Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4 2 Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh 5 2.Hoạch định chiến lược kinh doanh
Triển khai chiến lược kinh doanh
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả cỏc phũng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị.
Kiểm soát chiến lược kinh doanh: 6 3 Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7 3.1 Các yêu cầu
Giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh là,kiểm soỏy chiến lược.mục đích của hoạt động này là nhằm đảm bảo cho mọi biện pháp chiến lược cũng như các công việc cụ thể được thực hiện như dự kiến,nhờ đó mà các mục tiờuđó định được hoàn thành.Giai đoạn này bao gồm năm công việc chính như:
(1) Xác định nội dung kiểm soát.
Quá trình kiểm soát có thể được thực hiện trước, trong và sau khi thực hiện chiến lược Các nhà quản lý thường tập trung vào các yếu tố chính như số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí để đánh giá hiệu quả công việc.
(2) Đề ra mục tiêu kiểm soát:
Nếu không có các tiêu chuẩn kiểm soát thì việc kiểm soát sẽ khong thu được kết quả mong muốn và ngược lại.
(3) Đo lường các kết quả đạt được:
Phải kịp thời năm bắt những thông tin thích hợp
(4) So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn và xác định nguyên nhân của sai lệch:
Nếu khong có sự sai lệch giữa kết quả so với tiêu chuẩnhoặc sai lệch nằm trong giới hạn có thể chấp nhận được,cỏc nhà quản trị có thể yờn tõm,nhưng nếu sai lệch vượt ra ngoài giới hạn cho phép thì ban quản trị cần phải áp dụng các biện pháp sửa sai cần thiết.
(5) Thông qua các biện pháp điều chỉnh:
Thông qua và tiến hành các biện pháp điều chỉnhlà bước cuối cùng trong quy trình kiểm soát chiến lược.Cỏc biện pháp điều chỉnh tương ứng được áp dụng tuỳ thuộc vào nguyên nhân sai lệch Trong điều chỉnh,nhà quản trị cần xem xét năm vấn đề:
+ Xem xột lại các tiêu chuẩn.
+ Xem xét lại mục tiêu.
+ Xem xét lại chiến lược.
+ Điều chỉnh các biện pháp.
Như các hình thức điều chỉnh biện phỏp:thay đổi biện pháp chỉ đạo,đào tạo nâng cao tay nghề của nhân viên cho phù hợp với cụng việc,đói ngộ thoả đáng hơn.
3 Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình.
- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế Sở dĩ phải như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.
Những căn cứ
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh có thể được khái quát như sau:
Chiến lược kinh doanh phải xây dựng và triển khai trên nền tảng đường lối của doanh nghiệp, lấy mục tiêu tối cao của doanh nghiệp làm kim chỉ nam Bởi lẽ, sứ mệnh của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng chiến lược.
- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược Chiến lược kinh doanh chỉ thực hiện được trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con người và công nghệ
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trường Các quyết định của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trường trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu là: +) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lượng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trường, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trường, doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình Ưu thế vô hình là ưu thế không thể định lượng được như: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí Ưu thế hữu hình thường được lượng hoá bằng các chỉ tiêu như: khối lượng và chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xưởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm
+) Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ
Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại: 9 II NỘI DUNG CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: 11 1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 12 1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức: 13 1.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đú chớnh là quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện :
+ Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là cỏc tiờu đớch cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, văn bản hoỏ cỏc mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc thống nhất, định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Sự phân công lao động chuyên sâu, rộng khắp khiến công việc phân tán ở nhiều bộ phận Tuy chuyên môn hóa giúp nâng cao hiệu quả, nhưng mỗi bộ phận chỉ chú trọng đến hiệu quả riêng mà thiếu sự phối hợp tổng thể, dẫn đến cản trở lẫn nhau và gây tổn hại cho mục tiêu chung Chiến lược cung cấp một tầm nhìn toàn diện, hệ thống, giải quyết các vấn đề kinh doanh, tạo sự cộng hưởng sức mạnh của toàn thể doanh nghiệp để hướng đến mục tiêu duy nhất.
+ Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới
Chiến lược đóng vai trò nền tảng trong quản trị, đặc biệt là quản trị kinh doanh trong nền kinh tế hiện đại, khẳng định tính cấp thiết của việc tiếp cận và áp dụng chiến lược.
II NỘI DUNG CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổ chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lược Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thường được xây dựng theo các bước sau đây.
Hình 1: QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Các nhà lập chiến lược phải thấu hiểu mục đích cốt lõi của doanh nghiệp để đưa ra quyết định hiệu quả Họ phải cân nhắc các đòi hỏi đa dạng từ nhiều bên liên quan như cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, chính phủ và cộng đồng Bằng cách đánh giá và ưu tiên các đòi hỏi này, các nhà lập chiến lược có thể định hướng quá trình ra quyết định và xác định mục tiêu cho tổ chức Việc xác định các mục tiêu này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn là một thách thức thực tế mà các nhà lập chiến lược phải liên tục đối mặt Do đó, hiểu biết về vấn đề này là điều cần thiết cho các nhà lập chiến lược cũng như những người nghiên cứu.
1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Hình thành (quyết định làm gì)
Thực hiện ( đạt tới kết quả)
Xác định cơ hội v r à r ủi ro
Xác định nguồn lực về vật tư, kỹ thuật, t i chính, v à r à r quản lý của doanh nghiệp
Các giá trị con người v à r quyết tâm của ban lãnh đạo
Khẳng định trách nhiệm phi kinh tế với xã hội
Kiểu mục tiêu và chính sách xác định công ty và lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Cơ cấu của doanh nghiệp v các à r mối quan hệ:
Sự phân công lao động, sự phối hợp giữa các bộ phận, hệ thống thông tin.
