Thiết lập ma trận efe và ife trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang đứng trước rủi ro nợ xấu bởi tác động tiêu cực của dịch bệnh Covid19 đến hoạt động sản xuất nói riêng, nền kinh tế nói chung. Ngoài những món nợ xấu của cá nhân và các doanh nghiệp, tình trạng nợ xấu đang lan tỏa sang khu vực thị trường liên ngân hàng. Gần đây, nhiều ngân hàng phá thông lệ cho nhau vay tín chấp và chuyển sang cho vay với tài sản thế chấp. Hoạt động hợp nhất, mua bán và sáp nhập nhiều khả năng tiếp tục diễn ra và số lượng các NHTM nội địa có thể rút xuống khoảng 23 so với hiện nay. Các ngân hàng sẽ được sự quan tâm đặc biệt của Chính phủ và NHNN trong việc tái cấu trúc, giảm lãi suất, giảm thiểu chi phí vốn và có cơ hội hỗ trợ khách hàng của mình phát triển một cách hiệu quả hơn.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: THIẾT LẬP MA TRẬN EFE VÀ IFE TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – [TÊN CHI NHÁNH] Học viên: Lớp: MSHV: GVHD: Thành phố Hồ Chí Minh – 05/2021 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU i CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược .1 1.1.1.1 Khái niệm .1 1.1.1.2 Tầm quan trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh 1.1.1.3 Tác dụng xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.3 Các chiến lược 1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 1.1.3.2 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 1.1.3.3 Tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ 1.1.3.4 Mối quan hệ với khách hàng 1.1.3.5 Hiệu mạng lưới 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Xác định mục tiêu 1.2.2 Phân tích, đánh giá xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.2.1 Giai đoạn thu thập hệ thống hóa thơng tin .4 CHƯƠNG GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH [TÊN CHI NHÁNH] 2.1.1 Lịch sử hình thành 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ phòng ban 10 2.1.3 Mục tiêu định hướng kinh doanh 11 2.1.3.1 Sứ mệnh .12 2.1.3.2 Tầm nhìn 12 2.1.3.3 Logo 12 2.1.3.4 Mục tiêu .13 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH [TÊN CHI NHÁNH] 14 3.1 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh Agribank – CN [TÊN CHI NHÁNH] 14 3.1.1 Môi trường vĩ mô 14 3.1.1.1 Môi trường kinh tế 14 3.1.1.2 Môi trường trị, pháp luật 14 3.1.1.3 Môi trường tự nhiên 15 3.1.1.4 Môi trường văn hoá, xã hội 15 3.1.1.5 Môi trường công nghệ 15 3.1.2 Môi trường vi mô 16 3.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh 16 3.1.2.2 Khách hàng 17 3.1.2.3 Nhà cung cấp 18 3.1.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 18 3.1.2.5 Sản phẩm thay 19 3.1.3 Lập ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) 20 3.1.4 Mơi trường cạnh tranh – Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22 3.2 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh Agribank – CN [TÊN CHI NHÁNH] 24 3.2.1 Hoạt động marketing .24 3.2.2 Hoạt động sản xuất 24 3.2.3 Quản trị nhân .25 3.2.4 Năng lực tài chính, kế tốn 25 3.2.5 Hoạt động quản trị tổng quát 25 3.2.6 Nghiên cứu phát triển 25 3.2.7 Hệ thống thông tin 25 3.2.8 Lập ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 26 3.2.9 Phân tích nguồn lực, lực lực lõi .28 CHƯƠNG KẾT LUẬN 29 TÀI LIỆU THAM KHẢO i i LỜI MỞ ĐẦU Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đứng trước rủi ro nợ xấu tác động tiêu cực dịch bệnh Covid-19 đến hoạt động sản xuất nói riêng, kinh tế nói chung Ngồi nợ xấu cá nhân doanh nghiệp, tình trạng nợ xấu lan tỏa sang khu vực thị trường liên ngân hàng Gần đây, nhiều ngân hàng phá thơng lệ cho vay tín chấp chuyển sang cho vay với tài sản chấp Hoạt động hợp nhất, mua bán sáp nhập nhiều khả tiếp tục diễn số lượng NHTM nội địa rút xuống khoảng 2/3 so với Các ngân hàng quan tâm đặc biệt Chính phủ NHNN việc tái cấu trúc, giảm lãi suất, giảm thiểu chi phí vốn có hội hỗ trợ khách hàng phát triển cách hiệu Sự cạnh tranh NHTM diễn ngày gay gắt có xuất nhiều ngân hàng nước Đặc biệt Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật lĩnh vực tài ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO Vì vậy, việc lường đón khó khăn đế chủ động chuẩn bị điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu biện pháp, giải pháp khả thi hoạt động dịch vụ ngân hàng giai đoạn tới vô cần thiết Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) ngân hàng hàng đầu Việt Nam quy mô lẫn vị Việc hoạch định xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng vấn đề quan tâm hàng