Lập chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty tnhh song việt

Doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp

Khái niệm doanh nghiệp

Theo luật doanh nghiệp năm 2005, doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đợc đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. ở đây, kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu t, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trờng nhằm mục đích sinh lợi.

1.1.1.2 Các loại doanh nghiệp ở Việt Nam

Theo quy định của pháp luật, ở nớc ta hiện nay có các loại hình doanh nghiệp cơ bản sau:

A Căn cứ vào hình thức pháp lý

- Doanh nghiệp Nhà nớc (DNNN): cho đến nay DNNN ở nớc ta bao gồm hai loại là DNNN có 100% vốn Nhà nớc và loại doanh nghiệp có vốn cổ phần hoặc vốn góp chi phối của Nhà nớc DNNN có các dạng cụ thể sau: Công ty Nhà nớc, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, Công ty cổ phần Nhà nớc, Công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần có vốn góp của Nhà n ớc từ trên 50% trở lên.

- Công ty cổ phần: là doanh nghiệp trong đó vốn điều lệ đợc chia thành nhiều cổ phần do tối thiểu 3 cổ đông sở hữu, đợc phép phát hành chứng khoán và có t cách pháp nhân Các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn mà họ đã góp.

- Công ty hợp danh: là doanh nghiệp trong đó có ít nhất 2 thành viên hợp danh và có thể có thành viên góp vốn, không đợc quyền phát hành chứng khoán. Thành viên hợp danh phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình và thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm bằng số vốn đóng góp về các khoản nợ của công ty.

- Công ty trách nhiệm hữu hạn: có hai loại là công ty trách nhiệm hữu hạn có trên một thành viên và công ty trách nhiệm hữu hạn có một thành viên.

Công ty trách nhiệm hữu hạn có trên một thành viên là doanh nghiệp trong đó có nhiều nhất là 50 thành viên góp vốn thành lập Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp Công ty trách nhiệm hữu hạn có t cách pháp nhân kể từ ngày đợc cấp giấy chứng nhận đăng ký sản xuất kinh doanh Công ty trách nhiệm hữu hạn không đợc quyền phát hành cổ phiếu.

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do tổ chức hoặc cá nhân làm chủ sở hữu (sau đây gọi là chủ sở hữu công ty); chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không đợc phát hành cổ phiếu.

- Doanh nghiệp t nhân: là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp t nhân không đợc phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào và mỗi cá nhân chỉ đợc quyền thành lập một doanh nghiệp t nhân.

B Căn cứ vào hình thức sở hữu

Căn cứ vào hình thức sở hữu các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay có các loại sau:

- DNNN truyền thống : có 100% vốn Nhà nớc thuộc sở hữu Nhà nớc.

- Doanh nghiệp dân doanh: là doanh nghiệp trong nớc do các thành phần kinh tế ngoài Nhà nớc đầu t vốn và tổ chức hoạt động.

- Doanh nghiệp sở hữu hỗn hợp: là doanh nghiệp có nhiều chủ sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác nhau.

- Doanh nghiệp 100 % vốn nớc ngoài: là doanh nghiệp có sự đầu t của cá nhân hoặc tổ chức kinh tế nớc ngoài Các doanh nghiệp loại này có 100 % vốn nớc ngoài.

C Căn cứ vào ngành kinh tế và ngành kinh tế - kỹ thuật

Căn cứ vào ngành kinh tế có thể phân chia thành các doanh nghiệp công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thơng mại, ngân hàng, bảo hiểm… thì ngày nay ,

Căn cứ vào các ngành kinh tế – kỹ thuật: có thể phân chia các doanh nghiệp giao thông thành các doanh nghiệp xây dựng cầu, đờng, quản lý khai thác sửa chữa, sản xuất vật liệu xây dựng, t vấn thiết kế… thì ngày nay ,.

Quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp

- Quyền chiếm hữu, sử dụng, định đoạt tài sản của doanh nghiệp.