Tiến trình tổ chức v h nh vi à r à r Các tiêu chuẩn v ph à r ương pháp đo lường, hệ thống động lực
Hệ thống kiểm soát Tuyển chọn v th à r ăng chức
Lãnh đạo cao nhất của công ty Tính Chiến lược - Tổ chức
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đú Chớnh vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
1.2 Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu 1/ Vị thế thị trường.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: 16 1 Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh doanh: 16 Đánh giá tác động của môi trường: 21 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp: .22 3.1 Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức: 22
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty bao quát toàn bộ tổ chức, xác định rõ mục tiêu, sứ mệnh, ngành nghề kinh doanh hiện tại và tương lai của công ty Chiến lược này đóng vai trò định hướng, thống nhất các hoạt động của công ty, giúp phân bổ nguồn lực hiệu quả và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược cấp công ty được xác định vị trí của công ty, của ngành kinh doanh trong môi trường kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong một ngành hàng kinh doanh Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập tương đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp Mỗi SBU tự xác định chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thường chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lược phát triển nhân lực
Chiến lược phát triển sản xuất
6.Quá trình xõy dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ;
Qỳa trình quản trị chiến lược thực chất là một quá trình quản trị, nó cũng thực hiện bốn chức năng của quản trị
Qỳa trình quản trị chiến lược được biểu diễn dưới sơ đồ sau:
Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Nghiên cứu và dự báo
Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định các phương án chiến lược
Lựa chọn phương án chiến lược
Quyết định và thể chế hoá chiến lược
Xây dựng bộ máy thực hiện chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiếc lược
Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược
6.1 Qỳa trỡnh xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quy trình bao gồm việc xác định các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh cốt lõi, cùng với các phương pháp tối ưu để đạt được những mục đích đó.
Xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản trị chiến lược Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lược với các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu Các kết quả của giai đoạn này có ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Giai đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất Do đó năng lực hoạch định chiến lược là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản trị.
THỰC TRẠNG VỀ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH SX và TM cơ kim khí Hữu Nghị 32 2 Chức năng nhiệm vụ của Doanh nghiệp 35 3 Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty 36 3 Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc
1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH SX và TM cơ kim khí Hữu Nghị
- CÔNG TY TNHH SX VÀ TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ chuyên sx các mặt hàng cơ kim khí tiêu dùng và xây dựng ,buôn bán tôn sắt thép gia công cơ khí thộp cỏc loại chế tạo khung kết cấu thép vầ dịch vụ vận tải hàng hoá đường bộ.
- CÔNG TY TNHH SX VÀ TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ được thành lập tư ngày16/10/2001 tại làng nghề truyền thống phựng xỏ-thạch thất-hà tây.
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số;0104630084 do phòng đăng ký kinh koanh sở kế hoạch và đầu tư tỉnh hà tây cấp.
Xưa kia, dựa trên chủ trương khuyến khích phát triển làng nghề truyền thống, tại thôn Vĩnh Lộc Xó Phủng, huyện Thạch Thất, Hà Nội, người dân đã tự lập nên các cơ sở sản xuất quy mô gia đình, chuyên sản xuất cơ kim khí dùng trong gia đình và xây dựng.
Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và chiến lược kinh doanh táo bạo, gia đình đã quyết định mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư máy móc trang thiết bị hiện đại Trước đây, hoạt động sản xuất chỉ ở quy mô hộ gia đình, tập trung vào các mặt hàng cơ kim khí phục vụ nông nghiệp, tiêu dùng và xây dựng Hiện tại, sau khi mở rộng quy mô và đầu tư trang thiết bị hiện đại, gia đình chuyên sản xuất các mặt hàng cơ kim khí tiêu dùng và xây dựng, buôn bán tôn sắt thép, gia công cơ khí, chế tạo khung kết cấu thép và vận tải hàng hóa đường bộ Sản phẩm của doanh nghiệp được cung cấp trên toàn quốc.
- Là một cơ sở có bề dày kinh nghiệm từ nhiều năm về trước,năm 2002 hoạt động sx kinh doanh mở rộng được uỷ ban nhân dân tỉnh hà tây cấp cho thuê
10036 m2 đất tại cụm công nghiệp thị trấn quốc oai tỉnh hà tây để sx kinh doanh kết quả hoạt động sx kinh doanh :
+ Năm 2006 doanh thu đạt 52 000 000 000 đồng
+ Năm 2007 doanh thu đạt 107 000 000 000 đồng
+ Năm 2008 doanh thu đạt 133 000 000 000 đồng
+ Năm 2009 doanh thu đạt 135 000 000 000 đồng
+ Năm 2010 doanh thu đạt 129 000 000 000 đồng
- CÔNG TY TNHH SX VÀ TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ hiện nay có: +tổng diện tích mặt bằng là:10036m2
+ số lượng cán bộ công nhân viên:120 người
Trong đó nhân viên quản lý là 15 người
+ số cán bộ công nhân viên có bảo hiểm xã hội là 120 người
+ dưới đây là một số chỉ tiêu cơ bản năm 2010 đã thể hiện rõ sự lớn mạnh đi lên từ một đơn vị sx nhỏ,thủ công của CÔNG TY TNHH SX VÀ TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ.
Stt chỉ tiêu Đơn vị tính đạt
2 nộp ngân sách triệu đồng 143
-số phải nộp triệu đồng 143
-số đã nộp triệu đồng 143
3 số lđ thường xuyên ng ư ời 120
-số lđ có bảo hiểm xh ng ư ời 120
4 số lđ sử dụng thời vụ ng ư ời 0
5 lợi nhuận sau thuế triệu đồng 7.856
6 Thu nhập bình quân đồng/ng/tháng 1.700.000
7 vốn đăng ký kd triệu đồng 8.000
8 vốn kd hiện tại triệu đồng 8.000
- DN đã đặt ra cho mình 5 chương trình sản xuất lớn đó là:
* Sản xuất các mặt hàng kim khí (như U,I,C,L,Z…) có chất lượng cao với tỷ lệ máy móc được công nghiệp hoá ngày càng lớn.
Sản xuất các thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung cấp sản phẩm, thiết bị theo hình thức BOT (xây dựng - vận hành - khai thác và chuyển giao) hoặc BT (xây dựng và chuyển giao).
