CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU “VINASHIN” CỦA TẬP ĐOÀN CNTT VIỆT NAM
Lý thuyết chung về thương hiệu
Cho đến nay, trong các văn bản pháp luật của Việt Nam chưa có thuật ngữ thương hiệu, và thực tế thuật ngữ này đang tồn tại rất nhiều cách giải thích khác nhau Ở mỗi một lĩnh vực đề cập, dưới mỗi góc nhìn khác nhau người ta lại có những quan điểm khác nhau về thương hiệu Có quan niệm cho rằng thương hiệu là cách nói khác của nhãn hiệu hàng hóa, cũng có quan niệm cho rằng thương hiệu là nhãn hiệu có thể mua bán được Một khi nhãn hiệu hàng hóa, tên tuổi một nhà sản xuất, có thể định giá, quy đổi được ra tiền và trở thành một loại hàng hóa (mua-bán được) thì nhãn hiệu đó trở thành thương hiệu Đây là một quan niệm đơn giản, dễ hiểu mang tính thương mại cao nhưng thực sự chưa đủ, bởi không phải vụ mua bán nhãn hiệu nào cũng vì ý nghĩa thương hiệu mà có thể là do sát nhập, thôn tính của những doanh nghiệp lớn.
Dưới quan điểm Marketing, theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, thương hiệu là "một cái tên, một từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố kể trên nhằm xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và phân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh" Thực ra đây là một chức năng của thương hiệu đúng hơn là khái niệm thương hiệu Bản thân hình tượng, dấu hiệu của hàng hóa chưa đủ nói lên điều gì Yếu tố làm cho thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng chính là chất lượng hàng hoá, dịch vụ; cách ứng xử của doanh nghiệp với khách hàng và với cộng đồng; những hiệu quả và tiện ích đích thực cho khách hàng do những hàng hóa và dịch vụ đó mang lại … Tuy nhiên, thông qua những dấu hiệu, khách hàng dễ dàng nhận biết hàng hóa của doanh nghiệp trong muôn vàn những hàng hóa khác Những dấu hiệu còn là căn cứ để pháp luật bảo vệ quyền lợi chính đáng của doanh nghiệp Pháp luật chỉ bảo hộ những dấu hiệu đã đăng ký bảo hộ.
Có quan niệm cho rằng thương hiệu là nhãn hiệu được đăng kí bảo hộ, và vì thế nó được pháp luật thừa nhận và có khả năng mua bán trên thị trường. Nếu nói như vậy thì những nhãn hiệu chưa đăng kí bảo hộ thì sẽ không được coi là thương hiệu Quan niệm này có điểm không phù hợp là làm bó hẹp phạm vi của một thương hiệu Và nếu theo quan niệm này thì sẽ không có thương hiệu toàn cầu mà chỉ có thương hiệu Việt Nam, thương hiệu Trung quốc,…
Theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO): thương hiệu là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ chức.
Trong cuốn “ Brand Management” của Patricia F Nicolino, xuất bản năm
2009, đưa ra định nghĩa: “Thương hiệu là một thực thể xác định tạo ra những cam kết nhất định về giá trị” (A brand is a identifiable entity to make the specific promieses of value).
Qua các khái niệm thương hiệu trên, có thể hiểu một cách khái quát về thương hiệu như là: tổng hoà các yếu tố bên ngoài (tên gọi, logo, slogan, nhạc hiệu, bao bì, ) và bên trong (bản sắc của thương hiệu do khách hàng cảm nhận) mà doanh nghiệp đã xây dựng, được thừa nhận và kiểm định qua thời gian Các yếu tố bên ngoài thường được gọi chung là bộ nhận diện thương hiệu.
“Bản sắc thương hiệu” do doanh nghiệp xây dựng nên và cam kết thực hiện nó.Bản sắc thương hiệu chính là những gì mà một thương hiệu chứa đựng Nó là một bản tuyên bố chiến lược hay một tập hợp các thông điệp có cùng nội dung:thể hiện hình ảnh của DN, những lĩnh vực mà DN đang tham gia, định hướng phát triển trong tương lai, nguyên nhân làm nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Mặc dù mỗi một thương hiệu có một bản sắc khác nhau tuỳ theo từng loại hình kinh doanh, nhưng xét về tổng thế, nó luôn bao gồm một số nhân tố cơ bản sau: Sứ mệnh (Mission), Đặc tính nhận biết (Indetify Attributes), Tuyên bố giá trị (Value Proposition), Khẩu hiệu (Slogan) và Câu chuyện thương hiệu (Brand Story).
Sản phẩm sẽ trở thành thương hiệu khi và chỉ khi với sự nhận diện các yếu tố “bên ngoài”, khách hàng ngay lập tức liên tưởng tới “bản sắc” ở “bên trong” Khi “bản sắc thương hiệu” xuất hiện trong tâm trí khách hàng, nó trở thành “hình tượng” sản phẩm đó Sự cảm nhận này càng đồng nhất ở hầu hết người tiêu dùng bao nhiêu thì thương hiệu đó càng trở nên mạnh bấy nhiêu. Một thương hiệu càng phát triển thì phần cảm tính này càng phong phú, tỷ phần lớn hơn cả những lợi ích cơ bản Có thể hiểu thương hiệu là cái tồn tại trong tâm trí khách hàng; là hình ảnh, cảm xúc và suy nghĩ của khách hàng ngay lập tức có được khi nghĩ tới một sản phẩm hoặc một DN.
“Thương hiệu” không phải là “nhãn hiệu” Mặc dù có những điểm tương đồng nhưng thương hiệu được hiểu với nghĩa rộng hơn nhãn hiệu rất nhiều Có thể khái quát sự khác biệt giữa thương hiệu và nhãn hiệu như sau:
Thứ nhất: Nếu chỉ xét đơn thuần về khía cạnh vật chất, nghĩa là nhìn nhận dựa vào tên gọi, logo thì nhãn hiệu hàng hóa và thương hiệu rất khó phân biệt, nếu không muốn nói là một Tất nhiên, ở đây cũng có thể tìm ra sự khác biệt, đó là khi nói đến thương hiệu người ta thường nói đến cả khẩu hiệu, nhạc hiệu mà điều này gần như không được đề cập đến trong nhãn hiệu hàng hoá.
Thứ hai: Thuật ngữ thương liệu và nhãn hiệu là hai thuật ngữ được dùng trong những ngữ cảnh khác nhau Ở góc độ pháp lý, sử dụng thuật ngữ nhãn hiệu hàng hóa là đúng như trong các quy định của luật pháp Việt Nam, nhưng ở góc độ quản trị doanh nghiệp và marketing thì người ta thường dùng thuật ngữ thương hiệu Trong tiếng Anh, 2 thuật ngữ Brand và Trademark cũng tồn tại song song và người ta cũng dùng trong những ngữ cảnh tương ứng như vậy Thực tế,trong các tài liệu của nước ngoài, chúng ta thường gặp các cụm từ "BuildingBrand", "Brand Strategy"; "Brand Image"; "Brand Vision"; "BrandManagement"… được dịch là "Xây dựng thương hiệu"; "Chiến lược thương hiệu"; "Hình ảnh thương hiệu"; "Tầm nhìn thương hiệu"; "Quản trị thương hiệu".
Trong khi đó thuật ngữ "Trademark" lại chỉ gặp khi nói về vấn đề đăng ký bảo hộ hoặc trong các văn bản pháp lý (chẳng hạn registered trademarks), mà không gặp các cụm từ tương ứng là "Building trademark"; "Trademark Manager";
Thứ ba: Cũng có thể phân biệt thương hiệu và nhãn hiệu hàng hoá trên một số khía cạnh cụ thể như sau: a) Nói đến thương hiệu không chỉ là nói đến các dấu hiệu như trong nhãn hiệu hàng hoá mà quan trọng hơn là nói đến hình tượng về hàng hoá trong tâm trí khách hàng Nó thật sự trừu tượng và vì thế đã có người gọi thương hiệu là phần hồn còn nhãn hiệu hàng hoá là phần xác b) Nhãn hiệu được tạo ra chỉ trong thời gian đôi khi là rất ngắn, trong khi để tạo dựng được một thương hiệu (tạo dựng hình ảnh về hàng hoá, dịch vụ trong tâm trí khách hàng) đôi khi là cả cuộc đời của doanh nhân c) Thương hiệu nổi tiếng sẽ tồn tại mãi theo thời gian nhưng nhãn hiệu hàng hoá thì chỉ có giá trị pháp lý trong thời gian nhất định (thời hạn bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa thường là 10 năm và có thể được kéo dài bằng việc gia hạn) d) Nhãn hiệu hàng hoá được các cơ quan quản lý Nhà nước công nhận và bảo hộ còn thương hiệu là kết quả phấn đấu lâu dài của doanh nghiệp và khách hàng chính là người công nhận.
Cũng giống như thuật ngữ thương hiệu, việc phân loại thương hiệu cũng có nhiều quan điểm khác nhau Người ta có thể chia thương hiệu thành các loại như: thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp… hoặc chia thành thương hiệu hàng hóa, thương hiệu dịch vụ, thương hiệu nhóm, thương hiệu tập thể, thương hiệu cá biệt… Mỗi loại thương hiệu khác nhau sẽ có những đặc tính khác nhau và đặc trưng cho một tập thể hàng hóa, sản phẩm hoặc một doanh nghiệp nhất định Nhưng theo quan điểm chung, học viên xin đưa ra 3 khái niệm phân loại thương hiệu mà các doanh nghiệp Việt Nam thường quan tâm đó là: thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu quốc gia.
- Thương hiệu sản phẩm (có sách gọi là thương hiệu tập thể): Là thương hiệu của 1 nhóm hay 1 số chủng loại hàng hóa nào đó, có thể do một DN sản xuất hoặc do các DN khác nhau sản xuất và kinh doanh Thương hiệu sản phẩm thường là do các DN trong cùng một khu vực địa lý, gắn bó chặt chẽ với chỉ dẫn địa lý và tên gọi xuất xứ hàng hóa sản xuất dưới cùng một thương hiệu Ví dụ rượu mạnh Cognac của Pháp do các Công ty khác nhau trong cùng một hiệp hội Cognac sản xuất như Henessy, XO, Napoleon Hay Việt Nam đã công nhận chỉ dẫn địa lý/tên gọi xuất xứ của nước mắm Phú Quốc thì không có nghĩa chỉ một
Phát triển thương hiệu
1.2.1 Quan điểm chung về phát triển thương hiệu
Tài sản thương hiệu không nằm trong két sắt, trong ngân hàng mà nằm trong tâm trí và trái tim của hàng triệu khách hàng, do bản chất của thương hiệu là cái tồn tại trong tâm trí người tiêu dùng Chính vì vậy việc phát triển thương hiệu thực chất là nhằm tác động vào cảm giác và sự trải nghiệm của khách hàng Cảm giác phụ thuộc nhiều vào tính cách khách hàng, sự “nhạy cảm” của thương hiệu, cách thức truyền thông thương hiệu, và thời điểm, địa điểm tiếp cận Còn sự trải nghiệm bị tác động bởi rất nhiều yếu tố: học vấn, địa vị, tuổi tác, gia đình, bạn bè, môi trường xã hội…Do đó để thương hiệu của bạn được đóng dấu vào trong tâm trí khách hàng thì phải để cho họ cảm nhận được rằng bạn đang đáp ứng những nhu cầu thiết thực và tiềm ẩn của họ Vì thế, hãy là bạn đồng hành cùng với cảm nhận của khách hàng trong việc quá trình phát triển thương hiệu.
Phát triển thương hiệu là hàng loạt các tác nghiệp, các công việc và các biện pháp mà doanh nghiệp cần phải làm để tạo lập và giữ vững "hình tượng” thương hiệu trong cảm nhận của khách hàng, đồng thời nâng lên ở mức độ cao hơn, có thể về chiều sâu (nâng cao chất lượng SP, sáng tạo ra nhiều đặc tính hơn trên một SP cũ, tái định vị sản phẩm…) nhưng có thể đó là chiều rộng (mở rộng thị trường, gia tăng thương hiệu cá biệt,…)
Phát triển thương hiệu là một quá trình lâu dài, cần sự đầu tư bài bản và đồng bộ trong toàn doanh nghiệp Nó đòi hỏi những tri thức, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên nghiệp chứ không phải những cảm tính và những kế hoạch tức thời.
1.2.2 Các nội dung cơ bản của phát triển thương hiệu
1.2.2.1 Công tác xây dựng thương hiệu
- Kinh nghiệm của nhiều thương hiệu mạnh trên thế giới cho thấy, để phát triển thương hiệu bước đầu tiên trong công tác xây dựng thương hiệu đó là DN phải có được một chiến lược tổng thể về phát triển thương hiệu, gồm các tiêu chí:
Có nhận thức đúng và đủ về thương hiệu trong nội bộ DN, nâng cao tầm nhìn của doanh nghiệp; Xuất phát từ nghiên cứu thị trường, định vị thương hiệu rõ nét trong tâm thức người tiêu dùng, xác định khách hàng mục tiêu, từ đó lựa chọn mô hình thương hiệu hợp lý nhất cho DN Ba loại mô hình thương hiệu phổ biến hiện nay là: 1) Mô hình thương hiệu gia đình (là mô hình mà mọi hàng hoá khác nhau của DNđều được gắn với một thương hiệu), 2) Mô hình thương hiệu cá biệt (mỗi sản phẩm, hoặc mỗi chủng loại, hoặc mỗi dòng sản phẩm của DN sẽ có một thương hiệu riêng) và 3) Mô hình đa thương hiệu (kết hợp của hai loại mô hình thương hiệu trên, mô hình này có thể được thực hiện theo cách tạo ra sự kết hợp song song hoặc bất song song) Chiến lược định vị hiệu quả sẽ là chiến lược đặt được trọng tâm vào tổng giá trị mà khách hàng nhận được so với chi phí khách hàng bỏ ra Chính vì vậy, có thể nói, chiến lược phát triển thương hiệu là chiến lược triển khai tổng giá trị hướng tới khách hàng.
