Tính cấp thiết củađềtài
Khinềnkinhtếthịtrườngđangtronggiaiđoạncạnhtranhkhốcliệt,tiêuthụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịchvụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàngđối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng Do đó,cáckênhphânphốicóvaitrònhưchấtxúctác,tạodòngchảysảnphẩmtừdoanhnghiệp tới người mua cuối cùng Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thuđƣợc tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuấtkinh doanh Ngƣợc lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những áchtắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả đƣợc chi phí dẫn tớiphá sản Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện đƣợc mục tiêu an toàn, lợi nhuận vàvị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình đƣợc thực hiện một cách cóhiệu quả cao Việc thiết lập một kênh phân phối thành công chính là bước khởiđầu tốt đẹp trong quá trình tiếp cận thị trường của doanh nghiệp Tuy nhiên, saubướcxâydựnghệthốngkênhphânphối,vấnđềquantrọngnhấtchínhlàquảnlýkênh phân phối một cách hiệu quả Doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ quản trịkênh phân phối đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ thống phân phối Việc xâydựnghệ thốngphânphốiđòi hỏiviệc quảnlývà điềuhànhởmộttrìnhđ ộ chuyên nghiệp Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải đƣợc xem xét nhƣ vấnđề mang tính chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cuối cùng của doanhnghiệp [3]. Đặc biệt, quản trị kênh phân phối càng đóng vai trò quan trọng đối với cácdoanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực dƣợc phẩm Nguyên nhân chủyếul à ở m ọ i t h ờ i đ ạ i , c o n n g ƣ ờ i l u ô n l à v ố n q u ý n h ấ t c ủ a x ã hộ i, l à nh ân t ố quyết định phát triển ở mỗi quốc gia Con người là sự kết hợp giữa thể lực và trítuệ, trong đó thể lực là cơ sở, là điều kiện để phát huy trí tuệ Thế nên việc chămsóc sức khỏe cho con người là thật sự cần thiết, thật sự quan tâm và luôn đặt lênhàng đầu Ngày nay cùng với phát triển của nền kinh tế thế giới thì đời sống conngườicũngđượccảithiệnđángkể,dânsốgiàđi,thunhậptăngcao,cùngvớiđó,nhận thức về việc chăm sóc sức khỏe cũng vì đó càng được chú trọng Ngoài ra,dân số Việt Nam đang bước vào giai đoạn già hóa, đồng nghĩa với nhu cầu chămsócsứckhỏeđangtănglên.Bêncạnhđó,mứcđộsẵnsàngchitrảchocácdịchvụ ytếcóxuhướngtănglêndothunhậpbìnhquânđầungườivàtrìnhđộdântríđược cải thiện, trong khi môi trường sống ngày càng có nguy cơ ô nhiễm caolàmgiat ă n g ngàycàngnhiều l o ạ i b ệ n h t ậ t … l ày ế u t ố c h í n h dẫnđ ế n sự phát triển tất yếu của ngành dược Việt Nam Chính lý do đó thị trường dược phẩmViệt Nam ngày càng phát triển, đầy tiềm năng và cũng kéo theo sự cạnh tranhngày càng gay gắt Đi kèm với nó là tính cấp thiết của việc quản trị kênh phânphối trong lĩnh vực dƣợc phẩm một cách hiệu quả, nhằm mở rộng kênh phânphối, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và tối đa hóa lợi nhuận của doanhnghiệp.
CôngtyCổphầnDƣợc-TrangthiếtbịytếBìnhĐịnh(Bidiphar)làCôngty chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm và trang thiết bị y tế Bidipharđược Bộ Y tế cấp phép sản xuất và lưu hành trên toàn quốc gần 400 mặt hàngthuốc và hơn 70 mặt hàng đƣợc phép xuất khẩu sang 10 nước trên thế giới.
HiệnnaykênhphânphốisảnphẩmcủaCôngtyCPDƣợc-TrangthiếtbịytếBình Định phần lớn là thông qua hệ thống bán buôn (chỉ giao cho một số đầu mối đảmnhiệm việc phân phối), điều này dẫn đến tính lệ thuộc rất cao, nếu mối quan hệvới nhà phân phối có trục trặc, việc kinh doanh sẽ ngay lập tức gián đoạn Do đó,với mục đích mở rộng thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, cần thiết phải triểnkhai các hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty sao cho hiệu quả Công táctổ chức quản trị kênh phân phối hợp lý là một trong những biện pháp cấp thiếthiệnnaycủaCôngtyđể nângcaohiệu quảkinhdoanh.
Xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty CP Dƣợc - Trangthiết bị y tế Bình Định, tôi đã lựa chọn đề tài cho luận văn là: “Quản trị kênhphân phối sản phẩm của Công ty cổ phẩn Dược - Trang thiết bị y tế BìnhĐịnh ”vớimụcđíchhoànthiệnđƣợchệthốngphânphối,nângcaovịthếvàhiệuquảki nhdoanhcủaCôngty.
Tổngquan vềđềtài nghiêncứu
Nghiêncứunướcngoài
Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài vô cùng quan trọng của cácdoanh nghiệp sản xuất sản phẩm và dịch vụ Chính vì vậy việc lựa chọn và kiểmsoát các trung gian đƣợc gọi là quản trị kênh phân phối và đây cũng là vấn đềđƣợcrấtnhiều cácnhàkinhtếhọc,cácnhànghiêncứuquan tâm.
Có thể kể đến một số nghiên cứu trong lĩnh vực dƣợc nhƣ nghiên cứu củaJauho (2016) về quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc chữa lành vết thươngtại Công ty TNHH 3M tại Phần Lan Mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứuthực trạng và trên cơ sở này phát triển một chiến dịch phân phối cho sản phẩmthuốc chăm sóc vết thương của Công ty 3M tại Phần Lan Nghiên cứu gồm banội dung: lập kế hoạch kênh phân phối, hành vi người tiêu dùng và các đặc tínhđặcbiệtcủasảnphẩm.Phầnthựcnghiệmcủanghiêncứunàybaogồmhaiphần khác nhau Phần đầu tiên là nghiên cứu thị trường, trong đó, đặc biệt nghiên cứuhành vi mua sản phẩm chăm sóc vết thương được Dữ liệu được thu thập thôngqua các cuộc phỏng vấn qua điện thoại đối với các bệnh nhân Nghiên cứu tiết lộrằng các khuyến nghị của y tá và bác sĩ ảnh hưởng đến hầu hết các hành vi củakhách hàng Từ kết quả trên, nghiên cứu đã xây dựng kế hoạch kênh phân phốicho các sản phẩm chăm sóc vết thương là tập trung vào các hiệu thuốc và trungtâmytếthànhphốvớitƣcáchlà nhàphânphốichínhcủaCôngty[21].
Nghiên cứu của Adugna (2017) về thực trạng kênh phân phối sản phẩm biacủaCôngtyMetaAboBrewerySC.Nghiêncứuđƣợcthựchiệnvớicácmụctiêuchính: phân tích thực trạng kênh phân phối mà Công ty đang sử dụng; phân tíchthực trạng ngành công nghiệp bia tại Etiopia, các kênh phân phối hiện tại trongngành công nghiệp bia và hiệu quả của nó; phân tích mức độ tác động của nhàphân phối đến kết quả kinh doanh của Công ty; xác định các tiêu chí ảnh hưởngđến nhà phân phối của Công ty Từ các phân tích thực trạng trên, Adugna (2017)đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện, xây dựng hệ thống kênh phân phối sảnphẩmbia của Côngtyhiệuquả[19].
Nghiên cứu của các tác giả Nie và cộng sự (2019) về chiến lƣợc kênh phânphối của nhà bán lẻ trong thị trường cạnh tranh Sự phát triển của thương mạiđiện tử đã thúc đẩy nhiều nhà bán lẻ truyền thống xây dựng lại chiến lƣợc phânphối của họ bằng cách thêm một kênh trực tuyến mới để bổ sung các kênh bán lẻcủa họ Chiến lƣợc kênh trực tuyến và ngoại tuyến (OOC) này là thừa nhận rộngrãi nhƣ một chiến lƣợc đầy hứa hẹn Nghiên cứu này xem xét tác động của kênhphân phối trực tuyến đến kết quả kinh doanh của các Công ty bán lẻ trên thịtrường[22].
Nghiêncứutrongnước
Trong nước, đã có nhiều nghiên cứu về quản trị kênh phân phối tại nhiềulĩnhvực kinhdoanhvớinhiềuloạihìnhsảnphẩmkhácnhau.
Có thể kể đến luận văn thạc sĩ về quản trị kênh phân phối sản phẩm ốngnhựa tạiCôngty cổphầnnhựaĐàNẵngcủa tác giảNguyễnTrầnÁiL i n h (2018) Luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu chính là phương phápthống kê nhằm khái quát lý thuyết về quản trị kênh phân phối và phân tích thựctrạng kênh phân phối của Công ty, chỉ ra nguyên nhân hạn chế và thành công đểtừ đó tác giả đề xuất các giải pháp tập trungm ộ t s ố q u y ế t đ ị n h q u ả n t r ị k ê n h phânphốihiệuquả [8].
Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Lâm Phúc (2019) về giải pháp hoàn thiệnquản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty Cổ phầnViệt Nam Kỹ nghệ Súc sản (VISSAN) đến năm 2025 tại TP Hồ Chí Minh Xuấtphát từ thực trạng sản lƣợng tiêu thụ các sản phẩm thực phẩm chế biến tại Côngty VISSAN có sự phát triển không đồng bộ giữa các kênh phân phối, tình hìnhtăng trưởng giữa các kênh phân phối không đồng đều; đồng thời, nhiều kháchhàngg ó p ý v ề t ì n h t r ạ n g g i a o h à n g c h ậ m t r ễ , c á c p h ả n h ồ i v ề s ự c ạ n h t r a n h không lành mạnh để giành lấy khách hàng của nhau từ chính nội bộ hệ thốngphân phối của Công ty Luận văn thực hiện nhằm phân tích thực trạng hoạt độngquản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty, từ đó kiến nghị các giải phápnhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Vissan đến năm2025 Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng phương phápđịnh tính kết hợp định lượng và bao gồm hai bước chính là (1) Nghiên cứu địnhtính bằng phỏng vấn tay đôi và (2) Nghiên cứu định lượng bằng phương phápkhảosátbằngbảngcâuhỏi[9].
Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Phúc Yên (2019) đã sử dụng phươngpháp phỏng vấn, thống kê,… và tổng hợp những tài liệu trên những phương tiệnthông tin uy tín để thực hiện mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng hệ thốngphân phối thép xây dựng tại Công ty Thép Vina One Kết quả nghiên cứu đã chothấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, lỗ hỏng trong hệ thống kênh phân phốicủa Vina One Dựa trên tình hình kinh doanh, thị trường hiện tại, dựa trên nhữngkinh nghiệm trong hệ thống kênh phân phối của các ông lớn trong ngành, từ đóPhạm Phúc Yên (2019) đã đề ra những phương pháp, xây dựng mô hình kênhphânphối pháttriển hơncho CôngtyThépVinaOne [18].
Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thanh Tú (2019) đã trình bày tổng quan vềlý thuyết các cơ sơ lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối, đánhgiá thực trạng tình hình kinh doanh và hệ thống quản trị kênh phân phối sảnphẩmbưởinămroicủaCôngtycổphầnVinagreencotronggiaiđoạn2014-
2017thôngquaphươngphápkhảosátphỏngvấncácđạilývớicáccâuhỏimởthựctếliên quan đến các vấn đề về kênh phân phối, những yếu tố nào tác động đến từngđại lý như giá cả, chất lượng sản phẩm, thương hiệu, chiêu thị, chính sách phânphốichotừngkhuvựctạithịtrườngđangkinhdoanh.Từđó,đềxuấtmộtsốgiảipháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối bưởi năm roi của Công ty Cổ phầnVinagreenc[17].
Trong lĩnh vực dƣợc, luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thùy Dương(2014) đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề xây dựng hệthống phân phối sản phẩm nói chung; đánh giá thực trạng kênh phân phối sảnphẩm của Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Quảng Nam về các điểm mạnh,điểm yếu, tìm ra nguyên nhân và khắc phục những hạn chế Từ đó, đề xuất giảipháph o à n t h i ệ n h ệ t h ố n g q u ả n t r ị k ê n h p hâ n p h ố i n h ằ m hỗt r ợ c ô n g t á c k i n h doanhvànângcaovịthếcạnhtranhtrênthịtrườngchoCôngty[5].
Bên cạnh đó, luận văn thạc sĩ của tác giả Tô Hoài Trung (2018) về hoànthiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần Dƣợcphẩm Imexpharm đến năm 2022 đã phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênhphânphối sản phẩm củaCôngty Imexpharm,từ đóĐềxuất giảip h á p n h ằ m hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm củaC ô n g t y L u ậ n v ă n sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thực hiện mục tiêu nghiên cứu.Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát bằngbảng khảo sát chính thức với phần khảo sát 200 đại lƣ gồm bệnh viện, phòngkhám và nhà thuốc là đối tác đang phân phối sản phẩm của Công ty tại TP HồChí Minh Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu SPSS 20.0 và Excel đểthống kê mô tả, chạy Cronbach Alpha để kiểm định độ tin cậy của các biến trongthang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA Từ đó, tác giả tổng hợp để nhậndiện ƣu và nhƣợc điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty dựatrên phươngpháptổng hợpvàđánh giá[16].
Từ tổng quancác công trình nghiênc ứ u v ề q u ả n t r ị k ê n h p h â n p h ố i n ê u trên, có thể thấy các nghiên cứu đã đánh giá đƣợc thực trạng các kênh phân phốiđang tồn tại tại doanh nghiệp cũng nhƣ các vấn đề liên quan đến các kênh phânphối này, để từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các kênh hơn nữa Hầuhết các nghiên cứu đều tập trung vào 3 nội dung bao gồm: cơ sở lý luận về quảntrịk ê n h p h â n p h ố i , t h ự c t r ạ n g v à g i ả i p h á p h o à n t h i ệ n k ê n h p h â n p h ố i T u y nhiên, liên quan đến đề tài nghiên cứu của tác giả, có rất ít các công tình nghiêncứu, luận văn thạc sĩ về quản trị kênh phân phối trong lĩnh vực dƣợc phẩm nóichung và tại Công ty cổ phần Dƣợc - TTBYT Bình Định (Bidiphar) nói riêng.Nhƣvậy,từcácnghiêncứutrên,tácgiảđãcócáinhìntổngthể,sosánhgiữalý luậnvà thực tiễnquảntrịkênhphânphốiđểlàmcơsởnghiêncứuchođề tàicủamình.
Mụctiêunghiên cứu
Mụctiêuchung
Phântích,đánhgiávàhoànthiệnvềcôngtácQuảntrịkênhphânphốitạiCôngtyc ổphần Dƣợc-TTBYTBình Định (Bidiphar).
Mụctiêucụthể
- PhântíchthựctrạnghoạtđộngquảntrịkênhphânphốicủaCôngtycổ phần Dƣợc-TTBYTBìnhĐịnh (Bidiphar).
- Đềxuấtmộtsốgiảiphápnhằmhoànthiệncôngtácquảntrịkênhphân phốitạiCôngtycổphần Dƣợc -TTBYTBìnhĐịnh(Bidiphar).
Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu
Phạmvinghiêncứu
- Vềthời gian:Đềtàitậptrungnghiên cứutừnăm2017đếnnăm2019.
Phươngphápnghiêncứu
- Phươngphápnghiêncứu tàiliệu:đọcvà tracứutàiliệunghiên cứucó trướcđểlàmnền tảngchoviệcnghiên cứuđềtài.
- Phương pháp khảo sát: Để phục vụ mục tiêu nghiên cứu, tác giả gửi bảngcâu hỏi khảo sát đến nhà phân phối của Công ty CP Dƣợc - TTBYT Bình Địnhđể có thêm cơ sở đánh giá về thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối đốivới sản phẩmcủaCôngtyở Chương 2.
- Phương pháp thống kê: Trên cơ sở kết quả điều tra thu thập được, tiếnhành thống kê các số liệu và phân loại các số liệu theo các chủ đề, vấn đề có liênquanđếncôngtácquảntrịkênhphânphốicủaCôngty.
- Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kếtluận cầnthiết.
- Phương pháp phân tích, hệ thống, tổng hợp: Dựa trên hệ thống tài liệu,sốliệu cụ thể của Công ty, tiến hành phân tích, hệ thống, tổng hợp theo cấu trúc đềcươngđãđượcphêduyệt đềhoàn thànhluậnvăn.
Ýnghĩakhoahọcvà thựctiễncủa đềtài
Về mặt lý luận, đề tài đã hệ thống hóa, tổng hợp cơ sở lý luận về quản trịkênh phân phối nói chung và quản trị kênh phân phối trong lĩnh vực y tế - dƣợcphẩmnóiriêng.
Về mặt thực tiễn, luận văn đã đánh giá thực trạng vềh o ạ t đ ộ n g q u ả n t r ị kênh phân phối đối với sản phẩm của Công ty cổ phần Dƣợc - TTBYTBìnhĐịnh Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nhằm hoàn thiện công tác quản trịkênh phân phối tại Công ty Các giải pháp này có tính thực tiễn và khả thi ápdụngđƣợctạiCôngtycổphầnDƣợc-TTBYTBìnhĐịnh.
Kếtcấu củaluậnvăn
Kênhphânphối
Kênh phân phối là hoạt động giúp mọi doanh nghiệp hướng đến thị trườngvà tiếp cận đến khách hàng một cách hiệu quả nhất Do đó, có rất nhiều địnhnghĩav à l ý t h u y ế t n ó i v ề k ê n h p h â n p h ố i k h á c n h a u , t á c g i ả t r ì n h b à y m ộ t s ố địnhnghĩavềkênhphânphốiđượctìmhiểudướigócđộnghiêncứunhưsau:
Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) cho rằng: “Kênh phân phối là mộttập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàngđáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệpkhác”. Ở góc độ định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler và Gary Armstrongđƣa ra chƣa đề cập đến những cá nhân độc lập trong kênh phân phối với mụcđích mua hàngcủadoanhnghiệpđểtựkinhdoanh[7].
Ngoài ra, Quách Bửu Châu (2009) đã đƣa ra định nghĩa “Kênh phân phốisản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đƣa sản phẩmtừ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Định nghĩa về kênh phân phốicủa Quách Bửu Châu (2009) nêu lên đƣợc sự dịch chuyển hàng hóa từ nơi sảnxuất đến nơi tiêu thụ nhƣng chƣa đề cập đến mối liên kết giữa các khâu tronghoạtđộngkênhphânphối[1].
Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối làmộttổchứccácquanhệbênngoàidoanhnghiệpđểquảnlýcáchoạtđộngphânphối,tiêut hụsảnphẩmnhằmthựchiệncácmụctiêutrênthịtrườngcủadoanhnghiệp”[2].
Tổngquáthơntacóthểhiểukênhphânphốilàmộttậphợpcácmốiquanhệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quátrình đƣa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Các địnhnghĩa trên cho thấy kênh phân phối tuy nằm bên ngoài hoạt động của doanhnghiệp nhƣng giữ vai trò hết sức quan trọng đối với các đơn vị hoạt động sảnxuất Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập mộthệ thống kênh phân phối và kết nối mối liên kết giữa các thành viên trong kênhđể có thể đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với người tiêu dùng nhanh chóng vàhiệuquả. Qua đó thấy rằng quyết định về kênh là một trong những quyết định phứctạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ramộtmứctiêuthụvà chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thìphảid u y t r ì trong mộtthờigiandài,khôngdễgìthayđổi.
Kênh phân phối đƣợc xem là công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp mang sảnphẩm hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúngchủngloạihọ cần,đúngthờigianvà địađiểmmà họyêucầu.
Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004), hệ thống kênh phân phốicũngnhƣtấtcảcácthànhviênkênhphảithựchiệncácchứcnăngchủyếusau:
Thứ nhất, kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu thậpvà phân phối những thông tin nghiêncứumarketing, thông tin hữu íchvềc á c yếu tố ảnh hưởng trong môi trường marketing cần thiết cho việc lập kế hoạch vàthúcđẩytraođổi.
Thứ hai, kênh phân phối thực hiện chức năng khuyến mại bằng việc pháttriểnv à l a n t r u y ề n n h ữ n g t h ô n g đ i ệ p t r u y ề n t h ô n g c ó s ứ c t h u y ế t p h ụ c v ề s ả n phẩm,dịch vụ.
Thứ ba, kênh phân phối thực hiện chức năngm ố i q u a n h ệ t h ô n g q u a v i ệ c tìmkiếmvàgiaotiếpvới những ngườimuatiềmnăng.
Thứ tư, kênh phân phối thực hiện chức năng tương thích với việc định hìnhvàđiềuchỉnhsảnphẩmsaochophùhợpvớinhucầucủangườimua,baogồmcảnhữnghoạt độngsảnxuất,phânloại,lắp ráp,đónggói.
Thứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng nhằm đạtđƣợcsựđồngthuậnvềmứcgiávàcácđiềukhoảnkhácchosảnphẩm,dịchvụđểq uyền sởhữusản phẩm, dịchvụcóthểđƣợcchuyển giao.
Thứ sáu, kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối vật chất nhƣ là vậnchuyển vàlưutrữhànghoá.
