tổng quan về chơng trình 5S
Tổng quan về 5S
Chơng trình 5S bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc khi ngời Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của ngời thực hiện các công việc đó Ngời Nhật luôn tìm cách sao cho ngời công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình Ví dụ, trong phân xởng, ngời quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong ngời công nhận rằng đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi” Từ đó ngời lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình”, và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tèt nhÊt.
Các nhà quản lý của Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào phát triển rộng rãi Sau đó đã đúc kết các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận khoa học và cho ra đời chơng trình năng suất chất lợng mới đó là 5S 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lợng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trờng lành mạnh, sạch đẹp thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lợng hiệu quả hơn.
5S là chơng trình có sự tham gia của toàn công ty nhằm huy động toàn bộ con ngời vào việc cải tiến môi trờng làm việc với mục đích cuối cùng là nâng cao n¨ng suÊt.
Ngày nay, 5S là một chờng trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở hầu hết các công ty của Nhật Bản và đã lan sang nhiều nớc khác trên thế giới nh
Singapore, Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc, ấn độ, Hungari, Ba Lan, urugoay, Brazil…
2 Nội dung, đối tợng, mục đích của chơng trình 5S
5S là chữ viết tắt từ 5 từ Nhật Bản Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke tạm dịch là “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng” 5S bao gồm các hoạt động sau:
* Seiri- Sàng lọc: Đây là yêu cầu đầu tiên đối với bất kỳ một công ty nào áp dụng 5S Đó là quá trình doanh nghiệp loại bỏ những thứ không cần thiết trong môi trờng xung quanh họ và sắp xếp thành 2 loại: loại cần dùng và loại không cần dùng Nguyên tắc sàng lọc đợc áp dụng tại tất cả các khâu của toàn bộ quá trình sản xuất bao gồm con ngời cùng các trang thiết bị vật dụng… và cả những tài liệu công văn giấy tờ Đối với loại không cần dùng (bao gồm tất cả những cái cũ, cái xấu, cái không cần thiết có thể ảnh hởng đến hiệu suất công việc hoặc chất lợng sản phẩm) doanh nghiệp tiến hành đánh dấu (thờng là dấu đỏ) Loại không cần dùng cũng đợc chia ra làm 2 loại:
- Các khoản vật có thể thanh toán ngay đợc: đối với loại này tổ chức đa ra kế hoạch thanh lý, loại bỏ không thơng tiếc.
- Các khoản vật không cần dùng nhng cha thanh lý ngay đợc: tổ chức sắp xếp thành một khu vực
Sự thải hồi này chính là quá trình nhằm tối u hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đối với loại cần dùng, công ty để riêng ra một chỗ (loại dùng ít và loại dùng nhiều) Để làm đợc việc đó, đầu tiên công ty cần đặt ra các chỉ tiêu áp dụng phân tầng trong quản lý để xác định u tiên và sau đó dựa vào các chỉ tiêu đó để loại bỏ những thứ không cần dùng Bên cạnh lợi ích loại trừ đợc những cái không cần thiết, hoạt động này còn giúp công ty xử lý các nguyên nhân gây ra rác rởi và thực hiện cải tiến và tiêu chuẩn hoá.
Việc sàng lọc không chỉ đợc áp dụng đối với các máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ, giấy tờ…mà còn đợc áp dụng rất hữu dụng đối với con ngời đặc biệt là đội ngũ các nhà lãnh đạo và quản lý Sàng lọc chọn ngời tài, sàng lọc lao động để xếp lại vị trí cho đúng với từng ngời, sẽ phát huy đợc sức sáng tạo của mỗi cá thể đồng thời có tác dụng tiếp thêm nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp Do áp dụng Seiri các công ty Nhật Bản thờng có ban lãnh đạo gọn nhẹ nhng làm việc rất hiệu quả.
* Seiton – Sắp xếp: Đây là tiêu chí đòi hỏi ngời lãnh đạo quản lý phải phát huy khả năng tổ chức sắp xếp của mình để tạo nên một chỉnh thể thống nhất, trong đó các thành viên có thể bổ sung nhau để tạo nên một hợp lực thúc đẩy công việc và đạt đợc sự nhất trí cao
Trong quá trình sản xuất, ngời phụ trách cũng nh từng thành viên phải có phơng án tối u để sắp xếp các thứ cần thiết theo một trật tự sao cho dễ lấy ra, dễ cất vào, dễ nhìn thấy Họ sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự đúng chỗ của nó để có thể tiện lợi khi sử dụng và đảm bảo đúng nguyên tắc “cất giữ theo chức năng và loại bỏ thời gian tìm kiếm” Cụ thể nh ở giai đoạn này doanh nghiệp sẽ sắp xếp các khoản vật còn lại sau khi thực hiện hoạt động sàng lọc và tiến hành bố trí chúng theo tần suất sử dụng và khoảng không gian sử dụng xung quanh
Với khoản vật cần dùng họ sắp xếp theo tiêu chuẩn hoá đã định trớc trong doanh nghiệp Thờng thì phơng pháp để xác định vị trí của các khoản vật rất đơn giản, có thể dựa vào cảm giác hoặc mẫu đã có sẵn Ngời công nhân có thể chỉ cần nhìn vào từng đồ vật, hình dung ra công dụng của nó, xem xét và thay đổi vị trí cho phù hợp với “ vùng trong tầm với” xung quanh mình.
Và với khoản vật không cần dùng bao giờ doanh nghiệp cũng đánh dấu lu trữ, cách ly khỏi những khoản vật cần dùng và tiện thanh lý Đối với hoạt động thanh lý họ cũng quy định trách nhiệm rõ ràng, quy định kế hoạch, thời gian, địa điểm và quy định các phơng thức thanh lý Nh vậy, Seiton giúp cho chỗ làm việc trật tự, ngăn nắp, bố trí và xếp đặt có hiệu năng (bao gồm cả chất lợng và an toàn) và nâng cao năng suất nhờ loại bỏ đợc thời gian lục lọi, tìm kiếm tài liệu và đồ vật, từ đó góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy công ty nào tổ chức sắp xếp nhà xởng khoa học, bố trí các máy móc thiết bị, công đoạn sản xuất … hợp lý thờng sẽ trở thành công ty thành công trong kinh doanh.
* Seiso – Sạch sẽ: Đây là yêu cầu thể hiện thái độ đối với công việc của mỗi ngời Sự gắn bó đối với công ty, ý thức trách nhiệm phải đợc thể hiện cụ thể ở chính nơi làm việc, ở sự ngăn nắp, sạch sẽ, gọn gàng Với đối tợng mà doanh nghiệp thực hiện là tất cả những khoản vật xung quanh họ, ví dụ nh với nhà: trần nhà, tờng nhà, cửa sổ, máy móc thiết bị, những giá đựng tài liệu, tất cả những đồ dùng và những thứ thuộc phạm vi môi trờng bên trong và bên ngoài nơi họ làm việc, họ sẽ làm sạch bằng cách bỏ tất cả những chất bẩn bụi, chất phế thải, lau dầu mỡ ở máy và thờng họ đi kèm với động tác là sắp xếp thật ngăn nắp ý tởng họ đa ra Seiso là: làm sạch có nghĩa là kiểm tra, cũng giống nh là kiểm tra khi làm sạch, họ có phân công trách nhiệm cho từng đơn vị hoạt động làm sạch, các đơn vị đó cần phải báo cáo các hạot động khác lạ đối với cơ quan quản lý cấp trên.
Yêu cầu về sự sạch sẽ đòi hỏi mỗi thành viên công ty phải có sự rèn luyện thờng xuyên để có tác phong công nghiệp và thói quen quan tâm tới việc giữ gìn vệ sinh môi trờng Sự sạch sẽ, ánh sáng vừa đủ, không gian thoáng rộng…là những yếu tố góp phần giúp ngời lao động giữ gìn sức khoẻ và tăng năng suất lao động.
* Seiketsu – Săn sóc: Là hoạt động trong đó doanh nghiệp sẽ sử dụng các nguyên tắc để thực hiện việc sàng lọc, sạch sẽ và sắp xếp Đây là tiêu chí đòi hỏi mỗi thành viên phải có sự nỗ lực phấn đấu cao hoàn thành tốt phần việc của mình Có nh vậy, cuối cùng mới đạt kết quả cao Nội dung của công việc này là doanh nghiệp luôn luôn duy trì đợc một điều kiện tốt cho các khoản vật trong môi trờng làm việc của họ Trong một vài chơng trình, săn sóc thờng nh một cơ hội để tiêu chuẩn hoá các hoạt động công việc bình thờng và phát triển cấu trúc công việc
trình tự áp dụng chơng trình 5S
Trong giai đoạn này, các hoạt động chủ yếu thuộc phạm vi của lãnh đạo. Lãnh đạo phải hiểu rõ nguyên lý và lợi ích của 5S và cam kết thực hiện 5S Lãnh đạo doanh nghiệp có thể đi tham quan một số các doanh nghiệp đã thực hiện 5S để học hỏi kinh nghiệm Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện và chỉ định ngời có trách nhiệm chính để tiến hành phong trào này Giai đoan này kết thúc khi công ty đã đào tạo ngời có trách nhiệm chính và các thành viên hớng dẫn thực hiện phong trào
2 Công bố thực hiện chơng trình 5S ra toàn công ty
Trong bớc này lãnh đạo đa ra thông báo chính thức về chơng trình thực hiện 5S Ban chỉ đạo thiết lập và in thành văn bản sơ đồ tổ chức 5S và sơ đồ chỉ ra vùng giới hạn để đánh giá trách nhiệm của các nhóm Kế hoạch việc sử dụng các công cụ tuyên truyền nh biểu ngữ, áp phích, tờ roei, tạp chí… đợc đa ra Đồng thời, ban điều hành lập chơng trình đào tạo nội bộ và gửi cán bộ đi đào tạo về các kiến thức cơ bản của 5S.