- Công tác xây dựng thương hiệu còn bao gồm cả việc thiết kế một bộ nhận diện thương hiệu chuẩn cho DN hoặc cho SP (tên hiệu, logo, slogan, màu sắc, nhạc hiệu, bao gói, ): công tác này bao gồm từ việc lên ý tưởng về một hình ảnh, tên gọi của DN/SP ra sao, đưa ra các phương án thiết kế khác nhau, từ đó lựa chọn ra một bộ nhận diện tốt nhất, vừa đảm bảo được các yêu cầu của một bộ nhận diện chuẩn, vừa phải tăng cường nhận thức của công chúng đối với thương hiệu, vừa phải dễ dàng tạo ra sự liên hệ mật thiết, có ý nghĩa và nhất quán với sản phẩm Một trong những cách thức hiệu quả trong việc xây dựng bộ nhận diện thương hiệu chuẩn là thuê tư vấn đối với việc xây dựng bộ nhận diện thương hiệu hay kiểu dáng sở hữu công nghiệp nhằm giảm thiểu những rủi ro do tranh chấp sau này Dễ nhận thấy kinh phí bỏ ra để thuê dịch vụ tư vấn thiết kế, đăng ký nhãn hiệu bao giờ cũng rẻ hơn rất nhiều so với chi phí mà doanh nghiệp tự bỏ ra để làm xét về mặt tài chính, thời gian, công sức, cơ hội kinh doanh đó là chưa kể đến chi phí thuê luật sư trong trường hợp tranh chấp có thể phát sinh về sau. Chính vì vậy, việc thuê các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước là cần thiết.
1.2.2.2 Công tác đăng ký bảo hộ thương hiệu
Công tác đăng ký bảo hộ thương hiệu bao gồm đăng ký bảo hộ thương hiệu trong nước và ngoài nước (nếu xuất khẩu); Trên thế giới hiện nay đang tồn tại 3 chế độ đăng ký thương hiệu được công nhận: 1) Bảo hộ cho người đăng ký nhãn hiệu trước nhất; 2) Bảo hộ cho người SX trước nhất; 3) Bảo hộ cho người đăng ký trước nhất mà không ai khiếu kiện.
Tại Việt Nam, theo quy định của pháp luật sở hữu công nghiệp, trong số những người cùng nộp đơn cho cùng một nhãn hiệu, quyền bảo hộ được dành cho người nộp đơn sớm nhất Điều đó có nghĩa là chỉ có đơn đăng ký được nộp sớm nhất tại Cục Sở hữu trí tuệ là được bảo hộ Vì vậy, để giữ nhãn hiệu của mình không bị “đánh cắp” cần đăng ký nhãn hiệu càng sớm càng tốt Ngày 01/07/2006, Chính phủ Việt Nam đã ký kết tiếp Nghị định thư Madrid liên quan đến việc đăng ký nhãn hiệu nước ngoài Theo đó, nhãn hiệu chỉ cần nộp đơn tại Việt Nam vẫn có thể nộp đơn đăng ký theo Nghị định thư Madrid và chỉ định các quốc gia nước ngoài để đăng ký nhãn hiệu Đây chính là một cơ hội rộng mở và ưu việt tạo sự thuận lợi trong việc bảo hộ thương hiệu ở nước ngoài.
1.2.2.3 Các công tác phát triển thương hiệu Đây là khâu quan trọng nhất trong phát triển thương hiệu, DN đã xây dựng được thương hiệu, đăng ký để phát luật bảo hộ nhưng nếu không có công tác phát triển nó thì thương hiệu của DN sẽ không thể trụ vững trong tâm trí của khách hàng khi mà thương hiệu của đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và họ cũng luôn tìm mọi cách để thu hút khách hàng một cách quyết liệt.
- Công tác nhận diện thương hiệu: đây là công tác đưa thương hiệu đến với khách hàng và lưu giữ hình ảnh thương hiệu trong tâm trí họ Công tác nhận diện thương hiểu không chỉ giúp cho họ nhận diện thương hiệu của DN/SP một cách rõ nét (Bên cạnh bộ nhận diện thương hiệu, công tác này còn có nhiệm vụ giới thiệu với khách hàng, giúp họ hiểu được “bản sắc” của thương hiệu, như: tầm nhìn, sứ mệnh của thương hiệu là gì, đặc tính thương hiệu là gì? Thương hiệu của DN/SP khác gì so với các thương hiệu cùng chủng loại khác; Tuyên bố giá trị của thương hiệu là gì? Thương hiệu này có câu chuyện thương hiệu nào đó không? ) mà còn có nhiệm vụ xây dựng “những cảm nhận” tốt đẹp của khách hàng đối thương hiệu và giữ vững những những cảm nhận đó trong tâm trí khách hàng
- Công tác đo lường và đánh giá phát triển thương hiệu: Việc đo lường và đánh giá phát triển thương hiệu là công việc cần thiết trong quá trình phát triển thương hiệu Nếu không có đo lường và đánh giá, DN sẽ không thể biết được hiệu quả của việc phát triển thương hiệu đến đâu, quá trình phát triển thương hiệu có những ưu - nhược điểm gì? thương hiệu có được lưu giữ trong tâm trí khách hàng hay không, để có những điều chỉnh thích hợp Bên cạnh đó, trong quá trình pháp triển, những diễn biến của bối cảnh kinh doanh, sự thay đổi của thị trường, những biến động của đối thủ và thậm chí những tác động nội tại ngay trong DN sẽ tác động và gây ảnh hưởng đến quá trình phát triển thương hiệu.Chính vì vậy, DN cần đánh giá và điều chỉnh thường xuyên chiến lược thương hiệu Đương nhiên, một thương hiệu mạnh sẽ tồn tại phù hợp, khác biệt và nhất quán trong tương lai Vậy nên điều cốt yếu là phải tạo sự cân bằng ở tất cả các phương diện Phần cơ bản của chiến lược Thương hiệu như tầm nhìn, nhận diện,tính cách và giá trị không được thay đổi Thay vào đó là những thay đổi linh hoạt của hàng ngàn những hoạt động tương tác hàng ngày trong toàn công ty mà nhân viên công ty đóng phần quan trọng trong xây dựng thương hiệu.
1.2.3 Các biện pháp phát triển thương hiệu
1.2.3.1 Các biện pháp quản lý và sử dụng thương hiệu. Để có thể phát triển được thương hiệu thì việc quản lý và sử dụng thương hiệu rất quan trọng DN nên xây dựng cho mình một quy chế cụ thể về việc quản lý và sử dụng thương hiệu, trong đó quy định rõ phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng thương hiệu của DN Quy chế phải nêu rõ được nội dung sử dụng thương hiệu và chuyển nhượng quyền sử dụng thương hiệu của DN Các tiêu chuẩn, điều kiện, loại hình hợp đồng, thời gian sử dụng, phí phải trả của tổ chức nhận quyền sử dụng thương hiệu Trách nhiệm của bên nhượng quyền và bên nhận quyền sử dụng thương hiệu Việc kiểm tra và xử lý vi phạm, cũng như quá trình tổ chức thực hiện,
Tùy vào tình hình của DN, loại mô hình thương hiệu mà DN theo đuổi mà
DN sẽ soạn thảo và xây dựng cho mình một quy chế quản lý và sử dụng hương hiệu phù hợp Quy chế này sẽ giúp DN sử dụng thương hiệu một cách hiệu quả, đặc biệt là với những DN có quy mô lớn gồm nhiều công ty con như các Tổng Công ty hay các Tập đoàn.
1.2.3.2 Các biện pháp Marketing - mix.
Xây dựng thương hiệu hoàn toàn không chỉ là hoạch định chiến lược thương hiệu, thiết kế các yếu tố cấu thành nên thương hiệu, đăng ký bảo hộ thương hiệu rồi có thể yên tâm khai thác các lợi ích mà chúng mang lại cho doanh nghiệp Một thương hiệu sẽ không thể tồn tại và phát triển nếu chủ sở hữu của nó không gắn các hoạt động thương hiệu với thị trường và định hướng phát triển chung của doanh nghiệp Muốn đạt được điều này, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện các chính sách marketing mix một cách nghiêm túc nhắm đến thương hiệu và khách hàng mục tiêu.
Hiện nay, tồn tại rất nhiều mô hình marketing – mix Mô hình marketing – mix truyền thống bao gồm 4 nhóm giải pháp cơ bản (mô hình 4P) - Sản phẩm /Product, Giá cả / Price, Phân phối / Place, Xúc tiến bán hàng / Promotion Ngoài ra còn có rất nhiều mô hình khác, vẫn dựa trên căn bản 4P, tùy thuộc vào tình hình SXKD của mình mà từng doanh nghiệp áp dụng thêm các “P” khác nhau như: Con người / People, Bao gói / Packaging, Lợi nhuận / Profits, để tạo thành mô hình marrketing – mix 5P, 6P hay 7P Thậm chí, đối với những SP hay DN đã có thương hiệu, họ không áp dụng chiến lược tiếp thị thông thường, mà họ chuyên sâu về “tiếp thị thương hiệu”, lấy thương hiệu và khách hàng làm chủ thể trung tâm Tuy chỉ có những khác biệt rất nhỏ giữa 2 kiểu chiến lược tiếp thị, nhưng đây là xu hướng mới và ngày càng khẳng định hiệu quả trong phát triển thương hiệu DN.
Sự cần thiết phải phát triển thương hiệu “VINASHIN” của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam
So với ngành công nghiệp đóng tàu của các nước phát triển đã có hàng trăm năm kinh nghiệm thì con số 15 năm hình thành và phát triển của ngành công nghiệp tàu thủy của Việt Nam quả là quá khiêm tốn Chỉ nói đến các quốc gia trong khu vực Châu Á như: Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản cũng là những nước đi trước Việt Nam rất nhiều trong kinh nghiệm cũng như công nghệ đóng tàu Cuộc chiến cạnh tranh trong ngành đóng tàu lại càng trở nên khốc liệt hơn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu Theo số liệu từ Deutsche Bank, tốc độ tăng trưởng số hợp đồng đóng tàu trong năm 2008 giảm hơn một nửa so với năm 2007 Hai loại tàu được đặt đóng nhiều nhất là Container ships (tàu chở container) và Bulk Carriers (tàu chở hàng rời) có tỷ lệ tăng trưởng âm lần lượt là 57% và 66% Nhiều loại tàu khác có tốc độ tăng trưởng âm lên tới 80%, thậm chí hoàn toàn không có hợp đồng mới
Do số hợp đồng đóng mới ít, kèm theo việc công suất của ngành đã tăng vọt trong giai đoạn 2005-2010 (để có đủ khả năng sản xuất và giao hàng đúng hẹn), ngành sẽ lâm vào tình trạng dư thừa công suất nghiêm trọng Các hãng đóng tàu thế giới sẽ phải cạnh tranh quyết liệt để giành giật số hợp đồng ít ỏi nhằm tồn tại Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt đó, doanh nghiệp nào có thương hiệu mạnh doanh nghiệp đó sẽ thắng Chính vì lẽ đó, muốn giành được thị phần trên thị trường đóng tàu thế giới, chia sẻ các hợp đồng từ các “đàn anh” trong khu vực, không còn cách nào khác là Tập đoàn CNTT Việt Nam phải phát triển thương hiệu
Phát triển thương hiệu VINASHIN sẽ thúc đẩy việc phát triển doanh nghiệp, xúc tiến thương mại, tạo cơ hội cho Tập đoàn CNTT Việt Nam thâm nhập, chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, gia tăng giá trị đóng tàu xuất khẩu Thương hiệu giúp hàng hoá, dịch vụ của VINASHIN có thể bán giá cao hơn so với các sản phẩm cùng loại chưa có thương hiệu, tạo được lòng tin cho khách hàng và bán được nhiều hàng hoá hơn Đồng thời, thương hiệu còn giúp cho VINASHIN thu hút đầu tư và gia tăng quan hệ bạn hàng Việc phát triển thương hiệu sẽ tạo cho VINASHIN một động lực mạnh mẽ để cải thiện khả năng cạnh tranh, định vị được sản phẩm tại những phân khúc thị trường tiềm năng, tăng lượng giá trị của đóng tàu xuất khẩu – đây là nguồn thu lợi nhuận rất lớn
Thế kỷ XXI được gọi là “Thế kỷ đại dương”, và các quốc gia có biển đều quan tâm, coi trọng việc xây dựng chiến lược để vươn ra biển Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó Biển và thềm lục địa Việt Nam có tiềm năng lớn để phát triển kinh tế Biển Việt Nam rất rộng, gấp 3 lần diện tích đất liền, có 3.260km bờ biển với hàng trăm vị trí thuận lợi để xây dựng cơ sở đóng tàu, cảng biển Một quốc gia mà từ buổi đầu mở nước, dựng nước đã rất coi trọng biển thì vấn đề xây dựng chiến lược biển để làm giàu, góp phần CNH, HĐH đất nước là điều vô cùng cần thiết và cần được ưu tiên Nhưng muốn ra biển, trước hết phải đóng tàu Muốn đóng tàu phải có cơ sở công nghiệp Thực ra chúng ta đã làm việc này từ rất lâu Nhưng đến thời điểm hiện nay thì quy mô phải khác, tốc độ phải khác, vì Việt Nam phải hội nhập, phải xuất khẩu và phải tiêu dùng cho chính mình VINASHIN là một Tập đoàn mà sứ mệnh trong Chiến lược biển là phát triển công nghiệp đóng tàu, nhằm xây dựng đội tàu mạnh để phát triển những ngành dịch vụ mũi nhọn như vận tải biển, tạo điều kiện đảm bảo an ninh, an toàn cho những người hoạt động trên biển, đảo Công nghiệp đóng tàu chính là cơ sở hạ tầng của kinh tế biển và hạ tầng cơ sở bao giờ cũng phải đi trước Kết hợp giữa công nghiệp đóng tàu và phát triển hệ thống cảng biển đạt tiêu chuẩn, chính là cửa mở ra biển nối thông với quốc tế và tiến tới làm giàu từ biển.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU “VINASHIN” CỦA TẬP ĐOÀN CNTT VIỆT NAM
Tổng quan về Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam
2.1.1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam
Tập đoàn CNTT Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước do Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập với ngành nghề kinh doanh chính là đóng mới và sửa chữa tàu thuỷ Quyết định thành lập ban đầu số 69/TTg ngày 31/01/1996 của Thủ tướng Chính phủ thành lập Tổng Công ty Đóng tàu Việt Nam trên cơ sở sắp xếp lại các đơn vị đóng và sửa chữa tàu.