Thứ bảy, kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ bằng việc huy độngvàsửdụngvốnđểchitrảchi phívậnhànhkênh.
Thứ tám, kênh phân phối cũng có chức năng tiếp nhận rủi ro của việc thựchiệnphầnviệc trongkênh[7].
Các kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng baogồm các tổ chức độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Nói cách khác, các thành viênkênh phân phối liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo rakết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng Cấu trúc kênh phânphối đƣợc hiểu là một tập hợp các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chứcnăng phân phối Theo Philip Kotler (2009), có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúckênhphânphối:
(1) Chiều dài kênh: đƣợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trongkênh.Mộtkênhphânphốiđƣợcgọilàkênhdàinếucónhiềucấpđộtrunggian trongkênh.
(2) Chiềurộngkênh:biểuhiệnsốlƣợngcáctrunggianởmỗicấpđộcủakê nh.Gồmcó3 phươngthứcphânphối chủ yếu:
- Phânphốiđộc quyền:Xảy rakhinhà sảnxuất ch ophépm ột trung gia nduynhấtbánmộtsảnphẩmnàođó.
- Phân phối chọn lọc: Là chiến lƣợc lựa chọn một số trung gian có khả năngđáp ứngnhữngyêucầu vềhỗ trợdoanhsốvà dịchvụ.
- Phânphốirộngrãi:Làchiếnlƣợccómứcđộbaophủcaonhất,theođósả nphẩmhoặcdịch vụđƣợcbán thông quanhiều điểmbán.
Hình1.1 Cấutrúckênhphân phốisản phẩmtiêu dùng
* Theo cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thì chiều dài kênh phânphối baogồm:
Kênh trực tiếp (kênh 0): Là kênh không có thành viên trung gian, nhà sảnxuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất thựchiệntấtcảcácchứcnăngtrongkênh.Kênhphânphốinàyphùhợpvớingườisản xuấtcóquymônhỏvàthịtrườnghẹpvàthườngứngdụngvớiloạihànghóadễhưhỏng.
- Kênhtr ự c t iế ph a y kênhg i á n t i ế p c ó m ộ t t r u n g g i a n đ ƣ ợ c x e m l à k ê n h ngắn;
Phânp h ố i r ộ n g r ã i:C ó n g h ĩ a l à d o a n h n g h i ệ p b á n s ả n p h ẩ m qu av ô s ố trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Phương thức phân phối nàythườngđượcsửdụngchocácsảnphẩmvà dịchvụthôngdụng.
Phân phối độc quyền: Là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi,trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gianthương mại duy nhất Đối với phương thức phân phối này, nhà sản xuất yêu cầutrung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thờikiểm soát việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác của ngườitrung gian.
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gianthương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phânphối [6].
TheoTrươngĐìnhChiến(2012),cáckênhphânphốitạonêndòngchảysảnphẩmtừngườ isảnxuấtđếnngườimuacuốicùng.Tấtcảnhữngtổchức,cánhântham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Những thànhviênn ằ m gi ữa n h à s ả n x u ấ t v à n g ƣ ờ i t i ê u d ù n g c u ố i c ù n g ( n ế u c ó ) đ ƣ ợ c g ọ i là các trung gian phân phối.Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối là:Ngườisảnxuất;Nhàtrunggian;Ngườitiêudùngcuốicùng.Cụthể:
(1) Ngườisảnxuất(hayngườicungcấphànghoá):Ngườisảnxuấtthuộcrất nhiều ngành khác nhau nhƣ: công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng và thuộcnhiềul o ạ i h ì n h d o a n h n g h i ệ p k h á c n h a u v ề q u i m ô v à s ở h ữ u M ặ c d ù c á c doanh nghiệp sản xuất có những đặc điểm khác nhau như vậy nhưng đều hướngđến mục tiêu chung là tìm cách thoả mãn nhu cầu của khách hàng và qua đómang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thìmộtt r o n g n h ữ n g c a m k ế t m à c á c d o a n h n g h i ệ p r ấ t c h ú t r ọ n g l à t ă n g t í n h s ẵ n sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu Đòi hỏi này đặt ra chodoanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối vàtiêu thụ hàng hoá Hơn nữa, các Công ty - nhà sản xuất lại không có sẵn cácnguồn lực để thực hiện sự cam kết trên một cách hiệu quả vìnhững kinh nghiệmtrong sản xuất lại khó có thể triển khai hữu hiệu vào lĩnh vực phân phối, Công tythiếu các nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần với các thị trường mục tiêu.Vì vậy, các nhà sản xuất tính đến việc sử dụng các trung gian phân phối để thựchiện.
Thứ nhất là các trung gian phân phối, nhóm này đƣợc phân theo cấp độ -trung gianbánbuônvà trunggianbánlẻ.
Ngoài ra còn có các trung gian khác nhƣ các Công ty vận tải, Công ty lưukho,Côngtytàichính,CôngtybảohiểmvàcáctrunggiannghiêncứuMarketing Các trung gian này đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấpcác dịch vụ hậu cần và tài trợ tài chính, nhƣng không làm nhiệm vụ thươnglượngchuyểnnhượngquyềnsởhữu,vìthếcáctrunggiannàykhôngđượcxem là thành viên trên kênh Sau đây là một số trung gian hỗ trợ thực hiện các chứcnănghỗtrợkhác nhau:
- Công ty vận chuyển: thực hiện dịch vụ vận chuyển qua các phương tiệnnhưôtô,đườngbiển,đườngsắt,hàngkhông
- Công ty lưu kho: sử dụng các kho bãi để lưu giữ hàng hoá nhằm thu phí,đôi khiđikèmmộtsốdịchvụbảoquản,quảnlý.
- Công ty quảng cáo: hỗ trợ phát triển các chiến lƣợc cổ động, từ việc chỉviết thông điệp quảng cáo đến việc thiết kế và hoàn thành cả chiến dịch quảngcáo.
- Trung gian tài chính: Bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanhtoán nhằm cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính chocácnhàquảnlýkênh.
- Công ty bảo hiểm: Loại Công ty chia sẻ rủi ro với tất cả các thành viêntrong kênh khi xảy ra hoả hoạn, mất cắp, hƣ hỏng trong quá trình vận chuyểnhoặc thiệthạikhithờitiếtxấuxảyra.
- Các hãng nghiên cứu marketing: thu thập và cung cấp các thông tin liênquan đến thị trường, đến phân phối nhằm làm tăng hiệu quả của chiến lược hoặcphânphối.
(3) Nhữngngườitiêudùngcuốicùng:gồmngườitiêudùngcánhân,hoặccác tổ chức,
Người tiêu dùng cuối cùng là một thành viên trên kênh vì ngườitiêudùngthựchiệnchứcnăng thươnglượng,đàmphán.
Quảntrịkênhphân phối
Theo Đào Thị Minh Thanh (2010), “quản trị kênh phân phối là toàn bộ cáccông việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sựhợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phốicủadoanhnghiệp” [11].
Theo Trương Đình Chiến (2012), quản trị kênh phân phối là “quản trị cáckênh đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc kênh đã đƣợc xác định vớinhững thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn Trong quá trình quản trị kênh có thểphát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp” Quản trị kênh phân phối là mộttrong những chiến lược và công cụ chính của chức năng quản trị marketing.Người quản trị phân phối phát triển và điều hành các quan hệ liên kết với cácdoanh nghiệp và cá nhân bên ngoài tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các chiến lƣợc và cáccông cụ khác của marketting mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trườngmục tiêu của họ Ví dụ khi xem xét quá trình quản trị kênh phân phối của CocaCola thấy hoạt động quản trị ở đây tập trung vào các hoạt động: sản phẩm đặctrƣng, giá thấp, quảng cáo quốc gia, chiến lƣợc phân phối thông qua các kênhphân phối rộng khắp để sản phẩm có mặt trên quầy bán lẻ của hàng ngàn cửahàngtrên khắpđất nước[2].
Theo Trương Đình Chiến (2012), công tác quản trị kênh phân phối gồm cácđặcđiểmsau:
Thứnhất,phạmviquảntrịkênhphânphốibaogồmtoànbộhoạtđộngcủa kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, cácquan hệ bên ngoài doanh nghiệp Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụngnhững biện pháp hoàn toàn khác với quản trị các biến số còn lại của marketingmix.
Thứ hai, căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mứcđộ quản trị khác nhau Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có mộtchiến lƣợc quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mụctiêu của doanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuấtgiữvaitròquảnlýtoàndiện.
Thứ ba, mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trịkênh khác nhau Nhà sản xuất quản trị kênh từ việc xuất hàng hóa đến người tiêudùngcuốicùng,trongkhiđócáctrunggianthươngmạilạiquảntrịkênhtheohaiphía: nhà cungứngvà kháchhàngcủahọ.
Thứ tƣ, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặtchiến lƣợc Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phốicụ thể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lƣợc nhằm vào những giải pháp lâudài có tính chiến lƣợc, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trìnhhoạtđộngđảmbảosựhợptácdàihạngiữa các thànhviên[2].
Theo Đào Thị Minh Thanh (2010), qua hoạt động quản trị kênh phân phối,cácCông ty có thể nghiên cứu phát triển hoặc thay thế hệ thống kênh phân phốicũ bằng một hệ thống kênh phân phối mới hiệu quả hơn để thích ứng với nhu cầuthịtrườngvàcácsảnphẩmmớiđểtăngcườnggiátrịlợiíchchokháchhàng.
Thứ nhất, quản lý chặt chẽ sự phối hợp và hoạt động của các thành viênkênh vì đôi khi xung đột xảy ra giữa các thành viên kênh trở nên nghiêm trọng,làm cho nhà sản xuất mất đi cơ sở sức mạnh đối với các nhà phân phối, lúc nàyhọ phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối mới Hoặc nếu mặt hàng kinhdoanhc ủ a C ô n g t y l à n h ữ n g h à n g h o á c ó g i á t r ị c a o t h ì n h à q u ả n l ý p h ả i t ì m kiếm cho mình những nhà phân phối có nguồn vốn lớn, có hệ thống cơ sở vậtchất hiện đại rộng rãi đểbảoquảnvàtrƣng bàyhànghoá.
Thứ hai, quản trị kênh phân phối sản phẩm đồng thời sẽ góp phần nâng caohiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thịtrườngvàtạo ralợi thếcạnh tranh trongdàihạn[11].
Theo Đào Thị Minh Thanh (2010), lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu bao gồmviệcthiết kế hệ thốngkênh phân phối, đánhgiá hệ thống kênh phânp h ố i d ự a trên các tiêu chí đánh giá và cuối cùng là lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu bằng cácphương pháp lựa chọn.
- Các lực lƣợng trung gian, các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp vềmứcđộthoảmãncácnhucầukháchhàng,lợinhuậnpháttriểnthịtrường.
- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh số bán tổng quát và chotừng nhómsảnphẩm, giảmchi phí bánhàng hayđiều chỉnh chiphí vậnchuyển.
Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ƣu nhƣợc điểm của từng dạng kênhđó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năngthiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đãđƣợc xác định,doanhnghiệp có thểlựa chọn các dạng kênh phân phối sẽs ử dụng trong kinh doanh Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phốihoặcnhiềudạngkênhphânphốikhácnhauchocácsảnphẩmkhácnhau.Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ đƣợc liên kết lại thành một hệ thống các kênhphân phối cuả doanh nghiệp Để có thể lựachọnchính xác cácd ạ n g k ê n h v à thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khácnhaulàmcơsởđểphânbiệtvàlựachọnphươngántốiưuvềkênhphânphối.
(iv) Xác định các loại trung gian: Doanh nghiệp cần xem xét để đƣa vàokênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, nhữngngười phân phốiđộcquyền,đại lýbánlẻ.v.v
(v) Xác định số lƣợng trung gian: Doanh nghiệp phải quyết định số lƣợngnhững nhà trung gian cần có ở mỗi cấp (đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc,phânphốirộngrãi).
(vi) Xácđịnh điềukiện vàtráchnhiệm củathành viêntrongkênhp h â n phối: Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán và trách nhiệmbảohànhcủangườisảnxuất(đổihàngcólỗi,đảmbảochấtlượngquyđịnh, ).
Mỗi kênh phân phối cần đƣợc đánh giá theo một số tiêu chuẩn chủ yếu sau:tiêu chuẩnkinhtế,tiêu chuẩnkiểmsoát,tiêu chuẩnthíchnghi:
- Đốivớitiêuchuẩnkinhtế:Mỗiphươngánkênhphânphốiđềutạoramột mứctiêuthụvàchiphíkhácnhau.Dođó,doanhnghiệpcầnsosánhmứctiêuthụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lƣợng bán hàng của doanhnghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian Tiếp theo doanh nghiệp cần sosánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến tại giữacác kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanhnghiệp.
- Đốiv ớ i t i ê u c h u ẩ n k i ể m s o á t : M ộ t t r o n g n h ữ n g t i ê u c h u ẩ n q u a n t r ọ n g đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát các thànhv i ê n c ủ a k ê n h N ế u s ử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lýbánhànglàmộtcơsởkinhdoanhđộclậpthườngchỉquantâmđếnviệcnâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào nhữngkháchhàngm u a n h i ề u n h ấ t , nh ƣn g k h ô n g n h ấ t t h i ế t l à sả n phẩmcủa n hà sả n xuấtđó.Ngoàira,cácnhânviêncủađạilýcóthểkhôngnắmvữngcácchiti ếtkỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo củadoanh nghiệp.
- Đối với tiêu chuẩn thích nghi: Trong mỗi kênh phân phối các thành viênđềucamkếtvớinhauvềmộtthờihạnhoạtđộngcủakênh.Nhƣngnhữngc amkết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sảnxuất đối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanhchóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìmnhững cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điềuchỉnh nhanhchóng chiếnlƣợc marketing.
- Ngoài ra còn cần phải căn cứ vào các yếu tố khác nhƣ: Sự thay đổi củamôitrườngvĩ mô,vimô,sựcạnh tranhgiữacácthànhviênkênh…
Saukhixáclậpcáckênhphânphốicóthểlựachọn,doanhnghiệpcầnphân tích một số yêu cầu đặt ra cho kênh phân phối nhằm lựa chọn đƣợc kênh phânphốitốiưu:Yêucầubaophủthịtrường,yêucầuvềmứcđộđiềukhiểnkênh,yêucầuvềchip híphânphối và tínhlinhhoạtcủakênh.
Cácyếutốảnhhưởngđếncôngtácquảntrịkênhphânphối
Mục tiêu lớn nhất của hoạt động phân phối là đƣa sản phẩm đến tay ngườitiêu dùng Điều này bị chi phối rất lớn bởi yếu tố môi trường bên ngoài doanhnghiệp Theo Kotler và Amstrong (2004), những yếu tố môi trường bên ngoàidoanhnghiệpảnhhưởngđếnquảntrịkênhphânphốibaogồmyêutốmôitrườngvĩ môvà vimôcủadoanhnghiệp:
- Yếutốluậtpháp:Cácchủtrương,chínhsáchphápluậtcủaNhànướcđịnhchế hành vi kinh doanh trên thị trường Vì thế, người quản lý kênh cần có kiếnthứcvàhiểu biếtvềphápluậtđểquảnlýtốthơnvàcóthểtránhđƣợcnhữngvấn đề vi phạm luật pháp, những nguy hiểm tiềm ẩn có thể phát sinh, đồng thời chủđộng nắmbắtnhữngcơ hộichodoanhnghiệp.
- Yếu tố kinh tế: Sự tăng trưởng, suy thoái của nền kinh tế (mức độ tăngtrưởng, lạm phát, sự thừa thãi hay thiếu hụt hàng hóa, tình hình ngân sách nhànước, lãi vay ngân hàng,…) ảnh hưởng đặc biệt đến hành vi của các thành viênkênh,dođó, ảnh hưởngđến hoạt động củakênhphânphối.
- Yếu tố công nghệ, khoa học kỹ thuật: Sự phát triển của công nghệ thôngtin giúp cho công tác quản lý hàng tồn kho, hoạt động xuất nhập, thanh toán,thống kê, tổng hợp, … đƣợc dễ dàng, nhanh chóng, chính xác hơn Sự phát triểncủa kỹ thuật viễn thông giúp cho việc truyền thông tin giữa các thành viên kênhđƣợctốt hơn (nhanh,chính xác,hiệuquả).
Hoạt động của bất kỳ ngành hàng nào, môi trường vi mô tác động khôngnhỏ. Dƣợc phẩm là loại hàng hóa đặc biệt, vì thế, các nhà quản lƣ kênh phânphối cần thiết phải quan tâm đến môi trường đặc thù của nó Các yếu tố cơ bảntạo thành môi trường đặc thù: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, yếutốnộibộ côngtyhoặc chinhánh.
Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng trên sẽ giúp nhà quản trị xử lý nhanhchóng các vấn đề phát sinh của các dòng chảy trong kênh, từ đó, có thể điềuchỉnh kịpthời,giúpkênhhoạtđộngtốthơn[7].
TheoTrươngĐìnhChiến(2012),nhữngyếutốmôitrườngbênngoàidoanhnghiệpảnh hưởngđến quảntrịkênhphânphối baogồm:
- Quy mô doanh nghiệp: Quyết định đến hình thức kênh phân phối và loạihìnhphânph ối tố i ƣ u V í d ụ , những do an h nghiệp l ớn thƣ ờn gsử dụng nhiều cáchphânphốichotừngthịtrườngkhácnhau.Họcóthểđưasảnphẩmcủamìnhrathịtrườngth ôngquanhàphânphốibánsỉđốivớinhữngthịtrườnglớn.Trongkhi đối với những thị trường nhỏ, họ lại cung cấp trực tiếp hàng đến từng điểmbánlẻ.
- Tài chính của doanh nghiệp: Nếu tiềm lực tài chính hùng hậu, doanhnghiệp sẽ dễ dàng xây dựng mối quan hệ với nhà phân phối/ điểm bán lẻ; đồngthời có khả năng hoạt động trong giai đoạn đầu, trước khi xoay vòng vốn,
“lấyhàng nuôi hàng” Ngƣợc lại, nếu tài chính khiêm tốn, công ty sẽ phải phụ thuộcnhiều vàotìnhhình kinhdoanh củacácthànhviêntrong kênh phân phối
- Nhân sự của doanh nghiệp: Bao gồm đội ngũ nhân viên bán hàng làmnhiệm vụ mở rộng thị trường, thiết lập liên kết với điểm bán; đội ngũ giao hàng.Kênh phân phối có đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi thì lƣợng tiêu thụ lớn, đồngthời giúp xúc tiến marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp Có thể thấy rằngđây là nhân tốcóả n h h ƣ ở n g r ấ t l ớ n đ ế n s ự t h à n h c ô n g h a y t h ấ t b ạ i c ủ a k ê n h phânphối Kê nh ph ân p h ố i c ó đ ộ i n g ũ n h â n v i ê n c ó t r ì n h độ ,năngl ự c , ph ẩm chất tốt và đặc biệt là lòng yêu nghề, hăng say với công việc sẽ là lợi thế lớn chodoanh nghiệp[2].
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệmkênh phân phối, quản trị kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổchức kênh phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối và các yếu tốảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối Từ những nội dung được t nhbày trong chương 1 là tiền đề để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ranhững giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong Chương
TổngquanvềCôngtyCPDƣợcvàTrangthiếtbịytếBìnhĐịnh
- TênC ô n g t y : C ô n g t y Cổp h ầ n D ƣ ợ c v à T r a n g t h i ế t b ị y tếBì nh Đ ị n h (BinhdinhPharmaceuticalandMedicalEquipment JointStockCompany)
- Giấy chứng nhận đăng kí doanh nghiệp số: 4100259564 do Sở Kế hoạchvà Đầu tƣ tỉnh Bình Định cấp lần đầu ngày 01/09/2010, và đăng ký thay đổi lầnthứ8ngày12/03/2020
- Trụsởchính:498NguyễnThái Học-TP.QuyNhơn -TỉnhBìnhĐịnh
-Ngàythànhlập:5/5/1995, tiềnthânlàXNDƣợcphẩm IINghĩaBình hoạtđộng sản xuấtDƣợcphẩmtừnăm1980.
CôngtyCổp h ầ n D ƣ ợ c v àTr an g thiếtbịY tếB ìn h Đ ị n h t i ề n t h â n l à Xí nghiệp
D ƣợ cp hẩ m IIN g h ĩ a Bình, đƣợcthànhlậ pnăm 1980trênc ơ sởP h â n xưởng phủ tạng của Xí nghiệp Dược phẩm Nghĩa Bình Năm 1989, Chính phủtách địa giới hành chính tỉnh Nghĩa Bình thành 02 tỉnh Bình Định và QuảngNgãi Xí nghiệp Dƣợc phẩm II Nghĩa Bình đƣợc đổi tên thành Xí nghiệp DƣợcphẩmBìnhĐịnh(viếttắtlà Bidiphar).
Năm 1995, hợp nhất 02 đơn vị là Công ty Dƣợc Vật tƣ Y tế Bình Định vàXí nghiệp Dƣợc phẩm Bình Định thành lập Công ty Dƣợc - Trang thiết bị Y tếBình Định, trong đó nòng cốt là Xí nghiệp Dƣợc phẩm Bình Định theo Quyếtđịnh số 922/QĐ-UBngày05/05/1995củaChủ tịch UBNDtỉnhBình Định.