3 Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh
Công ty cung cấp đầy đủ các dụng cụ và các thiết bị cần thiết, chia vùng phân công nhóm phụ trách để thực hiện ngày tổng vệ sinh toàn công ty Mục đích của hoạt động này là sàng lọc bỏ mọi thứ không cần thiết Thông thờng các công ty thực hiện 5S duy trì 2 cuộc tổng vệ sinh hàng năm
4 Tiến hành sàng lọc sơ bộ ban đầu
Công ty cần đặt ra các tiêu chuẩn huỷ bỏ những thứ không cần thiết và thực hiện sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh. Những khoản vật mà họ cho là không cần thiết sẽ tiến hành thanh lý, tuỳ thuộc vào tần suất sử dụng những khoản vật còn lại mà họ sẽ có những chính sách hợp lý việc sắp xếp và thanh lý những khoản vật này Đối với những thứ không cần thiết gây thiệt hại kinh tế lớn cần đợc phân tích tìm nguyên nhân và đa ra các hành động phòng ngừa lãng phí Hoạt động sàng lọc của toàn công ty cần đợc tổ chức hai lần hàng năm và đảm bảo tính liên tục
5 Thực hiện việc sàng lọc, sạch sẽ và sắp xếp từng ngày
Công ty phát động toàn bộ nhân viên tham gia thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ hàng ngày Công ty khuyến khích mọi nhân viên phát huy sáng kiến để cải tiến nơi làm việc.
Công việc đánh giá định kỳ 5S do bản thân đơn vị thực hiện 5S và ban thanh tra của doanh nghiệp đánh giá Công việc đánh giá của cổng ty cần đợc lập kế hoạch Họ xem xét xem việc thực hiện ở các đơn vị là tốt hay không tốt theo bảng kiểm tra về việc thực hiện Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke
Qua bảng kiểm tra cho thấy những điểm nào mà doanh nghiệp thực hiện tốt, những điểm nào cha tốt Kết thúc buổi đánh giá họ sẽ báo cáo những hiện t- ợng gì mà theo họ là khác thờng đồng thời đa ra các phơng án để cải thiện chơng trình Sau mỗi cuộc đánh giá công ty sẽ trao giải thởng định kỳ cho nhóm và cá nhân thực hiện tốt phong trào 5S
Một số kinh nghiệm triển khai 5S thành công
ở Việt Nam, phong trào 5S cha đợc thực hiện rộng rãi trong các doanh nghiệp mà chủ yếu mới chỉ đợc phát động và hởng ứng trong các doanh nghiệp hoặc các tổ chức liên doanh liên kết với Nhật Bản Thậm chí trong các liên doanh đó, số doanh nghiệp thực hiện 5S vẫn còn lác đác, ví dụ nh tính trên địa bàn Hà Nội, trong số 5 công ty liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản đặt trụ sở chính tại địa bàn thì chỉ có công ty liên doanh Yamaha Motor Việt Nam thực hiện phong trào này từ đầu năm 2001… Sở dĩ tình trạng này tồn tại là do 2 nguyên nhân chính:
Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam cha đợc trang bị đầy đủ kiến thức về phong trào 5S về cả nội dung lẫn kinh nghiệm áp dụng nếu thực hiện.
Thứ hai, một số cán bộ quản lý doanh nghiệp đã có kiến thức về 5S nhng cha nhận thức đúng tác dụng, vai trò và tầm quan trọng của việc thực hiện phong trào này Trong cơ chế thị trờng ngày nay, vấn đề chất lợng sản phẩm và dịch vụ không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp Thêm vào đó, xu thế toàn cầu hoá cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những thử thách khó khăn nh sự thay đổi của thị trờng, sức ép của thị trờng về mặt thủ tục và yêu cầu chất lợng ở thị trờng chung Châu Âu, thị trờng Mỹ…Chính vì vậy mà đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam theo đuổi mục tiêu chất lợng, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 trở thành một mục tiêu thực hiện cấp thiết vì khi có giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn này thì coi nh doanh nghiệp đã nắm trong tay một tấm giấy thông hành để vững bớc tiến vào thị trờng quốc tế Ngợc lại, lợi ích của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lợng toàn diện nói chung và cụ thể hơn là phong trào 5S là rất khó định lợng về số hợp đồng, số lợng xuất khẩu…Đó chính là lý do tại sao rất ít doanh nghiệp Việt Nam thực hiện phong trào này
Tuy nhiên, kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp đã thực hiện chơng trình5S cho thấy: trong quá trình theo đuổi, thiết lập hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, hoặc TQM nên phát động và thực hiện phong trào 5S.
Doanh nghiệp sễ tiến hành duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lợng của mình một cách dễ dàng hơn Bởi vì giữa chúng có sự tơng hỗ bù đắp cho nhau giúp cho công tác quản lý chất lợng của doanh nghiệp đợc hoàn thiện và có hiệu quả Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam nên phát động và thực hiện chơng trình 5S.
Có một thực tế đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là chính vì có rất ít doanh nghiệp áp dụng 5S cho nên tài liệu liên quan đến 5S cũng nh kinh nghiệm áp dụng chơng trình này trên thế giới còn rất ít Có thể nêu một ví dụ điển hình nhất là Tập đoàn TOYOTA Toyota là một tập đoàn ôtô nổi tiếng ở Nhật Bản, là nơi xuất phát chủ yếu của hai hoạt động Kaizen và 5S (là một trong 2 ch ơng trình chính của công cụ “Lean Manufacturing” rất phổ biến trong Toyota bao gồm: 5S, Standardized Work, Kaizen, SMED –“Single Minute Exchange of Die”, Kanban –“Signal”, Poka-Yoke –“Mistake-Proofing”, Total Productive Maintenance – TPM ) Đối với Toyota thì chơng trình 5S đã giúp công ty giải quyết đợc rất nhiều vấn đề phức tạp, và là một phơng pháp hữu hiệu để giảm sự lãng phí Chìa khoá của sự thành công trong việc thực hiện chơng trình 5S ở Toyota đó là “Sự kỷ luật sẽ đảm bảo cho việc thực hiện đối với tất cả công nhân” ở đây kỷ luật không có nghĩa là bắt ép, là kiểm soát con ngời một cách chặt chẽ Thực tế là khi có một vấn đề xảy ra họ đa ra những câu hỏi nh là: Công ty của bạn có chấp hành kỷ luật một cách kiên định không? Bạn có sẵn sàng đầu t cho những ngời công nhân của bạn hay không? Bạn có sẵn sàng giao phó việc quyết định (ở một mức nhất định) cho công nhân của bạn trong công ty hay không? Công ty của bạn có thể kiểm soát tốt sự thay đổi hay không? Công ty của bạn có khả năng xử lý đối với những bất biến xảy ra thờng xuyên mà không phải làm đảo lộn vấn đề không?
Nếu tất cả những điều đó xảy ra thì lúc đó có 3 giải pháp để lựa chọn :
- giảm bớt hậu quả của những điều sai lầm
- Làm những gì bạn có thể làm và cho đó là đủ
- Làm tất cả những gì mà bạn cần phải làm để có thể giải quyết nhanh nhất Đối với Toyota thì phơng pháp “kỷ luật” không có nghĩa là cho phép họ “đi đằng sau”giải quyết những vấn đề chung chung theo kiểu lòng vòng, mà là sự tin tởng, hoàn toàn uỷ nhiệm giao phó cho họ chịu trách nhiệm Nếu nh bạn bỏ qua điều này thì bạn đã bỏ mất điểm mấu chốt để giúp cho việc áp dụng có hiệu quả nhất Bằng cách thông qua các bảng kiểm tra, các bảng thẻ theo dõi họ có thể tìm ra đợc vấn đề hiệu quả Tại các phân xởng, cửa hàng: tiến hành thực hiện hệ thống theo dõi bằng các bảng thẻ, thực thi việc thay đổi màu sắc của các thẻ và các tiêu chuẩn mới, đa ra những lời chỉ dẫn đối với công việc… Đối với không gian các văn phòng làm việc: sắp xếp lại cách bố trí tại nơi làm việc, lấy lại không gian bị lãng phí, thực thi hệ thống giám sát, kiểm tra, cải thiện từng km cho thích hơp, giới thiệu những điểm trọng yếu trong từng bớc thực hiện, loại bỏ những nguy cơ xảy ra, tăng cờng mối quan hệ, lựa chọn những ý kiến tối u… Thực tế tại nơi làm việc:
- Thực hiện hệ thống giám sát bằng các thẻ
- Sắp xếp lại các loại tài liệu, giấy tờ theo thứ bậc
- Tạo ra các tiêu chuẩn đối với các loại tài liệu, dữ liệu quản lý
- Tích cực giúp đỡ lẫn nhau công việc để loại bỏ dần việc tìm hiểu nghiên cứu và những thiếu sót Đối với Yamaha Motor thì lại đa ra những điểm mấu chốt sau để thực hiện thành công 5S :
- Chia ra những khoản mục khác nhau trong từng bộ phận thuộc công ty của bạn, bảo đảm rằng tất cả các nhân viên quản lý và giám sát đều phải hiểu đầy đủ và tính logic của nó
- Qua một thời gian của mỗi giai đoạn, tất cả mọi cá nhân đều phải đợc đào tạo lại về 5S Điều này có thể đợc thực hiện thông qua những ngời quản lý và giám sát
- Bảo đảm rằng tại mọi nơi làm việc đều có tài liệu thích hợp và các bảng kiểm soát 5S đợc đặt tại đó
- trong môi trờng cơ quan, bạn sẽ tìm ra những tiêu chuẩn cho các loại giấy tờ của nhân viên, sự khác nhau giữa các tài liệu của cá nhân và công ty, làm sạch sẽ bàn làm việc của mình, khu vực uống nớc, máy điện thoại, máy fax, dấu hiệu của sự cháy nổ
- Tại khu vực sản xuất cũng phải đợc làm sạch sẽ sàn nhà, bảo đảm an toàn, tất cả những nguy hiểm phải đợc cách ly, khu vực ăn uống cũng phải đợc giữ gìn sạch sẽ , máy móc thiết bị luôn trong tình trạng an toàn và sạch sẽ
- Thêm vào đó công ty của bạn cũng cần phải quan tầm tới sức khoẻ công nhân viên, sự an toàn của họ, chất lợng môi trờng khi có những biến cố
- Loại bỏ những khản vật bị ăn mòn để bảo đảm an toàn
- cách tốt nhất để nhận ra khu vực làm việc cá nhân là phải cho thấy đợc sự khác nhau trong không gian làm việc của mỗi loại công nhân
- Đơn giản hoá việc áp dụng 5S đối với không gian làm việc của mỗi ngời
- Mang 5S tới công ty của bạn một cách phù hợp và đảm bảo quá trình nhận đợc sự ủng hộ và duy trì Sẽ mất nhiều thời gian ở khâu đầu tiên nhng càng ngày nó sẽ càng giảm bớt đi khi tất cả mọi nơi đã đi vào hoạt động và dần dần cải tiến tốt hơn
Ví dụ về một bảng đánh giá thực hiện 5S tại công ty:
Bảng 1: Bảng đánh giá việc thực hiện 5S
Bảng đánh giá thực hiện 5S Nh÷ng ®iÓm cÇn kiÓm tra 5S Điểm đánh giá Tríc khi thực hiện
Sau khi thực hiện Sort – sắp xếp, phân loại
Phân biệt rõ ràng cái gì cần và không cần
Tất cả các khoản vật không cần thiết đã rời bỏ cha?