Năm 2000, VINASHIN nhận được đơn đặt hàng quốc tế đầu tiên.
Năm 2001, VINASHIN cho ra đời Bản “Quy hoạch tổng thể giai đoạn 3” nhằm thúc đẩy CNTT nội địa.
Năm 2002 VINASHIN bàn giao con tàu trọng tải 11.500 tấn đầu tiên – VINASHIN Sun đóng tại Nhà máy đóng tàu Bạch Đằng.
Năm 2004 là năm đánh dấu mốc quan trọng của VINASHIN, khi ký được hợp đồng đóng 15 tàu chở hàng trọng tải 53.000 tấn với Tập đoàn Graig ( Vương quốc Anh) trị giá 322,5 triệu đô la Mỹ Các năm tiếp theo từ 2005 đến 2008, VINASHIN liên tiếp nhận được các đơn hàng lớn như: thêm 6 tàu chở hàng trọng tải 53.000 tấn và 7 tàu chở hàng trọng tải 34.000 tấn của hãng Graig (Anh); tàu chở 4.900 ô tô với Hoegh Autoliners và hãng Ray Car Carriers, 04 tàu chở khí Ethylene với Mediteranea Di Navigazione (Italia)…; và trở thành một địa chỉ đóng mới có tiềm năng trên thị trường đóng tàu quốc tế Thời kỳ từ năm 1996 -
2006, đạt tốc độ tăng trưởng khá cao (bình quân 35% - 40%/năm), kinh doanh có lãi; tăng được vốn chủ sở hữu và giá trị tài sản của DN.
Ngày 15/05/2006 Chính phủ ký Quyết định số 104/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam, hoạt động theo mô hình
Công ty mẹ - công ty con, kinh doanh đa nghành, đa nghề Đây là mốc đánh dấu sự phát triển “ồ ạt” của VINASHIN trong nhiều lĩnh vực từ đóng mới và sửa chữa tàu biển, CN phụ trợ, vận tải biển, xây dựng công nghiệp đến các hoạt động thương mại dịch vụ,
Hình 2.1 : Kết quả SXKD các năm 2006 - 2009 của Tập đoàn CNTT
Tổng sản lượng (tỷ đồng) Tổng doanh thu (tỷ đồng)
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD 15 năm của VINASHIN)
Tuy nhiên, với hàng loạt các dự án đầu tư quy mô lớn, dàn trải trên nhiều lĩnh vực trong khi đó năng lực quản lý lại chưa theo kịp với tốc độ phát triển Mô hình kinh doanh đa ngành của VINASHIN đã bộc lộ khiếm khuyết Lãnh đạo Tập đoàn bộc lộ những yếu kém và sai phạm nghiêm trọng Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 tác động mạnh đến ngành hàng hải và đóng tàu như là một giọt nước tràn ly đưa VINASHIN đến với khủng hoảng chưa từng có trong quá trình phát triển Hàng loạt các dự án bị phá sản, nợ đọng chồng chất:tổng số nợ lên tới 86.000 tỷ đồng; nợ đến hạn phải trả khoảng trên 14.000 tỷ đồng; tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu gấp gần 11 lần, khó có khả năng tự cân đối dòng tiền Sản xuất, kinh doanh hiện bị đình trệ; bị mất hoặc giảm nhiều đơn đặt hàng; nhiều dự án đầu tư dở dang, không hiệu quả Tình hình nội bộ diễn biến phức tạp: Hơn 70.000 cán bộ, công nhân viên lo lắng do việc làm và thu nhập giảm; đến tháng 6/2010 đã có khoảng 17.000 công nhân chuyển việc hoặc bỏ việc; 5.000 công nhân bị mất việc làm; nhiều công nhân của một số nhà máy, xí nghiệp bị chậm trả lương trong nhiều tháng Đứng trước tình hình đó, Chính phủ đã quyết định tiến hành tái cơ cấu Tập đoàn CNTT VN, chuyển nhượng phần vốn góp, giảm vốn hoặc giải thể các công ty thành viên mà ngành nghề không gắn với ngành nghề SXKD chính, các công ty hoạt động không hiệu quả và không cần thiết trong chiến lược phát triển của Tập đoàn Trong đó chuyển 12 công ty con và phần vốn góp ở nhiều công ty liên kết về Tập đoàn Dầu khí (PVN) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 984/QĐ- TTg: chuyển công ty mẹ - Tập đoàn CNTT Việt Nam thành Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, với vốn điều lệ là 14.655 tỉ đồng, chỉ tập trung vào lĩnh vực chính là: CN đóng và sửa chữa tàu biển với quy mô phù hợp; CN phụ trợ phục vụ cho việc đóng và sửa chữa tàu biển; Đào tạo, nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ, công nhân công nghiệp tàu biển Bên cạnh đó, Chính phủ cũng đưa ra một số giải pháp hỗ trợ như: giãn nợ, khoanh nợ các khoản nợ mà Vinashin vay của các ngân hàng nhà nước hay ngân hàng thương mại mà Nhà nước có cổ phần chi phối Lập ban chỉ đạo tái cơ cấu mà do chính Phó thủ tướng thường trực Nguyễn Sinh Hùng đứng đầu: chỉ đạo và giám sát quá trình tái cơ cấu của VINASHIN Mục tiêu trước mắt là nhanh chóng ổn định tổ chức sản xuất, kinh doanh; từng bước củng cố uy tín thương hiệu Vinashin; cương quyết không để vỡ nợ, sụp đổ, gây tác động xấu đến sự phát triển của ngành công nghiệp đóng tàu, mức độ tín nhiệm vay, trả nợ quốc tế và môi trường đầu tư của đất nước.
2.1.2 Số lượng và quy mô doanh nghiệp
Theo Quyết Định 104, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam được tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, trong đó:
Công ty mẹ bao gồm Cơ quan Tập đoàn và các đơn vị phụ thuộc.
Các công ty con gồm có: Các công ty con là doanh nghiệp do Công ty mẹ nắm toàn bộ vốn điều lệ; Các Công ty cổ phần do Công ty mẹ nắm trên 50% vốn; Các Công ty cổ phần do Công ty mẹ nắm dưới 50% vốn; Công ty TNHH do Công ty mẹ nắm toàn bộ vốn điều lệ,
Các công ty liên doanh, liên kết, trong đó: Các Công ty liên doanh do Công ty mẹ sở hữu trên 50% vốn; Các Công ty liên doanh do Công ty mẹ sở hữu dưới 50% vốn.
Các đơn vị sự nghiệp.
Cùng với quy mô phát triển đa ngành, đa nghề chỉ trong vòng hai năm (từ năm 2007-2009) số lượng DN các công ty con, công ty cháu đã tăng lên “chóng mặt”: hơn 200 công ty Điều này này sinh nhiều bất cập trong vấn đề quản lý và phân bổ cơ cấu vốn trong toàn Tập đoàn.
Hiện nay, sau khi tiến hành tái cơ cấu, Tập đoàn CNTT Việt Nam có 198 đơn vị thành viên, trong đó có 28 nhà máy đóng tàu, 164 Công ty với khoảng 55.000 cán bộ công nhân viên, 14 đơn vị liên doanh (trong đó có đến 11 đơn vị là liên doanh, liên kết với đối tác nước ngoài), liên doanh lớn nhất là Nhà máy sửa chữa tàu biển Hyundai-VINASHIN có vốn đầu tư gần 160 triệu USD Nhằm từng bước thâm nhập vào thị trường Quốc tế, VINASHIN cũng đã thành lập các Văn phòng đại diện tại các nước như: Đức, Hà Lan, Ba Lan, Nga, Úc, Hàn Quốc, Iraq và Mỹ.
2.1.3 Sản phẩm và thị trường
Cả trước và sau khi tái cơ cấu, sản phẩm đóng tàu luôn là sản phẩm trọng tâm và được chú trọng đầu tư của Tập đoàn CNTT Việt Nam Cho đến năm
2006, bên cạnh những sản phẩm truyền thống như các loại tàu sông (tàu tự hành loại 300T, 1.000T; tàu đẩy, sà lan: loại 4 x 200 T/đoàn, tàu đẩy 192 - 230 HP,
…); tàu công trình (Tàu hút bùn công suất đến 1.500 m3/h, Cần cẩu nổi sức nâng
600 tấn, Tàu kéo sông, biển công suất đến 3.200 mã lực, Ụ nổi sức nâng đến8.500 tấn),…Tập đoàn đã đưa ra thị trường một loạt các sản phẩm có tải trọng lớn và tính năng phức tạp như: tàu chở ôtô 4.900 xe, tàu chở dầu 6.500 DWT, 13.500DWT và chở dầu thô 100.000 DWT, kho nổi chứa xuất dầu 150.000 DWT – FSO-5; tàu chở hàng siêu trường, siêu trọng (tự nâng hạ) đến 32.000DWT; tàu hàng đi biển 34.000 DWT, 53.000DWT, 58.000DWT, Đáp ứng được yêu cầu của các hãng đăng kiểm quốc tế như ABS (Mỹ), NK (Nhật Bản), GL (Đức), Lloy’s (Anh), DNV (Nauy).
Với định hướng đóng tàu xuất khẩu, Tập đoàn CNTT Việt Nam tập trung vào nơi có nhu cầu cao về đóng mới, đó là thị trường các nước Châu Âu như: Vương quốc Anh, Hà Lan, Nauy, Đan Mạch, bên cạnh đó là các quốc gia như: Nhật Bản, Israel, Balan,…
Bảng 2.1 Tổng hợp đơn đặt hàng theo thị trường
(Nguồn: Báo cáo thị trường tháng 12/2009 của VINASHIN)
Hình 2.2 Tổng hợp đơn hàng theo chủ tàu
Tỷ trọng (%) USD Tỷ trọng (%) DWT
(Nguồn: Báo cáo thị trường tháng 12/2009 của VINASHIN)
Từ năm 2008 đến này, do tác động của khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu, gây nên rất nhiều khó khăn cho thị trường đóng tàu thế giới trong đó có thị phần đóng tàu Việt Nam Rất nhiều hợp đồng ký với chủ tàu nước ngoài bị hoãn, giãn tiến độ thậm chí bị hủy bỏ Đến hết quý I năm 2008, các hợp đồng đóng tàu của VINASHIN cộng lại khoảng 12 triệu tấn trọng tải, nhưng đến năm 2009, VINASHIN chỉ còn giữ được 56% giá trị hợp đồng đã ký, tổng khối lượng đóng mới chỉ còn khoảng 7 triệu tấn Chính điều này gây nên khó khăn lớn cho việc thu hồi vốn của VINASHIN bởi rất nhiều tàu đã được lên đà và đầu tư trang thiết bị, mà số vốn đầu tư đóng mới một con tàu là rất lớn.
Giá trị xuất khẩu do đó cũng giảm theo, do lượng giá trị xuất khẩu của lĩnh vực đóng tàu chiếm đa số trong giá trị xuất khẩu sản xuất công nghiệp Năm
2008, doanh thu của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam là: 36.430 tỷ đồng, trong đó giá trị xuất khẩu khoảng 500 triệu đô la Mỹ (tương đương 10.000 tỷ đồng), chiếm 27% doanh thu Năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, giá trị xuất khẩu còn thấp hơn so với cùng kỳ năm 2008 Với tỷ lệ tàu đóng cho nước ngoài chiếm đến 80% (trong nước chỉ chiếm 20%) tổng số giá trị hợp đồng thì đây là một tổn thất rất lớn cho VINASHIN.
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn vốn
Bước đầu Tập đoàn đã hình thành được cơ sở vật chất - kỹ thuật quan trọng, có trình độ công nghệ tiên tiến và khá đồng bộ của ngành công nghiệp đóng, sửa chữa tàu biển Ngoài các đơn vị như: Công ty CNTT Bạch Đằng, Công ty Đóng tàu Phà Rừng, Công ty CNTT Nam Triệu, Công ty CNTT Sài Gòn, Công ty Đóng tàu và Công nghiệp hàng hải Sài Gòn là những nhà máy được đầu tư lớn có khả năng đóng những con tàu trọng tải lớn, kỹ năng phức tạp; các nhà máy như: Sông Cấm, Sông Lô, Hải Dương, Bến Thuỷ, Nam Hà, Sông Đào,Hoàng Anh, Trường Xuân, Đà Nẵng, Nha Trang, 76, Cần Thơ, đều có khả năng đóng mới và sửa chữa hàng loạt các tàu vừa và nhỏ, tàu kéo, tàu đẩy, sà lan,tàu đánh cá,
Thực trạng phát triển thương hiệu “VINASHIN” của Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam
2.2.1 Những đặc thù trong phát triển thương hiệu VINASHIN
Là một ngành SXCN, các sản phẩm của thương hiệu VINASHIN đều mang đặc tính của một sản phẩm công nghiệp Chính vì vậy, trên cơ sở những biện pháp phát triển thương hiệu cơ bản, các biện pháp áp dụng phát triển thương hiệu VINASHIN cũng có những thay đổi sao cho phù hợp với đặc điểm SXKD của Tập đoàn CNTT Việt Nam, cũng như phù hợp với sản phẩm mang đặc tính công nghiệp rất cao của VINASHIN. Đối tượng sản xuất chính của thương hiệu VINASHIN là: những con tàu thủy mang tính đặc thù chuyên ngành: tính năng phức tạp, giá trị lớn, Khác với nhiều mặt hàng công nghiệp và tiêu dùng khác, để sản xuất ra được 1 sản phẩm của mình, VINASHIN cần phải đầu tư rất nhiều vốn cho cơ sở hạ tầng, công nghệ, thiết bị, nguyên vật liệu, Thời gian thi công một sản phẩm thường khá dài, nó tùy thuộc vào trọng tải và tính năng của tàu, nhưng thường mất từ 1 năm trở lên (với những con tàu 3 số 0 trọng tải), còn với những con tàu có tải trọng hàng chục nghìn tấn thì thời gian thi công thường từ 3 năm trở lên Điều này làm cho vòng quay của vốn chậm, thời gian thâm dụng vốn lớn.