- Quyền chủ động lựa chọn nghành nghề, địa bàn đầu t, hình thức đầu t, kể cả liên doanh, góp vốn vào doanh nghiệp khác, chủ động mở rộng quy mô và nghành, nghề kinh doanh.

- Quyền lựa chọn hình thức, phơng thức huy động, phân bổ và sử dụng vốn.

- Quyền chủ động tìm kiếm thị trờng, khách hàng và ký kết hợp đồng.

- QuyÒn kinh doanh xuÊt khÈu, nhËp khÈu.

- Quyền tuyển dụng, thuê và sử dụng lao động theo yêu cầu kinh doanh.

- Quyền tự chủ kinh doanh, chủ động ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại để nâng cao hiệu qủa kinh doanh và khả năng cạnh tranh.

- Quyền từ chối và tố cáo mọi yêu cầu cung cấp các nguồn lực không đ- ợc pháp luật quy định của bất kỳ cá nhân, cơ quan hay tổ chức nào, trừ những khoản đóng góp vì mục đích nhân đạo và công ích.

- Trực tiếp thông qua ngời đại diện theo ủy quyền tham gia tố tụng theo quy định của pháp luật.

- Các quyền khác theo quy định của pháp luật.

1.1.2.1 Nghĩa vụ của doanh nghiệp

- Hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề đã ghi trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; đảm bảo điều kiện kinh doanh theo quy định của pháp luật khi kinh doanh ngành nghề kinh doanh có điều kiện.

- Tổ chức công tác kế toán, lập và nộp báo cáo tài chính trung thực, chính xác, đúng thời hạn quy định của pháp luật về kế toán.

- Đăng ký mã số thuế, kê khai thuế, nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật.

- Bảo đảm quyền, lợi ích của ngời lao động theo quy định của pháp luật về lao động; thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm khác cho ngời lao động theo quy định của pháp luật về bảo hiểm.

- Bảo đảm và chịu trách nhiệm về chất lợng hàng hóa, dịch vụ theo tiêu chuẩn đã đăng ký hoặc công bố.

- Thực hiện chế độ thống kê theo quy định của pháp luật về thống kê; định kỳ báo cáo đầy đủ các thông tin về doanh nghiệp, tình hình tài chính của doanh nghiệp với cơ quan có thẩm quyền theo mẫu quy định; khi phát hiện các thông tin đã kê khai hoặc báo cáo thiếu chính xác, cha đầy đủ thì phải kịp thời sửa đổi, bổ sung các thông tin đó.

- Tuân thủ các quy định của pháp luật về quốc phòng, an ninh trật tự, an toàn xã hội, bảo vệ tài nguyên, môi trờng, bảo vệ di tích lịch sử, văn hóa và danh lam thắng cảnh.

- Các nghĩa vụ khác của doanh nghiệp.

Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng vĩ mô

Là những yếu tố nằm ngoài ngành và nằm ngoài doanh nghiệp nhng ảnh hởng đến tất cả các ngành kinh tế và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Những yếu tố này thờng xuyên thay đổi, tạo ra cơ hội và những mối đe dọa đối với doanh nghiệp Xem xét môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời đ- ợc một phần hoặc toàn bộ câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì giúp doanh nghiệp nhận diện ra những cơ hội cũng như những thỏch thức, khú khăn mà môi trường đem lại, để từ đó soạn thảo các chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội cũng như giảm bớt ảnh hưởng của các nguy cơ Các ảnh

- Các yếu tố kinh tế.

- Các yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật.

- Các yếu tố công nghệ.

- Các yếu tố văn hóa xã hội

- Các yếu tố tự nhiên.

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

- Nghiên cứu phát triển sản xuất.

- V¨n hãa kinh doanh hưởng từ môi trường vĩ mô chia ra thành 5 nhóm yếu tố:các yếu tố kinh tế,các yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật, các yếu tố công nghệ, các yếu tố tự nhiên, các yếu tố xã hội.