Tại chỗ làm việc, cũng nh lối đi lại đã đợc làm sạch, gọn cha?
Có cần tới quy trình loại bỏ những khoản vật không cÇn thiÕt?
Stabilize – ổn định mọi thứ ở đúng nơi của nó và một chỗ cho những thứ cần sắp xếp Đã có một khu vực cho những thứ cần cha?
Mọi thứ đã đợc đặt ở đúng vị trí cần thiết của nó cha? Đã có những vị trí thích hợp để dễ dàng nhận ra ch- a?
Shine – Sạch sẽ Sạch sẽ và tìm cách duy trì sự sạch sẽ
Tại khu vực làm việc, các máy móc thiết bị, công cụ, bàn làm việc có đợc sạch sẽ?
Các NVL sạch sẽ còn sử dụng đợc và dễ nhận ra hay không?
Tất cả lối đi lại có đợc don dẹp thờng xuyên không?
Bản kiểm kê việc thực hiện có đợc thiết lập và đợc thông báo hay không?
Duy trì và giám sát sự thực hiện
Tất cả những thông tin cần thiết có thể thấy đợc hay không?
Tất cả các tiêu chuẩn có đ- ợc biết và trông thấy đợc không?
Tất cả những gì đợc nhìn tại chỗ là hiện tại hay đã đợc đổi mới
Có sự gắn bó đối với những tiêu chuẩn đang tồn tại hay không?
Sustain – Bản thân tự giám sát
Thực hiện theo kỷ luật để duy tr×
Các thủ tục có đợc làm theo không?
Có cần tiếp tục thực hiện hệ thống kiểm tra và giám sát?
Có tồn tại những phản ứng lại đối với việc kiểm tra?
Safety – an toàn Bảo đảm sự an toàn tại khu vực làm việc
Có những thẻ xanh tại nơi làm không
Có sự kiểm soát phù hợp ở khu vực làm để bảo đảm sự an toàn cho máy móc không
Các thiết bị an toàn có phải ít đợc phô trơng và dễ nhËn thÊy?
Tổng số điểm Điểm ớc lợng 0= Không có gì xảy ra
1= Có 1 hoặc 2 sự việc 2= Nhiều hơn 2 vấn đề
Thực trạng quản lý chất lợng và triển khai ch- ơng trình 5s
Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bu điện và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nhà máy 2
1 Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bu điện
1.1 Thông tin chung về công ty
- Tên: Công ty cổ phần Thiết bị Bu điện - Tên giao dịch quốc tế Post and Telecommunication Equipment Joint Stock Company – POSTEF - đợc chính thức thành lập theo quyết định thành lập DNNN của Tổng cục trởng Tổng cục
Trụ sở 1: 61- Trần Phú-Ba Đình – Hà Nội
Trụ sở 2: Thợng Đình - Đống Đa – Hà Nội
- Quyết định thành lập số 202 QĐ/TCBĐ ngày 15/3/1993 do Tổng cục trởng Tổng cục Bu điện Đặng Văn Thân ký.
- Cơ sở thành lập: căn cứ vào cơ chế thành lập và giải thể doanh nghiệp Nhà n- ớc ban hành kèm theo nghị định số 338-HĐBT ngày 20/1/1992 và nghị định
- Căn cứ thông báo thành lập doanh nghiệp Nhà nớc thuộc TCBĐ số 64-Nhà máy Thiết bị Bu điện ngày 13/4/1993 của Thủ tớng Chính phủ:
Vèn kinh doanh ban ®Çu: 2.439.000.000 VN§ trong đó: Vốn cố định: 1.853.000.000 VNĐ
Vốn ngân sách Nhà nớc cấp : 1.757.000.000 VNĐ
Vốn doanh nghiệp tự bổ sung : 682.000.000 VNĐ
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất máy móc linh kiện kỹ thuật chuyên ngành Bu chính viễn thông, các sản phẩm điện, điện tử, tin học, cơ khí và các mặt hàng khác, sản xuất kinh doanh ống nhựa, các sản phẩm khác chế biến từ nhựa, kim loại màu, vật liệu từ, lắp đặt bảo hành bảo trì, sửa chữa các thiết bị bu chính viễn thông, điện, điện tử tin học, xuất nhập khẩu máy móc thiết bị, vật t kỹ thuật chuyên ngành bu chính viễn thông.
Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số 1031004/GP do Bộ Thơng mại cÊp
- Sản xuất , lắp ráp, kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị, máy móc, linh kiện kỹ thuật chuyên dùng cho bu chính viễn thông, phát triển đa dạng các sản phẩm điện, điện tử, tin học, cơ khí và các mặt hàng trên cơ sở năng lực kỹ thuật nhà máy.
- Sản xuất kinh doanh ống nhựa và các sản phẩm khác chế biến từ nhựa, vật liệu từ, kim loại màu, các loại vỏ thiết bị bằng nhựa, inox
- Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành bu chính – viễn thông.
- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong phạm vi đợc Tổng công ty cho phép và phù hợp với pháp luật.
- Sản xuất thiết bị cho ngành điện, các ngành công nghiệp khác.
- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề, chịu trách nhiệm trớc Tổng công ty về kết quả hoạt động, chịu trách nhiệm trớc khách hàng và pháp luật về sản phẩm do nhà máy cung cấp.
- Xây kế hoạch phát triển nhà máy phù hợp với quy hoạch của ngành, theo đúng chức năng, nhiệm vụ.
- Lập kế hoạch sản phẩm kinh doanh dài hạn, ngắn hạn theo yêu cầu thị trờng
- Chấp hành tốt các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật ngành.
- Hoàn thành các nghĩa vụ tài chính và ngân sách hàng năm.
- Có nghĩa vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn hoạt động từ các nguồn vốn nhà nớc, vay nợ và huy động của cán bộ công nhân viên, bảo toàn và phát triển nguồn lực đợc giao.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ bảo đảm quyền lợi ngời lao động, tuân thủ pháp luật lao động, toạ mọi điều kiện giúp ngời lao động phát huy năng lực, tham gia vào công tác quản lý nhà máy.
2 Tổ chức bộ máy hoạt động của nhà máy Đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá sản xuất, thực thi các nhiệm vụ quản lý, toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất đợc bố trí sắp xếp thành 6 phòng ban và 10 phân xởng theo kiểu trực tuyến – chức năng Các bộ phận thực thi nhiệm vụ theo chức năng của mình, chịu giám sát từ trên xuống và kết hợp chặt chẽ với nhau đảm bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn thành tiến độ sản xuất kinh doanh chung.