Với vai trò và vị thế một ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam, chiến lược phát triển tổng thể thương hiệu VINASHIN phải mang tầm của một thương hiệu lớn, đại diện cho ngành, cho quốc gia Chính vì vậy việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh thương hiệu VINASHIN cũng có đặc thù riêng Công tác nghiên cứu thị trường cũng có điểm khác biệt, đối tượng khách hàng của thương hiệu VINASHIN không phải là khách hàng tiêu dùng, mà là các công ty vận tải biển, các hãng tàu, họ mua sản phẩm của VINASHIN phục vụ chính hoạt động kinh doanh của họ Do vậy, công tác định vị thương hiệu và lựa chọn khách hàng mục tiêu cũng mang tính đặc thù riêng.
Mô hình hoạt động của Tập đoàn là công ty mẹ - công ty con cũng ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn mô hình thương hiệu của DN. Đặc thù của ngành cũng ảnh hưởng lớn đến công tác thiết kế bộ nhận diện thương hiệu VINASHIN, các yếu tố bao gói, mùi vị, nhạc hiệu, có thể bỏ qua, chỉ tập trung vào tên hiệu, logo và slogan.
Các nhóm giải pháp marketing – mix nhằm quảng bá thương hiệu VINASHIN cũng mang những đặc thù riêng: từ chính sách sản phẩm, chính sách giá, phân phối, đặc biệt là công tác xúc tiến bán hàng: nếu không bám sát tính đặc thù của Tập đoàn CNTT Việt Nam cũng như những SP mang thương hiệu VINASHIN sẽ gây ra những lãng phí lớn:
- Sản phẩm có thể coi là yếu tố quan trọng hàng đầu trong phát triển thương hiệu của VINASHIN Các SP này được thiết kế, sản xuất theo yêu cầu của chủ hàng nhưng phải đảm bảo được tiêu chuẩn của đăng kiểm cũng như các tiêu chuẩn quốc tế về hàng hải, môi trường, Do đó, chất lượng con tàu là ưu tiên hàng đầu và là yếu tố quyết định trong phát triển thương hiệu VINASHIN. Để đảm bảo được chất lượng SP đòi hỏi VINASHIN phải có đầu tư về công nghệ, trang thiết bị chuyên ngành hiện đại.
- Đặc thù của ngành và SP của VINASHIN còn quyết định tới kênh tiêu thụ và phân phối của các sản phẩm.
- Về giá: Hiện nay khách hàng đến với VINASHIN do giá rẻ hơn so với các thị trường khác (chỉ cao hơn Trung Quốc), nhưng với đặc điểm của một ngành công nghiệp thâm dụng vốn lớn, vai trò của chính sách giá rất quan trọng trong phát triển thương hiệu VINASHIN, làm sao vẫn có thể thu hút được khách hàng nhưng vẫn phái đảm bảo có lãi Điều này đòi hỏi khả năng dự báo của VINASHIN, không chỉ tính giá nguyên vật liệu, thiết bị ở thời điểm ký hợp đồng mà phải tính được giá của chúng trong suốt quá trình thi công, cũng như đảm bảo chủ động giá cho đến khi hoàn thành SP Nếu không sẽ dẫn đến những tổn thất nặng nề.
- Hoạt động xúc tiến bán hàng: Hoạt động xúc tiến bán hàng của Tập đoàn VINASHIN có nhiệm vụ hướng tới các người mua chuyên nghiệp và tiềm năng là các quốc gia có nhu cầu về vận tải biển, các công ty và hãng tàu biển, chứ không phải các cá nhân hay các hộ gia đình Chính vì vậy mà phương tiện quảng cáo chủ yếu không phải là tivi, báo chí, quảng cáo ngoài đường mà là các tạp chí chuyên ngành, gửi thư trực tiếp và các danh bạ công nghiệp Tương tự như các
SP công nghiệp, phương tiện tiếp thị hiệu quả nhất cho sản phẩm VINASHIN là catalog, triển lãm thương mại và quảng cáo chuyên sâu, bằng phương pháp tiếp cận trực tiếp với khách hàng Chính vì vậy, trong chiến lược phát triển thương hiệu VINASHIN, các nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng đóng một vai trò vô cùng quan trọng Việc biến họ thành đại sứ thương hiệu là một trong những yếu tố đảm bảo sự thành công của thương hiệu VINASHIN.
Với vai trò là một trong 13 tập đoàn lớn của nhà nước, bên cạnh chức năng phát triển kinh tế, VINASHIN cũng phải thể hiện được trách nhiệm của mình với cộng đồng Việc đóng góp xã hội, xây dựng cộng đồng cũng sẽ góp phần quan trọng trong công tác xây dựng một hình ảnh đẹp cho thương hiệu
2.2.2 Thực trạng phát triển thương hiệu “VINASHIN”của Tập đoàn CNTT Việt Nam Để đánh giá được thực trạng phát triển thương hiệu VINASHIN, luận văn sẽ đi sâu phân tích các nội dung cơ bản, các biện pháp và quy trình phát triển thương hiệu mà Tập đoàn VINASHIN đã thực hiện trong thời gian vừa qua.
2.2.2.1 Các nội dung cơ bản phát triển thương hiệu VINASHIN a Công tác xây dựng thương hiệu VINASHIN
- Có thể nói rằng, lãnh đạo Tập đoàn CNTT Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu của mình, song các hoạt động cụ thể còn chưa mang tính nhất quán và bài bản Các bước công việc trong quá trình phát triển thương hiệu VINASHIN chưa được thực hiện một cách đầy đủ và đúng nghĩa của nó Điều này xuất phát từ nhận thức về thương hiệu và quản trị thương hiệu còn hạn chế tại VINASHIN, ngay ở các cấp lãnh đạo Tập đoàn VINASHIN hiện nay nói riêng và hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, vẫn còn khái niệm cho rằng phát triển thương hiệu chỉ là một phần của Marketing, do vậy việc quản trị và phát triển thương hiệu chỉ là trách nhiệm và chức năng của Marketing, hay quan điểm cho rằng cứ sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt tự nhiên sẽ có thương hiệu,v.v thực tế cho thấy thương hiệu không tự nhiên, muốn có được nó DN phải bỏ ra rất nhiều tâm huyết, công sức, tiền của, và phải thực hiện trong thời gian dài, bền bỉ Cái mà VINASHIN hình thành mới chỉ là những kế hoạch phát triển thương hiệu mang tính nhất thời, nó được đặt ở vị trí quan tâm sau rất nhiều các kế hoạch khác, thậm chí bị lãng quên, chỉ được đem ra xem xét khi cần đến chứ không được thực hiện bằng một quá trình xuyên suốt, nhất quán.
GMặc dù chưa có “Chiến lược thương hiệu” được “văn bản hoá” cụ thể, song trong thực tế hoạt động, Tập đoàn CNTT Việt Nam cũng đã lựa chọn cho mình một mô hình thương hiệu: đó là mô hình đa thương hiệu, dưới hình thức kết hợp song song giữa thương hiệu gia đình và các thương cá biệt. Các thành viên của Tập đoàn đều sử dụng thương hiệu VINASHIN cho sản phẩm của mình, bên cạnh đó từng doanh nghiệp thành viên lại có thương hiệu riêng cho mình như Nam Triệu, Bạch Đằng, Hạ Long, Việc lựa chọn mô hình thương hiệu như vậy là phù hợp với điều kiện thực tế của Tập đoàn Các thương hiệu có tác dụng hỗ trợ và bổ sung cho nhau tạo ra một sự liên tưởng qua lại nhưng vẫn có thể nhận rõ những nét riêng biệt trong mỗi sản phẩm mang các thương hiệu đó. Ưu điểm chính của mô hình đa thương hiệu là khai thác lợi thế và uy tín của thương hiệu gia đình nhằm khuyếch trương thương hiệu cá biệt Mặt khác, một khi thương hiệu cá biệt nào đó nổi tiếng sẽ kích thích khách hàng tìm hiểu về thương hiệu gia đình.
- Công tác “định vị” thương hiệu còn chưa thực sự được thực hiện một cách bài bản tại Tập đoàn VINASHIN, các sản phẩm của VINASHIN chưa có một bản sắc riêng, mặc dù đã xác định ra những sản phẩm chủ yếu để tập trung khai thác nhưng so với các đối thủ cạnh tranh, SP của VINASHIN chưa có điểm khác biệt, thậm chí khả năng cạnh tranh còn yếu
Chiến lược hiện tại của VINASHIN là tập trung vào các tàu thuỷ cỡ trung, như là cỡ chở hàng từ handymax đến panamax (giữa 50.000 dwt và 100.000 DWt) Đối với thị trường này, đối thủ cạnh tranh chính của VINASHIN là Trung Quốc và Nhật Bản. Đối với tàu chở container, mục tiêu của VINASHIN là tập trung vào các tàu cỡ 2.500 TEU Đối thủ cạnh tranh chính của VINASHIN là Nhật Bản, Hàn Quốc và Đông Âu. Đối với tàu chở dầu, VINASHIN tập trung vào các tàu cỡ aframax (120.000 dwt), hoặc nhỏ hơn Đối thủ cạnh tranh là từ các xưởng đóng tàu của Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản và Đông Âu.
- Với mô hình hoạt động dưới hình thức công ty mẹ - công ty con, Tập đoàn CNTT Việt Nam đã lựa chọn cho mình mô hình thương hiệu là sự kết hợp giữa thương hiệu gia đình và thương hiệu cá biệt - “mô hình đa thương hiệu”. Đây là một sự lựa chọn hợp lý, nó khắc phục nhược điểm và tận dụng những ưu điểm mà khi chỉ áp dụng một trong hai mô hình hoặc thương hiệu gia đình hoặc thương hiệu cá biệt sẽ không có được, với mô hình này thương hiệu gia đình “VINASHIN” có thể bổ trợ cho các thương hiệu cá biệt - là thương hiệu của các đơn vị thành viên, và ngược lại Tất cả các đơn vị thành viên của Tập đoàn đều sử dụng thương hiệu VINASHIN trên logo và trên sản phẩm bên cạnh thương hiệu riêng của mình, như: VINASHIN - Bạch Đằng, VINASHIN - Nam Triệu, VINASHIN - Hạ Long, VINASHIN - SSTI, Các thương hiệu này có tác dụng hỗ trợ và bổ sung cho nhau tạo ra một sự liên tưởng qua lại nhưng vẫn có thể nhận rõ những nét riêng biệt trong mỗi sản phẩm cùa các thương hiệu cá biệt Sự kết hợp này ở Tập đoàn CNTT Việt Nam khá linh hoạt, đôi khi ở dạng song song - vai trò của VINASHIN và các đơn vị thành viên được đặt ngang nhau, nhưng đôi khi lại là sự kết hợp bất song song - khi đó vai trò của thương hiệu gia đình sẽ lớn hơn, được thể hiện rõ hơn và mang tính chủ đạo
- Thiết kế bộ nhận diện thương hiệu VINASHIN:
Đánh giá thực trạng phát triển thương hiệu VINASHIN
2.3.1 Các mặt đạt được trong phát triển thương hiệu VINASHIN
Ngành đóng tàu Việt Nam trước khi VINASHIN ra đời chỉ là những cơ sở manh mún, lẻ tẻ, nặng về sửa chữa Công nghệ đóng tàu chỉ đủ cho ra đời những con tàu có trọng tải không vượt quá 1.000 tấn với chất lượng thấp Nhưng chỉ sau
15 năm, VINASHIN đã hình thành được cơ sở vật chất kỹ thuật quan trọng và khá đồng bộ của ngành công nghiệp đóng tàu biển với 28 nhà máy đóng tàu đang hoạt động có trình độ công nghệ tiên tiến Hoạt động phát triển thương hiệu VINASHIN tuy mới ở dạng sơ khai nhưng đã đạt được những kết quả nhất định.
- Tuy chưa xây dựng được chiến lược tổng thể phát triển thương hiệu VINASHIN, nhưng với những kế hoạch phát triển SXKD có gắn với phát triển thương hiệu, công tác nghiên cứu thị trường và định vị thương hiệu cũng bước đầu được tiến hành Tập đoàn cũng đã lựa chọn được mô hình thương hiệu khá phù hợp với đặc điểm SXKD và cơ cấu tổ chức của mình.
- Tập đoàn CNTT Việt Nam cũng đã thiết kế được bộ nhận diện thương hiệu tương đối hoàn chỉnh: gồm tên hiệu/tên doanh nghiệp “VINASHIN” và hình ảnh “logo” đẹp, có tính thẩm mỹ và ý nghĩa cao
- Nhãn hiệu VINASHIN cũng đã được đăng ký bảo hộ trong nước cùng với thương hiệu triển lãm công nghệ Vietship VINASHIN cũng đã đăng ký tên miền của mình
- Thông qua các hoạt động marketing sản phẩm của VINASHIN bước đầu được chấp nhận và tạo dựng được thương hiệu trong lĩnh vực đóng tàu trên thị trường quốc tế Trong 3 năm, từ năm 2005 đến 2007, Tập đoàn đã đàm phán với các đối tác và ký kết được một số lượng hợp đồng lớn với khối lượng đóng mới tàu lên đến 14 triệu tấn (bao gồm các hợp đồng chính thức và hợp đồng mở),tổng giá trị khoảng 10,3 tỷ đô la Mỹ, tiêu biểu là các hợp đồng, như: đóng mới 16 tàu chở ôtô 4.900 xe với chủ tàu Ray Shipping (Israel); 10 chiếc tàu chở hàng đa năng 4.600DWT với chủ tàu Clipper (Đan Mạch); 03 chiếc tàu chở hàng 8.700DWT với Hãng Kanematsu (Nhật bản); 05 tàu chở hàng rời 56.200 DWT choLavender Maritime S.A (Nhật Bản); 02 tàu hàng 6.500DWT cho Kanematsu; 21 tàu hàng 53.000 DWT cho Graig (Vương quốc Anh), 08 tàu chở ôtô 6.900 xe với chủ tàu Hoegh Autoliner (Nauy).