* tăng cường ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu về sắt thép để đáp ứng nhu cầu về sản xuất kinh doanh trong nước và nhu cầu về sắt thép trên thị trường trong và ngoài nứơc.
* Sản xuất thép xây dựng và kim khí tiêu dùng.
* Sản xuất và knh doanh sản phẩm thộp (thộp trũn,thộp hỡnh,thộp tấm,thộp cuộn.), cung cấp cho nhu cầu nội bộ nền kinh tế quốc dân và xuất khẩu.
Thực hiện thành công năm chương trình này sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong nước và tạo ra năng lực để ngành cơ kim khí nói chung và CễNG
TY TNHH SX VÀ TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ nói riêng vươn ra thị trường quốc tế thông qua con đường xuất nhập khẩu.
Muốn vậy thì DN phải được đầu tư trong dài hạn cả về khoa học công nghệ, đào tạo đội ngũ có năng lực, cải tiến và đổi mới quá trình sản xuất, xây dựng hệ thống tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển của mình Cần phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, đặc biệt trong giai đoạn 2009-
2015, cần tạo dựng một chiến lược phát triển thị trường để nâng cao uy tín của
DN trên thị trường trong nước và quốc tế Cần hướng việc sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường (sản xuất và bán những gì thị trường cần chứ không phải bán những gì mà chúng ta có) Đồng thời lường trước được những rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra.
2 Chức năng nhiệm vụ của Doanh nghiệp
CÔNG TY TNHH SX VÀ TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập có nhiệm vụ sản xuất-kinh doanh sản phẩm cơ kim khí phục vụ cho nhu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Nhiệm vụ chính của DN là chuyên cung cấp cho đất nước những sản phẩm U,I,C,L,Z.Và loại thộp tấm,hỡnh ,cuộn.
Với quy mô sx lớn cùng trang thiết bị hiện đại DN chuyên sx các mặt hàng cơ kim khí tiêu dùng và xây dựng buôn bán tôn sắt thép ,gia công cơ khí thộp cỏc loại,chế tạo khung kết cấu thép và vận tải hàng hoá đường bộ,sản phẩm của
DN được cung cấp trên toàn quốc,song chủ yếu vẫn là thị trường miền bắc tập trung tại địa bàn hà nội,hải phòng hà tây và các tỉnh phía bắc.
Việc tập trung sản xuất theo các đơn hàng lớn đã ký kết khiến cho việc đầu tư nghiên cứu thị trường để phát triển sản phẩm mới có chất lượng và mẫu mã đa dạng trở nên cấp thiết Điều này là cần thiết để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước, cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
3 Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty
3.1 Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc
Bảng: sơ đồ tổ chức bộ máy quản lí của DN
Phòng tổchức nhõn sự Đội xe đội bảo vệ
PX sản xuất thộp tấm và thộp tụn
PX sản xuất bản mó + mặt bớch
PX sản xuất U cửa xếp
Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 39 - Sơ đồ quy trỡnh sản xuất một số sản phẩm tại doanh nghiệp 39 5 Thị phần của Doanh Nghiệp 40 II TÌNH HÌNH SẢN SUẤT KINH DOANH CỦA DN TRONG GIAI ĐOẠN 2004-2010;
DN là chuyên cung cấp cho đất nước những sản phẩm U,I,C,L,Z…Và loại thộp tấm,hỡnh ,cuộn.song chủ yếu vẫn là thị trường miền bắc tập trung tại địa bàn hà nội,hải phũng hà từy và cỏc tỉnh phớa bắc.
- Sơ đồ quy trỡnh sản xuất một số sản phẩm tại doanh nghiệp
Tôn cuộn và thép cuộn (tr kho)
Giá đỡ Máy cán phẳng Máy là phẳng
Máy dập định hìnTôn Bán
5 Thị phần của Doanh Nghiệp
DN là một đơn vị kinh tế tự chủ trong kinh doanh, là đơn vị kinh tế hạch toán riêng, tự chịu trách nhiệm đối với kết quả kinh doanh của mình Việc chú trọng và nghiên cứu triển khai phát triển thị trường, thị phần của DN không ngừng tăng lên đặc biệt là đối với những dòng sản phẩm mới như: I,U,C…và các loại tôn tấm,cuộn phục vụ cho các ngành sản xuất và kinh doanh.Cụ thể trong các năm từ 2007,2008,2009,2010 thị phần của DN tăng từ 10%,12%,15%,16%
II TÌNH HÌNH SẢN SUẤT KINH DOANH CỦA DN TRONG GIAI ĐOẠN 2004-2010;
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của dn 40 Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh
Bảng : Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004-2010. n v tính: tri u ng Đơn vị tính: triệu đồng ị tính: triệu đồng ệu quả sử dụng năng lực của công đồng
1.1 Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh
Trong giai đoạn qua, doanh thu của Công ty TNHH SX và TM Cơ kim khí Hữu Nghị đã tăng liên tục, đặc biệt là vào những năm 2006, 2007 và 2009 Theo số liệu thống kê, doanh thu của công ty năm 2006 là 133.418 triệu đồng, năm 2007 là 135.127 triệu đồng và năm 2009 đạt 139.285 triệu đồng So với các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty Hữu Nghị luôn dẫn đầu về mức doanh thu đạt được Nguyên nhân chính dẫn đến sự tăng trưởng này là do công ty đã tiêu thụ được nhiều sản phẩm mới, đặc biệt là các thiết bị dây truyền tự động hóa Ngoài ra, mối quan hệ lâu năm với nhóm khách hàng truyền thống vẫn được duy trì tốt.