Phòng kÕ hoach sản xuất
Phòng hành chÝnh tổng hợp
Phòng kế toán thống kê
Phòng lao động tiÒn l ơng
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy ám đốc
Chức năng của các bộ phận: Đứng đầu nhà máy là giám đốc, ngời đại diện pháp nhân cho nhà máy chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh quản lý tài sản nhà nớc trong doanh nghiệp Giám đốc điều hành theo chế độ thủ trỏng, quyết định cơ cấu bộ máy quản lý sản xuất của nhà máy theo nguyên tắc gọn nhẹ, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả
Các phòng ban dới quyền:
- Phòng kế toán thống kê: phụ trách côg tác tài chính của nhà máy, tổ chức hach toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày ở nhà máy, theo dõi các dòng tài chính, nguồn hình thành tài sản, các khoản thu bán hàng, các khoản chi mua vật t hàng hoá, thanh toán với khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan thuế, ngêi cÊp tÝn dông…
- Phòng vật t: mua sắm dự trữ cân đối vật t, tiếp nhận hàng nhập khẩu, tìm nguồn hàng, cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua ngoài, xuất vật t, thành phẩm nội bộ…
- Phòng tổ chức lao động, tiền lơng: quản lý nhân sự về các mặt điều hoà, bố rí, tuyển dụng, đào tạo lao động, giải quyết những vấn đề về tiền lơng và bảo hiểm xã hội, xây dựng bảng lơng cho các bộ phận, giải quyết các công tác về chế độ chính sách với ngời lao động.
- Phòng công nghệ kỹ thuật: quản lý toàn bộ máy móc dây truyền công nghệ của nhà máy, định kỳ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất lên giám đốc Theo dõi, giám sát thực hiện quy trình công nghệ, kiểm tra đảm bảo chất lợng sản phẩm, nghiên cứu thực hiện chế tạo thử sản phẩm mới, theo dõi việc lắp đặt, sửa chữa thiết bị, nghiên cứu nhu cầu thiết bị mới…
- Phòng kế hoạch sản xuất : tổ chức bộ máy điều độ sản xuất, phối hợp ăn khớp giữa các phân xởng trong việc cung cấp bán thành phẩm, phân bổ các kế hoạch sản xuất từng kỳ, lập chiến lợc phát triển dài hạn, hàng năm đầu t thay thế bổ sung các dây truyền công nghệ theo yêu cầu chiến lợc phát triển mở rộng của nhà máy.
- Phòng bảo vệ: đảm bảo công tác an ninh trật tự, giám sát tình hình thực hiện các biện pháp an toàn lao động chống cháy nổ, quản lý bảo vệ tài sản nhà máy, chống thất thoát.
Thực trạng về việc quản lý chất lợng tại nhà máy
1 Hệ thống quản lý chất lợng hiện tại ở nhà máy
1.1 Cơ cấu quản lý chất lợng
Nhà máy Thiết bị Bu điện 2 trực thuộc Công ty CP Thiết bị Bu điện nên cũng đợc áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và đợc BVQI cấp giấy chứng nhận vào năm 2002 Phạm vi áp dụng của hệ thống quản lý chất lợng tại nhà máy bao gồm thiết kế, sản xuất cung ứng và dịch vụ sau bán hàng áp dụng cho các sản phẩm, dịch vụ sản xuất tại công ty.
Các sản phẩm đợc sản xuất tại nhà máy đều đợc kiểm tra đo lờng giá trị cụ thể theo tiêu chuẩn quốc tế, TCVN, tiêu chuẩn ngành hoặc các tiêu chuẩn sản phẩm mà công ty công bố Trong quá trình sản xuất, nhà máy không sử dụng tài sản của khách hàng để cấu thành nên sản phẩm giao cho khách hàng Do vậy, trong nhà máy không áp dụng các điều 7.5.2 và 7.5.4 trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
Nhà máy có dùng nguồn cung ứng bên ngoài cho một số quá trình sản xuất tạo sản phẩm và đảm bảo rằng những nguồn cung ứng bên ngoài đều đợc kiểm soát và nhận biết trong hệ thống quản lý chất lợng
Khi mới bắt đầu áp dụng, ban lãnh đạo của Nhà máy yêu cầu toàn thể cán bộ công nhân viên Nhà máy phải nắm vững chính sách chất lợng, cùng nhau hợp tác xây dựng kế hoạch, thực hiện và duy trì hệ thống chất lợng của Nhà máy.
Việc đa ra mục tiêu chất lợng căn cứ vào: Kết quả của các hoạt động giám sát hệ thống, việc quản lý nguồn nhân lực và định hớng hoạt động của công ty (quy định, tiêu chuẩn mới, sự phát triển kỹ thuật, nhu cầu khách hàng và sự cạnh tranh trên thị trờng…)
Lập kế hoạch nhằm đạt đợc mục tiêu chất lợng và phù hợp với các yêu cầu của Sổ tay chất lợng đợc đa ra trong toàn hệ thống và triển khai tại từng đơn vị trong Công ty Mỗi một phòng ban chức năng và tại phân xởng lại có hồ sơ riêng để kiểm soát việc thực hiện chất lợng.
Sơ đồ cơ cấu hệ thống quản lý chất lợng tại nhà máy:
Các phòng ban thực hiện đúng nhiệm vụ của phòng mình nhằm đảm bảo cung cấp kịp thời và hoàn thành công việc góp phần thực hiện mục tiêu chung. Muốn vậy cần phải có sự phối hợp giữa các phòng ban với nhau từ việc xây dựng văn bản cho đến thực hiện các hoạt động sửa chữa, khắc phục.
Tất cả những việc mà Nhà máy Thiết bị Bu điện đã làm nhằm thực hiện tốt việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 đều đợc nhà máy lu lại trong hệ thống văn bản của nhà máy và đợc tất cả các bộ phận lu giữ làm hồ sơ Các thủ tục, hớng dẫn đ- ợc soạn thảo cho hệ thống quản lý chất lợng phải phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 và đảm bảo kiểm soát đợc các hoạt động thực tế tại nhà máy Trong cuốn sổ tay này ghi lại mọi thủ tục cần làm đối với từng phòng hoặc ở phân xởng Ví dụ về thủ tục “Kiểm soát quá trình” đợc lu lại trong sổ tay chất lợng của nhà máy bao gồm: quy trình kiểm soát, mô tả lu đồ, nội dung của quy trình và các biểu mẫu và lu hồ sơ đi kèm.
Chính sách chất lợng của công ty đợc đề ra nh sau:
- Đảm bảo sản xuất và cung ứng các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ phục vụ mạng lới BCVT và các ngành kinh tế khác có chất lợng phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn Việt Nam, tiêu chuẩn ngành và các tiêu chuẩn mà Công ty công bố.
- Công ty thờng xuyên duy trì và cải tiến nâng cao tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng nhằm không ngừng thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
- Tổng giám đốc Công ty cam kết tạo mọi điều kiện để mọi ngời trong Công ty thấu hiêu chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng và áp dụng nghiêm túc hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000
2 Những mặt đạt đợc của nhà máy sau khi áp dụng ISO 9001
2.1 Thực trạng về chất lợng sản phẩm trớc khi áp dụng ISO 9001
Trớc khi áp dụng ISO 9001, nhà máy vẫn là một cơ quan trực thuộc sự chỉ đạo của Nhà nớc, ít có sự chủ động trong phát triển đa dạng sản phẩm của mình.
Do đó bản thân chất lợng sản phẩm vẫn mang những tiêu chuẩn mà tổng công ty chính đa ra, ít có sự so sánh với bên ngoài Không những vậy trong quá trình sản xuất, không có sự giám sát chặt chẽ và có hệ thống quản lý chất lợng nên nhà máy để sai sót rất nhiều sản phẩm mà không có tinh thần trách nhiệm cao, hệ thống quản lý mang tính thủ tục và phức tạp, nên khó tìm ra lỗi lầm tại khâu hay bất kỳ bộ phận nào, do đó không thể tìm ra đợc nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Dẫn đến sự lãng phí không cần thiết về chi phí, nhân lực và cả thời gian Vì nhà máy sản xuất nhiều loại sản phẩm đa dạng và chi tiết nhỏ nên lợng sản phẩm lỗi nhiều mà không có sự kiểm soát chặt chẽ Ngoài ra còn có các vấn đề bên trong vấn đề quản lý của nhà máy nh:
- Bản thân giữa các phòng ban chức năng cũng thiếu sự hợp tác chặt chẽ
- Chuyên môn hoá quá mức và viễn cảnh phát triển công tác quản lý quá hẹp
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
- Đổ trách nhiệm về kết quả lên các cấp cán bộ do không thể kiểm soát đ - ợc trách nhiệm riêng, mỗi đơn vị chỉ chịu trách nhiệm phụ trách trong phần chức năng của họ mà không có sự liên kết
Mặt khác đặc điểm sản phẩm của nhà máy là có hàm lợng công nghệ cao, sử dụng lâu dài và có tác động mạnh mẽ tới chất lợng hoạt động, hiệu quả kinh doanh của các đơn vị Do đó việc đảm bảo uy tín về mặt chất lợng phải đợc đặt lên hàng đầu Trong khi đó, trong việc triển khai chiến lợc sản phẩm, công tác thiết lập hệ thống quản lý chất lợng cha có, nên việc kiểm định chất lợng theo các tiêu chuẩn quốc tế, nghiên cứu phát triển công nghệ gặp rất nhiều khó khăn khi không đợc làm theo một quy trình nhất định và đợc hớng dẫn cách thức cụ thể Dẫn đến sản phẩm sai sót nhiều.
2.2 Chất lợng sản phẩm sau khi áp dụng ISO 9001
triển khai Chơng trình 5S tại nhà máy
1 Sự cần thiết nên triển khai 5S
Nh ta đã biết hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000:2000 không yêu cầu về môi trờng làm việc Trong khi đó đặc điểm của nhà máy là có rất nhiều loại sản phẩm với rất nhiều loại linh kiện khác nhau, cho nên nhà máy có rất nhiều loại nguyên vật liệu lớn nhỏ khác nhau từ những linh kiện nhỏ nh đinh vít, đồng, thép cho đến các hộp nhựa to và các bán thành phẩm Nhằm đảm bảo cho việc
… luân chuyển các nguyên vật liệu đợc nhuần nhuyễn và ngăn nắp cho dễ lấy Từ tình hình thực tế hiện nay của Nhà máy đòi hỏi phải có một chơng trình đáp ứng yêu cầu trên nhằm giúp cho nhà máy hoàn thiện hệ thống quản lý chất lợng Ch- ơng trình đó là 5S.
Việc hoàn thiện một số văn bản vẫn còn gặp phải sự không tơng đồng giữa các phòng ban và phân xởng, vẫn còn xảy ra nhiều sai phạm trong quá trình sản xuất và khi sai phạm xảy ra thì họ cha dám khai báo với cấp trên và chốn tránh trách nhiệm nếu sản phẩm ở công đoạn của họ bị sai hỏng Vì vậy, nhà máy cần có một chơng trình khuyến khích ngời công nhân có nhiều tự tin, can đảm, cảm thấy nơi làm việc nh nơi ở của mình Nhiều sáng kiến cải tiến nâng cao chất lợng sản phẩm, sáng kiến đổi mới phơng pháp làm việc có hiệu quả hơn Nhà máy có thể chọn lọc những sáng kiến tốt nhất từ các sáng kiến đó để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý này và nâng cao chất lợng sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
Mặt khác, chơng trình 5S là nền tảng của các hoạt động cải tiến, là bớc đầu tiên cho các doanh nghiệp thực hiện chơng trình quản lý chất lợng toàn diện. Đây là chơng trình mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn đạt đợc Tuy nhiên, việc chi phí cho áp dụng hệ thống quản lý chất lợng là không nhỏ nên sẽ gây khó khăn cho nhà máy nếu áp dụng TQM Sự thuận lợi nhất là nhà máy nên áp dụng phong trào 5S vì chi phí nhỏ và phong trào này phù hợp với việc phục vụ cho môi trờng sản xuất đầy máy móc linh kiện
Nh chúng ta đã biết là nhà máy là đơn vị sản xuất rất nhiều linh kiện nên có rất nhiều nguyên vật liệu và giấy tờ đi kèm đặc biệt là khi nhà máy lại đang áp dụng hệ thống quản lý chất lợng, có rất nhiều thủ tục văn bản hớng dẫn trong quá trình làm việc Vì vậy, nếu không có một cách bố trí hợp lý rất dễ bị nhầm lẫn, và lung tung, gây sự chồng chéo.
Ngoài ra còn có rất nhiều vấn đề bất cập trong nhà máy trong quá trình sản xuất mà nhiều nhất là trong khâu cung ứng vật t:
- Di chuyển các nguyên vật liệu mất nhiều thời gian và ảnh hởng đến hoạt động khác của quá trình
- Có rất nhiều kho với sự sắp xếp không ngăn nắp và không có qui định nên khó nhận biết và khó lấy, mỗi kho có nhiều linh kiện với tên gọi khác nhau nhiều khi làm công nhân nhầm lẫn
- Nhiều công việc phải lặp lại, trong quá trình lấy và chuyển giao nguyên vật liệu và bán thành phẩm
- Tồn kho nguyên vật liệu thừa nhiều, hỏng hóc nhiều, không có sự kiểm soát, làm mất thởi gian xếp dỡ.
- Một số nơi không sạch sẽ, ngăn nắp do tính chất kỹ thuật
- Kho để nguyên vật liệu nhỏ và không có sự sắp xếp theo một quy luật nhất định mà chỉ theo theo thói quen của từng thủ kho nên có sự khác nhau
Vấn đề nữa là khi phải di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh h- ởng đến hoạt động khác, lãng phí thời gian và công sức trong từng phần lớn các công việc Việc sắp xếp bố trí các trang thiết bị trong phân xởng, phòng cha hợp lý, trang thiết bị còn bụi bẩn và dầu mỡ, vẫn có diện tích bỏ không Nguyên nhân của tình trạng này một phần do yếu tố môi trờng thời tiết, nhng một phần không nhỏ còn lại là do ý thức của ngời lao động (bao gồm cả nhân viên vệ sinh và nhân viên trực tiếp sử dụng thiết bị trên)
2 Thuận lợi và khó khăn khi áp dụng 5S
Việc triển khai chơng trình 5S cũng theo trình tự thực hiện gần giống với việc xậy dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000:2000 Thực tế nhà máy đã áp dụng ISO 9000:2000 gần 5 năm nên đã gần nh đi vào quy củ và có sự nhận thức tốt Do đó, nhà máy có kinh nghiệm trong việc tổ chức triển khai chơng trình này, có kinh nghiệm trong việc đào tạo nội bộ về các bớc thực hiện các hoạt động trong chơng trình này Các công tác thực hiện theo quy trình đều đợc công nhân viên thực hiện đúng theo thủ tục và đầy đủ
Ngay từ những ngày đầu triển khai thực hiện, nhà máy đã phát động phong trào thi đua đến từng tổ sản xuất, công tác với các nội dung thiết thực hiệu quả.Nhà máy chủ động đổi mới phong trào thi đua khen thởng nhằm động viên tinh thần chủ động tích cực sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi đơn vị sản xuất và công tác Phòng vật t là một trong những phòng có môi trờng làm việc rất hăng say và nhiệt tình, luôn dẫn đầu tham gia trong các phong trào của toàn nhà máy và thức hiện đúng theo quy trình Mặt khác đây là phòng có mối quan hệ nhiều nhất giữa các phòng ban và phân xởng nên ở đây luôn có sự quan tâm lẫn nhau.
Tập thể cán bộ trong phòng luôn hởng ứng phong trào thi đua về công tác bảo vệ môi trờng, vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn lao động do thành phố phát động hàng năm và luôn nhận đợc sự khen thởng của cấp trên
Lãnh đạo nhà máy luôn chú trong đến việc đảm bảo an toàn cho ngời lao động Điều đó đợc thể hiện qua việc nhà máy có thành lập ban an toàn và mạng lới an toàn viên kiểm tra việc thực hiện công tác an toàn lao động.
Ban lãnh đạo nhà máy rất quan tâm tới các chơng trình cải tiến cũng nh đề xuất sáng tạo của công nhân
Những thuận lợi trên đã tạo tiền đề, cơ sở cho việc phát động chởng trình 5S trong toàn nhà máy một cách có hiệu quả.
Nhà máy luôn luôn có một bộ phận phục vụ đảm nhiệm về vệ sinh môi tr- ờng Nên tạo thành thói quen trong ngời công nhân là họ chỉ chịu trách nhiệm vệ sịnh giữa các lần sản xuất các bán thành phẩm Còn việc vệ sinh môi trờng xung quanh nơi họ làm việc là do bộ phận phục vụ chịu trách nhiệm, máy móc thiết bị, phơng tiện đều phải do ngời có trách nhiệm tiến hành vệ sinh và bảo dỡng.
Thêm vào đó chi phí cho việc xây dựng chơng trình này có thể dẫn đến sự nghi ngại của mọi thành viên trong nhà máy về hiệu quả của 5S và về chi phí cho việc triển khai 5S có thể lớn do chơng trình này cha đợc phổ biến nên chi phí thuê t vấn cao.
Sau khi đã hoàn thành hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000:2000 sẽ tạo nên sự phản đối rằng: không nhất thiết phải triển khai chơng trình 5S vì chơng trình này chỉ đi vào những khía cạnh nhằm tạo môi trờng làm việc thuận lợi và bảo d- ỡng máy móc thiết bị Trong khi các cán bộ công nhân đã có thói quen đối với công việc và cách bố trí công việc của mình cho tiện với thói quen của họ Vì vậy họ sẽ cho rằng nó cha chắc đã đem lại hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lợng sản xuất Nó dẫn đến sự phản đối của bộ phận phụ trách việc vệ sinh môi trờng trong nhà máy vì họ nghi ngờ khi triển khai chơng trình này sẽ làm cho họ bị mất việc làm Do đó, việc tạo thói quen cũng nh tâm lý cho tất cả công nhân viên trong nhà máy cùng có ý thức sắp xếp công việc là vô cùng khó khăn.
Một số ý kiến đề xuất khi triển khai 5s
Chơng trình 5S đòi hỏi sự tham gia đầy đủ và nhiệt tình của tất cả cán bộ công nhân viên
Mọi ngời trong tổ chức đều phải tham gia chơng trình 5S với phơng châm là
“Hai cái đầu luôn tốt hơn một cái đầu – phát huy tốt đa phơng pháp huy động trí não” Chơng trình cần phải đợc phát động trong toàn công ty thì mới có thể thành công và tại nhà máy phải dành ra một ngày để phát động chơng trình Vì nó không chỉ đợc giới hạn trong phạm vi riêng lẻ trong phòng ban hay các phân xởng, mà nhằm liên kết mọi ngời với nhau cùng cải tiến, cùng hoạt động vì niềm tự hào của công ty Do đó cần có sự đồng tình ủng hộ của tất cả mọi ngời trong nhà máy Muốn đợc nh vậy không phải là dễ Trớc tiên, ngời lãnh đạo phải làm cho mọi ngời trong nhà máy phải hiểu rõ 6 mục tiêu của chơng trình 5S, đó là:
- Nơi làm việc sạch đem lại năng suất cao
- Nơi làm việc sạch có chất lợng cao
- Nơi làm việc sạch bảo đảm giao hàng đúng hạn
- Nơi làm việc sạch giúp hạ giá thành
- Nơi làm việc sạch là nơi an toàn cho ngời lao động
- Nơi làm việc sạch làm cho con ngời có tinh thần lao động cao
Tất cả những mục tiêu đều gắn liền trực tiêp tới ngời công nhân, mà cụ thể là môi trờng xung quanh nơi họ làm việc Việc đa ra các mục tiêu cụ thể cho ch- ơng trình 5S ngời quản lý phải biết gắn liền với lợi ích của ngời công nhân, cho họ thấy đợc làm nh vậy là có lợi cho họ Chúng ta có thể đa các mục tiêu tới ngời công nhân bằng cách ghi trên các bảng thông báo chung cho toàn công ty, hoặc nêu cao lợi ích chính bằng khẩu hiệu lớn Trong từng phòng, phân xởng ghi các lợi ích và mục tiêu của chơng trình 5S trên các bảng hiệu, giấy lớn tại chỗ dễ nhìn thấy, chỗ công nhân thờng đi lại Việc đa ra các khẩu hiệu về mục tiêu và lợi ích của 5S cần phải đợc những ngời đề xuất ra chơng trình thực hiện cụ thể hoá bằng những sự kiện, vật chất khuyến khích công nhân mà họ có thể thấy và cảm nhận đợc (có thể nhìn thấy kết quả, chứ không mơ hồ trong hy vọng) Lúc đó cán bộ công nhân viên mới có thể toàn tâm, toàn ý thực hiện theo, và làm theo một cách tự nguyện, luôn trong trạng thái “sẵn sàng”.
Chơng trình 5S muốn phải thu hút đợc sự chú ý của mọi thành viên trong nhà máy tham gia phong trào nhiệt tình, từ đó mới có khả năng phát huy đợc sức sáng tạo của bản thân Nh vậy có nghĩa là phong trào 5S phải đảm bảo đợc xây dựng không quá nặng về hình thức Ví dụ thông qua một số các giải pháp sau:
- Nâng cao các hoạt động qua biểu ngữ, khẩu hiệu, áp phích và bản tin nội bộ về tình hình hoạt động của chơng trình Các hoạt động này phải đợc sử dụng đầy đủ để thu hút sự quan tâm của mọi ngời đến chơng trình này.
- Tổ chức in và phát cho mọi ngời những quyển sách nhỏ minh hoạ 5S và sử dụng 5S nh thế nào Giám đốc, trởng phòng ban hoặc một chuyên gia nào ngoài cơ quan đa ra những bản báo cáo định kỳ về tình hình thực hiện 5S để mọi ngời bình luận nhằm cải thiện hiện trạng
- Doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo cơ bản nội bộ và tham quan những công ty điển hình đã thành công 5S nhằm không chỉ cung cấp những kỹ năng cần thiết mà còn cung cấp kinh nghiệm về cách thức thực hiện 5S của các công ty khác
Ngời ta có thể khuyến khích sự nhiệt tình, năng động của nhân viên bằng nhiều cách khác nhau Ngoài việc thởng cho họ tính sáng tạo bằng vật chất (tiền) và tuyên dơng trớc toàn nhà máy, họ có thể thực hiện bằng cách khác nh: nêu tên trên bảng vàng của công ty những ngời có thành tích xuất sắc treo tịa phòng truyền thống, thởng cho họ số ngày nghỉ phép nhiều hơn quy định, tăng số phụ cấp lao động, đợc chú trọng đào tào, hoặc cho họ một chuyến du lịch… Những điều này sẽ tạo cho họ sự hng phấn trong làm việc nhiều hơn Các tổ chức đoàn thể đoàn thanh niên cũng cần phải tham gia tích cực
Sau khi nhà máy đã thực hiện 5S đến một mức nhất định, việc cạnh tranh về 5S phải tạo đợc động lực lớn hơn để tiếp tục cải tiến Vì vậy, nhà máy cần phải đa ra những ý kiến nhận xét về việc thực hiện và công khai kết quả kiểm tra cho tất cả mọi ngời cùng thấy Có thể đa ra bằng chứng về việc thực hiện thông qua băng video, tranh ảnh, hoặc có thể chụp ảnh trực tiếp tại chỗ làm bằng chứng… bên cạnh các bức ảnh có thể chú thích những điểm tốt, điểm không tốt, những lời bình luận vui vẻ về bức hình đó, giúp cho công nhân nhớ lâu Việc theo dõi hoạt động của cán bộ công nhân viên có thể làm cho họ khó chịu và làm việc không thoải mái Nhng nếu công khai việc làm này thì đây lại là một hình thức tác động tốt tới ý thức của ngời công nhân, giúp cho họ có tinh thần trách nhiệm hơn đối với nơi làm việc của mình Kèm theo đó ngời quản lý cũng nên đa ra bảng kiểm tra việc thực hiện sắp xếp, sàng lọc, sạch sẽ, săn sóc và giáo dục mọi ng ời thực hiện nh thế nào cho thích hợp nhất Bảng kiểm tra đa ra cần phải đợc sự thống nhất của tất cả mọi ngời và chi tiết tới từng khoản mục, phù hợp với từng đơn vị thực hiện.
Chơng trình đòi hỏi sự toàn tâm toàn ý của giới lãnh đạo cao nhất
Lãnh đạo nhà máy từ trên xuống dới phải coi trọng chơng trình nh là một phần của hệ thống quản lý nhằm giúp cho nhà máy thực hiện tốt mục tiêu quản lý Giám đốc cùng các trởng phòng, quản đốc phải là ngời ủng hộ tích cực và đi đầu trong việc phát động triển khai chơng trình trong toàn nhà máy Việc ban lãnh đạo đề ra một chính sách, mục tiêu rõ ràng cần đạt đợc về việc thực hiện ch- ơng trình sẽ làm cho cán bộ công nhân viên thấy đợc tầm quan trọng của việc mình đang làm.
Chơng trình này phải đợc thực hiện trong giờ làm việc nh là một chơng trình đã đợc phê chuẩn Mọi ngời phải đợc thông báo chính thức về ý nghĩa của chơng trình Giám đốc phải ra thông báo chính thức về ý nghĩa của chơng trình cho các trởng phòng, quản đốc hoặc trực tiếp tới toàn công nhân viên Việc phát động chơng trình phải đợc đa ra chính thức trong một cuộc họp nhằm trao đổi thông tin và có sự tham gia của tất cả mọi ngòi trong cơ quan Nếu nh muốn có sự tin tởng và trách nhiệm của công nhân viên thì bản thân giám đốc phải linh hoạt và quan tâm, tham gia phát động trực tiếp chơng trình Có nh vậy mới có thể cho mọi ngời thấy tầm quan trọng của chơng trình.
Muốn cho công nhân viên trong nhà máy hiểu rõ về 5S thì bản thân giám đốc và các trởng phòng phải nắm rõ về nó thì mới có thể truyền đạt cho mọi ngời một cách sâu sắc Mỗi ngời trong ban lãnh đạo phải nhiệt tình tham gia vào quá trình thực hiện, tích cực tìm hiểu về việc thực hiện triển khai áp dụng cũng nh tác dụng của từng quá trình thực hiện tới toàn bộ công nhân viên của mình Nói chung ban lãnh đạo phải là ngời tiên phong, làm gơng cho mọi ngời thấy đợc không chỉ là nói suông, trên giấy tờ.
Tự giám đốc nhà máy theo định kỳ phải xuống các đơn vị, phân xởng. Giám đốc nhà máy phải có lịch cụ thể xuống các đơn vị trong nhà máy để tìm hiểu u khuyết điểm cuả việc thực hiện 5S trong từng bộ phận Giám đốc cơ quan nhà máy phải cố vấn cho hội đồng điều hành 5S để thực hiện các biện pháp điều chỉnh ở những lĩnh vực đã xác định, đồng thời phải kiểm tra sự tiến bộ của quá trình thực hiện Giám đốc cũng nh trởng phòng ban phải nhận diện đợc các tiến bộ của nhà máy và các thành viên để từ đó có thể đa ra những kết quả chính xác,khuyến khích mọi ngời và trao thởng, tuyên dơng công bằng.
Chính các trởng phòng ban phải thành thạo, toàn tâm, toàn ý và quan tâm sâu sắc tới chơng trình Bản thân họ không đợc thờ ơ, trao quyền lãnh đạo cho bất cứ ai mà phải trực tiếp thực hiện quyền lãnh đạo của mình trong hội đồng điều hành 5S Họ không chỉ là một thành phần trong quá trình thực hiện triển khai chơng trình, quan trọng hơn họ là ngòi cổ vũ, khích lệ và truyền đạt những lợi ích của 5S tới nhân viên của mình Do đó ban lãnh đạo phải cam kết thực hiện phong trào này và cam kết hỗ trợ cho việc thực hiện chơng trình đợc thành công.
Cụ thể thông qua việc lãnh đạo và các hành động, giám đốc nhà máy phải tạo ra một môi trờng hiệu quả để huy động mọi ngời tham gia và để cho chơng trình mang lại hiệu quả nh ý muốn Giám đốc nhà máy phải trực tiếp chỉ đạo triển khai chơng trình, phải nắm đợc sâu sắc về 5S để có đợc những quyết định đúng đắn, đa ra các chơng trình hỗ trợ cải tiến khác Họ cần phải hớng cho công nhân viên của mình biết phải làm gì và làm nh thế nào trong quá trình thực hiện phong trào vì bản thân họ khó mà hiểu rõ hết Cần phải có sự đảm bảo, cam kết thống nhất thực hiện giữa các thành viên trong nhà máy Họ phải là những ngời đi đầu tiên phong trong phong trào để thờng xuyên cập nhập kiến thức, đọc sách báo, tuyên truyền cho mọi ngời cùng học hỏi.
Thực hiện lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn cùng với chơng trình cải tiến khác đi kèm
Để đảm bảo chức năng hỗ trợ và cải tiến hệ thống quản lý chất lợng, phong trào 5S cần phải đợc lặp lại với một bớc cao hơn với vòng tròn đó Vì vậy cần phải có các chơng trình cải tiến hỗ trợ đi kèm
5S và đặc biệt là bớc sàng lọc, đòi hỏi những nguyên tắc và những kỹ năng cải tiến nhất định nhằm đảm bảo cho việc đa ra các tiêu chuẩn phân biệt các khoản vật xung quanh thuộc phạm vi của họ, phù hợp với tình hình hiện nay của nhà máy Những tiêu chuẩn đó có thể đợc yêu cầu ở mức cao hơn so với giai đoạn sàng lọc ban đầu Những nguyên tắc, kỹ năng này có thể đợc thông qua các chơng trình đào tạo.
Trong bớc sàng lọc của chơng trình đòi hỏi những phơng pháp giải quyết vấn đề hợp lý, vì đây có thể là một chủ đề tốt cho các hoạt động của nhóm kiểm tra chất lợng Đây là một vấn đề nhạy cảm về phơng thức, cách thức tìm hiểu và giải quyết vấn đề nh thế nào cho hợp lý Nh chúng ta đã đề cập ở trên, thì việc theo dõi các hoạt động của nhau có thể gây ra sự nghi ngờ lẫn nhau, mất đoàn kết nội bộ Vì vậy mọi việc làm cần phải đợc công khai đa ra và phải đợc thảo luận kỹ trớc khi thực hiện Đây sẽ là một chủ đề tốt cho nhóm chất lợng trong việc phân loại nguyên vật liệu, sản phẩm trong quá trình sản xuất
Bớc sắp xếp cũng đòi hỏi mọi ngời có tính sáng tạo và nó gắn với sự sắp xếp có tính gợi ý sao cho phù hợp với tình trạng hiện giờ tại nơi sản xuất của mỗi ngời, không vớng bận tới bất kỳ hoạt động nào khác Công việc này đòi hỏi mọi ngời phải phát huy đợc sự sáng tạo riêng của bản thân để mỗi lần sản xuất có sự đổi mới nhng đồng thời cũng không ảnh hởng nhiều tới các hoạt động khác của quá trình sản xuất, đồng thời cũng làm cho nó không trở nên quá lạc hậu so với bên ngoài, không giữ quá lâu làm cho công việc trở nên tụt hậu và giảm năng suÊt.
Muốn cho mọi việc đợc trôi chảy nh vậy thì bản thân 5S cần phải tiến hành cải tiến cách thức đào tạo hiện thời của nhà máy Mọi ngời phải vừa học vừa đi đôi với thực hành tại chính chỗ làm việc của mình và học hỏi trao đổi trực tiếp với nhau, truyền đạt kinh nghiệm cho nhau thông qua sự chỉ dẫn trên các bảng thông báo Nhà máy có thể khuyến khích sự sáng tạo cải tiến của mọi ngời thông qua khẩu hiệu “mỗi tuần 1 sáng kiến” hay “mỗi tháng 1 cải tiến mới” để mọi ng- ời cùng tham khảo học tập Những đề xuất đợc đánh giá là có hiệu quả nhất sẽ đ- ợc đa ra thực hiện.
Việc áp dụng và thực hiện thành công 5S tự nó sẽ đem lại những kết quả cụ thể, sẽ xây dựng một nền tảng vững chắc cho nhà máy thông qua việc huấn luyện nhân viên có kỷ luật hơn để đạt đợc mục tiêu cuối cùng cho toàn nhà máy.
Nó cũng là bớc cần thiết mà doanh nghiệp phải vợt qua trớc khi thực hiện các ch- ơng trình quản lý chất lợng tiên tiến nh: TQM, Q-Base…5S sẽ xây dựng một nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp bằng cách huấn luyện nhân viên có kỷ luật hơn.
Việc duy trì thực hiện 5S qua mỗi vòng đều phải có những điểm sau:
Bảng 7: 8 điểm giúp cho việc duy trì 5S
1 Điều lệ c xử phải có một tài liệu rõ ràng chỉ rõ các tiêu chuẩn về thái độ, kỳ vọng của nhân viên liên quan đến 5S
2 Góc 5S Có một khu vực cho mọi ngời trong ban làm việc có thể cung cấp thông tin, trợ giúp cho nỗ lực của họ.
3 Danh sách kiểm tra 5S 1 danh sách các đồ vật đợc định trớc để kiểm tra hàng ngày trong từng khu vực Danh sách này đợc lập dới sự đồng ý của từng đội.
4 Đội kiểm tra 1 đội nhỏ luân phiên nhau để kiểm tra các khu vực khác nhau.
5S Ban lãnh đạo Những ngời tình nguyện từ mỗi khu vực gặp nhau để xác định toàn bộ định hớng của những nỗ lực.
6 Nhà điều phối ảo nhà điều phối cung cấo sự hộ trợ, lời khuyên đào tạo và điều phối hoạt động.
7 Nhà quản lý lãnh đạo 1 uỷ viên ban chấp hành với vị thế cao và đáng tin cậy có sự ủng hộ với chơng trình
8 Xem xét của lãnh đạo 1 sự kiện lên kế hoạch thờng xuyên, mục tiêu là tăng cờng thái độ qua khuyến khích và đảm bảo rằng nguồn lực có thể có đợc.
Ví dụ về một bảng danh sách kiểm tra các khoản mục trong nhà máy
Bảng 8: Bảng kiểm tra các các khoản vật Đạt tiêu chuẩn:….điểm
Nh÷ng ®iÓm cÇn kiÓm tra
Xấu Khá xấu TB Khá tèt Tèt
Các khu vùc xung quanh
1 Các kho, sàn nhà phân xởng có để dầu mỡ và bụi không?
2 Bình chữa cháy có để ở nơi dễ thấy, dễ lấy hay không ?
3 Lối đi giữa các phân xởng có ch- ớng ngại gây cản trở không?
1 Máy móc, dụng cụ dùng trong phân xởng có đợc sạch sẽ không?
2 Màn hình vi tính có bụi bám không?
3 Các xe vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá giữa các kho đợc đặt ở đâu và bảo quản nh thế nào?…….
1 Nguyên vật liệu có đựoc bảo quản thích hợp không?
2 Đối với các nguyên vật liệu nhỏ dễ mất thì có cần một tủ đựng riêng hay không?
3 Đối với các NVL là bán thành phẩm thì có cần dọn dẹp hàng ngày hay không?
Sổ sách tài liệu, giÊy tê
1 Các giấy tờ cần lu trữ dới dạng nào?
2 Tủ và giá đựng tài liệu có bố trí hợp lý hay không?
3 Tài liệu đợc sắp xếp theo vị trí hoá hay không? Và đợc để tại đâu hay huû bá?
NhËn XÐt Néi dung nhËn xÐt
1 Xấu : Hình nh không thực hiện
2 Khá xấu : Chỉ thực hiện những chỗ nhìn thấy
3 Trung bình: Thực hiện một phần những chỗ nhìn thấy
4 Khá tốt : Đã thực hiện cả những chỗ nhìn thấy
5 Tốt : Thực hiện có hiệu quả cao
Chơng trình 5S phải gây đợc ảnh hởng đầy đủ trong giai đoạn đầu
Doanh nghiệp và mọi thành viên phải tránh việc thực hiện chậm các quyết định của ban điều hành 5S Biện pháp lập phiếu ghi về vấn đề phế phẩm – bớc đầu tiên của 5S, đặc biệt phải đợc thực hiện ở cấp độ toàn doanh nghiệp trong thời gian cụ thể, trớc khi thực hiện bớc thứ hai Vì có làm tốt ở bớc đầu tiên mới có thể giúp cho việc tổng vệ sinh toàn nhà máy, loại bỏ đi những thành phần không cần thiết, không để lu lại trong những giai đoạn sau Việc làm này cũng giúp cho toàn bộ nhân viên tham gia một cách tích cực và chỉ có nh vậy mới tăng sự đoàn kết, quan tâm và hiểu rõ nhau trong toàn công ty, gây sự chú ý quan tâm của tất cả mọi ngời tới chơng trình Nh vậy, chơng trình bớc đầu đã có hiệu quả cơ bản Muốn thực hiện đợc điều đó nhà máy phải có chơng trình kỷ luật và khen thởng rõ ràng đối với mọi hoạt động Việc ra quyết định phải đi đối với hành động tránh để tình trạng “từ từ mới xử lý” nh vậy thì công nhân viên có thể lờ đi hậu quả của mình và nh vậy sẽ không có tác dụng.
Mặt khác chơng trình 5S đa ra các biện pháp nhằm chăm sóc tận dụng năng lực của trang thiết bị trong hoạt động sản xuất Vì vậy, chúng ta không chỉ đầu t trang thiết bị máy móc mới để cải tiến, mà cũng cần có sự đầu t chăm sóc đối với máy móc nh vật thân thiết của mình để thờng xuyên đảm bảo độ chính xác cho máy móc thiết bị, tránh những lãng phí không cần thiết Đồng thời giảm bớt chi phí và thời gian cho việc sửa chữa, khắc phục những hỏng hóc không cần thiết, giảm bớt những khoản đầu t vào trang thiết bị
Nâng cao hơn nữa trình độ nhận thức của cán bộ công nhân viên thông qua đào tạo và huấn luyện
Do chơng trình 5S còn mới mẻ, cha đợc phổ biến, ít nơi thực hiện nên cha có nhiều tài liệu đợc ban hành để nghiên cứu cũng nh kinh nghiệm để học hỏi, nhà máy có thể cử một vài ngời đi dự các cuộc hội thảo, các khóa đào tao về 5S, về quy mô quản lý chất lợng, từ đó về tuyên truyền lại cho mọi ngời và trực tiếp áp dụng vào nhà máy của mình để cải tiến và biết thêm kinh nghiệm. Để có thể đảm bảo cho chơng trình 5S mang lại hiệu quả cho toàn nhà máy nói chung, cũng nh cho hiệu quả hoạt động sản xuất của công nhân trong một môi trờng sạch đẹp, thì nhà máy cần phải nâng cao trình độ nhận thức của toàn thể cán bộ công nhân viên Liên tục đào tạo và kiểm tra ngời lao động để đảm bảo họ hiểu và thực hiện 5S tại nơi làm việc
- Đảm bảo cho mọi ngời hiểu đợc vai trò của việc làm “sạch” môi trờng xung quanh, đồng thời cũng là bảo vệ bản thân họ, nâng cao năng suất và chất lợng
- Đảm bảo cho họ nhận thức và duy trì việc thực hiện giữ gìn môi trờng xung quanh, cung cấp cho họ những phơng pháp thực hiện 5S ở mọi lúc, mọi nơi
- Gửi các cán bộ đi học tập, huấn luyện bên ngoài sau đó về truyền đạt cho toàn bộ nhà máy Nhà máy có thể lên kế hoạch cụ thể cho nhân viên nhất định đi học tập trong từng giai đoạn cụ thể, áp dụng lý thuyết học đợc vào hoạt động cụ thể của nhà máy
Bên cạnh đó nhà máy cũng phải chú trọng đào tạo tay nghề các công nhân viên Vì bản thân mọi ngời cũng cần phải hiêt rõ các tiêu chuẩn trong việc phân loại và sắp xếp các khoản vật thuộc phạm vi phụ trách của mình Bồi dỡng đào tạo tác phong cho cán bộ công nhân viên để giúp họ có sự tự giác, tính chủ động trong việc giải quyết vấn đề, giám tự chịu trách nhiệm Bản thân bộ máy quản lý cũng cần phải tăng cờng cải tiến và thay đổi hình thức hoạt động quản lý.
Cuối mỗi một giai đoạn cần phải có một cuộc thanh tra về chỗ làm việc, kiểm tra kiến thức của công nhận về 5S qua phiếu hỏi và phỏng vấn tránh tình trạng mơ hồ, để tạo cho họ một thói quen mới về nơi làm việc.
Dới đây là 9 điều gợi ý cơ bản để giúp cho một chơng trình 5S thực hiện thành công:
1.Luôn ý thức tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến
2.Luôn ý thức tìm ra những nơi làm việc không ngăn nắp để cải tiến
3.Tìm ra những khu vực làm việc không an toàn để cải tiến
4.Tìm ra những nơi cha sạch sẽ để cải tiến
5.Tìm ra các điểm lãng phí để loại bỏ
6.Mở rộng phạm vi vệ sinh bề mặtmáy móc
7.Chú ý tới các khu vực công cộng nh căng tin, nhà vệ sinh, vờn, hành lang ngoài và bãi đỗ xe
8.Chỉ ra những bằng chứng mà nhân viên cần phải tăng cờng hoạt động 5S 9.Sử dụng hữu hiệu cách thức kiểm soát bằng trực quan
Những điều trên để giúp cho công nhân luôn có ý thức, và dễ nhớ, thì nhà máy có thể làm thành một khẩu hiệu dán tại mỗi phòng, phân xởng hay bất cứ chỗ nào mà công nhân viên cũng có thể dễ dàng nhìn thấy, đập ngay vào mắt, đi vào ý thức của mỗi ngời một cách tự nhiên.
Nhìn chung việc thực hiện 5S thực ra là những triển khai ý thức về sự hoạt động tiêu chuẩn hoá cho toàn nhà máy Khi triển khai 5S, mọi ngời trong nhà máy đều ý thức đợc những việc mình phải làm, thực hiện toàn tâm cho việc tổ chức nhà xởng, nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, khoa học để tạo đà nâng cao năng suất, chất lợng và hiệu quả công việc Vì vậy, nhà máy khi thực hiện triển khai 5S ở nhà xởng và nơi làm việc chính là một trong những bớc đầu cần thiết để cải tiến hoạt động của toàn nhà máy Mặt khác, tổ chức nơi làm việc và quản lý nhà xởng tốt sẽ khiến kế hoạch thực hiện đợc theo sát hơn, ít ngừng máy hơn, tỷ lệ sản phẩm hỏng sẽ thấp hơn và kết quả sẽ cho thấy hiệu quả của nó.
Cùng với triết lý Kaizen, thì 5S là một kỹ thuật nền tảng và đặc biệt cần triển khai trong quản lý chất lợng nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ thoả mãn khách hàng Việc áp dụng chơng trình sẽ mang nhiều hiệu quả hơn mọi ngời t- ởng rất nhiều nếu biết áp dụng triệt để, vì nó quan tâm tới con ngời nhiều hơn Vì vậy chúng ta cần xúc tiến đẩy mạnh việc áp dụng ngày càng rộng rãi và phổ biến hơn nữa, nhất là những nơi sản xuất
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các cô chú trong nhà máy đã giúp em có những hiểu biết về nhà máy trong quá trình thực và cho em những ý kiến về đề tài này
Em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thầy giáo hớng dẫn em là thầy Đặng Ngọc Sự đã giúp em hoàn thành đợc đề tài hoàn chỉnh.
Hà Nội, ngày 12 tháng 6 năm 2006 Sinh viên thực hiện
Nguyễn Phơng Anh tài liệu tham khảo
1 Giáo trình quản trị chất lợng trong các tổ chức - GS.TS Nguyễn Đình
2 Tạp chí Đo lờng chất lợng : số tháng 12/2000 số tháng 7/2003 số tháng 6/2005
3 5S – Thực hành giữ vệ sinh kiểu Nhật Bản
4 Các báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh, sản xuất của các phòng ban, và phân xởng trong nhà máy
5 Quản lý chất lợng đồng bộ TQM
- www.vpgp.net (trung t©m n¨ng suÊt xanh)
- www.vpc.org.vn (năng suất chất lợng)
- www tcvn.gov.vn (tạp chí TCĐLCL)
- một số trang web khác
Nhận xét của giáo viên phản biện
Hà Nội, ngày tháng năm 2006
PHần I: tổng quan về chơng trình 5S 3
2 Nội dung, đối tợng, mục đích của chơng trình 5S 4
3 Lợi ích của việc ứng dụng triển khai 5S trong doanh nghiệp sản xuất 8
4 Các nhân tố quyết định thành công trong việc áp dụng triển khai 5S 10
II trình tự áp dụng chơng trình 5S 11
2 Công bố thực hiện chơng trình 5S ra toàn công ty 11
3 Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh 11
4 Tiến hành sàng lọc sơ bộ ban đầu 11
5 Thực hiện việc sàng lọc, sạch sẽ và sắp xếp từng ngày 12
III Một số kinh nghiệm triển khai 5S thành công 12 phần II: Thực trạng quản lý chất lợng và triển khai ch- ơng trình 5s 19
I Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bu điện và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nhà máy 2 19
3 Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bu điện 19
1.1 Thông tin chung về công ty 19
4 Tổ chức bộ máy hoạt động của nhà máy 21
3 Đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của nhà máy 25 a Đặc điểm về sản phẩm và thị trờng 25 b Đặc điểm về công nghệ và máy móc thiết bị 27 c Đặc điểm về lao động 30 d Đặc điểm về nguyên liệu và nguồn cung ứng 30
4 Tình hình tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy 32
4.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy 32
4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty 33
4.3 Phơng hớng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 35
II Thực trạng về việc quản lý chất lợng tại nhà máy 36
1 Hệ thống quản lý chất lợng hiện tại ở nhà máy 36
1.1 Cơ cấu quản lý chất lợng 36
2 Những mặt đạt đợc của nhà máy sau khi áp dụng ISO 9001 40
2.1 Thực trạng về chất lợng sản phẩm trớc khi áp dụng ISO 9001 40
2.2 Chất lợng sản phẩm sau khi áp dụng ISO 9001 41
3 Những mặt còn hạn chế trong hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001 43
III triển khai Chơng trình 5S tại nhà máy 45
1 Sự cần thiết nên triển khai 5S 45
2 Thuận lợi và khó khăn khi áp dụng 5S 47
3.1 Chuẩn bị xem xét thực trạng 49
3.2 Phát động phong trào Thông báo chính thức về chơng trình 5S 50
3.3 Mọi ngời tiến hành tổng vệ sinh 50
3.5 Thực hiện Seiri, Seiton và Seisio hàng ngày 51
3.6 Đánh giá định kỳ 56 phần III: Một số ý kiến đề xuất khi triển khai 5s 57
1 Chơng trình 5S đòi hỏi sự tham gia đầy đủ và nhiệt tình của tất cả cán bộ công nhân viên 57
2 Chơng trình đòi hỏi sự toàn tâm toàn ý của giới lãnh đạo cao nhất 59
3 Thực hiện lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn cùng với chơng trình cải tiến khác đi kèm 61
4 Chơng trình 5S phải gây đợc ảnh hởng đầy đủ trong giai đoạn đầu 65
5 Nâng cao hơn nữa trình độ nhận thức của cán bộ công nhân viên thông qua đào tạo và huấn luyện 66
KÕt luËn 68 tài liệu tham khảo