đầu Ban điều hành nhằm xác định mục tiêu, định hướng cho hoạt động kinh doanh giải pháp triển khai thực có hiệu quả, góp phần đưa Vietinbank phát triển mạnh, an tồn, bền vững khẳng định vị trí tiên phong thị trường tài nước quốc tế Xuất phát từ thực tiễn thành viên Agribank, học viên mong muốn góp phần vào phát triển Agribank nói chung chi nhánh [TÊN CHI NHÁNH] nói riêng nên tơi tâm đắc chọn đề tài: “Thiết lập ma trận EFE IFE xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam – Chi Nhánh [TÊN CHI NHÁNH]” làm đề tài tiểu luận mơn hoạc Quản trị chiến lược CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược 1.1.1.1 Khái niệm Chiến lược tập hợp mục tiêu dài hạn xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng tổ chức cách thức, phương tiện để đạt mục tiêu cách tốt nhất, cho phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tổ chức, tận dụng hội, né tránh giảm thiểu thiệt hại nguy từ mơi trường bên ngồi Theo Alfred Chandler: “Chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” Theo Trần Huy Hồng (2017),“Chiến lược chương trình hành động dài hạn nhằm đạt mục tiêu kinh doanh ngắn hạn dài hạn doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh thông thường xác định ba cấp độ: - Chiến lược cấp công ty: Xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu hoạt động kinh doanh cơng ty, tạo sách kế hoạch để đạt mục tiêu công ty - Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng nội công ty, xác định cách thức đơn vị kinh doanh cố gắng hoàn thành mục tiêu để góp phần vào việc hồn thành mục tiêu chung công ty - Chiến lược cấp chức năng: Xác định giải pháp, kế hoạch cho lĩnh vực kinh doanh “Chiến lược kinh doanh ngân hàng chương trình hành động tổng dài hạn nhằm tạo bước phát triển định ngân hàng, cam kết trước mục tiêu bản, toàn diện mà ngân hàng cần phải đạt sử dụng hợp lý nguồn lực quan trọng để đạt mục tiêu tương lai” (Trần Huy Hồng, 2007, trang 17) 1.1.1.2 Tầm quan trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh điều quan trọng doanh nghiệp, chiến lược giúp nhà quản lý nhân viên cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, tập trung vào việc lập kế hoạch để thực nhiệm vụ nhằm đạt mục tiêu đồng thời xác định cách thức tổ chức thực Các doanh nghiệp kinh doanh cạnh tranh mơi trường tồn cầu hóa đầy biến động, biến động thường tạo hội nguy bất ngờ địi hỏi phải có chiến lược phát triển phù hợp để khai thác cách có hiệu hội xử lý thỏa đáng với thách thức đặt để bảo đảm đạt tới hiệu cao phát triển bền vững 1.1.1.3 Tác dụng xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng - Là cầu nối với tương lai ngân hàng, đảm bảo cho việc hình thành chiến lược có hiệu kết mong muốn - Giúp nhà quản trị nhận tận dụng hội sẳn có thích nghi ứng phó với thay đổi mơi trường kinh doanh - Là định hướng giúp cho ngân hàng xác định phương hướng hoạt động - Là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị ngân hàng Hoạt động ngân hàng có tính đa dạng phải có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể để kiểm sốt hoạt động 1.1.2 Quản trị chiến lược “Quản trị chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường kinh doanh tại, dự báo môi trường tưong lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường kinh doanh tương lai” (Bùi Văn Đơng, 2011) Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc, 2007 1.1.3 Các chiến lược 1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm và/hoặc thị trường có mà khơng thay đổi yếu tố khác Các phương án chiến lược tăng trường tập trung: - Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm, dịch vụ có thị trường có cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách hàng giao dịch, tăng doanh số giao dịch - Phát triển thị trường: Đưa dịch vụ truyền thống có thâm nhập vào thị trường hay nhóm khách hàng thành lập Chi nhánh, Phòng giao dịch thị trường tiềm năng, mở rộng cung cấp dịch vụ cho nhóm khách hàng - Phát triến sản phấm: Đưa thêm dịch vụ mới, sản phẩm vào thị trường có cách cải tiến hay nâng cấp dịch vụ trước với chất lượng cao hay bán thêm, bán chéo dịch vụ đến khách hàng có dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ tiện ích ứng dụng công nghệ đại 1.1.3.2 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp đối thủ cạnh tranh ngành Các giải pháp chủ yếu chiến lược bao gồm: - Lựa chọn mức khác biệt hố sản phẩm thấp khơng q thấp so với mức đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt hoá - Tập trung vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình thị trường đại trà đại chúng - Chú trọng đến việc phát triển lực đặc biệt lĩnh vực nghiên cứu phát triển, hoàn thiện cơng nghệ, máy móc thiết bị, thay ngun vật liệu rẻ tiền mà đảm bảo chất lượng sản phẩm 1.1.3.3 Tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ Mục tiêu chiến lược đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm, dịch vụ thoả mãn loại cầu có tính chất độc đáo nhiều loại nhu cầu nhóm khách hàng khác đơn vị kinh doanh Các giải pháp chủ yếu chiến lược bao gồm: - Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt lợi cạnh tranh - Khác biệt hoá sản phẩm phân đoạn thị trường cụ thể - Chú trọng phát triển hoạt động chức nghiên cứu phát triển, bán hàng marketing 1.1.3.4 Mối quan hệ với khách hàng Đơn vị kinh doanh dùng phương pháp quản lý mối quan hệ với khách hàng để tìm hiểu nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng rõ phục vụ tốt khách hàng trung thành, có khả mang lại lợi nhuận nhiều Phương pháp chiến lược mối quan hệ với khách hàng tập trung vào quản lý thông tin khách hàng, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu họ nhằm phục vụ khách hàng tốt Các mục tiêu tổng thể tìm kiếm, thu hút, giành niềm tin khách hàng mới, trì đối tác có, lơi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm chi phí tiếp thị mở rộng dịch vụ khách hàng 1.1.3.5 Hiệu mạng lưới Hiệu mạng lưới tượng giá trị sản phấm tăng lên bán nhiều sản phẩm Khi lựa chọn chiến lược đơn vị kinh doanh phải ý đến phù họp chiến lược thị trường mục tiêu 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Xác định mục tiêu Mục tiêu kết cụ thể mà đơn vị kinh doanh hay ngân hàng muốn đạt thời điểm tương lai định Mục tiêu cần phải xác định cách ngắn gọn, dễ hiểu giới hạn số mục tiêu định Mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn gồm: Mục tiêu thị trường, thị phần cần chiếm lĩnh, loại thị trường định; Thị trường ngân hàng cần phải xâm nhập? Mục tiêu sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; Mục tiêu quy mô chất lượng hoạt động; Mục tiêu gia tăng lợi nhuận; Mục tiêu phát triển kinh doanh đối ngoại 1.2.2 Phân tích, đánh giá xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.2.1 Giai đoạn thu thập hệ thống hóa thông tin  Sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên - EFE Tất doanh nghiệp chịu ảnh hưởng yếu tố môi trường bên ngồi vĩ mơ vi mơ Phân tích yếu tố bên cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: hội (O) mà doanh nghiệp tận dụng; nguy hay thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu Nhận diện đánh giá hội nguy từ môi trường bên cho phép doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp để tranh thủ hội đồng thời ứng phó thách thức nhằm đạt mục tiêu kinh doanh Phân tích mơi trường vĩ mơ: Mơi trường vĩ mơ có tác động lớn đến hoạt động doanh nghiệp, bao gồm yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, trị - pháp luật, cơng nghệ, nhân học tồn cầu hóa, Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời phần câu hỏi: doanh nghiệp trực diện với gì? Phân tích mơi trường vi mơ: Theo Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh hàng đầu giới nay, cung cấp khung lý thuyết để phân tích “Năm lực lượng Porter”, xem công cụ hữu dụng hiệu để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận, mơ hình cung cấp chiến lược cạnh tranh ngành để doanh nghiệp trì hay tăng lợi nhuận, phạm vi gồm: đối thủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế,… Ma trận EFE thiết lập theo bước: - Bước 1: Lập danh mục yếu tố có vai trị định ngành nghề mà doanh nghiệp kinh doanh, bao gồm hội thách thức - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm yếu tố Mức quan trọng dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động - Bước 3: Chấm điểm từ đến cho yếu tố với số điểm thể mức độ phản ứng doanh nghiệp với yếu tố Điểm phản ứng tốt Điểm phản ứng trung bình Điềm phản ứng trung bình diem phản ứng - Bước 4: Xác định tổng số điểm cho yếu tố (bằng tích số có bước 2) - Bước 5: Xác định tổng số điểm tầm quan trọng doanh nghiệp tổng số điểm có bước Tổng số điểm cao thấp Trung bình 2,5 điểm Điểm cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố bên  Sử dụng ma trận hình ảnh đánh giá lực cạnh tranh - CPM Ma trận nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp, mở rộng ma trận EFE với mức độ quan trọng yếu tố, ý nghĩa điểm số yếu tố tổng số điểm quan trọng có ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh