ïrv HVBCTT | ge L tinh ANH CHINH QUOC GIA HO CHI MINH Đ.VLI7NHI 40/1 Ti 2nh | FRIEDRICH EBERT STIFTUNG —| Các LANH aU ay bac QUAN Ay UAT BAN CHINH TRI - HANH CHIN O98 | CỐ p—4_— | AMAOT 43 i | CA | OAK CAC KY NANG LANH DAO, QUAN LY Bản quyền© tiếng Đức thuộc Cơng ty Flow, Cộng hịa Liên bang Đức HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ - HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH FRIEDRICH EBERT STIFTUNG VIỆN CHÍNH TRỊ HỌC ———T^ CÁC KỶ NẴNG LY N QUA DAO LANH gi en fo ca1r3ve | TREN] 4]40- 20 NHÀ XUẤT BẢN CHÍNH TRỊ - HANH CHÍNH HÀ NỘI - 2013 Chỉ đạo biên soạn GS, TS TA NGOC TAN Tổ chức thảo GS, TSKH PHAN XUAN SON Tổ chức dịch thuật, hiệu đính biên tập TS NGƠ LAN ANH ThS ĐINH THỊ HÀ TS TRẦN HƯƠNG THANH: Với tham gia giảng viên Viện Chính trị học, Viện Chủ nghĩa xã hội khoa học, Học viện Xây dựng Đảng, Trung tâm Lãnh đạo học nghiên cứu sách _ MỤC LỤC Lời giới thiệu -. -cccccrecvrtrrtrttrtrttrtrrrrirrrrrrrirrririrrie 11 _ TÍNH CÁCH VÀ TIỂM NĂNG -. ccsrrieerrreeriee 13 89 ).0.) 00 13 II Bốn bình điện tính cách - - c+ctetsererererrrerrrrree 14 Tôi lấy lượng từ đâu? . ccecenreieiereieeriee 15 Cách nhận thức giới xung quanh -.- 17 Cách đưa định eo, 18 Tôi thiên phong cách sống nào? -ccscseieeiereririe 23 II Mười sáu loại tính cách - ch HH HH HH 26 TV Ham typ thứ tự hàm che 27 Phát triển tính cách -sc« series 7Ð Nhận biết tính cách người khác -cerseieesree 20: Các typ giao tiẾPp ccsetitireieiiriidiirrrdriee 31 Lập luận, thuyết phục . -.eeeierrerreoi.22 Đối lập, bổ sung cho làm việc nhóm 33 Học tập tạo thay đổi .ceeeerieiro2Ð cô 86021 32(i0 01777 Câu hỏi trắc TQ ÏLÏỆHH 1.8 35 38 on senneetherirrrrrrriereiireririrrririeniiiC 40 TRAO ĐỔI VÀ ĐÀM PHÁN riiieriirirree 41 I Lý thuyết truyền thông, -con 41 II Trao đổi - - sàn tr HH H001 111gr 44 II Thương lượng, đàm phán Ăn 48 Sự cẩn thiết thương lượng cscceereieerrrrire 48 Những sở tâm lý học thương lượng 49 Việc chuẩn bị thương lượng . cccseeeeirrseririrrre 52 Các chiến lược thương lượng . -ccrereierirriieieiire 57 Mẹo đàm phán .- -s s ch 11110111111 63 Kết thúc thương lượng -c-cccceesiieieirriiieiereiiiee 68 ¡78/12 0P PP 70 PHU LUC veccccsccecccccsssssscscescsssssaeeceessecescosessessseasesesseacsessesaesessessseeasesennesenneas 72 KỸ NĂNG HÙNG BIỆN eiiniiiiiiriirieerriririie 73 Dẫn nhập so tk H4 kiên 73 II Tác động ngơn từ c«ceeeeeeeeeeirie nhe, 73 Những yếu tố giúp cho nói dễ hiểu cs.eccc- 73 Liên FÙ kg HH KH g0 8021 12118 900 8g Hà 141 11 ke 74 IIL Phong cách ngôn ngữ thể - -ccccceieeriierriirree 75 80 cành HH1 01H IV Lập luận - Câu trúc phát biểu - c-+-c+teeceecerseee 80 Trình bày quan niệm riêng -eeeeeeee Hee 81 Xử lý vấn dé phản đổi sesssnssasusnasenansunususssucsseceeseeeeeeeeeeeeeeeeee 82 Kin nghj tha Hi8p sessscsssssssssssessssesssseeessneseeeessninessetsnassesenssse 83 Trình bày để nghị ¬ 84 Khai mạc, phát biểu kiện - -. -«¿ 85 Thuyết trìnhh . -«- sszktnretrrrrexierrrrirrrerrer share chi V Tác động tâm Ìý -cc Mối liên hệ typ tính cách từ ngữ -e.cce Thuyết phục . s22 rờt Bốn mặt thông tỉn che 86 87 87 89 90 KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH 2+treerrrrerrrrrrrd 92 I Trực quan hóa - «chi Giới thiệu < «- LH 11xcà Ùn t4 re 92 91113 E9 " 92 Nguyên tắc trực quan hóa -cc-ccccerrererrrerro ĐÁ Thiết kế biểu đổ trực quan hóa -ccceieieeririiee 95 Các dạng biểu đổ - Chọn dạng biểu đổ -s-+cserietiierieiteiiriiriiieirdee Kỹ thuật xử lý biểu đổ S1 HHỀ 10113 erx44 147001000 II Trình bày ¬— .ƠỎ I6 2n Khơng gian kỹ thuật . - che 97 102 103 110 110 112 Bài thuyết trình ` ,ƠỎ 113 Các kỹ thuật kích hoạt -cerreerrrrerrrerrrrrrrrrrrtrrrre 115 Trình bày nhóm .- -scsrseerrtrrrrrrrrtrtrrrrirrrerrrrrrrirriie 115 HI Phương tiện .- -ccneerrerrrrrerrtrrrrrtrrrrrrrrrrrrrnrirn 117 Máy chiếu ProjeCtOr eeeeeerrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr 117 Máy chiếu hắt ccserrrrrrrrirrriiirrirrrrrrriie " 118 Bảng lẬt .sttriititirirrriiirriirrriiriirirrriie 119 Bảng phim - c-ccccererrrrerrrtrrtrrrrrrrrrrrdtrrrrdrrrrtrtrrriiir 120 Kết hợp phương tiện -.ceeeerrrrrrerrrrrrrrrrren 121 KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH CUỘC HỌP - 123 Người điều hành họp crnnrrrrrrrrrrrrrrrrre 123 123 Nhiệm vụ -rsrtereereee 127 Phong 1n Vai trị "— ƠƠƠƠƠƠ 125 II Lên kế hoạch điều hành họp - ccrreeeree 129 - - + + hgt9HtH2.1011.1801111111Ee1r, 129 Chuẩn bị p0 sa 131 Thiết kế kịch -cccsscerrrrtertriteirrreiiirrririr 135 1H Phương pháp điều hành họp +cccnnneeeeee 136 1, Hỏi thẻ eeeceererreerirrrirrrrrririirriirirrrerrrrrriri 136 Lập đổ ý tưởng (mind map) . cceereereererrrrrrrre Các biến thể hỏi qua thẻ lên đổ ý tưởng Đánh giá kết hỏi ‹-ccrreeerrrrerrrrrrrrrerrrrrrrrrie Xử lý kết đánh giá -ee-c-eererrrrerrrrrrterrerrrrrrrrie 140 142 146 150 IV Vật liệu phương tiện -eerererrrrrrrrrrrrrrrrre 152 1001111 152 + + s22 154 „8 Dạng thứỨc -. -cccerrererirrrrrrriririirirrrrrtrrrrrtriitrrrtrirrrrrriien 155 Vật LiỆU ẽ TA ỪnNỚỮỚC LBB QUẢN TRỊ TRI THỨC . :222222sstntthireerrrrrrrrrrrrrer 157 I Tháp trí thức (DIKW) .ccrsernrrrrrriro " Dữ liệu .- 111011 - + St 157 157 Trị thỨC c1 H11141111111 111g TH ckg 159 - Sự thông thái ch HnHHHH.11.11111 111tr 11 01c cày 160 Il Quan trị thông tin quản trị tri thức csccccccec: 160 Quản trị thông tim scsLHHhnHHH HH HH .-ra 160 2, Quan tri tri an ‹qdda 161 Một số khái niệm mức độ nhận thức cscscs¿ 163 Quá trình tạo tri thỨcC sec tk HH HT H1 nen rerx 164 HH Tri thức ẩn tri thức . cssccccccrkecrkcerrkerrree 165 IV Mô hình SECI " 167 V Các công cụ quản trị tri thức sscscrsskekexereerees 169 Các Các Các Các công công công công cụ cụ cụ cụ để để để để cấu trúc nội dụng . ccscsersscceei phân tích tình -. c-ccec phát ý tưởng -.- -occcccccccccee xếp theo thứ tự ưu tiên 170 172 173 175 Các công cụ để tổ hợp nhiệm vụ, định 176 ĐẠO :zccctccricgTicnng2nnntSHttnatrrne 178¬ CÁC QUAN-HỆLÃNH HC St SE ErrErrersererscrs I Các quan niệm lãnh đạo 178 rervee 180 22.52 S+ 2.2 2x H Các lý thuyết lãnh đạo Thuyết vĩ nhân (Great Man Theory) -cc+©s+ccs sec 180 Lãnh đạo định hướng theo nhân viên theo nhiệm vụ 182 - Lãnh đạo theo tình Hersey Blanchard 185 cEt.rrrrriie 189 22222222 v22 Lãnh đạo xếp ngư s nh Lãnh đạo biến đổi -sc 191 ng ng ng 193 cành HH HH Lãnh đạo vi trị px, 196 011111111.«sec crnnHHH Z7 Lãnh đạo ngang IH Typ tính cách phong cách lãnh đạo cac He 200 IV Lãnh đạo theo bước phát triển nhân viên 201 V Công cụ thái độ SH I0 2121111010141 112cc 203 203 9)07/.0\wy:0400/e5› e1 I Khai quát xung đột HH 207 reo 207 Các loại hình xung đột cách 207 Ích lợi xung đột -cccecestrirtttrirrrrirrrrrre Các cấp độ xung đột -sen Các bước phát triển xung đột ii H Giải xung đột -chen re Các phương pháp giải tỏa xung đột - -.e Các chiên lược giải tỏa xung đỘt ceceeeeere Xử lý xung đột theo tỉnh thần hợp tác 208 211 212 213 213 215 215 Các chế tự vệ xảy xung đỘt .-.-c-ccccee 216 TH Các kỹ thuật xử lý xưng đột ii l3 2.W-Í[-~Ă Ta 217 217 Ăn HỈ HH HH TH Hà HT TH HH TH THÊ 218 Lên kế hoạch trao đổi ác c cty 219 Phân tích diễn biến 2E 220 Năm thái đỘ cà HH HH HH TH HH Hàn Hà ngư 220 Sử dụng ngơn ngữ thể ngơn ngữ nói - 222 IV Các mơ hình xử lý xung đột .-cà ii 223 Các khn mẫu phản ứng có phản đối 223 Những quy tắc hướng dẫn điều hành đối thoại 223 Mô hình GROW Hee ke 224 Thái độ hợp lý người lãnh đạo c.eeee 225 QUẢN TRỊ DỰ ÁN 26-221 se EEktEEEx221102271111111.1.11 re 227 I Dự án quản trị dự án -Ăn 227 in 237 Xác định mục tiêu dự án .c-cccceeinresrrrrrrrree 237 Phân tích tương quan lực lượngg . ccccccererererer 238 Lập kế hoạch nguồn lực -. cccreeietierrieririe 239 III Tổ chức thực đự án ii Hợp dự án - che 239 239 Kết giai đoạn “Triển khai“ Giai đoạn “Triển khai“ kết thúc, chứng mrỉnh luận làm rõ thực tế tác đụng thay đổi Củng cố Những câu hỏi chủ đạo: - Làm để củng cố phát huy kết đạt được? - Làm để thay đổi vừa đạt trở thành thường nhật? - Làm để thiết lập thói quen mới? - Làm để hỗ trợ cho người chưa tham gia vào trình thay đổi? - Mở rộng trình vào lĩnh vực khác nào? - Làm để củng cố đạt được? Công cụ 1: Xây dựng thể chế "Nếu cấu tổ chức khơng thay đổi, tổ chức lại rơi trở khn mẫu hành vi (thói quen) cũ"1, Sự rơi trở lại khuôn mâu hành vi cũ xảy ra, cấu trúc cũ khơng cịn Mỗi thay đổi, vậy, không gắn với việc đưa vào mới, mà cịn phải kèm với việc xóa bỏ (đoạn tuyệt với) cũ Việc cắt bỏ cấu trúc cũ ———-làm-tăng-sức-ép-tớinhững người-cịn-nghi-ngị-và-những-người-phẳn———đơi, buộc họ phải làm quen với phương thức Bạn hành động bốn cấp độ: - Gắn kết xã hội - Luật chơi hình thức - Hệ thơng điều khiển kích thích - Phân bổ nguồn lực ' Fritz, R (2000), Den Weg des geringsten Widerstands managen Energie, Spannung und Kreativitét in Unternehmen, Stuttgart p 43 282 “Cấp | Địnbẩy Ưuđiểm | Nhược điểm - - Ví dụ Xử lý lỗi lầm; Văn hóa, | Bển vững; Thay đổi khơng | khả khiển có điểu | mạo hiểm thể chế thức | Tự trì, có | chậm; điểu thừa kế | Xử lý rủiro, kiện Quyển Rõ ràng, Chung chung | Hướng chủ lệnh minh bạch; quá: không dễ tuyên truyén đạo; lường trước | Giải thích rõ duoc cho moi | vé cac quyén “trường hợp“ | nghĩa vụ Giao dịch kinh tế Phan bé cdc nguồn lực hữu hạn Quy mô giá trị Hành động Hợp đồng: không hợp lý | Phân bổ phi > Khong hiéu qua Lập danh | Tác động trực | Kiểm tra giám sát làm | mục ưu tiên tiếp biện pháp phân ảnh hưởng tới tâm lý, tạo | bổ nguồn lực cảm giác không độc lập Bạn hành động thật triệt để - người nào, cấp độ xã hội nói lòng tin quan tâm, cấp độ “luật chơi hình thức”, ban hành quy định hợp lịng người doanh nghiệp, người khơng nên đồng thời lại người đưa vào áp dụng chế độ thưởng hoàn toàn dựa sở cá nhân người ban hành quy định kiểm tra, giám sát tất bước công việc tổ chức Bạn cố gắng bắt đầu với việc tuyên truyển chủ để quan trọng thuộc cấp độ gắn kết xã hội quy định số luật chơi chung (việc thuộc giai đoạn Khởi xướng, muộn giai đoạn Triển khai) 283 Để củng cố thay đổi vừa hình thành ngăn không để xảy vi phạm, cẩn phải thiết lập cấu trúc cấp độ hệ thống điểu khiển kích thích cấp độ phân bổ nguồn lực, cấu trúc nhằm phục vụ cho việc củng cố quy trình mới, biên chúng thành thói quen Để làm việc này, Bạn tập hợp tất quy tắc, quy định, chế (sau gọi chung “quy trình - Routine”) xếp chúng lại sơ đổ sau: Quy trình hay áp dụng ‘Quy trình địi hỏi tương lai Quy trình khơng | Quy trình hay bị bỏ qua , ‘| doi hdi tương lai Đối với mdi bang trén, can tra lời câu hỏi sau: -1)-Những chế điểu khiển/kích-thích/phân bổ nào-làm: cho các—-—— quy trình trở nên hấp dẫn? 2) Những chế và/hoặc động cá nhân ngăn cản việc thực quy trình mong muốn? Làm để thay đổi chế này? 3) Người áp dụng quy trình hưởng l lợi ích từ việc áp dụng chúng? Tổ chức phải chịu thiệt hại gì? Làm để chuyển lượng sang kênh khác? ——3) Những chế điều khiển/kích thích/phân phối gây tác động làm quy trình biến mất? Làm để tận dụng chúng cho quy trình ô 3? Trên sở trả lời câu hỏi rút biện pháp cấp độ việc Xây dựng thể chế Đây cấp độ có ảnh hưởng lớn, nghĩa biện pháp cấp độ gây tác động mạnh tới thay đổi hành vi Các biện pháp 284 cấp độ thích hợp cho việc trì thay đổi chấp nhận Công cụ 2: Chất lượng kết với tư cách “Điển hình tốt” Ban lãnh đạo tổ chức đưa khung khổ câu trúc thay đổi, việc thực thay đổi, sau đó, thuộc trách nhiệm hạn nhân viên Như ban lãnh đạo thực tế công việc thực bới nhân viên Do vậy, ban lãnh đạo khơng loại trừ trường hợp “thực tế diễn lại ngược lại với tiêu chuẩn chất lượng mình” Các kết Thành công Phi hop Thất bại voi tiêu chuẩn tổ chức Quá trình Vị phạm tiêu chuẩn Tra at ae tổ chức Thực khơng hiệu Cơng cụ có lợi ích kép là: - Có thể xác định đâu có điển hình tốt - với tư cách “việc đạt kết tốt phương thức cho phép” - Có thể ngăn cản việc kết và/hoặc trình xâu lại cho tốt Những kiểu đánh giá sai tuyên truyền ' tốt cho mà, mặt “khách quan” xâu Để nắm bắt quy trình điễn thực thực tế, phải tiến hành quan sát, lập hổ sơ tài liệu, phân tích trình tiên hành vấn Khi làm vậy, điểu quan trọng phải tìm hiểu ý kiến đánh giá người làm thực tế hai 285 tiêu chí “thành cơng/thất bại” “phù hợp/vi phạm tiêu chuẩn mới” (với tư cách đoán hay phát biểu người hoạt động thực tê) Sau kết thúc công việc - với tư cách điểu tra chọn mẫu hay điều tra tổng thể, kết thu trình kèm câu trúc lại ma trận sau! Kết Thành ˆ công , Tổ chức as Người làm viéc tron PC Ung thực tien Thất bại | Cimthiy; thành , , Cam thấy :— |.