1.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại khi nền kinh tế sa sỳt, suy thoỏi dẫn đến giảm chi phớ tiờu dựng đồng thời làm tăng áp lực cạnh tranh.

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán cho các khoản mua hàng hóa của mình Lãi suất tăng thường là mối đe dọa và lãi suất giảm là cơ hội để mở rộng sản xuất Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng đến tính khả thi của dự án đầu tư khi sử dụng vốn vay. Như vậy yếu tố lãi suất cho vay của các ngân hàng thương mại, của các tổ chức tài chính trên thị trường vốn ảnh hưởng đáng kể đến chi phÝ kinh doanh, đến giá thành sản phẩm, đến giá bán và đến hoạt động trong lĩnh vực xuất, nhập khẩu.

- Tỷ giá hối đoái : Khi thay đổi tỷ giỏ hối đoỏi cú tỏc động trực tiếp tới lợi nhuận, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất, nhập khẩu.

- Tỷ lệ lạm phỏt : Lạm phỏt tăng lờn, dự ỏn đầu tư trở nờn mạo hiểm, làm cho là các doanh nghiệp giảm đầu tư phát triển sản xuất v× khi lạm phát cao sẽ khó dự đoán giá trị thực của lợi nhuận có thÓ thu được từ dự án đầu tư Như vậy yếu tố lạm phát ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh, nếu lạm phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả các yếu tố đầu vào, từ đú làm tăng giỏ thành sản phẩm dẫn đến phải tăng giỏ bỏn, sẽ khú cạnh tranh.

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả cơ hội và nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và ngoài

Ngoài những tác động kinh tế chủ yếu nêu trên cần được theo dõi các yếu tố:mức độ sẵn cú về tớn dụng trờn thị trường, phõn bố thu nhập trong xó hội, mức độ sung tỳc trong chi tiờu của mọi người, lao động cú việc làm và thất nghiệp, năng suất lao động xã hội, các biến động trên thị trường chứng khoán, ®iều kiện kinh tế của các nước có quan hệ làm ăn, sự khác biệt về thu nhập giữa các vùng, sự biến động về giỏ cả, chớnh sỏch tiền tệ quốc gia, chính sách thuế, chớnh sỏch về hoạt động của một số tổ chức, hiệp hội như: ASEAN, APEC, WTO…

1.2.1.2 Các yếu tố Chính phủ, chính trị, luật pháp

Các yếu tố Chính phủ, chính trị, luËt pháp tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp và chúng nắm giữ một vị trớ hết sức quan trọng trong việc hoạch định cũng như điều chỉnh chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nguyên tắc kinh doanh đối với các doanh nghiệp là phải tuân thủ pháp luật, tôn trọng thông lệ, điều ước quốc tế mà Chính phủ Việt nam đã ký kết hoặc gia nhập

1.2.1.3 Các yếu tố công nghệ

Ngày nay cụng nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Công nghệ có thể đem lại sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp Mặt khác, sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn Như vậy công nghệ đồng thời cú thể là cơ hội cũng như mối đe dọa Một chiến lược kinh doanh cú hiệu quả phải được xõy dựng dựa trên sự phân tích sáng suốt về công nghệ, đánh giá tầm quan trọng tương đối của những nhân tố này đến chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.2.1.4 Các yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần quan tâm một cách thích đáng tới các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Để thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dựng, cỏc sản phẩm dịch vụ phải được định hướng theo những nhân tố xã hội, văn hóa Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các doanh nghiệp như tỷ lệ sinh đẻ, quy mô của gia đình, những thay đổi trong cơ cấu dân số, chuẩn mực đạo đức, thái độ với công việc, mức độ quan tâm đối với đầu tư, sở thích vui chơi giải trí, các chương trình an ninh xã hội, thu nhập bình quân đầu người Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó có thể nhận biết được Do vậy các doanh nghiệp phải nhận ra sự thay đổi đó để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng

1.2.1.5 Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong thực tế, các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hay khó khăn ban đầu đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của một ngành kinh doanh, thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia.

Những ảnh hưởng của tự nhiờn đú là vấn đề về sự khắc nghiệt của thiên nhiên, sự ô nhiễm mụi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khai thác một cách bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp… vì thế đặt ra các vấn đề lớn hiện nay là bảo vệ môi trường, bảo vệ thiên nhiên bằng cách nào Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường, khí hậu và sinh thái Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đã được các doanh nghiệp sản xuất có tính thời vụ xem xét một cách cẩn thËn Khi khí hậu trái đất nóng dần lên cũng là một nguy cơ cho cỏc doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trang phục mùa đông nhng nó có thể là cơ hội cho các doanh nghiệp ng nhày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh hàng điện lạnh.

Môi trờng vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Bao gồm 5 nhóm yếu tố cơ bản là: ®ối thủ cạnh tranh,khách hàng, nhà cung ứng, ®ối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Tình hình của nhu cầu thị trường cũng là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành Nhu cầu trên thị trường càng tăng sẽ làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “sân” của mình để phát triển Nhu cầu tăng là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị phần của doanh nghiệp Trái lại, tình hình nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn tới các áp lực cạnh tranh Các doanh nghiệp cần phải thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định, vì vậy cần nhận rõ đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ.

Nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là: ph©n tÝch môc đích tơng lai của đối thủ, phân tích nhận định, chiến lợc hiện thời, tiềm năng của đối thủ Ngoài ra cần xem xột tớnh thống nhất của cỏc mục đớch và chiến lược của đối thủ cạnh trạnh ở các mặt như tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp với điều kiện môi trường, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của người thừa hành Tính thống nhất nêu trên có thay đổi không và thay đổi theo hướng nào, doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng, khả năng phản ứng nhanh, khả năng thích nghi cũng như khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường kinh doanh.

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều dịch vụ đi kèm hơn.

Các doanh nghiệp lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai.Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như xây dựng kế hoạch sản xuất Khi phân loại khách hàng có thể theo các tiêu thức sau: về địa lý (vùng, miền…), về nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, tôn giáo, tầng lớp, xã hội, chủng tộc, quốc tịch…), về tâm lý (lối sống, cá tính…), về thái độ (mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý…).

Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư thiết bị, lao động và tài chính.Có thể xem nhà cung ứng như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp Ngược lại, nhà cung ứng “yếu” thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường tiêu dùng.

Nhà cung ứng vật tư, thiết bị

Các tổ chức cung ứng vật tư, thiết bị có ưu thế có thể “vắt” ra nhiều lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng là: số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào các sản phẩm có tính khác biệt; khi ngành kinh doanh của doanh nghiệp không quan trọng đối với nhà cung ứng Nhờ vậy nhà cung ứng không phải lệ thuộc vào ngành hoạt động của doanh nghiệp nên không bị áp lực phải giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm cung ứng.Việc lựa chọn người cung ứng phải dựa trên số liệu phân tích về họ Cách tốt nhất cho doanh nghiệp để tránh sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp là xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi.

Nhà cung cấp tài chính

Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ nhà cung cấp tài chính. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp

Nhà cung ứng lao động

Nhà cung ứng có khả năng cung ứng lao động có kỹ thuật, có tay nghề,kinh nghiệm trong công việc cho doanh nghiệp Vấn đề ở chỗ doanh nghiệp có khả năng thu hỳt và giữ được cỏc nhõn viờn cú năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự gia nhập vào ngành kinh doanh Rào cản có ý nghĩa đối với một doanh nghiệp là phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.Theo nhà kinh tế học JoeBain cú 3 nguồn rào cản chớnh ngăn chặn sự gia nhập: một là, sự khỏc biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp cú vị thế uy tớn hoặc đó đứng vững Hai là, cỏc ưu thế về chi phớ thấp của doanh nghiệp đã có vị thế vững vàng Ba là,tớnh hiệu quả của sản xuất lớn.

Là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp cùng ngành rất đáng kể.Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạt ưu thế cạnh tranh cần biết cách dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình.

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, việc phân tích hoàn cảnh nội bộ sẽ xác định rõ ưu nhược điểm của doanh nghiệp để từ đó xây dựng các mục tiêu và biện pháp nhằm phát huy các ưu điểm và hạn chế các nhược điểm Các yếu tố của hoàn cảnh nội bộ bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính – kế toán,văn hóa kinh doanh.

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào phân tích các yếu tố môi trường để hoạch định mục tiêu, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, cho dù có các máy móc thiết bị hiện đại, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. 1 2.3.2 Nghiên cứu phát triển Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng, có thể coi đây là yếu tố quyÕt định tíi sự phát triển của doanh nghiệp Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, thị trường ®ặc biệt là các thông tin về cụng nghệ mới, vật liệu mới để doanh nghiệp cú cỏc quyết định đúng đắn.

Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp NÕu bé phận sản xuất hoạt động tốt, làm ra cỏc sản phẩm cú tớnh cạnh tranh cao sẽ làm cho bộ phận Marketing hoạt động tốt hơn, hàng húa dễ bỏn hơn và bộ phận tài chớnh cũng ớt gặp khú khăn hơn vỡ việc sản xuất hữu hiệu sẽ tạo điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính, thuận lợi trong khâu thanh toán Sản xuất phát triển cũng có ảnh hưởng lớn đến thu hút nguồn nhân lực Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì sản phẩm không có tính cạnh tranh, sản phẩm không bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây ra sự mất lòng tin trong những người lao động.

Chức năng bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng đến toàn bé hoạt động của doanh nghiệp Để hình thành chiến lược, các chiến lược gia cần có những phân tích tài chính của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính dựa trên những chỉ tiêu như khả năng thanh toán, luân chuyển vốn, lợi nhuận… Các trách nhiệm chính của bộ phận tài chính kế toán là: tìm kiếm và huy động vốn, kiểm soát các chế độ chi tiêu tài chính.

Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng cú lợi Bên cạnh đó, bộ phận Marketing cần phõn tớch cỏc nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về kênh phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

Mỗi doanh nghiệp cÇn có một văn hóa kinh doanh hay còn được gọi là nền nếp tổ chức trong kinh doanh, nã định hướng cho phần lớn cho hoạt động trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp không có hoặc thiếu văn hóa trong kinh doanh.Văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp thường gồm các yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất: các tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh phải được quán triệt đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

Thứ hai: Lễ nghi và nghi thức là thói quen hàng ngày được quy định trong giao tiếp đối với khách hàng, thể hiện ở trang phục, hành vi và thái độ của nhân viên, tạo được cảm tình và niềm tin cho khách hàng.

Thứ ba: Các tiêu chuẩn văn hóa là các quy ước giao tiếp, ứng xử của doanh nghiệp Các tiêu chuẩn này thường là phương cách hữu hiệu nhất nhằm thực hiện công việc

Thứ tư: Cá nhân ngời quản lý là hiện thõn cho cỏc giỏ trị văn húa, là hỡnh mẫu trực quan cho nhân viên noi theo.

Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh

1.2.4.1 Thiết lập nhu cầu thông tin

Thu thập thông tin là bớc quan trọng để theo dõi môi trờng kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định rõ loại thông tin, số lợng thông tin cần thu thập, thời gian và kinh phí cho việc thu thập để đáp ứng đợc các yêu cầu khi soạn thảo các quyết định chiến lợc Thông thờng cần thu thập thông tin môi trờng vĩ mô, vi mô, thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng và ngời cung cấp Nguồn thông tin có thể lấy từ nội bộ, từ báo chí, các báo cáo, tài liệu chính phủ. Để có thông tin cần thiết phục vụ cho xây dựng chiến lợc, ra quyết định… thì ngày nay , thì doanh nghiệp có thể thu thập thông tin một cách liên tục, thu thập không th- ờng xuyên hay thu thập định kỳ.