1.2 Về lợi nhuận qua các năm
Qua bảng số liệu ta thấy lợi nhuận biến động không đều và tăng mạnh trong hai năm cuối Nguyên nhân là sự biến động của thị trường trong giai đoạn vừa qua khiến cho chi phí phát sinh tăng thêm Hội nhập thị trường với sự gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đã khiến cho tình hình kinh doanh ở nước ta tăng lên khá mạnh ĐN bắt nhịp chưa kịp khiến cho các mức chi phí khác tăng đã kéo theo tổng chi phí tăng lên Lợi nhuận thấp nhất là năm 2004 là do DN vừa mới chuyển đổi mô hình quản lý, mặt khác do cơ cấu lại bộ máy quản lý, sự tiếp nhận và bắt nhịp với tình hình mới chưa được kịp thời Năm 2009 có mức lợi nhuận cao nhất là do: bộ máy quản lý DN đã có kinh nghiệm, chuyên nghiệp hơn trong quản lý và điều hành DN, cơ cấu lao động hợp lý, chuyên nghiệp trong các quá trình sản xuất, kinh doanh, thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu và thời gian Gắn trách nhiệm công việc cho từng người lao động cũng như cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong DN Tốc độ doanh thu tăng cao hơn tốcđộ tăng chi phí, các hợp đồng được đảm bảo thực hiện một cách tốt nhất Sự biến động về giá cả sản phẩm đầu ra cũng như nguyên vật liệu đầu vào trong giai đoạn vừa qua là nguyên nhân chủ yếu làm cho tốc độ tăng lợi nhuận bị biến động Qua giai đoạn này cũng cho ta thấy tỷ suất lợi nhuận của DN bị biến động mạnh tăng cao vào năm 2009 và có xu hướng giảm dần Tuy vậy những năm gần đây tốc độ của tỷ suất lợi nhuận đã tăng dần.
Kết quả sử dụng lao động của DN 41 III TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DN TRONG GIAI ĐOẠN 2008 ĐẾN 2010
-số lượng cán bộ công nhân viên của DN là:120 người
-trong đó cán bộ quản lý là:15 người
-số cán bộ công nhân viên có bảo hiểm xã hội là:120 người
-thu nhập bình quân của mỗi công nhân là: 3.700.000 đồng
III TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DN TRONG GIAI ĐOẠN 2008 ĐẾN 2010
1 Thị trường tiêu thụ của DN
Thị trường trong nước được xác định là thị trường chính của DN Hiện nay,
DN đã có mặt tại cả ba vùng miền, sản phẩm đã biết đến trờn cỏc lĩnh vực,cung cấp cho các nhà máy sản xuất và thương mại.
Miền Bắc vẫn là thị trường chiếm ưu thế chiếm tới 70% giá trị sản lượng tiêu thụ do tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặ tại trung tâm Hà Nội và Hải Phòng.
Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng của
DN, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (Tôn tấm,cuộn sản phẩm U,C,I,V sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về thời gian giao hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu, các dịch vụ đi kèm.
Năm 2009, xuất khẩu của DN đạt 1,5 triệu USD tăng so với năm 2008 là 21%, thị trường ngoài nước đã được mở rộng, quan hệ hợp tác, chuyển giao công nghệ với các công ty, tập đoàn nước ngoài Với mỗi nhóm sản phẩm trọng điểm, DN đều tìm và ký được thoả thuận hợp tác chuyển giao công nghệ với các đối tác có uy tín cao trên thị trường quốc tế
-Đây là điều kiện quan trọng để DN nhanh chóng làm chủ công nghệ tiên tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng bước làm chủ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu.
Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Doanh Nghiệp trong giai đoạn 2008 đến 2010 43
2.1 Những thành tựu đã đạt được
Trong những năm đầu của giai đoạn 2008-2010, CÔNG TY TNHH SX VÀ
TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ, đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận trong việc duy trì và mở rộng và phát triển thị trường.
Trước hết, các sản phẩm của DN đã được khách hàng biết đến cả ở trong và ngoài nước Thị trường nội địa không còn bị bó hẹp ở khu vực phía Bắc mà còn mở rộng đến cac tỉnh miền Trung, miền Nam cỏc kênh phân phối hiện có của DN đã được tận dụng triệt để, gồm các đại lý, cửa hàng giới thiệu trên toàn quốc đã phát huy được năng lực trong những năm gần đây Công ty đã chú trọng đến việc phát triển mạng lưới và kênh phân phối, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Với chiến lược tiếp cận thị trường bài bản, bộ phận marketing của doanh nghiệp luôn chủ động nghiên cứu, tiếp cận thị trường và phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chức năng khác Nhờ vậy, doanh nghiệp đã đạt được kết quả kinh doanh ấn tượng với doanh thu liên tục tăng trưởng, thể hiện khả năng cạnh tranh tốt giữa bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ trong ngành và hàng hóa ngoại nhập.
Sản phẩm của DN đã được người tiêu dùng biết đến qua hội chợ hàng công nghiệp chất lượng cao, và trước đó nữa
2.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tự mà DN đạt được, DN còn gặp phải nhiều khó khăn, đặc biệt trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của DN còn mất cân đối Thị trường trong nước vẫn tập trung nhiều ở miền Bắc Thị trường miền Trung, miền Nam thường đứt đoạn theo thời gian hợp đồng Thị trường nước ngoài vẫn còn hạn chế chưa được mở rộng Một số thị trường nước láng giềng như Lào,Campuchia, Thái Lan, DN chưa có ban hàng hay đối tác để cung cấp sản phẩm.
- Công tác marketing chưa được chú trọng.Việc xử lý thông tin trong hệ thống sản xuất - kinh doanh chưa thực sự nhanh chóng, hiệu quả
- Bộ phận xúc tiến hỗn hợp chưa phát huy mạnh mẽ, tên tuổi DN chưa được biết đến nhiều qua các phương tiện thông tin đại chúng mặc dù DN đã được thành lập từ năm 2001 Một số sản phẩm chưa được quảng cáo đúng mức, đầu tư cho phát triển những dòng sản phẩm mới còn hạn chế.
Kênh phân phối sản phẩm chưa hoàn chỉnh và chưa đủ vươn xa để bao trùm toàn bộ thị trường mục tiêu.
Những tồn tại trong việc phát triển thị trường của DN trong giai đoạn 2006-
2008 là do những nguyên nhân chủ yếu sau:
Thị trường miền Trung và miền Nam kém phát triển so với các khu vực khác do đặc thù địa lý cách trở cũng như chi phí vận chuyển cao Bên cạnh đó, các doanh nghiệp trong ngành còn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành tại thị trường này.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan:
Do cuộc khủng hoảng tài chớnh-kinh tế.Do Đầu tư nghiên cứu khoa học, công nghệ chưa đúng mức nờn cỏc sản phẩm còn một số chi tiết chưa phù hợp với công nghệ hiện đại, làm giảm lượng mua hàng.
Việc quảng bá thương hiệu, tiếp thị sản phẩm chưa thực hiện tốt, chưa thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng.
Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược 44 1 Nghiên cứu và dự báo
1 Nghiên cứu và dự báo
Hoạt động nghiên cứu và dự báo của DN được tiến hành trong điều kiện thông tin khá đầy đủ và chính xác
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh đã nghiên cứu và dự báo các nội dung sau:
* Về khách hàng của doanh nghiờp là các đơn vị sản xuất và kinh doanh như:
- CTCP cơ điện long biên
-CT TNHH phú sơn-thành phố thanh hoá
-DN hoàng triệu-sụng cụng thỏi nguyờn
-CT TNHH thương mại liên sơn-TP bắc giang
-CT TNHH trần mỹ-hai bà trưng hà nội
-CT CP phát triển đô thị từ liờm-hà nội
Nhữngkhỏch hàng trên có tác động rất lớn đến DN Đây chủ yếu là cá bạn hàng lâu năm của DN đã gắn bó với DN qua nhiều thời kỳ,cỏc đơn vị này lấy hàng thường xuyên với số lượng nhiều giúp DN có đầu ra về hàng hoá rất lớn từ đó giúp DN có doanh thu ổn định và ngày càng lớn mạnh hơn,đó tạo được công ăn việc làm cho nhiều lao động. i n hình nh : Ng y 02/4/2011- CT CP phát tri n ô th t liêm mua Đ ư: Ngày 02/4/2011- CT CP phát triển đô thị từ liêm mua à r đ ị tính: triệu đồng ừ liêm mua h ng c a Doanh Nghi p nh sau:à r ủa công ệu quả sử dụng năng lực của công ư: Ngày 02/4/2011- CT CP phát triển đô thị từ liêm mua
Kg Đơn giá đồng/kg
Tuy nhiờn:thị trường thì luôn luôn biến động sự cạnh tranh về giá cảc,chất lượng,dịch vụ so với các đơn vị khỏc cựng ngành là không thể tránh khỏi,từ đây có thể khiến các đơn vị trên sẽ giảm dần lượng hàng mua của DN mà chuyển sang mua hàng của đơn vị khác.
Vì vậy DN phải vạch ra cho mình những chiến lược để vừa cạnh tranh và vừa giữ được bạn hàng.
* Về nhà cung ứng của DN: Hàng của DN được nhập trực tiếp từ bên nước ngoài về.cỏc công ty này có ảnh hưởng rất lớn đối với DN về nguồn hàng.
Một số hàng được DN nhập về cụ thể như sau:
B ng s li u h ng nh p ng y 02 tháng 04 n m 2011.nh p h ng theo tản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ố hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ệu quả sử dụng năng lực của công à r ận: ROE, ROA à r ăng lực của công ận: ROE, ROA à r ờ khai c a h i quan s :00301.ủa công ản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ố hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công
STT Tên hàng Ký hiệu
Số lượng đơn vị tính đơn giá (USD)
1 Tôn cuộn cán nóng TC 1 000 Tấn 500 500 000
2 Tôn tấm cán nóng TT 700 Tấn 450 315 000
Với lợi thế nhập khẩu hàng từ nước ngoài, doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận nguồn hàng chất lượng cao và đa dạng về chủng loại, mẫu mã Điều này giúp doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn khi mua hàng, đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng doanh nghiệp.
Hàng được nhập về giỏ rỏt rẻ so với giá trong nước từ đố tạo điều kiện thuận lợi cho DN trong khi bán hàng,cạnh tranh được với các đơn vị khỏc cựng ngành,mang lại hiệu quả kinh tế cao cho DN.
-Khó khăn: Vì đường xã xa sôi qua nhiều khâu vận chuyển nếu không quản lý tốt rẽ bị thất thoát hàng hoá ở cỏc cảng,phà,bến,bói.
Hợp đồng và cỏc giỏy tờ hải quan là rất phức tạp và chịu nhiều rủi ro,phức tạp trong khi vận chuyển hàng hoá.
* Doanh Nghiệp được hình thành trên mảnh đất của làng nghề truyền thống từ lâu đời đó là Phựng xó-Thạch thất-Hà Nội.
Do có sự hình thành từ lâu đời nên về vị trí địa lý,giao thụng,con người là rất thuận lợi.
Phớa đông giỏp xó sài sơn-phượng cỏch-thạch thỏn
Phớa tây giỏp xó bỡnh phỳ-ngọc liờp
Phớa nam giỏp xó hoàng ngụ-thạch thỏn
Phớa bắc giỏp xó hữu bằng-canh di nậu
DN nằm sát với đường tỉnh lộ 80 và liền kề với đường cao tốc láng hoà lạc rất thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoỏ,phỏt triển ngành nghề và kinh doanh dịch vụ.Địa bàn của DN có dân số rất trẻ,khoẻ và có trình độ kỹ thuật cao,rất nhạy bộn,sỏng tạo trong cụng vịờc thuận tiện cho việc tuyển công nhân.
DN hoạt động ngày càng ăn nên làm ra nên được sự quan tâm của chính quyền địa phương và UBND tỉnh hà tõy đó cấp cho 10 036 m 2 đất để mở rộng sản xuất kinh doanh.