Bảng 2.6 Tổng khối lượng đơn đặt hàng đóng tàu chính thức các quốc gia trên thế giới năm 2007
Tến quốc gia Thứ hạng Thị phần chiếm lĩnh (%)
Tổng khối lượng (triệu tấn)
(Nguồn: Phân tích đóng tàu thế giới tháng 12/2007 của Lloyd’s Register)
Số đơn đặt hàng xuất khẩu nhiều gấp đôi so với đơn đặt hàng trong nước cho thấy định hướng kinh doanh và năng lực đóng tàu của VINASHIN đã dần dần đáp ứng được yêu cầu của các chủ tàu nước ngoài Chính vì vậy, trong năm
2007 Việt Nam đã được xếp hạng là nước đứng thứ 5 trên thế giới về sản lượng đơn đặt hàng đóng tàu xuất khẩu Các sản phẩm của VINASHIN cũng đã đạt tiêu chuẩn của các hãng đăng kiểm nước ngoài uy tín như: ABS (Mỹ), NK (Nhật Bản), GL (Đức), DNV (Nauy), đồng thời thỏa mãn các yêu cầu của các tổ chức hàng hải cũng như các công ước quốc tế khác
Hình 2.5 Thị phần đóng tàu thế giới năm 2009 (%)
Hàn Quốc Nhật Bản Châu Âu Việt Nam Ấn ĐộCác nước khác
(Nguồn: Bảng thống kê thị trường đóng tàu thế giới của Ariang.com
- Bên cạnh đó thương hiệu VINASHIN có uy tín đối với các đối tác nước ngoài Phát triển thương hiệu không dừng lại ở việc xây dựng “cảm nhận” cho khách hàng về hỉnh ảnh của DN, mà còn rất nhiều đối tượng khác như: công chúng, đối tác cùng liên doanh, liên kết, VINASHIN cũng đã khá thành công trong việc xây dựng một hình ảnh tốt đối với các đối tác nước ngoài trong thời gian qua Điều này được thể hiện qua mối quan hệ hợp tác rộng rãi và sâu sắc trên nhiều lĩnh vực của VINASHIN với đối tác đến từ rất nhiều quốc gia như Vương quốc Anh, Na Uy, Hàn Quốc, Nhật Bản, Ác hen ti na, Mexico, I rắc, Cu ba, Ăng gô la, Oman, Đan Mạch, Hà Lan, Thụy Điển v.v Trong các lĩnh vực hợp tác VINASHIN đặc biệt chú trọng đến lĩnh hợp tác về vốn, đào tạo nhân lực, chuyển giao công nghệ (cả thiết kế, đóng mới) và phát triển công nghiệp phụ trợ.
Về vốn: thực tế từ khi thành lập đến nay vốn cho sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề khó khăn lớn nhất của Tập đoàn CNTT Việt Nam Lãnh đạo VINASHIN và các doanh nghiệp thành viên luôn nỗ lực tìm kiếm những giải pháp hữu hiệu cho vấn đề này, cụ thể hóa trong các chương trình vay vốn tín dụng của Ba Lan, vốn tài trợ từ quỹ Danida-Đan Mạch, quỹ Oret-Hà Lan,
Về đào tạo nhân lực: việc phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của VINASHIN, Tập đoàn đã tiến hành hợp tác với các quốc gia có ngành CNTT phát triển trên thế giới như Ba Lan, Nhật Bản, Đan Mạch, Nauy, đào tạo nguồn cán bộ công nhân viên có trình độ Năm 2006, 2007 Trung tâm hợp tác đào tạo lao động với nước ngoài đã đưa 95 tu nghiệp sinh đi tu nghiệp tại Nhật Bản, hơn
50 cán bộ thiết kế chia thành 2 đợt học tập tại Ban Lan,
Về chuyển giao công nghệ đóng tàu và thiết kế: VINASHIN cũng đã có những đầu tư lớn để đi nhanh vào công nghệ đóng tàu hiện đại như việc chuyển giao công nghệ các sản phẩm trọng điểm: tàu 1.616 TEU, tàu chở dầu thô100.000 DWt, tàu chở hàng 53.000 DWt, Trong công tác thiết kế - một khâu quan trọng và ưu tiên đầu tư phát triển, ngay từ những năm đầu thành lậpVINASHIN đã thiết lập quan hệ hợp tác với Ba Lan trong lĩnh vực nói trên, đầu tư cho dự án Bể thử mô hình tàu thủy, hợp tác thiết kế các loại tàu container từ
610 TEU đến 1.730TEU, tàu chở dầu thô 104.000 DWt, hợp tác với hãng Kitada
- Nhật Bản trong các loại tàu hàng từ 6.500 đến 22.500 tấn,
Hiện nay VINASHIN đã có 11 công ty là công ty liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài, đây đều là những đối tác lớn, nổi tiểng trên thế giới trong lĩnh vực công nghiệp đóng tàu và hàng hải Ngoài ra còn rất nhiều các đối tác khác đang tiến hành đàm phán để liên doanh với VINASHIN như Tập đoàn Damen Gorinchem - Hà Lan đóng tàu tìm kiếm cứu nạn trong chương trình vốn tín dụng Oret – Hà lan, triển khai chương trình quản lý vật tư - Mars với Đan Mạch; kết hợp với Công ty Camco (Trung Quốc) về dự án di rời Nhà máy đóng tàu Đà Nẵng và Dự án xây dựng Nhà máy đóng tàu tại Nhơn Hội; kết hợp với Mitsubishi về chương trình đào tạo cho dự án lắp máy UE tại Công ty đóng tàu Bạch Đằng; phối hợp các đơn vị liên quan về triển khai dự án liên doanh lắp máy Man B&W tại Công ty đóng tàu Bạch Đằng; triển khai làm việc với Wartsila về dự án động cơ tại Công ty CNTT Nam Triệu Đây sẽ là những cơ sở vững chắc để VINASHIN có thể học tập kinh nghiệm SXKD, cũng như kinh nghiệm quản lý, đồng thời phát triển được mảng SXCN phụ trợ đang rất cần cho hoạt động đóng tàu của VINASHIN hiện nay.
Bảng 2.7 Tổng hợp các công ty liên doanh của VINASHIN
TT Đối tác liên doanh Lĩnh vực liên doanh % Vốn góp của
1 Aalborg (Đan Mạch) SX nồi hơi 6%
2 Huyndai (Hàn Quốc) Đóng mới, sửa chữa 8%
3 Koyo (Nhật Bản) Chuyển giao công nghệ đóng tàu và dịch vụ đtạo 80%
4 Baican-shiping Co (Nga) Dịch vụ, vận tải 15%
5 Vinakita (Nhật Bản) Thiết kế tàu thủy 30%
6 Sejin-Vinashin (Hàn Quốc) Nội thất tàu thủy 20%
7 Hàn Quốc T/kế, DV kthuật tàu thủy 15%
8 VISKO (Hàn Quốc) Phá dỡ tàu cũ 10%
9 MacGregor (Phần Lan) SX nắp hầm hàng, nồi hơi và cần trục HH 18%
10 Songsan (Hàn Quốc) SX và lắp ráp tổng đoạn thép đóng tàu 25%
11 Damen (Hà Lan) T/kế và đóng tàu lai kéo 30%
(Nguồn: Tổng hợp từ Tạp chí công nghiệp tàu thủy Việt Nam) 2.3.2 Các mặt hạn chế trong phát triển thương hiệu VINASHIN
Tập đoàn CNTT Việt Nam tuy đã đạt được một số kết quả đáng ghi nhận trong phát triển thương hiệu VINASHIN của mình xong vẫn còn bộc lộ rất nhiều hạn chế:
+ Chưa xây dựng được một chiến lược tổng thể phát triển thương hiệu VINASHIN Tầm nhìn thương hiệu còn hạn chế, nhận thức về phát triển thương hiệu trong Tập đoàn còn chưa đúng và chưa đầy đủ, đây thực sự là lỗ hổng lớn nhất bởi lẽ hàm chứa trong kiến thức phát triển thương hiệu là kiến thức quản trị SXKD, kiến thức về tiếp thị quảng cáo, kiến thức về tập quán hành vi và giá trị văn hóa của nhóm khách hàng mục tiêu Hậu quả là các kế hoạch hành động đưa ra thiếu các cơ sở vững chắc, chủ yếu mang tính cảm tính chủ quan
ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU VINASHIN CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP TÀU THUỶ VIỆT NAM
Định hướng và mục tiêu phát triển thương hiệu VINASHIN của Tập đoàn
3.1.1 Định hướng phát triển thương hiệu VINASHIN đến năm 2020
Chính phủ Việt Nam tiếp tục khẳng định vị trí mũi nhọn, vai trò quan trọng của ngành công nghiệp đóng và sửa chữa tàu biển trong quá trình phát triển kinh tế hàng hải và thực hiện Chiến lược biển Việt Nam Là cơ sở để tiến đến làm giàu từ biển trong công cuộc CNH, HĐH đất nước đến năm 2020 và những năm tiếp theo Để đạt được điều này, với tình hình khó khăn như hiện nay, VINASHIN đã phải định hướng lại chiến lược sản xuất kinh doanh của mình. Ngày 04/08/2010, Hội đồng quản trị Tập đoàn đã họp và ra quyết định thành lập ban Chỉ đạo và Tổ soạn thảo Đề án điều chỉnh phát triển Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam giai đoạn 2010-2015 và định hướng đến 2020, với mục tiêu phát triển Công ty TNHH một thành viên Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam vững mạnh, tập trung kinh doanh ngành chính là đóng và sửa chữa tàu thủy, đầu tư có trọng tâm, trọng điểm, có bước đi hợp lý đảm bảo hiệu quả bền vững. Định hướng đến năm 2020, thương hiệu VINASHIN sẽ trở thành một thương hiệu mạnh trong khu vực, một thương hiệu đóng tàu có sức cạnh tranh với các thương hiệu nước ngoài trong lĩnh vực công nghiệp đóng mới các loại tàu hàng có trọng tải tới 80.000 tấn (riêng tàu chở dầu thô có trọng tải từ 100.000 tấn tới 300.000 tấn), tàu container có sức chở đến 3.000 TEU, các loại tàu khách, tàu công trình, tàu dịch vụ dầu khí, dàn khoan dầu khí, tàu đánh cá xa bờ, tàu chế biến hải sản, tàu cứu hộ, tàu bảo đảm hàng hải, tàu đẩy trên sông và ven biển, tàuLASH, tàu tuần tra và tàu quân sự thông dụng; trong sửa chữa được tàu có trọng tải lớn 400.000 tấn, mang lại lợi ích kinh tế cho đất nước - thực hiện chiến lược làm giàu từ biển Và thương hiệu có sức cạnh tranh trong cả lĩnh vực công nghiệp phụ trợ để hỗ trợ cho công nghiệp đóng tàu, góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp cơ khí chế tạo của Việt Nam phát triển theo định hướng hiện đại, đồng thời tăng tỷ lệ nội địa hóa con tàu là 60%.
3.1.2 Mục tiêu phát triển thương hiệu VINASHIN
Mục tiêu trước mắt: Tất cả các biện pháp mà Chính phủ cũng như bản thân Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đang nhanh chóng, khẩn trương thực hiện đều nhằm mục tiêu từng bước củng cố, lấy lại lòng tin của khách hàng, của các đối tác kinh doanh vào thương hiệu VINASHIN, trong nước cũng như trên trường quốc tế.
Mục tiêu lâu dài: Với định hướng phát triển ngành công nghiệp đóng tàu là cơ sở để tiến đến làm giàu từ biển trong công cuộc CNH, HĐH đất nước, trong đó đóng tàu xuất khẩu vẫn được xem là một trong những mục tiêu quan trọng của công nghiệp tàu thủy thì vấn đề phát triển thương hiệu VINASHIN sẽ là vấn đề quan trọng hàng đầu Hiện tại, việc phát triển thương hiệu gắn liền với hoạt động kinh doanh đối ngoại của Tập đoàn, do vậy vai trò của các hoạt động kinh doanh đối ngoại này là rất lớn Ngày 30/7/2010 tại cuộc họp về công tác quản lý hoạt động kinh doanh đối ngoại và công tác xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị tàu thủy, Thứ trưởng Bộ giao thông vận tải kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đã nhấn mạnh việc tăng cường công tác quản lý hoạt động kinh doanh đối ngoại nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh, năng lực chuyên sâu của mỗi đơn vị thành viên trong Tập đoàn Tiếp tục tìm các đối tác, ký kết các hợp đồng đóng tàu xuất khẩu trên cơ sở nhu cầu thực tế của chủ tàu và năng lực đáp ứng yêu cầu về kỹ thuật, tài chính, tiến độ thời gian của các đơn vị.Hoàn thành được mục tiêu dến năm 2020: quảng bá thương hiệu VINASHIN ra thị trường nước ngoài, khẳng định được vị trí thương hiệu VINASHIN trong tâm trí của các chủ hàng quốc tế, đưa Việt Nam trở thành quốc gia có thương hiệu đóng tàu tiên tiến trên thế giới.