đà | that bai Phit hop vei cac tiéu chuẩ ua : tổ chức trinh Vị phạm Cảm thất hài hòa tiểu chuẩn THỚI tổ chức Vi phạm có chủ đích Nach: Fothe, S./Nguyen-Feichtner, M.N (2009), Vertrauen ist gut, Kontrolle besser, In: zfo, pp 143-149 286 ° | ':Đánhgá Không | Bién php - Tuyên truyển cơng khai “Điển hình tốt”, nghiêm | người nên bắt chước theo C,F,I Không | Phân tích nguyên nhân cách khách nghiêm trọng | quan, sẵn sàng hỗ trợ Không cho phép báo cáo nơi công cộng B,D,E | Nghiêm trọng | Phát biểu truyển thơng rõ tiêu chí thành cơng Không cho phép báo cáo nơi công cộng G,H | Nghiêm trọng Điều tra động người làm việc thực tế đẩy mạnh thay đổi Cơng cụ 3: Retro-Delphi 1) Những người tích cực (trước đây) - số người ủng hộ ghỉ chép lại, theo nhìn nhận họ: - Sự thay đổi mang lại tiến gì? - Sự thay đổi mang lại lợi ích gì? - Những quy trình hành vi trở thành quen thuộc, tự nhiên? 2) Sau bạn lại đánh giá theo nhìn nhận thân: - Sự thay đổi liền với hội rủi ro nào? - Đã có hội/rủi ro số xuất hiện, hình thức nào? 3) Các tài liệu ghỉ chép đánh giá từ bước chuyển tới nhóm người đại diện cho tổ chức Nhóm có nhiệm vụ đưa nhận định nội dung - Những quy trình hành vi thay đổi số mô tả thực mạnh mức nào? '~ Đã có lợi ích nay? 4) Các kết tổng hợp lại chuyển đến cho nhóm đầu tiên, nhóm có nhiệm vụ giải thích đánh giá họ sở nhận định nhóm đại điện: 287 - Cái lý cho khác biệt nhìn nhận vào thực tế thay đổi? - Có biện pháp nào, mặt chiến lược, cấu văn hóa, phù hợp để khép lại khoảng cách cảm nhận/đánh giá nhóm tích cực nhóm đại diện? Khi đưa biện pháp cẩn phải để ý bước tới hội rủi ro thay đổi nêu - Trình bày biện pháp trước nhóm thứ ba Nhóm có nhiệm vụ thảo luận hai khía cạnh sau đây: - Những biện pháp tương tự thử nghiệm chưa - có, hiệu dụng chúng nào? - Thực biện pháp đưa tới hội rủi ro gì? 5) Các kết thảo luận nhóm tập hợp lại trao cho nhóm Nhóm có nhiệm vụ xử lý ý kiến đánh giá để biên chúng thành tiến lợi ích thực 288 TÀI LIỆU THAM KHẢO Andreas Edmiiller, T Wilhelm (2002), Diéu hanh, Planegg Haue Bass, B M (1990), Handbook of Leadership, New York Bass, B M./Steyrer J (1995), Transaktionale und Transformationale Fihrung, in: Kieser Bayne, R (2004), Ideas And Evidence: Critical Reflections On MBTI Theory And Practice Benjamin S Bloom, Phan loại mục Weinheim/Basel: Beltz (1975) tiêu linh vuc nhận thức, Berkel, K (1984), Konfliktforschung und Konfliktbewiiltigung Ein 0rsanisaHons-pscholosischer (Nghiên cứu xung đột uà giả toa xung đột), Ansatz, Berlin - Berkel, K (2002), Konflikttraining Konflikte verstehen, -analysieren, bewiiltigen (Tap hun vé xung d6t Hiéu, phan tich va gidi téa xUung dét), Aufl Heidelberg - Bernd Weidemann (2000), 100 lời khuyên va meo vit cho bang ghim va bang lat, Basel, Beltz Berne, Dr med Eric (2002), Spiele der Erwachsenen người trưởng thành), Reinbek bei Hamburg (Trò chơi 10 Blake R and Mouton J (1964), The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co 11 Blau, P M (1964), Exchange and Power in Social Life, wiley and 12 Christian Malorny, điều Sons, New York M Langner (2002), Các phương pháp hành, công cụ làm uiệc theo nhém, Miinchen, Hansen , 13 Danserau, F./Graen, G G./Haga, W (1975), A vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations, in: Organizational Behavior and Human Performance | | 14 Delhees, K H (1995), Fihrungstheorien - Eigenschaftstheorie, in: Kieser, A./Reber, Fihrung, Stuttgart G./Wunderer, R (Hrsg ), Handworterbuch der 289 15 Doppler, K./Lauterburg, Ch Unternehmenswandel gestalten (2000), Change Management Den Aufl., Frankfurt/M - engl.: (2001), Managing Corporate Change, Berlin 16 Drucker, P.F./Garvin, D.A.j/Leonard, D (1998), Knowledge Management: ‘The Definitive Resource for Professionals Quan tri tri thức: Chỗ dựa quyét dinh cho nha chuyén nghiép, Harvard 17 Dubs, R.U.D.Euler, et al (2004), Einfithrung in die Managementlehre, Bern: Haupt 18 Duck, J.D (2001), The Change Monster The Human Forces that Fuel or Foil Corporate Transformation and Change, New York 19 Eva Heller (2004), Màu tác động nào, Rowohlt 20 Fisher, R./Ury, W./Patton, B (2004), Das Harvard-Konzept (Phuong thúc Hauard), 22 Aufl Frankfurt/M 21 Frappaolo, F (2006), Knowledge Management (Quan tri tri thttc), Hoboken, NJ 22 Gerhards, 5./Trauner, B (2007), Wissensmanagement Bausteine fir die Umsetzung in der Praxis (Quan tri tri thitc, hon đá tang dé’ teng dung thyc té), Aufl Mũnchen 23 Glasl, F (1999), Konjliktmanagement - Ein Handbuch fiir Fiihrung- 24 skrafte (Quan trị xung đột - Sổ tay dành Beraterinnen und Berater Aufl Stuttgart Glazoy, S.N (2008), What Color Is Your cho cán lãnh đạo), Brain?: A Fun and Fascinating Approach—to—Unde Yourself ~and— Others: rstandin g Greenberg, J /Baron, R.A (1997), Behavior in Organizations 6th ed New Jersey Goffee, R./Jones, G (2002), The character of a corporation: How your —eompany’s-culture can-make-or-break-your-business, London Hasler Roumois, U (2007), Studienbuch Grundlagen der Wissensarbeit in Wirtschafts, ~~ Wissensmanagement: Non-Profit und Public Organisa-tionen (Sach gido khoa quan ly tri thiec Nhitng nén tảng lao động tri thức tổ chức kinh tế phi lợi nhuận uà cơng 27 290 ích), Zùrich ` Heinrich, LJ./Stelzer, D (2009), Informationsmanagement: Grundlagen, Aufgaben, Methoden ( Quản lý tin: Cơ sở, nhiệm vu, phương pháp), Auf Mũnchen 28 Hersey, P./Blanchard K.H (1987), Management of organizational behaviour: Utilizing human ressources, Englewood Cliffs NJ điều 29, Jan B Sperling, Jacqueline Wasserweld (2002), Nhiém vu hành Quản lú dự án, nhóm, hợp hiệu quả, Planegg : Haufe rd 30 Kaplan, R.S./Norton, D.P (1996), The Balanced Scoreca Translating Strategy Into Action, Harvard 31 Karin Klebert, Einhard Schrader va Walter S Straub (1987, 2003), Diéu hop nhanh Áp dụng phương pháp điều hành tổ chức hop va thuyét trình nơi lam viéc, trường học, trường đại học, nhà the va trị, xã hội va gia dinh, Windmihle 