Chính trị an ninh địa phương rất ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho DN và tạo uy tín cho khách hàng khi đến làm ăn với DN,
Trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các yếu tố của môi trường, DN đã xác định được những cơ hội và thách thức lớn sau đây:
- Trước những xu hướng hội nhập quốc tế, có rất nhiều cơ hội và thuận lợi.Tuy nhiên đi kèm với cơ hội là nguy cơ DN sẽ bị tụt hậu và không đủ sức cạnh tranh ngay cả với thị trường trong nước nếu không nắm bắt được cơ hội.
- Tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt khi có sự tham gia của cỏc DN,cụng ty khác gây sức ép rất lớn đối với DN về công nghệ, giá cả,chất lượng dịch vụ, làm mất đi vai trò chủ đạo của DN và các lợi thế về quy mô, về bề dày truyền thống của DN.
- Nhu cầu về vốn cho đầu tư phát triển DN là rất lớn.
1.3 Nghiên cứu và dự báo nội lực của DN a) Những điểm mạnh
Các nhà hoạch định chiến lược đã xác định những điểm mạnh của DN dựa vào việc phân tích các kết quả hoạt động chủ yếu giai đoạn 2004-2010 là rất khả quan.
- Về vị trí địa lý rất thuận tiện Doanh Nghiệp có diện tích rất rộng lớn và nằm liền kề với đường cao tụvs lỏng hoà lạc,giao thông rất thuận tiện,
- Nguyên vật liệu và hàng hoá phục vụ sản xuất và kinh doanh của Doanh Nghiệp được nhập trực tiếp từ nước ngoài về.đõy là một điều rất thuận lợi cho Doanh Nghiệp ,hàng nhập về không qua trung gian,chất lượng hàng lại tốt giá lại rẻ.đõy là một điểm quan trọng có thể giúp Doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
-Doanh Nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại,hàng hoá được sản suất theo dây truyền tự động hoá với công nghệ của nhật bản.
Đội ngũ nhân lực của công ty gồm những cá nhân năng động, khỏe mạnh và sở hữu tay nghề kỹ thuật cao Không chỉ vậy, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, tạo nên nền tảng vững chắc cho hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp.
-Một điểm rất mạnh nữa của Doanh Nghiệp đó là ngành nghề sản xuất và kinh doanh của Doanh Nghiệp là ngành nghề cơ kim khớ,ngành nay đang được nhà nước chú trọng và quan tõm,nhà nước luụn cú sự đầu tư phát triển ngành nghề này để sớm đưa đất nước trở thành một nước công nghiệp hoá hiện đại hoá để sánh cùng với các nước năm châu. b) Những điểm yếu
- Quy mô mạng lưới còn nhỏ bé
- Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước cũn kộm
- Khả năng đáp ứng vốn thấp
- Năng suất lao động thấp.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 55 1 Công tác xây dựng chiến lược
1 Công tác xây dựng chiến lược
Cơ cấu bộ máy thực hiện chiến lược là cơ cấu trực tuyến chức năng Việc thực hiện chiến lược do giám đốc trực tiếp chỉ đạo, cỏc phũng ban chức năng và phó Giám đốc đơn vị chịu trách nhiệm triển khai thực hiện.
- Lập các kế hoạch, chương trình ngắn hạn cho việc thực hiện chiến lược.
Kế hoạch sản xuất của Doanh Nghiệp trong tháng 7 năm 2011 theo đơn đặt hàng của Công Ty TNHH Thành Linh với tổng số lượng là: 168 tấn.
Bộ phận SX kích thước (m)
Số lượng (tấn) đơn giá (tr.đ)
Tổng giá trị hàng sản xuất của kế hoạch trên là: 2 083.5 trđ.khụng thuế VAT.
Các mặt hàng của kế hoạch trên được sản xuất như sau:
1.Vào ngày 02 tháng 07 năm 2011 Chặt tôn bản mã do phân xưởng chặt tôn chịu trách nhiệm hàng với kích thước rộng 0.5 m và dài 0.8 m với số lựơng là 28 tấn với giá là 11.5 trđ/tấn,tổng thành tiền là 322 trđ làm song giao hàng vào ngày 05/7/11 cho CT TNHH Thành Linh tại trạm cân của
Công ty TNHH SX và TM cơ kim khí Hữu Nghị.
Các mặt hàng khác cũng tương tự.
- Tham mưu cho Giám đốc về việc phân giao nhiệm vụ cho các bộ phận,của DN.
* Ban Tài chính - Kế toán.
- Hoàn thiện cơ chế quản lý Tài chính.
Phòng tài chính cần phải rà soát và điều chỉnh bộ máy quản lý tài chính của doanh nghiệp, loại bỏ các bộ phận hoạt động không hiệu quả, giải quyết các vướng mắc còn tồn tại, hợp lý hóa quy trình hoạt động Việc này sẽ giúp cải thiện hiệu quả quản lý tài chính, nâng cao năng suất làm việc và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
-Lập các báo cáo tài chính,
Sau mỗi quỹ,kỳ kinh doanh ban tài chính kế toán càn phải lập báo cáo tài chính để thông báo cho cơ quan thuế biết tình hình sản suất kinh doanh Của Doanh Nghiệp đồng thời đẻ biết được trong mỗi quỹ,kỳ kinh doanh DN hoạt động ra sao,hàng ra,hàng vào như thế nào và doanh thu ,chi phí là bao nhiờu,lỗ hay có lãi là bao nhiêu.
- Hoàn tất thủ tục thuế, vay vốn, đầu tư
-Chuẩn bị nguồn vốn cho việc thực hiện chiến lược “Tăng Trưởng Tập Trung” của Doanh Nghiệp.
Với chiến lược như trên cần có nguồn vốn cho việc thực hiện khoảng 300 tỷ đồng,ban tài chớnh-kế toỏn có nhiệm vụ phải chuẩn bị nguồn vốn cho đầy đủ bằng mọi cách hợp pháp (như lấy từ nguồn vốn tự cú,đi vay hoặc huy động vốn…) để đảm bảo tiến trình thực hiện chiến lược đưọc diễn ra đúng như dự tính.