Cơ hội và thách thức đối với việc phát triển thương hiệu VINASHIN của Tập đoàn CNTT Việt Nam
3.2.1 Cơ hội đối với việc phát triển thương hiệu VINASHIN
Có thể thấy định hướng chiến lược của Chính phủ đối với ngành công nghiệp tàu thủy nói chung mà đại diện là Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam rất rõ ràng Với quyết định số 1106/QĐ-TTg ngày 18/10/2005, lần đầu tiên ngành công nghiệp đóng tàu được xác định là lĩnh vực kinh tế trọng điểm với mục tiêu đưa Việt Nam trở thành quốc gia đóng tàu mạnh trong khu vực và thế giới Vị thế của ngành công nghiệp đóng tàu tiếp tục được tái khẳng định tại Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09/2/2007 của Hội nghị Trung ương 4 (Khóa X) về Chiến lược Biển Việt Nam đến năm 2020 Theo đó, ngành kinh tế hàng hải được ưu tiên thứ hai trong thứ tự phát triển kinh tế biển, chỉ đứng sau khai thác, chế biến dầu khí; đứng trước khai thác và chế biến hải sản; du lịch biển và kinh tế hải đảo; xây dựng các khu kinh tế, các khu công nghiệp tập trung và khu chế xuất ven biển gắn với phát triển các khu đô thị ven biển Tại Thông báo số 188-TB/TW ngày 7/10/2008 của Ban Bí thư, ngành kinh tế hàng hải cũng được yêu cầu tập trung đầu tư xây dựng nhanh một số cảng biển hiện đại, đồng thời phát triển đồng bộ kết cấu hạ tầng sau cảng, xây dựng các nhà máy đóng tàu và sửa chữa tàu biển, phát triển nhanh, mạnh đội tàu biển Việt Nam theo quy hoạch đã được phê duyệt Chính vì đó, trong những năm qua, Chính phủ đã có những chính sách hỗ trợ, ưu đãi cho Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam cả về vốn và các nguồn lực khác Tại thời điểm hiện tại để khắc phục những khó khăn và khủng hoảng của Tập đoàn, Chính phủ đã có những định hướng và biện pháp thiết thực: tái cấu trúc VINASHIN, thay đổi chiến lược phát triển của Tập đoàn,đồng thời cấp thêm vốn điều lệ, nâng hạn mức tín dụng,.v.v…Đây là một động lực rất lớn để VINASHIN phát triển thương hiệu của mình không chỉ trong biên giới quốc gia mà trên phạm vi toàn thế giới, vì thương hiệu VINASHIN không chỉ đại diện cho riêng Tập đoàn mà còn là đại diện cho ngành đóng tàu ViệtNam, quốc gia Việt Nam trên thị trường quốc tế.
Bên cạnh đó, thương hiệu đang là một vấn đề thực sự quan tâm ở Việt Nam hiện nay Ngoài các chương trình giải thưởng vinh danh thương hiệu như: giải thưởng Sao Vàng đất Việt, giải thưởng thương hiệu mạnh Việt Nam,… của các Hiệp hội, các tổ chức; thương hiệu cũng nhận được sự quan tâm đặc biệt của Chính phủ Việt Nam Thủ tướng Chính phủ đã quyết định lấy ngày 20 tháng 4 hàng năm là "Ngày Thương hiệu Việt Nam" nhằm tôn vinh, quảng bá thương hiệu và hình ảnh Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Chính phủ Việt Nam cũng đã và đang tiến hành xây dựng riêng một “Chương trình thương hiệu quốc gia” với mục tiêu chính là xây dựng hình ảnh Việt Nam khác biệt và là địa điểm hấp dẫn trên thị trường quốc tế, nhằm thu hút đầu tư nước ngoài, thu hút du lịch và gia tăng xuất khẩu các sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao, trong đó Nhà nước giữ vai trò là “nhà bảo trợ” cho các thương hiệu sản phẩm có chất lượng và uy tính kinh doanh, nhằm giúp các doanh nghiệp tạo chỗ đứng vững vàng trên thị trường trong nước và quốc tế Điểm khác biệt của Chương trình Thương hiệu quốc gia với một số các chương trình thương hiệu Việt Nam hiện nay là đây không phải là một Chương trình về một giải thưởng thương hiệu. Việc lựa chọn các thương hiệu sản phẩm đủ tiêu chuẩn gắn nhãn Thương hiệu quốc gia chỉ là sự bắt đầu để các doanh nghiệp trở thành đối tác của Chương trình Nhưng thông qua sự kế thừa các chương trình về thương hiệu đã và đang được tiến hành, giá trị cộng hưởng sẽ được phát huy một cách hiệu quả
Sự chuyển dịch quốc tế ngành đóng tàu từ các nước phát triển sang các nước đang phát triển, dù chỉ có duy nhất lợi thế nhân công rẻ, ngành đóng tàu Việt Nam vẫn được hưởng lợi Trong quá khứ, thậm chí gần đây, đóng tàu là ngành thâm dụng lao động, những nước có mức lương thấp rất phù hợp cho hoạt động này Chính điều này đã dẫn đến vị trí đứng đầu thế giới (sản lượng) luôn luôn thay đổi Trước năm 1956 là sự độc chiếm của các nước EU Nhật Bản giữ vị trí quán quân trong suốt 44 năm Từ năm 2000, Hàn Quốc đã thay thế NhậtBản, và đến đầu năm 2010, Trung Quốc lại là nước vượt lên Hàn Quốc để đứng đầu thế giới Với một tham vọng và quyết tâm lớn lao, VINASHIN đã đưa tên
Việt Nam lên bản đồ các quốc gia đóng tàu xuất khẩu lớn nhất thế giới và giữ vững ở vị trí thứ năm từ 2007 đến nay.
Bên cạnh đó, việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO cũng là một trong những cơ hội lớn cho các thương hiệu Việt nói chung và thương hiệu VINASHIN hòa nhập vào thị trường thế giới Việt Nam sẽ được hưởng những điều kiện đối xử tối huệ quốc của tất cả các nước thành viên WTO, tạo điều kiện cho hàng Việt Nam xâm nhập vào thị trường nước ngoài, cải thiện cơ chế giải quyết tranh chấp thương mại với các cường quốc thương mại lớn, được hưởng hệ thống ưu đãi phổ cập cho các nước đang phát triển, và từ đó củng cố những cải cách kinh tế của Việt Nam Việc gia nhập WTO sẽ thúc đẩy xuất khẩu, mở rộng hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệ, đồng thời tận dụng được lợi thế sẵn có về nhân công nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Trong quá trình hội nhập các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm quản lý, tiếp thu kỹ thuật công nghệ, đặc biệt với các doanh nghiệp có quy mô tương tự trong tổ chức Thúc đẩy tiến trình cải tiến, hoàn thiện hệ thống luật pháp, thủ tục hành chính liên quan đến thương mại hàng hoá, dịch vụ, đầu tư, quyền sở hữu trí tuệ, theo đúng yêu cầu của WTO và tương đồng với hệ thống luật pháp và thủ tục của các quốc gia thành viên
3.2.2 Thách thức đối với việc phát triển thương hiệu VINASHIN
Bên cạnh những thuận lợi trên thì thương hiệu VINASHIN cũng phải đối mặt với rất nhiều thách thức như:
- Sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường đóng tàu quốc tế: so với các cường quốc đóng tàu thế giới, kinh nghiệm đóng tàu của VINASHIN quá non trẻ.Hầu hết các đối thủ mạnh đều đi trước VINASHIN hàng chục năm, thậm chí hàng trăm năm kinh nghiệm Quãng thời gian đó đủ là một thách thức lớn đối vớiVINASHIN Các đối thủ ngày càng trở nên khôn ngoan và “cứng đầu” hơn Nếu vào năm những 1950, Nhật Bản chỉ mất 10 năm để chiếm được 20% thị phần,nhưng đến năm 1970 Hàn Quốc phải mất 10 năm để có được 7% thị phần và 20 năm để có được 21,5% thị phần Đến thập niên 1980, Trung Quốc phải mất 10 năm để có thêm 3% thị phần và 20 năm để có 11,7% thị phần Với khoảng 1,2% thị phần hiện nay, việc chiếm được 10% thị phần vào năm 2020 sẽ là một thách thức lớn đối với VINASHIN.
Trong khi đó, tham vọng của các cường quốc đóng tàu này chưa hề dừng lại Xét về giá trị, EU chiếm tỷ lệ doanh thu lớn nhất, do họ tập trung vào các loại tàu cao cấp là tàu chở khí hóa lỏng và tàu khách Trong khi đó, Hàn Quốc chiếm lĩnh thị trường tàu chở container và chở dầu Nhật bản tập trung vào tàu chở hàng khô và tàu chở khí hóa lỏng, còn Trung Quốc đang chiếm lĩnh tất cả những gì có thể Nhìn vào mục tiêu của các cường quốc đóng tàu cho thấy, việc chia sẻ thị phần là rất khó Đối với những nước chỉ có lợi thế về nhân công mà không có khả năng phát triển ngành công nghiệp phụ trợ có khả năng cạnh tranh cao rất khó có thể tạo được chỗ đứng và cạnh tranh với các đối thủ nói trên Sự cạnh tranh này càng trở nên gay gắt do sự “phẳng” ra của thế giới Bên cạnh các cường quốc hiện tại rất nhiều các quốc gia đang phát triển khác cũng đổ xô vào miếng bánh công nghiệp đóng tàu này như: Philipin, Ấn Độ,.v.v…
- Chất lượng, tiến độ hoàn thành cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của thương hiệu VINASHIN trên thị trường thế giới xuất phát từ nguồn lực cho phát triển ngành còn yếu kém, kỹ năng quản lý chưa cao, kinh nghiệm kinh doanh quốc tế ít, trình độ nhân viên còn nhiều hạn hẹp, năng suất đóng tàu củaVINASHIN còn thấp hơn nhiều so với các đối thủ khác Mặc dù Tập đoàn có đội ngũ công nhân lành nghề, cần cù sáng tạo nhưng do giá nhân công rẻ, chưa thỏa đáng, nên chưa phát huy được tối đa tiềm năng con người trong quá trình sản xuất Năng lực cạnh tranh của Tập đoàn còn yếu trong khi đó mức độ cạnh tranh trên thị trường thế giới ngày càng khốc liệt Về dài hạn, vấn đề hiện nayTập đoàn là yếu về năng lực quản trị doanh nghiệp, lực lượng công nhân lành nghề lớn nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật Việc đào tạo cũng đã được chú trọng đầu tư nhưng chưa đem lại hiệu quả cao Tập đoàn cũng chưa có được một hệ thống thông tin minh bạch, điều này dẫn đến sự tiếp xúc với thương hiệu VINASHIN của khách hàng trở nên nghi ngờ, các ngân hàng e dè gây khó khăn cho việc vay vốn của Tập đoàn.
Tập đoàn phải nhanh chóng khẩn trương tái thiết, phải tiến hành hàng loạt các cải cách chính sách hành chính, cải cách chính sách và hệ thống quy chế quản lý liên quan giữa Công ty mẹ - Tập đoàn với các công ty con - các doanh nghiệp thành viên Đồng thời nâng cao năng lực quản lý từ cấp quản trị đến các đơn vị nhỏ hơn như tại Nhà máy, tại các phân xưởng,… Có những chính sách thiết thực để thu hút nhân tài, nâng cao chất lượng đào tạo Xây dựng một hệ thống quản lý thông tin hiện đại, minh bạch, rõ ràng.
Tập đoàn phải xây dựng được các chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển thương hiệu phù hợp, tập trung vào lĩnh vực chính – lĩnh vực cốt lõi của Tập đoàn, nâng cao năng lực quản trị, gia tăng giá trị thương hiệu bằng các hình thức phát triển theo chiều sâu Tiếp tục hoàn thiện đội ngũ quản lý ở cơ sở, cán bộ kỹ thuật trình độ cao và đội ngũ công nhân lành nghề, có ý thức kỷ luật cao.
Ngoài ra, lợi nhuận của VINASHIN giảm còn do hợp đồng đã ký trước đó với giá thấp trong khi các chi phí liên tục leo thang: giá cả đầu vào biến động tăng làm cho chi phí nguyên vật liệu và thiết bị, cùng các chi phí khác tăng, ảnh hưởng lớn đến giá thành con tàu Với việc lợi nhuận từ mỗi con tàu chỉ đạt 0,33 triệu USD bằng ẵ doanh thu như hiện nay, chỉ cần một chỳt biến động của giỏ đầu vào, lợi nhuận sẽ chuyển từ dương sang âm Đây là một điều vô cùng nguy hiểm Điều này đòi hỏi, VINASHIN phải thực hiện nghiêm túc việc nghiên cứu thị trường, nâng cao khả năng dự báo và khả năng đàm phán của mình.
- Một thách thức không thể bỏ qua là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu từ cuối năm 2007 Cuộc khủng hoảng đã đánh dấu chấm hết cho kỷ nguyên tín dụng dễ dãi Vì cuộc khủng hoảng này, nhiều hợp đồng đã đặt sẽ bị hủy bỏ vì khách hàng không thể huy động được tài chính như đã tính toán từ trước Tình trạng suy thoái kinh tế toàn thế giới khiến các kỳ vọng về nhu cầu vận tải trong tương lai bị đảo lộn Với nhu cầu vận tải giảm sút, người ta không cần đến nhiều tàu biển như đã dự tính Bên cạnh đó, giá dầu thô trên thế giới đảo chiều, trở về với mức giá rẻ mạt khoảng 40 đô la một thùng Với mức giá thấp như vậy, nhu cầu đối với các loại khí hóa lỏng sẽ giảm đi, cũng như các dự án khai thác dầu ở vùng nước sâu ngoài đại dương sẽ phải đình lại Đến lượt nó, các tác động này lại làm cho nhu cầu mua các loại tàu chở dầu, chở khí hóa lỏng cũng như các phương tiện khai thác dầu nổi trên đại dương bị thu hẹp Kết cục là các hợp đồng đóng tàu mới sẽ không còn xuất hiện nhiều như trước.
Qua đây ta thấy rằng tuy đạt được thành tích như vậy nhưng thương hiệuVINASHIN vẫn tiềm ẩn nhiều yếu tố của phát triển thiếu bền vững, dễ bị thương tổn bởi các tác động bên ngoài và tốc độ gia tăng giá trị thương hiệu chưa cao.Năng lực của Tập đoàn CNTT Việt Nam tuy đã được đầu tư mạnh mẽ nhưng vẫn còn hạn chế từ quy mô của các nhà máy, trình độ công nghệ sản xuất, trình độ tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất và trình độ của đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân đóng tàu và sự lại phụ thuộc lớn vào nguồn vật tư máy móc nhập khẩu Việc này ảnh hưởng lớn đến các chính sách sản phẩm, chính sách giá, những yếu tố chính trong phát triển thương hiệu VINASHIN
Những giải pháp chủ yếu nhằm phát triển thương hiệu VINASHIN của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam
3.3.1 Nâng cao nhận thức về phát triển thương hiệu VINASHIN Đây có lẽ là khâu quan trọng đầu tiên trong vấn đề phát triển thương hiệu của VINASHIN hiện nay Muốn phát triển được thương hiệu trước tiên phải có được một kiến thức đầy đủ và rõ ràng về thương hiệu Kiến thức thương hiệu hạn chế dẫn đến việc phát triển thương hiệu của Tập đoàn manh mún, rời rạc, chỉ mang tính chung chung, hình thức Lãnh đạo Tập đoàn VINASHIN trước hết phải xác định được tầm nhìn thương hiệu của mình một cách rõ ràng không chỉ chung chung dừng lại tại các “định hướng phát triển” như hiện nay Phát triển thương hiệu khác với các chiến lược khác ở một điểm đặc biệt, nó nhất thiết phải đi từ trên xuống, từ khát vọng và nhận thức của Ban lãnh đạo doanh nghiệp, ở đây là Ban lãnh đạo Tập đoàn Người lãnh đạo phải có cái “TÂM”, thực tâm và khát khao xây dựng một thương hiệu VIỆT trên trường quốc tế Ngành đóng tàu của ta mới phát triển và còn quá non trẻ nên việc cạnh tranh với các cường quốc đóng tàu trên thế giới để ta đứng được đòi hỏi rất nhiều yếu tố Tôi rất thích câu nói của một vị lãnh đạo VINASHIN khi đề cập đến việc phát triển thương hiệu đóng tàu Việt Nam rằng: Quan trọng nhất bây giờ phải cạnh tranh với các đối thủ bằng sự quyết tâm, sau đó mới bằng giá cả, chât lượng Ban lãnh đạo Tập đoàn là những người hơn ai khác phải đưa ra được một lộ trình cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu VINASHIN của mình Kinh nghiệm của các doanh nghiệp có thương hiệu mạnh cho thấy: muốn chiến lược thương hiệu thành công thì tầm nhìn thương hiệu, mục tiêu chiến lược, phương pháp định vị thương hiệu, tính cách thương hiệu phải được Ban lãnh đạo định hình
Xây dựng và phát triển thương hiệu là một quá trình lâu dài bền bỉ Quá trình đó phải được doanh nghiệp thực hiện xuyên suốt từ trong ra ngoài, từ trên xuống dưới, điều này có nghĩa những “tầm nhìn thương hiệu”, “sứ mệnh thương hiệu”, “mục tiêu thương hiệu, “chiến lược thương hiệu”,v.v… không chỉ dừng lại ở Ban lãnh đạo Tâp đoàn mà phải được phổ biến và trao đổi rộng rãi trong toàn Tập đoàn Mỗi cán bộ công nhân viên phải ý thức được vai trò của mình trong quá trình phát triển đó Nhưng thực tế hiện nay tại Tập đoàn VINASHIN nói riêng và các công ty nhà nước nói chung, chiến lược kinh doanh hay phát triển thương hiệu chỉ mới được phổ biến ở những người chuyên trách Thương hiệu chỉ có thể phát triển thành công nếu Tập đoàn biến mỗi nhân viên của mình thành một “đại sứ thương hiệu”, nghĩa là họ phải có niềm tự hào về thương hiệu của doanh nghiệp mình, cống hiến sức lực và trí tuệ của mình cho sự nghiệp phát triển thương hiệu và quảng bá chúng đến khách hàng hay các đối tượng khác Do đó, việc nâng cao kiến thức về thương hiệu và vai trò phát triển thương hiệu Tập đoàn cho cán bộ công nhân viên cũng là việc vô cùng quan trọng.
3.3.2 Xây dựng quy chế về sử dụng và quản lý thương hiệu, nâng cao năng lực quản trị thương hiệu VINASHIN
Vấn đề nổi cộm của Tập đoàn CNTT Việt Nam trong thời gian qua và suốt quá trình phát triển là những tồn tại trong năng lực quản trị của Tập đoàn.
Tập đoàn CNTT Việt Nam được điều hành bởi bộ máy điều hành: Hội đồng quản trị, Giám đốc, Tổng Giám đốc với khối lượng công việc cực kỳ đồ sộ, từ: việc xây dựng quy chế hoạt động giữa công ty mẹ - Tập đoàn với các công ty con là các đơn vị thành viên, thực thi chiến lược kinh doanh của Tập đoàn, phát triển thị trường, đổi mới công nghệ, sản phấm đến chính sách đãi ngộ đối với người lao động Với một quy mô lớn lên đến hàng trăm đơn vị thành viên đòi hỏi Ban lãnh đạo Tập đoàn phải có được một trình độ quản lý, năng lực quản trị đúng “TẦM”. Để VINASHIN có thể phát triển, mở rộng ra thị trường thế giới, thương hiệu VINASHIN có một vị thế xứng tầm thì việc nâng tầm cho năng lực quản trị của lãnh đạo Tập đoàn VINASHIN trong các lĩnh vực: quản trị tài chính, đầu tư các dự án, phát triển thương hiệu,… - là một việc hết sức quan trọng.
Hiện nay, việc sử dụng và quản lý thương hiệu VINASHIN chưa có một quy chế thống nhất, chính vì vậy đã dẫn dến việc sử dụng thương hiệu chưa có hiệu quả cao, nguồn phí thu từ việc sử dụng thương hiệu thất thoát nhiều – đây cũng có thể coi là một nguồn kinh phí để đầu tư ngược lại cho quá trình phát triển thương hiệu VINASHIN Do không có quy chế nên việc quản lý, kiểm tra, giám sát việc sử dụng thương hiệu rất khó khăn, chính vì vậy VINASHIN cũng không thể đưa ra các biện pháp kịp thời để xử phạt hay điều chỉnh thương hiệu trong trường hợp các đơn vị thành viên sử dụng sai mục đích, Do vậy, giải pháp cấp bách hiện nay là VINASHIN phải nhanh chóng xây dựng cho được một quy chế quản lý và sử dụng hợp lý, chỉ có như vậy thương hiệu VINASHIN mới có cơ sở để phát triển.
Thương hiệu sẽ phát triển mạnh hơn nữa, nếu năng lực quản lý được nâng lên mức quản trị thương hiệu Tập đoàn nên có một giám đốc hoặc một trưởng phòng thương hiệu, nếu không tuyển dụng Tập đoàn hoàn toàn có thể thuê ngoài cho vị trí này, đồng thời xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp Người lãnh đạo có năng lực quản trị tốt phải là người có được tầm nhìn chiến lược Việc sử dụng tốt tầm nhìn chiến lược giúp nhà lãnh đạo xây dựng được tầm nhìn thương hiệu tốt, nhận ra và sử dụng lợi thế cạnh tranh đích thực Tầm nhìn chiến lược còn giúp lãnh đạo Tập đoàn vượt qua những cái bẫy tiềm ẩn của thành công, không để thương hiệu trở nên cũ và tụt hậu.
3.3.3 Hoàn thiện bộ nhận diện thương hiệu, xây dựng bản sắc cho thương hiệu VINASHIN
Với một bộ nhận diện phổ biến nhất của một thương hiệu thì thương hiệu VINASHIN đang khuyết đi một yếu tố quan trọng, đó là khẩu hiệu thương mại của Tập đoàn (Slogan) Slogan chính là tuyên bố định vị sản phẩm hàng của Tập đoàn, nó cho ta biết khách hàng mà Tập đoàn hướng tới, phân khúc thị trường nào Tập đoàn định nắm giữ Slogan đồng thời cũng là “phương tiện” để giúp khách hàng nắm bắt được bản chất của thương hiệu và yếu tố làm cho nó trở nên đặc biệt Vì vậy việc nhanh chóng hoàn thiện bộ nhận diện thương hiệu sẽ chính là cách mà Tập đoàn giúp khách hàng hiểu rõ về mình, về mục tiêu mà thương hiệu VINASHIN hướng tới Đó cũng là một trong những yếu tố tạo nên “bản sắc” riêng thương hiệu VINASHIN Thương hiệu VINASHIN sẽ khó phát triển nếu thiếu 1) Sứ mệnh, 2) Đặc tính nhận biết, 3) Tuyên bố giá trị, 4) Khẩu hiệu và
5) Câu chuyện thương hiệu VINASHIN - những yếu tố tạo nên bản sắc, sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh của một thương hiệu mạnh.
3.3.4 Tập trung đầu tư vào năng lực cốt lõi:
Bài học về việc thất bại khi đầu tư dàn trải, xa năng lực cốt lõi của thương hiệu mà VINASHIN vừa trải qua không phải bây giờ chúng ta mới biết, đó là sai lầm mà cả những thương hiệu nổi tiếng thế giới cũng đã từng mắc phải Nhưng họ đã nhận ra sai lầm và nhanh chóng khắc phục bằng cách quay lại đầu tư mạnh hơn vào năng lực cốt lõi để lấy lại uy tín thương hiệu đã mất Đó cũng là điều thương hiệu VINASHIN nên làm hiện nay:
- Đầu tư chuyên sâu cho lĩnh vực đóng tàu: mặc dù đã được đầu tư nhưng nhìn chung năng lực của các nhà máy đóng tàu của VINASHIN vẫn đang ở giai đoạn củng cố và hoàn thiện Trong số 28 nhà máy đóng tàu, chỉ có rất ít các nhà máy có đầy đủ cơ sở vật chất có khả năng cạnh tranh, tiêu biểu như Nam triệu,Bạch Đằng, Hạ Long, Phà Rừng, Công ty CNTT Sài Gòn Còn lại những nhà máy khác, năng lực chủ yếu là đóng các tàu trọng tải nhỏ, tính năng đơn giản Do vậy, việc lựa chọn sản phẩm thế mạnh, tạo nên thương hiệu VINASHIN sẽ phải được chú trọng đầu tư, tránh tình trạng “rải mành mành”, đầu tư vào tất cả các nhà máy chạy dọc đất nước như hiện nay.
- Mở rộng đầu tư cho lĩnh vực sứa chữa tàu biển quốc tế: đây là một trong những năng lực cốt lõi chính của VINASHIN nhưng lại bị bỏ quên trong những năm qua Nhu cầu này không chỉ “nóng” với thị trường nội địa mà với cả thị trường sửa chữa tàu biển quốc tế.
Rất nhiều chuyên gia nhận định: nếu giải quyết được vấn nạn ô nhiễm môi trường, Việt Nam với vị trí gần các đường hàng hải quốc tế chủ yếu trên Biển Đông, sẽ tạo được một điểm sửa chữa đầy hấp dẫn như Singapore Bên cạnh đó, tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ của khu vực Đông Á tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển mạnh của ngành dịch vụ hàng hải Để gia tăng được giá trị thương hiệu, VINASHIN phải tập trung khắc phục tình trạng phát triển lệch của ngành công nghiệp tàu thuỷ bằng cách sẽ đồng thời mở rộng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng tàu
- Ưu tiên phát triển những lĩnh vực công nghiệp phụ trợ chính hỗ trợ đóng tàu: Công nghiệp phụ trợ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với ngành đóng tàu, giá trị gia tăng của một con tàu sẽ là rất nhỏ nếu chúng ta chỉ “gia công ” tàu, tức là ta chỉ đóng phần vỏ còn lại các nguyên vật liệu và thiết bị phải nhập ngoại Do vậy mục tiêu nội địa hóa con tàu luôn được Tập đoàn và Chính phủ quan tâm.Công nghiệp phụ trợ phục vụ đóng tàu bao gồm rất nhiều lĩnh vực nhưng do hạ tầng công nghiệp nặng và cơ khí chế tạo của ta còn rất thấp, khả năng vốn đầu tư hạn chế, nguồn nhân lực công nghiệp nặng chưa phát triển nên việc định hướng đầu tư phát triển ngành công nghiệp phụ trợ đóng tàu phải được tính toán kỹ lưỡng để phù hợp với điều kiện Việt Nam, không dàn trải nhưng phải đảm bảo đồng bộ, kịp thời để đảm bảo tính cạnh tranh cao Trong đóng tàu thì vỏ tàu và máy tàu là quan trọng nhất, chiếm tỷ lệ lớn nhất về giá trị con tàu Do đó, nếu chế tạo được thép đóng tàu và máy tàu cùng hệ thống trục chân vịt thì sẽ tăng thêm được 30% tỷ lệ nội địa hóa Đây là 2 yếu tố then chốt cần được tập trung đầu tư.
Các ngành công nghiệp phụ trợ khác cần được lựa chọn phát triển trên cơ sở năng lực hiện có của Tập đoàn và khả năng hợp tác chuyển giao công nghệ với nước ngoài: Công nghiệp chế tạo thiết bị trên boong: nắp hầm hàng, cần cầu, các loại tời,…Công nghiệp chế tạo máy tàu thủy và các phụ kiện đường ống; Công nghiệp chế tạo trang thiết bị điện tàu thủy: tủ bảng điện, cáp điện tàu thủy, hệ thống tự động điều khiển; Công nghiệp chế tạo vật liệu phụ như: sơn, vật liệu hàn, vật liệu chống ăn mòn và bảo vệ Công nghiệp chế tạo vật liệu nội thất Các ngành công nghiệp phụ trợ này có thể đảm bảo từ 10% - 20% tỷ lệ nội địa hóa. Với chiến lược như trên mục tiêu đạt được tỷ lệ nội địa hóa 60% con tàu đang đến gần.
3.3.5 Thực hiện chuẩn tắc các chính sách marketing – mix Đây là bài toán VINASHIN càn phải giải đúng mới có thể phát triển thương hiệu đạt được mục tiêu thương hiệu mà mình đề ra, trong các nhóm giải pháp thuộc chính sách marketing – mix, VINASHIN cần đầu tư tập trung vào các chính sách như: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến bán hàng và con người.
3.3.5.1 Chính sách sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm .
Trong “Chương trình thương hiệu quốc gia” Việt Nam Tiêu chí “quản lý chất lượng” là nội dung được đưa lên hàng đầu trong quá trình xây dựng tiêu chí lựa chọn thương hiệu Các doanh nghiệp Việt Nam, tuy đã quan tâm nhiều đến việc đầu tư cho chất lượng và thực hiện quản lý chất lượng toàn diện theo chuẩn quốc tế, nhưng cần phải hiểu rằng không phải là có quy trình quản lý chất lượng là sản phẩm chất lượng Xây dựng thương hiệu sản phẩm chỉ thực sự thành công khi đạt được mức chất lượng cảm thụ của nhãn hiệu (perceived quality) từ phía khách hàng. Để nâng cao được chất lượng SP việc đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tiếp thu các công nghệ tiên tiến đóng vai trò rất quan trọng. Trong tất cả chức năng kinh doanh của doanh nghiệp, việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) thường thu được những kết quả ngoạn mục nhất Chính hoạt động nghiên cứu và phát triển này sẽ làm tăng giá trị nội lực cho sản phẩm của Tập đoàn Bên cạnh việc đầu tư cho nghiên cứu phát triển, cần chú trọng hơn nữa đến việc chuyển giao những công nghệ tiên tiến từ các đối tác nước ngoài Cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã tạo ra những bước ngoặt trong ngành khoa học công nghệ Thế giới Chính vì vậy, việc nắm bắt các các "bí quyết" khoa học công nghệ tiên tiến là một hoạt động cấp thiết để nền kinh tế nói chung, và các ngành công nghiệp nói riêng của nước ta có thể phát triển, bắt kịp, đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng hàng hoá, chủng loại hàng hoá, của thị trường Thế giới yêu cầu - và VINASHIN không là một ngoại lệ.
Kiến nghị với Chính phủ
3.4.1 Hoàn thiện thể chế, cơ chế để tăng cường chức năng quản lý và chủ sở hữu của Nhà nước
Tập đoàn CNTT Việt Nam là một DNNN, do nhà nước làm chủ sở hữu.
Do vậy cũng như các DNNN và các tập đoàn kinh tế khác, việc kinh doanh thành công không chỉ nằm ở những định hướng chiến lược mà còn thể hiện Nhà nước,Chính phủ có làm tốt chức năng chủ sở hữu đối với các DN và các Tập đoàn này hay không Trong thời gian qua, việc thực hiện chức năng chủ sở hữu, chức năng quản lý nhà nước đối với Tập đoàn VINASHIN thực sự bị buông lỏng, chưa đến nơi đến chốn.
Muốn làm tốt vai trò này, Chính phu phải khẩn trương hoàn thiện thể chế để nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước đối với DNNN, tập đoàn kinh tế nói chung, và Tập đoàn CNTT Việt Nam nói riêng, trước hết là về huy động và sử dụng vốn, về đầu tư, về ngành nghề kinh doanh, thành lập mới doanh nghiệp và quản lý, sử dụng cán bộ Tiến hành rà soát để quy định rõ hơn trách nhiệm của các cơ quan đại diện chủ sở hữu đối với DNNN trong việc thẩm định kế hoạch, kiểm tra, giám sát, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và xây dựng chế tài xử lý đối với đại diện chủ sở hữu trực tiếp tại doanh nghiệp.
Với tư cách là chủ sở hữu, Chính phủ phải chọn được người xứng đáng đại diện cho quyền sở hữu của mình tại các DNNN, các tập đoàn kinh tế Đã đến lúc Chủ tịch, Tổng giám đốc trong các tập đoàn, Tổng công ty nhà nước phải đưa ra cách thức và lí do thuyết phục trước cơ quan chức năng, các cơ quan giám sát nhà nước các chiến lược mà họ đưa công ty đến thành công như: chiến lược công ty, cơ cấu phát triển sản phẩm mới, chiến lược marketing, thương hiệu, quản trị cắt giảm chi phí vv trước khi ngồi vào vị trí ghế nóng này tại Tập đoàn.
Thậm chí Chính phủ cũng nên xem xét lại chủ trương thuê những người có kinh nghiệm giữ vị trí Tổng giám đốc điều hành (CEO) trong các DNNN, các tập đoàn mà nhà nước nắm quyền chủ sở hữu Có thời gian, vấn đề này thực sự tạo nên hứng khởi phát triển trong Tập đoàn VINASHIN nhưng quá trình lại bỏ dở dang Việc được ký hợp đồng thuê CEO sẽ giúp các DN tự chủ hơn trong việc lựa chọn những người có tài phù hợp vị trí điều hành, thay vì như cơ chế cũ, DN ngồi chờ cơ quan chủ quản bổ nhiệm hoặc đề xuất bổ nhiệm Để việc thuê CEO có hiệu quả, ngoài việc cổ phần hóa các DNNN, có một cách có thể tuyển CEO cho các DN trong thời điểm hiện tại là giao cho TCty Quản lý và Đầu tư vốn nhà nước (SCIC) thực hiện việc này cùng với các DN Đơn vị sở hữu vốn nhà nước tại các DN sẽ ban hành những quy chế thi tuyển rạch ròi và chịu trách nhiệm trước Nhà nước về hiệu quả của các CEO được tuyển chọn, nhằm tránh những tác động không cần thiết, những chi phối DN từ bộ chủ quản như hiện tại Hệ thống quản trị thiếu tính minh bạch trong và việc chưa xây dựng được tiêu chí quản trị DN, những hạn chế này đã làm mất sức hấp dẫn của một CEO ở Việt Nam Việc đặt ra cơ chế thuê CEO đối với các DNNN không gì ngoài mục đích làm cho DN hoạt động năng động, hiệu quả hơn thông qua việc người đứng đầu có trách nhiệm hơn trong những quyết định kinh doanh của mình Tuy nhiên, thực hiện cơ chế này vẫn còn những ràng buộc cả từ ý thức mỗi người, mỗi DN, cả từ khung pháp lý Chính phủ cần lắm những thay đổi đồng bộ, những nỗ lực đồng bộ để cơ chế thuê CEO phát huy được hết những tính năng ưu việt của nó.
3.4.2 Nâng cao hiệu quả ”Chương trình Thương hiệu quốc gia”
Một quốc gia có nền kinh tế hùng mạnh là quốc gia có nhiều thương hiệu mạnh Hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ là hợp tác kinh tế để mọi người cùng thắng mà còn là cạnh tranh kinh tế một cách khốc liệt Muốn giành thắng lợi trên thương trường cần phải có một thương hiệu mạnh Người Mỹ quan niệm rằng dòng chảy của Cocacola đến đâu thì biên giới Hoa Kỳ mở rộng đến đó Người Trung Quốc đưa ra khái niệm “biên giới mềm” tức là ảnh hưởng của mỗi quốc gia phụ thuộc vào sự chiếm lĩnh không gian thị trường hàng hóa trên thế giới
Nhằm các doanh nghiệp tạo chỗ đứng vững vàng trên thị trường trong nước và quốc tế, hỗ trợ cho các thương hiệu sản phẩm có chất lượng và uy tính kinh doanh mở rộng thị trường, quảng bá hình ảnh thương hiệu, Chính phủ Việt Nam đã giao cho Cục Xúc tiến Thương mại (Bộ Công Thương) phối hợp với một số bộ, ngành xây dựng “Chương trình thương hiệu quốc gia” từ năm 2004, “Chất lượng sản phẩm - Đổi mới, sáng tạo - Trình độ lãnh đạo” là ba giá trị cốt lõi màNhà nước sẽ đồng hành cùng với các doanh nghiệp hướng tới thông qua các chương trình hành động cụ thể nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh cho các các thương hiệu sản phẩm Chương trình tập trung vào hai nội dung chính:1) Tổ chức các hoạt động nhằm mục đích nâng cao nhận thức và năng lực của DN đối với vấn đề xây dựng thương hiệu trong đó có việc tổ chức nhiều hội thảo, hội nghị,các lớp tập huấn, đào tạo, phát hành các ấn phẩm thông tin tuyên truyền kiến thức về xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu cho các DN 2) Tiến hành lựa chọn các thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam tham gia chương trình Hai năm một lần, các thương hiệu sản phẩm của DN sẽ được Chương trình đánh giá lại. Chỉ những thương hiệu đáp ứng đủ tiêu chí mới được tiếp tục tham gia Chương trình Các thương hiệu được lựa chọn phải là những sản phẩm có uy tín với khách hàng, có định hướng phát triển, có chính sách và kế hoạch phát triển thương hiệu cụ thể và bền vững, có nguồn lực để phát triển và cam kết hướng tới các giá trị của Chương trình Tham gia vào Chương trình, DN sẽ được hưởng một số quyền lợi, nhưng cũng đồng nghĩa với việc tự thân DN cam kết sẽ liên tục tự hoàn thiện mình, quyết tâm xây dựng và triển khai các chương trình hành động theo những giá trị của Chương trình Sau 6 năm triển khai, chương trình đã thu được một số kết quả đáng ghi nhận, góp phần tích cực tăng cường nhận thức về thương hiệu trong cộng đồng doanh nghiệp cả nước, phát động phong trào xây dựng thương hiệu định hướng một cách đúng đắn.
Tuy nhiên cho đến nay, hầu hết các thương hiệu Việt cũng vẫn chỉ dừng lại tại biên giới Việt Nam, chưa thực sự được biết đến trên thị trường thế giới. Những các tên như: Trung Nguyên, Hoàng Anh Gia Lai,… mới chỉ là những tia sáng cho thương hiệu Việt trên bầu trời thương hiệu thế giới chứ chưa thể giúp thế giới nhận diện được một Việt Nam mới mẻ, với những thương hiệu toàn cầu. Để nhân rộng được những điển hình này vai trò của Chương trình thương hiệu quốc gia rất quan trọng Chính phủ phải chỉ đạo các bộ - ngành phải sâu sát hơn nữa trong các chương trình hành động, thường xuyên đánh giá kết quả hoạt động của chương trình để tìm ra những điểm mạnh - yếu nhằm nâng cao hiệu quả của Chương trình, có những biện pháp thiết thực hỗ trợ DN giải quyết những vướng mắc trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu của mình,…
3.4.3 Hoàn thiện Luật Sở Hữu Trí Tuệ - bảo hộ thương hiệu
Cùng với quá trình đổi mới, mở cửa và hội nhập kinh tế thế giới, nhất là từ khi nước ta gia nhập WTO, yêu cầu xây dựng, hoàn thiện hệ thống pháp luật đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển đất nước đặt ra ngày càng cấp bách hơn, trong đóLuật Sở hữu trí tuệ cũng được đặc biệt quan tâm Từ năm 1995, Việt Nam đã xây dựng Chương trình hành động về sở hữu trí tuệ nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn của
Hiệp định của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) về các khía cạnh liên quan đến thương mại của quyền sở hữu trí tuệ (Hiệp định TRIPS) Thực thi đầy đủ các quy định của Hiệp định TRIPS là nghĩa vụ bắt buộc đối với các thành viên WTO, vì vậy, Việt Nam phải đáp ứng các tiêu chuẩn của Hiệp định TRIPS ngay tại thời điểm gia nhập Việc triển khai Chương trình hành động nêu trên đã mang lại những kết quả tích cực Hệ thống bảo hộ sở hữu trí tuệ của ta đã đáp ứng yêu cầu về tính đầy đủ của Hiệp định TRIPS Luật Sở hữu trí tuệ 2005 ra đời đã đánh dấu một bước phát triển mới trong hệ thống pháp luật về sở hữu trí tuệ của Việt Nam. Việt Nam đã xây dựng được một hệ thống pháp luật bảo hộ đầy đủ các đối tượng sở hữu trí tuệ theo quy định của Hiệp định này Và đó chính là cơ sở quan trọng để Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO vào ngày 11/1/2007
Mặc dù vậy, sau hơn bốn năm thực hiện, Luật Sở hữu trí tuệ đã bộc lộ những hạn chế: một số điều khoản chưa tương thích với điều ước quốc tế, một số quy định chưa phù hợp với thực tiễn thi hành , cần sớm được sửa đổi, bổ sung.
Cụ thể như: mức độ của các quy định, quyền tác giả, thời gian thẩm định đơn đăng ký sở hữu trí tuệ, Việt Nam đã tham gia nhiều điều ước quốc tế về sở hữu trí tuệ (Công ước Berne năm 1886 về bảo hộ tác phẩm văn học, nghệ thuật; Công ước Paris năm 1967 về bảo hộ sở hữu công nghiệp; Công ước UPOV năm 1991 về bảo hộ giống cây trồng mới; Hiệp định về các khía cạnh thương mại của quyền sở hữu trí tuệ (TRIPs); Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ ).Song, thực tế là công tác quản lý quyền sở hữu trí tuệ vẫn đang ở mức độ “sơ khai” và còn lúng túng Việc hoàn thiện Luật Sở hữu trí tuệ sẽ là bước đi cần thiết, tạo cơ sở pháp lý khuyến khích, bảo hộ thành quả lao động sáng tạo của cá nhân, tổ chức và tạo điều kiện để nước ta hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới, phù hợp với công ước quốc tế.