32 Kellner, H (1999), Konflikte verstehen, uerhindern, lỗsen: Konflikt management fiir Fhrunsskräfte (Hiểu, ngăn ngừa 0à giải xung đột) Mũnchen, Wien 33 Kilian, D./Krismer, R./Lorek, S./Sagmeister, A (2007), Wissens management Werkzeuge fiir Praktiker (Quan ly tri thiec Cac céng cu ' cho ngwoi thuc hanh), Wien 34 Klammer, G./Geissler, P (1999), Mediation Einblicke in Theorie und Praxis professioneller Konfliktregelung ( Trung gian hoa gidi Ly thuyét oà thực tHễn xử lý xung đột cách chuyên nghiệp), Wien 35 Klaus Doppler Christoph Lauterburg (2002), Quản trị tha đổi Tạo dựng bước ngoặt doanh nghiép, Frankfurt/M.: Campus fiir 36 Kostka, C./Mönch, A (2006), Change Management Methoden die Gestaltung von Veriinderungsprozessen, Aufl., Mũnchen und 37 Kihl, St(2000), Das Regenmacher-Phẩnomen Widerspriiche Aberglaube im Konzept der lernenden Organisation (Hién tuong lam mưa Những mâu thuẫn va mê tín khái niém Tổ chức học tập), Frankfurt/M fiir 38 Kiipper, W., Ortmann, G (Hrsg) (2002), Mikropolitik, (Verlag Sozialwissenschaften) dge 39 Lambe, P (2007), Organising Knowledge: Taxonomies, Knowle and Organisational Effectiveness ( Tổ chức tri thức: Các danh pháp, 291 kiến thức va hiệu trons tổ chức), Oxford 40 Lang, R, Kursskript zum Onlinelernkurs: »Fiihrungstheorie” TU Chemnitz OJ 41 Luhmann (1997, S 537), Die Gesellschaft der Gesellschaft (Xa héi ~ xã hội), Frankfurt/M 42 Martin Hartmann, Michael Rieger va Andreas Auert (2003), Do I Belong?: Which Điều hợp hướng vdo muc tiéu Sổ tay người lãnh đạo, tw vin va - huấn luyện, Weinheim/Basel: Beltz 43 Massey, B (2006), Where in the World country’s culture fits your Myers Briggs personality type? 44 McClelland, D.C (1975), Power, The inner experience, New York 45 McGregor (2006), The Human Side of Enterprise, Annotated Edition, McGraw Hill 46 Mertens, K./Heisig, P./Vorbeck, J (2003), Knowledge Management: Concepts and Best Practices (Quén tri trị thức Các quan niém va cách thực hành tốt nhất), Aufl Berlin 47 Mintzberg, Henry (1983), Power in and around Organizations, Englewood Cliffs 48 Miller-Stewens, G./Lechner, Ch (2005), Strategisches Management Wie strategische Initiativen zum Wandel fihren, Aufl, Stuttgart _ 49: Myers- Briggs, I./Myers, Personality Type —— P (1999), Gifts Differing: Understanding -Myera-Briggs, An IntroducHon-to-Tupe (MBTI): 51 Neuberger, O (1995), Mikropolitik, Stuttgart (Enke) 52 Neuberger, O (2002), Fiihren und Fiihren lassen, Stuttgart 53 Northouse, P.G (1997), Leadership: Theory and Practise, Sage, London 54 55 Ortmann G (1988), Macht, ‘Spiele Konsens, in: W./Ortmann, G (Hrsg.): Mikropolitik, Opladen Kũpper, Provost, J./Anchors, S (Ed.) (2003), Using # the MBTI Instrument i in Colleges and Universities 56 Reber A., Wunderer Fihrung, Stuttgart 292 G., R _ (Hrsg,): Handwérterbach der - 57 Reiss, S (2008), Who Am I?: 16 Basic Desires That Motivate Our Actions Define Our Persona, Berkley priisentieren 58 Rohm, A (Hrsg.) (2006), Erfahrene Prozessberater wirksame Workshop-Interventionen, Bonn (2003), 59 Rosenstiel/Domsch/Regnet Fihrung Stuttgart 60 Rosenstiel, L von (2003a), von Mitarbeitern, der Organisationspsy- Grundlagen chologie (Co sở tâm lý học tổ chức), 5, Aufl 5tuttgart 61 Roswita Kénigswieser va Marion Keil (2000), Lita cla cac nhém lớn Quan niệm, thiết kế, thực hành để tổ chức hội họp cho nhóm lớn, Stuttgart, Kiett - Cotta 62 Rtiegg-Stiirm, J (2004), Das neue St Galler Management-Modell, In: Dubs, R./Euler, D./Riiegg-Stiirm, J./Wyss, C.E (Hrsg.) (2004), Einfiihrung in die Managementlehre Bern 63 Rump, J., Mitarbeiterfiihrung (Onlinescript, FH Ludwigshafen OJ.) 64 Schein, Edgar H.(2004), Organizational Culture and Leadership, Third Edition, New York, Wiley Publishers 65 Schulz von Thun, F (1981), Miteinander reden Stérungen und Klarungen Allgemeine Psychologie der Kommunikation (Nói uới Tâm-lú chung giao tiép), Reinbek bei Hamburg 66 Schwarz, P (1996), Management in Nonprofit Organisationen, Aufl, Bern 67 Schwarz, Gerhard (1997), Konfliktmanagement: sechs Grundmodelle der Konfliktlésung (Quan tri xung dét: Séu mé hình gidi quyét xung dét), Wiesbaden 68 Staehle, W.H (1999), Management, Aufl., Mũnchen 69 Steinmann/Schreyégg (2005), Management, Wiesbaden 70 Thomas, K.W (1992): Conflict and conflict management In M.D Dunnette & L.M Hough (Eds.): Handbook of industrial and organizatio-nal psychology 2nd ed Palo Alto pp 651-717 71 Tjosvold, D (1990), The goal interdependence approach to communication in conflict: An organizational study, In M A Rahim 293 (Ed.): Theory and research in conflict management, New York pp 15-27 | ⁄2 Ulrich Lipp, H Will (2002), Quan điểm, hướng dẫn uà điều hành hội nghị, hội thảo, Weinheim 73 Viện Chuẩn hóa CHLB Đức, DIN 66001, Berlin 1983 74, Vollmer, A (2005), Konflikt - eine Struktur- und Prozessqualitat in der interorganisationalen Kooperation (Xung dt - chat lwgng co cau 0à chất lượng quụ trình hợp tác da td chiec), Abhandlung zur Erlangung der Doktorwiirde der Philosophischen Fakultät der Universitat Ziirich Ziirich 79 Watzlawick, P./ Beavon, J.H /Jackson, D D (1980), Menschliche Kommunikation (Giao tiép cua nguoi), Aufl Bern, Stuttgart, Wien 76 Weick, K.E (1995), Der Prozef des Organisierens, Frankfurt/M 77 Whitmore, J.(1994), Coaching fiir die Praxis, Frankfurt/M 78 http://complexityleadership.wikispaces.com/ 79, http://de.wikipedia.org 80.- http://www.12manage.com/management.dictionary.html 81 http://www.managmarket.com/managementdesorg/index.html 82 http://www.sciencedirect.com/ 83 http://changingminds.org/disciplines/change_management/chan ge_management.htm 84 www.dahle.de 85 www.franken-gmbh.de 86 www.neuland-online.de 87 www.owb-shop.de 294 , CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Chịu trách nhiệm xuất PGS, TS ĐƯỜNG VINH SƯỜNG Biên tập nội dung DƯƠNG VĂN VINH Biên tập kỹ, trữ thuật VĂN TÂM Trình bàu bìa ỨNG LIÊN Đọc sốt †n DƯƠNG VĂN VINH In 1.000 cuốn, khổ 16 x 24 cm Công ty In Hải Nam Số ĐKKHXB: 261-2013/CXB/07-13/CTHC, ngày 14-3-2013 In xong nộp lưu chiéu Quy I nam 2013