UBNDn g à y 27/06/2006của Chủ tịchUBNDtỉnh BìnhĐịnh.
Năm 2008, tách bộ phận sản xuất dƣợc phẩm thuộc Bidiphar thực hiện cổphần hóa thành lập Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Bidiphar 1 Bidiphar 1 góp vốnliêndoanh vớiTập đoànFreseniusKabi(Đức) thànhlập Côngty cổphầnFresenius KabiBidiphar (viết tắtFKB).
Năm 2010, chuyển công ty mẹ từ doanh nghiệp nhà nước sang hình thứcCông ty TNHH MTV do UBND tỉnh làm chủ sở hữu (100% vốn nhà nước) theoQuyết định số 264/QĐ-UBND ngày 23/06/2010 của Chủ tịch UBND tỉnh BìnhĐịnh,Bidipharbắtđầu hoạt độngtheoLuật doanhnghiệp cho đến nay.
U B N D ngày 20/11/2013 của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Định về việc phê duyệt Phươngán cổ phần hóa và chuyển Công ty Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định thànhcôngtycổ phần.
Năm 2014, Công ty chính thức chuyển sang mô hình Công ty cổ phần từngày01/03/2014saukhitổ c h ứ c t hà nh cô ng Đạ i hộic ổđôngthànhlập Thự c hiện chủ trương thoái vốn đầu tư tại Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Định.HoàntấtsápnhậpBidiphar1vàoBidipharvàchínhthứchoạtđộngvào01/01/2015. Vốn điều lệ 419,182 tỷ đồng, trong đó nhà nước chiếm giữ 41,65%vốn điều lệ. Phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 523,79 tỷ đồng, cổ đông nhànước không tham gia tăng vốn do đó tỷ lệ vốn nhà nước chiếm giữ giảm còn33,34% Công ty tiến hành đăng ký giao dịch cổ phiếu trên sàn UPCOM vàongày 16/01/2017 với mã cổ phiếu là DBD Ngày 15/06/2018, hơn 52 triệu cổphiếu của Bidiphar chính thức niêm yết trên HOSE với giá tham chiếu 48.000đồng/cổphiếu[4].
- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dƣợc phẩm đƣợc cho phép của Bộ ytế.Kinhdoanhvàcungcấpcácloạithuốctândƣợc,hóachất,côngcụytế,vậttƣvàtrangthiết bịytế chocác bệnh viện,cơsở ytế.
- Nhận nhập khẩu trực tiếp các loại dƣợc phẩm, dƣợc liệu, vật tƣ, thiết bị,phương tiện phục vụytế.
- Tiếpnhậnbảo quản,phânphốiviệntrợcácđơn vị trongtỉnh.
- Trangbị,bảodƣỡng,sửachữacácloạithiếtbịytếchocácbệnhviện,cáctrungtâmvà các cơsở ytế [4].
- Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất nhập khẩucủaNhà nước.
- Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong và ngoài nước. Mởrộng liên doanh liên kết với nước ngoài (Lào, Campuchia) để đẩy mạnh xuấtnhậpkhẩu,đưasảnphẩmrathịtrườngnướcngoài.
- Quảnlývàsửdụng vốn,tàisảndƣợcgiaocungnhƣtạonguồnvốnđểtiếnhành hoạt độngsản xuất kinh doanh theođúngtiếnđộ, chínhsách vàc ó h i ệ u quả, đảm bảo đầu tƣ mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị bù đắp chi phí vàthựchiệntốt mọi nghĩavụcủaCông tyđốivớiNhànước.
- Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán, hợp đồng đầu tưvớicáctổchứckinhtếquốcdoanh,cácthànhphầnkinhtếkhácvànướcngoài.
- Quản lý cán bộ công nhân viên của Công ty theo đúng chính sách, chế độcủa Nhà nước, không ngừng cải thiện điều kiện lao động, chất lượng sản phẩmvàhiệuquảtrongquảnlý.
- Làm tốt công tác bảo hộ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môitrường,bảovệtàisảnxãhội chủ nghĩa[4].
Hiện nay, Bidiphar thực hiện sản xuất, kinh doanh trongcácm ả n g h o ạ t động bao gồm hoạt động sản xuất và kinh doanh dƣợc phẩm; sản xuất và kinhdoanh trang thiết bị y tế; hoạt động kinh doanh nguyên vật liệu, bao bì và hoạtđộng kinh doanh khác Trong đó, hoạt động kinh doanh mang lại nguồn doanhthu chính của Bidiphar là sản xuất và kinh doanh dƣợc phẩm và trang thiết bị ytế.C á c h o ạ t đ ộ n g c ò n l ạ i đ ó n g g ó p t ỷ l ệ k h ô n g đ á n g k ể t r o n g h o ạ t đ ộ n g c ủ a Côngty[4].
Bidiphar đã và đang là một trong những doanh nghiệp dƣợc đầu ngành tạiViệtNamvớicácsảnphẩmchủlựclàkhángsinhvàcácloạithuốcđiềutrịung thưnhưungthưbuồngtrứng,ungthưbàngquang,ungthưvú,ungthưđạitràng,ungthưtrựctràng,u ngthƣdạdày,ungthƣcổtửcung,ungthƣgan,ungthƣtụy,ung thƣ phổi Công ty tự hào đạt Top 10 doanh nghiệp sản xuất dƣợc uy tín ViệtNamliêntụctronghainăm2016và2017doTổchứcxếphạngVietnamReportđánhgiá vàcôngnhận.Đồngthời,Côngtycũnglàđơnvịtiênphongtrongviệcứngdụngkhoahọ ccôngnghệtrongviệcnghiêncứu,ứngdụngcôngnghệmớitrongcông tácquản lý,sản xuấtvàkinh doanhthuốctheo cáctiêuchuẩn quốctế. Đối với hoạt động sản xuất dƣợc phẩm, Công ty hiện đang có 01 nhà máysản xuất thuốc tại trụ sở chính với 07 xưởng sản xuất gồm 12 dây chuyền côngnghệ sản xuất hiện đại theo tiêu chuẩn GMP-WHO, hệ thống quản lý chất lƣợngtiên tiến ISO 9001:2015 cùng với việc đầu tƣ nguồn nhân lực có chất lƣợng cao,Bidiphar đã sản xuất gần 400 sản phẩm dƣợc thuộc 19 nhóm điều trị đƣợc Bộ YTếcấp sốđăng ký cho phép kinhdoanh vàlưuhành.
Ngoàir a , B i d i p h a r c ũ n g c ó n h i ề u n ă m k i n h n g h i ệ m t r o n g l ĩ n h v ự c h o ạ t độngsảnxuấtvàkinhdoanhthiếtbịytế,Côngtyđãxâydựngđƣợcmốiquanhệ m u a b á n t r o n g n h i ề u n ă m l i ề n v ớ i c á c n h à s ả n x u ấ t l ớ n N g u ồ n c u n g s ả n phẩm của Công ty luôn đa dạng và ổn định về số lƣợng và chất lƣợng Các sảnphẩmdịchvụ chínhcủaBidipharvềtrangthiếtbị ytếbao gồm:
- Các mặt hàng do Bidiphar sản xuất: máy cất nước từ 100 - 1000l/h;máygiặt, máy sấy quần áo công suất lớn; nồi hấp từ 75 - 2000l/h; tủ vi khí hậu;bếpsắc thuốc; lò đốt rác thải y tế; lavabo tiệt trùng tự động từ 1 - 10 vòi; hệ thốngcung cấp khí lạnh trung tâm; hệ thống cung cấp khí sạch cho phòng mổ.Các sảnphẩm của Bidiphar đƣợc các Công ty dƣợc, Bệnh viện, Trung tâm y tế trong cảnướctindùng.
- Cungcấp,lắpđặtthiếtbịytếchuyêndụng,đặcbiệtlàcáchệthốngthiếtbịdùn gtrongchẩnđoánhìnhảnh:hệthốngchụpcộnghưởngtừ(MRI);hệthốngchụp cắt lớp điện toán (CT scanner); hệ thống X-quang, X-quang số hóa; hệthống siêu âm; Các hệ thống thiết bị y tế này do Công ty mua từ các đối táccung ứnguytíntrongnước.
- Cungcấphơn3000mặthàngvậttưytếtiêuhaotrêncảnước:trongđócócác sản phẩm nhập khẩu độc quyền nhƣ Găng tay Bidiphar Gloves (nhập khẩutrực tiếp từ đối tác Malaysia), máy đo huyết áp ALPK (nhập khẩu trực tiếp từ đốitácNhậtBản) [4].
Hoạtđộng kinhdoanhnguyên vậtliệu,bao bì:
Bidiphar thực hiện nhập nguyên vật liệu (nút cao su, ống thủy tinh, chainhựa) và bao bì (các loại nhãn hộp, hộp, màng nhôm, nhựa PVC) từ các đối táccung ứng tin cậy và kinh doanh, phân phối cho một số doanh nghiệp trong nước.Doanh thu từ mảng hoạt động kinh doanh nguyên vật liệu, bao bì đóng góp tỷtrọng nhỏ trongdoanhthucủaCôngty[4].
Bao gồm các hoạt động bảo trì, bảo dƣỡng đối với các trang thiết bị y tế doCông ty sản xuất và kinh doanh Doanh thu từ các mảng hoạt động kinh doanhkhác củaCôngtychiếmtỷtrọngkhôngđángkể[4].
Công ty phát triển theo mô hình Công ty Cổ phần bao gồm: Công ty mẹ vàcácCông ty conhoạt độngtheo quy địnhcủaLuật Doanh nghiệp vàc á c q u y định Pháp luật liên quan.Chứcnăng,nhiệmvụcủacácbộ phậnquản lý:
Phân xưởng cơ điẻn Các chi nhánh trực thuộc
Các phân xưởng SX P Vận tải
P Kế hoạch P Xuất nhập khẩu
TT nghiên cứu và phát triển
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PhântíchcácyếutốảnhhưởngđếnquảntrịkênhphânphốicủaCôngtyCPDượ c-TrangthiếtbịytếBìnhĐịnh
Tại Việt Nam, ngành dược chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của Nhànước và các cơ quan bộ ngành Những năm gần đây rất nhiều văn bản pháp lýđƣợc ban hành để quản lý ngành dƣợc Ngoài ra, theo quy định của Bộ Y tế vềđiều kiện bắt buộc trong sản xuất kinh doanh ngành dƣợc là nhà máy sản xuấtphải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt của tổ chức Y tế Thế giới (GMP -WHO),kho đạt tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt (GSP), phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩnthực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP) Đối với các Công ty phân phốidƣợc phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt phân phối thuốc (GDP) và nhà thuốc phảiđạttiêuchuẩnthựchànhtốtnhàthuốc(GPP)V i ệ c đạtđƣợccáctiêuchuẩnnày là thách thức đối với các doanh nghiệp dƣợc và là rào cản cho các doanh nghiệpmớim u ố n g i a n h ậ p n g à n h Đ ặ c b i ệ t , t r o n g n g à n h k i n h d o a n h n à y , N h à n ƣ ớ c quảnlýchặtchẽgiábánsảnphẩmtheoThôngtƣliêntịchsố11/2007/TTLTBYT/ BTC/BCT ngày 31/08/2007 hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nướcvề giá thuốc. Đặc biệt, đối với doanh nghiệp dƣợc phát triển kênh phân phối đấuthầu thuốc vào bệnh viện và các cơ sở y tế (ETC) còn chịu tác động lớn bởiThôngtưliêntịchsố01/2012/TTLT-BYT-BTCngày19/01/2012hướngdẫnđấuthầu mua thuốc trongcác cơsở ytế.
Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng đều, ổn định và tạođiềukiệnthuậnlợichocáctổchức,cácngànhkinhdoanhpháttriển.Dƣợcphẩmlàmộttron gnhữngngànhítchịuảnhhưởngnhấtcủacáccuộckhủnghoảngkinhtế, bởi sản phẩm ngành dược cung cấp là thiết yếu và liên quan trực tiếp tới sứckhỏecủangườitiêu dùng.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp ngoại dễdàng xâm nhập vào thị trường Việt Nam theo nhiều hình thức đầu tư Tuy nhiên,trong dài hạn, hội nhập kinh tế quốc tếsẽ thúcđẩy các doanh nghiệpd ƣ ợ c n ộ i địa nâng cao trình độ thiết bị, khoa học và công nghệ, nâng cao quy mô vốn vàthúc đẩy nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để nâng cao năng lực cạnh tranhcủa tổ chức so với các doanh nghiệp dƣợc ngoại Đồng thời, xu thế phát triển hộinhập cũng góp phần nâng cao vị thế của ngành dược Việt Nam thông qua việchợp tác chuyển giao công nghệ với các nước có ngành công nghiệp dƣợc pháttriển.Quađó,cơhộiđượchợptácchuyểngiaocôngnghệvớicácnướccóngànhcông nghiệp dược phát triển sẽ tạo điều kiện cho người tiêu dùng được sử dụngnhữngsản phẩmchấtlượng cao vớitính năngđadạnghơn.
2.3.1.3 Yếutốvănhóa xãhội Đặc điểm dân số Việt Nam đang bước vào giai đoạn già hóa nhanh nhất từtrước tới nay Khi tốc độ già hóa nhiều thì nhu cầu chăm sóc sức khỏe cũng tănglên, tăng tỷ lệ bao phủ bảo hiểm y tế và tuổi thọ trung bình, do đó ngành Dƣợccũng cócơhộipháttriểnnhanhhơn.Các giá trị văn hoá xã hội tạo là yếu tố quan trọng tạo nền tảng của xã hội,định hình sở thích và thói quen mua sắm của người tiêu dùng Tại ViệtNam,người tiêu dùng có tâm lý chuộng hàng hóa ngoại, đây là một trong những trởngạiđốivớicácdoanhnghiệpdượctrongnướckhicốgắngnângcaochấtlượngsản phẩm thuốc nhưng vẫn bị người tiêu dùng từ chối, bởi, trong tiềm thức vàthói quen tiêu dùng thuốc của người Việt thì “thuốc đắt là thuốc tốt” Do đó, đốivới người tiêu dùng Việt Nam, sản phẩm thuốc nhập ngoại chiếm ƣu thế hơn,mặcdùgiá cảcaohơnnhiềusovớicácsản phẩmthuốc nội địa. ĐờisốngkinhtếvàtrìnhđộdântrícủaViệtNamdầnđượcnângcao,ngườidân ngày càng có ý thức chăm sóc và bảo vệ sức khỏe hơn, điều này dự báonhững cơ hội phát triển mạnh mẽ cho các doanh nghiệp ngành dƣợc trong thờigian tới Ngoài ra, tinh thần này là nét văn hóa đặc trƣng tạo điều kiện thuận lợicho các doanh nghiệp dƣợc phẩm phát triển các sản phẩm thuốc đông dƣợc từcácnguyêndƣợcliệusạch trên lãnh thổquốcgiaViệtNam.
Việt Nam là quốc gia có vị trí tự nhiên thuận lợi, cùng với điều kiện khí hậuthíchh ợ p đ ã t ạ o đ i ề u k i ệ n c h o h ệ s i n h t h á i d ƣ ợ c l i ệ u p h o n g p h ú v à đ a d ạ n g Tiềm năng to lớn về tài nguyên dược liệu trong nước đã tạo cơ hội thuận lợi chocác doanh nghiệp dược khai thác, phát triển các vùng trồng dƣợc liệu phong phúnhằmcungcấpnguyênliệuđầuvàochosảnxuấtcácloạithuốcđôngdƣợc.
Hiện nay, trình độ công nghệ của Việt Nam còn thấp chủ yếu là nhập khẩucác máy móc thiết bị từ nước ngoài với chi phí cao điều này gây khó khăn chocácdoanhnghiệpcótiềmlựctàichínhchưamạnh.Sovớicácnướcpháttriểnthìtrình độkhoahọckỹthuật của ViệtNamcònthuakémrất nhiều.
Các yếu tố môi trường vi mô thuộc môi trường cạnh tranh ngành tác độngtrựctiếp đếnhiệu quảhoạtđộngsản xuấtkinh doanh của doanhnghiệp.
Dược phẩm là loại hàng hoá ảnh hưởng lớn đến sức khoẻ và tính mạngngười tiêu dùng Do tầm quan trọng của nó mà ở Việt Nam cũng nhƣ trên thếgiới, dƣợc phẩm đƣợc quy định trong nhóm hàng hoá kinh doanh có điều kiện.ChínhvìvậyđểđượcNhànướcchophépsảnxuấtkinhdoanhdượcphẩm,DN cần phải có trình độ chuyên môn về dƣợc cùng các điều kiện về trang bị vật chấtvàcácđiềukiệnkhác.Hiệnnaybấtkìmộtloạidƣợcphẩmnàomuốn kinhdoanhtrên thị trường hiện nay phải được kiểm tra chặt chẽ Dược phẩm được sử dụngtheo hướng dẫn của bác sĩ Do tính chất đặc trưng của dược phẩm so với cáchàng hoá khác là ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến tính mạng và sức khoẻ ngườitiêudùng dovậymàviệcsửdụngphảitheo hướngdẫn củabácsĩ.
Dƣợc phẩm là sản phẩm đặc thù đáp ứng nhu cầu chăm sóc và bảo vệ sứckhỏe thiết yếu của con người, do đó, sản phẩm thuốc tân dược ít chịu áp lực từcác sản phẩm thay thế Tuy nhiên, trước sự gia nhập ngành mạnh mẽ của cácdoanh nghiệp dược đến từ nước ngoài như hiện nay, các doanh nghiệp dượctrong nước cần chú trọng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đầu tƣkhoa học công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại để nâng cao năng suất vàchất lƣợng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu về chất lƣợng ngày càng cao của ngườitiêu dùng Có thể nói, đây là điều kiện cần để các doanh nghiệp dược trong nướcnâng cao được vị thế cạnh tranh của mình ngay tại sân nhà và tạo đà vươn tầmquốctế.
Thị trường dược phẩm hiện nay rất sôi động khi có sự tham gia của nhiềudoanh nghiệp sản xuất trong nước và các Công ty nhập khẩu, Công ty đa quốcgia do vậy các Công ty cạnh tranh với nhau rất là mạnh mẽ Số lƣợng các doanhnghiệpdượctrongngànhlớn,cùngvớixuhướnggianhậpthêm ngàycàngnhiềulà nguyên nhân khiến các doanh nghiệp dƣợc phải đối mặt với áp lực cạnh tranhlớn vớicácđốithủcạnhtranhhiệntại. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Bidiphar là những Công ty, đơn vị sảnxuấtk i n h d o a n h c á c s ả n p h ẩ m v ềd ƣ ợ c N ế u k h ô n g k ể đ ế n c á c C ô n g t y k i n h doanh dƣợc phẩm trên toàn thế giới mà chỉ tính đến các Công ty kinh doanhdƣợc phẩm trong nước thì hiện nay hầu hết trong các tỉnh thành trong cả nướcđều có các Công ty chuyên về nghiên cứu và sản xuất dƣợc phẩm Để tồn tại vàphát triển trên thị trường này đòi hỏi Công ty phải phát huy tốt các thế mạnh củamình,đólàkhẳngđịnhvềchấtlượngsảnphẩmđốivớingườitiêudùngbêncạnhcácchínhsác hvềgiácả hợp lý,phùhợpvàđủsức cạnhtranh.
Kháchh à n g c ủ a d o a n h n g h i ệ p d ƣ ợ c c ó t h ể p h â n t h à n h 2 n h ó m : N h ó m khách hàng theo tuyến điều trị từ các bệnh viện, các trung tâm y tế.… và nhómkháchhàngtheokênhbánlẻtừcácCôngtydƣợc,cácđạilývàcácnhàthuốc
Cả hai nhóm khách hàng này đều tạo áp lực lớn đối với doanh nghiệp khi nhữngyêu cầu của họ về sản phẩm chất lƣợng ngày càng cao và giá thành hợp lý. Dođó, các doanh nghiệp dƣợc cần nghiên cứu, đổi mới, cải tiến và nâng cao chấtlƣợng sản phẩm dịch vụ hơn nữa nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi ngày càng lớncủakháchhàng.
Ngành Dƣợc Việt Nam sử dụng khoảng 80-90% dƣợc liệu có nguồn gốcnhập khẩu lớn từ Trung Quốc và Ấn Độ Hầu hết các doanh nghiệp dƣợc hiệnnay đang gặp phải hiện nay là bị phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu chủ yếu nhậpkhẩu từ nước ngoài, khiến các doanh nghiệp dược trong nước có thể bị gây áplực về giá cả, chất lƣợng sản phẩm và thời gian giao hàng bởi chính những nhàcung cấp nguyên liệu Vì vậy, để giảm thiểu những tác động bất lợi từ các nhàcung ứng, các doanh nghiệp dƣợc nội địa cần tìm hiểu sâu thông tin về các nhàcung ứng,chủđộngxâydựngvàpháttriểnquanhệ tốtđẹpvớihọ.
2.3.2.5 Cácđốithủcạnhtranhtiềmẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trongngành, nhƣng sản xuất cùng một loại sản phẩm và có khả năng tham gia kinhdoanh ngành trong tương lai Số lượng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhiều hay ít,áplựccạnhtranhtừphíahọmạnhhayyếuphụthuộcvàocácyếutốnhƣ:(1)Sứchấp dẫn của ngành thông qua chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng vàdoanh nghiệp; (2) Rào cản gia nhập ngành Nếu các doanh nghiệp dƣợc có đƣợcnhững lợi thế này sẽ giữ đƣợc vị trí cạnh tranh sản phẩm và gây áp lực lớn chocácdoanhnghiệptiềmẩn gianhậpngành.