* Ban Tổ chức cán bộ
- Làm các thủ tục bổ nhiệm, điều động, bố trí các cán bộ thuộc DN.
Ban tổ chức cán bộ cần phải biết rõ thông tin về bản thân của cỏc cỏn bộ,nhõn viờn trong DN ( như về tuổi tỏc,trỡnh độ,kinh nghiệm,tớnh tỡnh,ưu điểm,nhược điểm đặc biệt cần phải biết những sở trường của các cán bộ công nhân viên…) để bổ nhiệm và bố trí cụg việc sao cho hợp lý nhất và đạt hiệu quả cao nhất.
- Lập kế hoạch cho việc đào tạo và thực hiện tuyển lao động
Doanh Nghiệp cần phải thường xuyên làm công tác tuyển dụng nhân sự,cả trong và ngoài DN,sau đó DN sẽ làm cụnh tỏc tuyển chọn để lựa chọn ra những người có trình độ,kinh nghiệm ,năng lực và phẩm chất đạo đức tốt nhất để dưa vào sử dụng trong DN đồng thời trong thời gian đầu DN phải luôn cho người có trình độ và kinh nghiệm về chuyên môn luôn đi theo để kèm cặp,đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn cho họ.
2 Chỉ đạo và thực hiện chiến lược
Doanh nghiệp không có văn bản cụ thể chỉ đạo thực hiện chiến lược, dẫn đến các đơn vị tổ chức thực hiện một cách tự phát, thiếu kế hoạch phối hợp giữa các bộ phận và nguồn lực Kết quả là, quá trình thực hiện chiến lược diễn ra không hiệu quả, thiếu sự thống nhất và khó đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong quá trình thực hiện chiến lược, DN đã xây dựng được các chương trình, dự án, các kế hoạch hàng năm nhằm điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những biến đổi của môi trường và của bản thân DN Các chỉ tiêu kế hoạch được điều chỉnh so với kế hoạch như sau:
Hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch được điều chỉnh giảm so với chiến lược do chỉ tiêu chiến lược đề ra chưa sát với thực tế Các yếu tố thay đổi cũng là một nguyên nhân khiến chỉ tiêu kế hoạch bị điều chỉnh.
3 Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Sau khi chỉ đạo triển khai chiến lược những công việc cuối cùng cần phải làm là kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược, điều chỉnh chiến lược để đảm bảo cho chiến lược được thực hiện hiệu quả nhất.
Như chúng ta đã biết, kiểm tra là việc cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo từng mục đích khác nhau DN đã tổ chức hệ thống kiểm tra như sau:
- Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của Ban giám đốc, cỏc phũng ban xem đã thực hiện đúng và tốt các đường lối đã được vạch ra trong chiến lược hay chưa,nếu tốt thì tiếp tục phát huy,nếu không tốt thì phải điều chỉnh lại các đường lỗi đó làm sao có hiệu quả tốt nhất.
- kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên xem có hoạt động liên tục hay không và có trách nhiệm với công việc hay không Sau đó lập báo cáo trình Giám Đốc.
- Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị thành viên để xem hoạy động đến đõu rồi,đó đạt được bao nhiêu % so với mục tiêu đã đặt ra.
Cỏc kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm
NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DN TRONG GIAI ĐOẠN 2011 - 2017
I NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VÀ
Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là một trong những công việc quan trọng nhất trong quá trình quyết định sản xuất với số lượng sản phẩm là bao nhiêu? Khi nào thì sản xuất và tung ra thị trường thời điểm nào là thích hợp ? Loại sản phẩm nào đang được thị trường ưa chuộng và xu hướng phát triển của nó? Nghiên cứu và dự báo thị trường tất sẽ giúp cho DN nắm bắt được cơ hội kinh doanh một cách kịp thời Để thực hiện được công tác nghiên cứu và dự báo thị trường tốt thì cần những điều kiện sau:
1 Thành lập bộ phận chức năng Marketing
Bộ phận Marketing có nhiệm vụ đảm nhận những công việc như: khảo sát thị trường, thu thập thông tin về thị trường và khách hàng, phân tích đánh giá tiềm năng thị trường, tư vấn cho ban giám đốc phương án hiệu quả nhất để thâm nhập thị trường và chiếm lĩnh thị trường Đề ra các phương án tiêu thụ sản phẩm hữu hiệu, thực hiện công tác khuyếch chương sản phẩm, xúc tiến bán hàng và chương trình xây dựng thương hiệu.
2 Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo Để thu thập, xử lý và phân tích đúng những thông tin về thị trường và khách hàng từ đó dự báo được xu hướng nhu cầu và mong muốn của khách hàng về sản phẩm của DN Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến yếu tố chuẩn xác của thông tin Do đó cần đầu tư cho đào tạo đội ngũ làm công tác dự báo thị trường DN có thể lựa chọn một trong hai hình thức đào tạo. Đào tạo tại DN Tuyển chọn những sinh viên chuyên ngành marketing, và những người đã từng làm công tác Marketing, đặc biệt là chuyên về công tác dự báo thị trường Sau đó cử cán bộ kèm cặp chỉ bảo Phương án này tận dụng được kinh nghiệm của cán bộ công ty, kết hợp với năng lực mới của những người được tuyển đào tạo theo phương thức này ít tốn chi phí hơn Tuy nhiên sự chuyên nghiệp sẽ không cao, cần có thời gian.
Gửi đi đào tạo tại các trường đại học, trung tâm kinh tế: tuyển chọn những người có năng lực, nhạy cảm trong lĩnh vực dự báo thị trường gửi đi đào tạo nâng cao chuyên môn Phương thức đào tạo này hiệu quả hơn, chuyên nghiệp hơn tìm ra được những người có năng lực thực sự Tuy vậy chi phí cho đào tạo là lớn, mặt khác DN phải tạo được điều kiện cho họ phát huy hết năng lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Dù đào tạo theo phương thức nào đi nữa thì DN cũng phải đầu tư vì nếu không muốn bỏ lỡ cơ hội cho một thị trường trong nước.
3 Trang bị hệ thống máy tính cho DN phục vụ công tác phân tích thị trường.
Hệ thống trang thiết bị là những công cụ hữu hiệu để phục vụ cho công tác dự báo thị trường nó sẽ tiết kiệm thời gian Hệ thống máy vi tính sẽ hỗ trợ đắc lực cho những người làm công tác dự báo thị trường Ngày nay qua hệ thống máy vi tính đã xử lý được các dữ liệu và cho ra kết quả là chính xác Công nghệ thông tin được ứng dụng triệt để và người làm công tác dự báo thị trường cũng cần phải có năng lực, những kỹ năng về máy tính, những phần mềm ứng dụng về phân tích thị trường Do vậy DN cần phải đầu tư.
4 Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo thị trường.
DN cần có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nhân viên làm công tác dự báo thị trường Tiến hành đồng thời với việc thiết lập bộ máy Marketing nghiên cứu triển khai công tác dự báo xu hướng nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm trên thị trường mục tiêu mà DN đã chọn.
5 Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing có trình độ giỏi, chuyên nghiệp.
Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán bộ làm Marketing chuyên nghiệp sẽ giúp cho DN tranh thủ thời gian tiến hành các chương trình Marketing Trong giai đoạn 2011 - 2017, những năm đầu DN cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, những năm sau DN cần tập trung cho dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng và những dịch vụ đi kèm Do vậy cần phải tuyển lựa trong DN và ngoài DN những cán bộ hiểu biết sâu sắc và làm công tác Marketing chuyên nghiệp.
C, NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CễNG TY TNHH SX VÀ TM CƠ KIM KHÍ HỮU NGHỊ
I HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.
1 Tăng cường hoạt động nghiên cứu và dự báo.
Công tác nghiên cứu, dự báo của DN chủ yếu do nhân viên Ban kế hoạch thực hiện Ngoài ra DN cũn cú được các kết quả đề tài của các nhóm nghiên cứu ở Viện kinh tế và Viện kỹ thuật, nhưng đõylà những kết quả của các đề tài riêng lẻ, tự phát mà không thuộc kế hoạch nghiên cứu, dự báo từ DN và chưa sát với thực tế Ban kế hoạch nên xây dựng một kế hoạch phối hợp với các Viện nghiên cứu trên để tận dụng được đội ngũ nghiên cứu viên trẻ tuổi, nhiệt tình và có năng lực này Đồng thời phối hợp với ban Tổ chức cán bộ để có chương trình đào tạo nâng cao kiến thức cho họ.
Công tác nghiên cứu dự báo ở ban kế hoạch do tất cả các nhân viên thực hiện một cách chung chung, chồng chéo nhau Ban kế hoạch nờn phõn thành cỏc nhúm, mỗi nhóm phụ trách nghiên cứu một số nội dung cụ thể
Hoạt động khảo sát, nghiên cứu thị trường đối với DN tương đối khó khăn.Ban kế hoạch phải phối hợp chặt chẽ với Viện kinh tế; mở rộng phạm vi và quyền hạn về hoạt động của nhóm nghiên cứu thị trường; thu thập thường xuyên thông tin thị trường từ các bộ phận Marketing của cỏc DN,cụng ty Ban tổ chức cán bộ cần phải liên tục có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ bộ phận nghiên cứu dự báo, các cán bộ kế hoạch chiến lược.
1.2 Về công nghệ nghiên cứu và dự báo
Phương pháp dự báo hiện tại DN đang dùng là phương pháp ngoại suy xu thế DN nên tham khảo, cập nhật thờm cỏc phương pháp hiện đại mà thế giới đang sử dụng, có thể vận dụng các mô hình kinh tế lượng cho công tác dự báo của mình như các phương pháp hồi quy
Bởi vì DN chưa có kế hoạch cụ thể cho công tác nghiên cứu dự báo và công việc này vẫn còn khá mới mẻ nên nguồn tài chính cho nó vẫn rất khiêm tốn Trong khi đối với các doanh nghiệp mới vận dụng quản lý chiến lược rất tốn kém cho công tác này cả về thời gian, nhân lực và tiền lương Trong thời gian tới DN nên có kế hoạch nghiên cứu dự báo và kế hoạch tài chính để thực hiện công việc đó Cần phải xác định được chi phí cho việc thu thập thông tin, chi phí cho dự báo, công tác phí cho nhân viên
2 Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin
Để đạt hiệu quả trong quản trị chiến lược, doanh nghiệp cần thu thập và xử lý nguồn thông tin quan trọng, được gọi là quản trị thông tin Do chưa hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý, doanh nghiệp nên tập trung hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin nhằm hỗ trợ xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược hiệu quả.
-Có ba cách thu thập thông tin: không thường xuyên, định kỳ và liên tục +Cách thu thập không thường xuyên thường thụ động, tìm kiếm những thông tin quá khứ phục vụ cho các quyết định hiện tại và tương lai gần
+Cách thu thập thông tin định kỳ tìm kiếm những dữ liệu hiện tại và quá khứ phục vụ cho các quyết định ngắn hạn (tương lai gần)
Thu thập thường xuyên là phương pháp hiệu quả nhất trong giám sát hiệu suất Bằng cách này, các thông tin và số liệu mang tính dự báo có thể được thu thập để hỗ trợ ra quyết định dài hạn.
Hệ thống thu thập thông tin được biểu diễn ở sơ đồ sau:
Thông tin về môi trường bên ngoài và nội bộ DN
Nhiệm vụ tìm kiếm bất thường Không
Truy tìm thông tin Ngân hàng dữ liệu định kỳ thường xuyên
Yêu cầu về thông tin
Có thông tin trong ngân hàng dữ liệu không?
Dữ liệu sử dụng ngay được không
Dữ liệu có thể được dùng trong tương lai không?