Với xuất phát điểm là đơn vị doanh nghiệp sản xuất nhỏ của một tỉnh miềnTrung, Công ty đã cố gắng xây dựng thương hiệu của mình nhằm quảng bá sảnphẩm và cạnh tranh trên thị trường cả nước Cho đến nay Bidiphar cũng đã tạolậpchomìnhnhữnggiátrịriêngbiệttrênthịtrườngdượcphẩm,tạochỗđứnguytíntrênthị trườngdượcphẩmViệt Nam.
Năm 2019, Công ty tiếp tục đƣợc bình chọn là doanh nghiệp Hàng ViệtNam chất lƣợng cao Trải qua 16 năm tham gia, Bidiphar tự hào đã và đang làmột trong những doanh nghiệp Dược Việt Nam được người tiêu dùng tin tưởngbìnhchọn.SảnphẩmcủaCôngtynhiềunămliềnđượcbìnhchọnlàmộttrong
10 các Công ty dƣợc uy tín Ngoài ra, về mặt chất lƣợng thì sản phẩm củaBidiphar cũng đƣợc nhiều tổ chức trong và ngoài nước công nhận chứng chỉ vềchất lượng.
Đánhg i á c h u n g v ề q u ả n t r ị k ê n h p h â n p h ố i c ủ a C ô n g t y C P D ƣ ợ c - TTBYTBình Định
Từ cơ sở quan sát thực tế và số liệu thứ cấp thu thập đƣợc từ các báo cáocủaC ô n g t y v ề t h ự c t r ạ n g q u ả n t r ị k ê n h p h â n p h ố i t ạ i C ô n g t y C P
TTBYT Bình Định; đồng thời, từ kết quả khảo sát các nhà phân phối về chínhsáchquảntrịkênhphânphốicủaCôngtyđãnêuởtrên,tácgiảđánhgiáchungvề quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dược - TTBYT Bình Định theo cácưu điểmvàhạn chếnhưsau:
- Bidiphar đã xây dựng mục tiêu quản trị kênh phân phối cụ thể, hợp lý, cótính khả thi trên thực tế Các mục tiêu này dựa trên cơ sở về thực trạng quản trịkênhphânphốitạiCôngty.
- Về cấu trúc kênh phân phối, Bidiphar xây dựng đƣợc chuỗi hệ thống nhàthuốc của Công ty và hệ thống trung gian thông qua các nhà phân phối tương đốiổn định ở các tỉnh Nhờ việc tổ chức mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh,thànhcảnước,cácsảnphẩmcủaBidipharcóthểvươntớitấtcảthịtrườngtrongkhu vực giúp tăng lượng hàng hóa bán ra, tạo sự ổn định trong kinh doanh Việclựa chọn cấu trúc kênh theo hướng đa kênh và có chọn lọc là phù hợp với xuhướng phát triển hiện nay Các kênh phân phối có tính tương hỗ với nhau, giúpcho dòng dịch chuyển sản phẩm trong kênh linh hoạt và tiếp cận với người dùngthuốc nhanh nhất Hay nói cách khác, công tác phân phối sản phẩm đến kháchhànglà nhanhchóngvà kịpthời.
- Bidipharđãx â y dựngc h í n h sá ch k ê n h ph ân p h ố i có t í n h ch ọn lọc,ph ùhợp với từng đối tượng phân phối nhất định Điều này giúp cho Bidiphar cómạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, cung ứng thuốc cho hơn 200 nhà thuốclớn được đặt trên địa bàn tỉnh Bình Định và các tỉnh thành phố lớn trên cả nướcnhưHàNộivàSàiGònvàhàngtrămnhàthuốcnhỏtrêntoànquốc.Côngtythiếtlậpđượ ccácmốiquanhệtốtđẹpvớicácthànhviêntrongkênhphânphối,tạo điều kiện cho Công ty trong việc thu thập thêm thông tin thị trường, nắm bắtđượcnhucầuthịtrườngvàđềrakếhoạchkinhdoanhhợplývàhiệuquảhơn.
- Các chính sách hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phốicủaCôngtytươngđốihợplý,hấpdẫn,tạođiềukiệnchocácthànhviênmởrộngmạng lưới phân phối của mình và không ngừng gia tăng thị phần Bên cạnh đó,lực lượng nhân viên, trình dược viên của Bidiphar có trình độ cao, nhiệt tìnhphục vụ và tƣ vấn các nhà phân phối Vì vậy thông tin thu thập từ khách hàngthông qua bán hàng qua các kênh phân phối trung gian tương đối tốt, luôn phảnảnh đượctình hìnhtiêu thụ tại cáckhuvực.
- Về chính sách giải quyết xung đột trong kênh phân phối, Công ty đã banhành các quy định, chính sách để hạn chế tình trạng mâu thuẫn, xung đột trongkênhphânphốinhƣmẫuthuẫnvềhànglộnxộn,mâuthuẫngiữacácthànhviên.
- Các tiêu chuẩn, chính sách đánh giá của công ty áp dụng cho các thànhviên trong kênh phân phối tương đối hợp và rõ ràng Điều này giúp cho việcđánhgiácác thành viênmộtcáchkháchquan,có cơ sở.
- Các đại lý ở các tỉnh chủ động trong việc khai thác sản phẩm và xây dựnghệ thống phân phối, điều này giúp cho các đơn vị chủ động trong kinh doanh vànăng động hơn trong việc tìm kiếm thị trường góp phần làm tăng thị phần củaCôngty.
- Công ty quản lý các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối khá tốt vềdòng thông tin, dòng vận chuyển, điều này giúp Công ty đáp ứng đƣợc các nhucầu của thị trường.
- Hoạt động kiểm tra, đánh giá phân phối sản phẩm của công ty đƣợc triểnkhai thực hiện thường xuyên nhằm đánh giá kết quả và phân tích những mặt đạtcũngnhƣchƣađạtcủachínhsách,từđórútrakinhnghiệm.
- Về cấu trúc kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối giống nhau trêntừng khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam, không phù hợp với từng khuvực riêng biệt nên chƣa thể đến các vùng sâu thuộc địa bàn quản lý Vì vậy làmcho hiệu quả kênh phân phối chưa tốt vì thị trường bị bỏ quên ở tuyến vùng sâu,vùng xa gây ra tình trạng có quá nhiều trung gian tại trung tâm và thiếu hụt ở cácvùng khác Bên cạnh đó, Công ty quá tập trung vào phân phối thông qua thịtrường ETC mà chưa triển khai mở rộng, khai thác kênh phân phối trên thịtrường OTC với dư địa phát triển lớn hơn Ngoài ra, Công ty chưa xây dựng,pháttriểnchính sáchphânphốiđộcquyềntại cácđịaphương.
- Việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối còn phần nào dựa trên sựquan sát, đánh giá của nhân viên thị trường nên mang tính chủ quan, cảm tính,chưa có tính khách quan, khoa học Trong một số trường hợp, điều này có thểdẫnđến việcchọnnhầmnhàphân phối cóhoạtđộng kinh doanhkémhiệu quả.
- Công ty đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của từng thành viên trongkênh phân phối mà chƣa đánh giá khái quát, tổng quan toàn bộ hoạt động của hệthống kênh Các chỉ tiêu đánh giá chỉ hướng đến các mục tiêu và đối tượng phântích là các trung gian trong hệ thống phân phối mà chưa dựa trên các yếu tố củamôi trường kinh doanh có tác động đến hệ thống kênh phân phối nhƣ các yếu tốtrong hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của ngànhhaycác tiêuchuẩnbìnhquânchungcủa ngành.
- Các hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyến khích, hỗ trợ các thành viênkênh phân phối với những nội dung gần giống nhau gây hiện tƣợng nhàm chánđối vớic á c t r u n g g i a n p h â n p h ố i N g o à i r a , c á c h o ạ t đ ộ n g k h u y ế n k h í c h c á c thànhviêntrongkênhphânphốikhôngphânbiệtđốitƣợngmớithamgiakê nh hayđãthamgiakênhnênchƣathuhútcáctrunggiamtiềmnăngmộtcáchhiệuquả.
- Công ty chƣa xây dựng chính sách gắn lợi ích giữa các thành viên vớiCông ty Các trung gian phân phối hầu như độc lập với nhau, vì vậy thường phátsinh xung đột trong kênh, gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của họvàCôngty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNHPHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC - TTBYTBÌNHĐỊNH
Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công tyCPDƣợc-TrangthiếtbịytếBìnhĐịnh
Tốiđa hóagiátrịdoanhnghiệp vàgiatănglợiích chocácbênhữu quan.
- GMP; Lấy sức khỏe cộng đồng làm trung tâm của mọi hoạt động, cung cấp cácgiải pháp điều trị hiệu quả cao với giá cả hợp lý thay thế thuốc nhập khẩu; Đồngthờinângcaogiátrị cộngthêmchokháchhàngvàđốitác.
Duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn WHO - GMP, khaithác hiệu quả các nhà máy hiện có Không ngừng phát triển sản phẩm mới theodiễnbiếnbệnhtạiViệtNam.
Doanh nghiệp dƣợc có kênh phân phối chuyên nghiệp, sâu, rộng và đadạngnhất.Đặcbiệtlàphânphốidòngthuốckhángsinhvàđiềutrịungthƣ.
Giữ vững thương hiệu Bidiphar là thương hiệu hàng đầu ngành côngnghiệp dược trong nước với các sản phẩm chất lượng, an toàn và hiệu quả trongđiềutrị.
Đẩy mạnh khai thác các dây chuyền đạt tiêu chuẩn WHO - GMP và nângcao,mởrộngthêmcác nhàmáyđãđạttiêu chuẩn.
Đầutƣ,nghiêncứu,xâydựngtiêuchuẩnthựchànhtốtsảnxuấtthuốccủaChâuÂu(GMP-EU)nhằmmởrộngthịtrườngvàcólợithếthamgia đấuthầutạicác cơsởytế.
Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trangthiết bị ytếBình Định
Xuất phát từ phân tích thực trạng tại chương 2 cho thấy cấu trúc kênh phânphối của Bidiphar vẫn còn nhiều nhƣợc điểm cần đƣợc cải thiện, do vậy tác giảxin đềxuất một sốcácgiảiphápnhƣsau:
Thứ nhất, phát triển sâu rộng kênh phân phối trên thị trường ETC Công tycần đầu tư phát triển một số thị trường trọng điểm đi đôi với mở rộng và pháttriển hệ thống kênh phân phối tới một số khu vực nông thôn, tại cơ sở vững chắcchohoạtđộngphânphốisaunày.ĐốivớimộtsốkhuvựctrọngđiểmmàCôngty hướng đến như khu vực miền Trung - Tây Nguyên, Công ty cần chủ độngthâm nhập vào các tuyến bệnh viện đa khoa nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho sảnphẩm Công ty Bên cạnh đó, cũng phải đầu tƣ chuẩn bị hồ sơ dự thầu thật hoànchỉnh để Côngtycó khả năngtrúngthầucao.
Thứ hai, mở rộng kênh phân phối trên thị trường OTC.Bidiphar nên đầu tƣpháttriểnkênhphân phốicủa riêngmình bằngcách mua lại hoặc liên kết với các
Công ty nhỏ tại địa phương để trở thành nhà phân phối độc quyền của Bidiphar.Việc phát triển kênh phân phối riêng sẽ giúp Bidiphar hạn chế đƣợc việc phânchia cho các nhà phân phối khác, tăng doanh số, giảm rủi ro về công nợ. Ngoàira, bên cạnh hệ thống nhà thuốc của Bidiphar, Bidiphar nên mở rộng hợp tác vớivới các chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP nhƣ Plano, Pharmacity, Sapharo, Phú AnKhang, Vistar Hệ thống chuỗi nhà thuốc dù chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ vàngười dân vẫn giữ thói quen mua thuốc tại cửa hàng truyền thống nhƣng chắcchắn việc xây dựng chuỗi nhà thuốc GPP sẽ là xu hướng của tương lai Nguyênnhân là do mức sống của người dân ngày càng tăng, tầng lớp người tiêu dùngmới có hiểu biết về lĩnh vực sức khỏe nói chung và dƣợc phẩm nói riêng ngàycàng nhiều Khi đấy chuỗi nhà thuốc với việc đáp ứng tiêu chuẩn về tƣ vấn, quảnlýchất lƣợng sản phẩmsẽcó lợi thếcạnhtranh lớnhơn.
Thứ ba, triển khai thực hiện phân phối thông qua siêu thị thuốc, cửa hàngtiện lợi Đây là mô hình kinh doanh phổ biến tại Philipines, Mỹ, Canada kết hợp bánthuốcvớicácsảnphẩmhóadƣợc,thiếtbịytếnhƣhìnhthứcsiêuthịtựchọn.TạiViệt Nam, dù chỉ mới có một số đơn vị nhƣ Mediacare, Guardian triển khainhƣng chắc chắn mô hình phân phối hiện đại này sẽ nở rộ trong tương lai Bêncạnh kênh truyền thống, Công ty có thể đẩy mạnh việc phân phối tới hệ thốngsiêu thị thuốc Việt nhằm tăng khả năng cạnh tranh trước bối cảnh có nhiều đốithủcạnhtranhgianhậpvàothịtrường.Tuynhiên,Côngtycũngcầnxemxétđếnnhững khó khăn, thách thức cho mô hình này là người Việt Nam chỉ quen muathuốc lẻ, từng viên, không mua theo hộp và cũng không có thói quen mua dƣợcphẩm kết hợp mỹ phẩm Vì vậy yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển bán lẻdượcphẩmhiệnđạinóichungvàquakênhsiêuthịnóiriênglàngườitiêudùng phải thay đổi nhận thức và thói quen Đồng thời không phải thuốc nào cũng bánđược trong siêu thị, sẽ chỉ cho phép bán các loại thuốc thông thường, không cầnkêđơnnhƣthuốc cảm,sổmũi,vitamin…
Thứ tư, xây dựng hệ thống kênh phấn phối phù hợp với từng thịt r ư ờ n g , từng địa bàn khác nhau Đối với khu vực thị trường miền Trung, chiếm 67.4%doanh thu, Công ty cần tiếp tục phát triển theo chiều sâu hệ thống kênh phânphối, đầu tƣ phát triển hệ thống kênh phân phối tới từng khu vực nông thôn, tạicơ sở vững chắc cho hoạt động phân phối sau này Thường xuyên tìm kiếm phânkhúc khách hàng mới tiềm năng nhƣ các đại lý phân phối, các nhà thuốc lẻ trênđịa bàn khu vực nông thôn nhằm đưa sản phẩm Công ty đến gần hơn với ngườitiêu dùng cuối cùng rrong hệ thống kênh phân phối Đối với khu vực thị trườngkhác, Công ty cần tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối theo chiều rộngthông qua việc thu thập thông tin và tạo nên liên kết dọc trong kênh, trước hết làthâm nhập vào các tuyến bệnh viện đa khoa lớn trên địa bàn để tạo dưng thươnghiệuvà mốiquanhệ.
Thứ nhất, nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường tại từng khuvực trước khi tiến hành mở rộng hệ thống phân phối của Công ty Công ty cầnnghiên cứu cụ thể về nhu cầu thị trường khu vực, địa điểm để có cơ sở mở rộngmạng lưới phân phối Ngoài ra, công ty cần thành lập bộ phận nghiên cứu thịtrường riêng để việc tổ chức thực hiện các nội dung trên đƣợc bài bản, chuyênnghiệp.
Thứ hai, để nâng cao hiệu quả lựa chọn các thành viên kênh phân phối trêncơsởđánhgiácủanhânviênthịtrường,phảixâydựngđộingũnhânviênth ị trườngchuyênnghiệp,cótrìnhđộchuyênmôncaothôngquacácgiảiphápcụthể:
- Xâydựngquytrìnhtuyểndụngnhânviênthịtrườngchặtchẽ,hợplývàcó khoa học Thành lập bộ phận tuyển dụng chuyên nghiệp, chịu trách nhiệm rađề thi và các bài phỏng vấn phù hợp với từng vị trí tuyển dụng nhằm đánh giáchính xác, khách quantừng ứng viên nhằm tuyểnd ụ n g đ ƣ ợ c n g u ồ n n h â n l ự c chấtlượngcao.Xâydựngchươngtrìnhđàotạo,bồidưỡngkiếnthứckinhdoanhcho đội ngũ nhân viên thị trường Tổ chức các chuyến đi tham quan học hỏi kinhnghiệmtại cácchi nhánh,tăng cườngtraođổithông tinvớihọ.
- Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá đối với nhân viên trực tiếp thựchiện công việc bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ: lấy ý kiến đánh giá, nhậnxétcủađạilývàkháchhàng,tổchứcđánhgiáphânloạinănglựcnhânviênđể có biện pháp chấn chỉnh, xử lý kịp thời Những nhân viên giỏi, xuất sắc sẽ đượcưu tiên tăng lương, bồi dưỡng để nắm giữ các vị trí quản lý trong tương lai,nhữngnhânviên yếukémsẽđượcđào tạolại.
Thứ nhất, Bidiphar cần hiện đại hóa quy trình quản lý hệ thống phân phốithôngquamột sốgiảiphápcụ thểnhƣ:
- Ứng dụng công nghệ bán hàng trên thiết bị di động, máy tính bảng choTrình dƣợc viên, Giám sát viên Việc này giúp nhân viên có đầy đủ thông tin khigặp khách hàng, chăm sóc khách hàng tốt hơn, tăng đơn hàng, theo dõi chỉ tiêungaytrênSmartphone
- Tự động hóa toàn bộ quy trình viếng thăm khách hàng, giảm thiểu tối đacácthaotácthủcôngnhƣđặtđơnhàng;kiểmkho;quảnlýtrƣngbàysảnphẩm.
Dữ liệu phải đƣợc gửi về cho nhà quản lý theo thời gian thực vừa giảm thiểu độtrễđơnhàngvừa xóabỏtìnhtrạngdữliệuảo.
- Giám sát chặt chẽ hoạt động của đội ngũ trình dƣợc viên Mọi thông tinnhƣ vị trí, thời gian làm việc, lộ trình di chuyển cần đƣợc theo dõi gửi về chonhàquảnlýđểtránhtìnhtrạng nhânviênkhông làmviệc.
- Sử dụng thiết bị máy tính cá nhân, thiết bị văn phòng kết nối để sử dụng,chia sẻ toàn bộ dữ liệu kinh doanh của Công ty Khi nhân viên sử dụng thiết bị diđộng, máy tính sẽ ghi nhận được tất cả từ khi người nhân viên đến với kháchhàng, biết được họ giao dịch gì, họ đang ở gần điểm bán không và họ chăm sóckhách hàng nhƣ thế nào?
Bộ phận kế toán có thể truy cập vào hệ thống để ghinhận các vấnđề vềđơnhàng,giábán…
Thứ hai, đa dạng hóa các chính sách khuyến khích thành viên kênh phânphối.Đểtạothuậnlợichoviệcthanhtoáncủacácnhàphânphối,Bidipharnêná p dụng nhiều kênh thanh toán khác nhau nhƣ tiền mặt, chuyển khoản, thanhtoán qua các kênh thu hộ Đối với các nhà phân phối có công nợ tốt sẽ đượcđánhgiáxếp loạivànhậnthêmưu đãithườngxuyên.
Thứ ba, chú trọng xây dựng mối quan hệ với đội ngũ y bác sĩ, bệnh viện vànhà thuốc Sản phẩm của Bidiphar chủ yếu là dƣợc phẩm kê toa do đó để tăngdoanh số phụ thuộc rất nhiều vào quyết định sử dụng thuốc của bác sĩ. Bidipharcầnchútrọngxâydựngvàduytrìmốiquanhệvớiđộingũybácsĩthôngq u a đội ngũ trìnhdƣợc viên củaCông ty.
Thứtư,tăngcườngcácgiảipháphỗtrợquảngcáochocácthànhviêntrongkênh phân phối nhƣ hỗ trợ trƣng bày, biển hiệu quảng cáo phù hợp; đa dạng hóacáchình thứcquảngcáo,marketing ápdụng cho các nhàphânphối.
Thứ nhất, thay đổi chính sách giá để xóa bỏ sự chênh lệch về giá thuốc báncho tất cả các nhà phân phối trên toàn quốc bằng cách điều chỉnh về cùng mộtmức giá giao cho đại lý Chi phí sẽ đƣợc phân bổ đều cho các khu vực từ đó đƣara mức giá thốngnhất.
Thứhai,hạnchếđầucơtíchtrữsảnphẩmthôngquaviệcđánhgiácácđạilý sẽ xác định đƣợc mức nhu cầu sản phẩm bình quân của đại lý, khi phát hiệnlƣợngđặthàngtăngđộtbiếnvềsốlƣợngsảnphẩm,mậtđộđặthàngthìBidipharcầnđiềutr anguyênnhânngayđểkịpthờixácđịnhhànhviđầucơcủađạilý.Đối với các nhà phân phối có hành vi đầu cơ, cần áp dụng nghiêm khắc các hìnhthứcxửphạtnhằmngănchặnkịpthời.