1.2.4.2 Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh

Mục đích của dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh là xác định thời gian và khả năng tác động của các ảnh hởng môi trờng Có nhiều phơng pháp dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy Các phơng pháp dự báo cơ bản: phơng pháp quan điểm chuyên viên, phép ngoại suy xu hớng, liên hệ xu hớng, phân tích ảnh hởng chéo, kịch bản nhiều lần, dự báo mức độ nguy hiểm.

1.2.4.3 Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh xem xét từng yếu tố và đánh giá mức độ ảnh hởng của nó với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.4.4 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Sử dụng các ma trận để làm rõ các cơ hội mà doanh nghiệp có thể tranh thủ và đa ra các biện pháp để khắc phục những nguy cơ sẽ xảy ra với doanh nghiệp.

Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ: hai loại ma trận này phân loại cơ hội theo thứ tự u tiên trên cơ sơ xác định mức độ tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể tranh thủ cơ hội đó.

Ma trận SWOT : Mục đích của ma trận này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội và nguy cơ thích hợp Để xây dựng ma trận này, trớc tiên kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ theo các ô tơng ứng Sau đó so sánh một cách có hệ thống từng cặp tơng ứng các yếu tố nói trên để tạo ra 4 cặp phối hợp cơ bản từ đó hình thành các phơng án chiến lợc

Phối hợp SO: Là chiến lợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty, tận dụng những cơ hội bên ngoài để phát triển

Phối hợp ST: Là chiến lợc sử dụng các điểm mạnh để tránh hiểm họa, giảm đi tác động của nguy cơ

Phối hợp WO: Là chiến lợc cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.

Phối hợp WT: Là chiến lợc phối hợp giữa hai mặt yếu và nguy cơ của công ty, cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đa ra các kế hoạch phòng thủ.

Ma trận SWOT Các cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội)

(Liệt kê các nguy cơ) Mặt mạnh (S)

(Liệt kê các mặt mạnh)

Phối hợp S/O (Các phối hợp có thể)

(Các phối hợp có thể) Mặt yếu (W)

(Liệt kê các mặt yếu)

Phối hợp W/O (Các phối hợp có thể)

Phối hợp W/T (Các phối hợp có thể)

1.2.4.5 Đề ra biện pháp chiến lợc

tổng quan về Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các quan điểm về chiến lợc sản xuất kinh doanh

Thuật ngữ chiến lợc đã xuất hiện từ rất lâu, nó xuất hiện lần đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, và nó đã đợc nâng lên tầm nghệ thuật Ngày nay, thuật ngữ này đợc sử dụng ở hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh, ngời ta sử dụng thuật ngữ “chiến lợc” một cách rộng rãi Cụ thể có những quan niệm về chiến lợc sản xuất kinh doanh nh sau:

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh nh là một kế hoạch dài hạn Bởi vì chiến lợc thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau đợc định trớc hay nó là cách thức đợc chuẩn bị sẵn để đơng đầu với hoàn cảnh có thể xảy ra đã đợc dự đoán tríc.

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh là một triển vọng, vì nó có liên quan tới việc phác hoạ ra triển vọng, mục tiêu cơ bản của tơng lai, xác định vai trò, hình thù, dáng dấp của doanh nghiệp trong tơng lai.

- Theo quan điểm truyền thống, chiến lợc sản xuất kinh doanh là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện Điều này có nghĩa là chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả của một quá trình kế hoạch hoá hợp lý, đa ra các bản kế hoạch cụ thể Tuy nhiên trên thực tế, trớc sự biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lợc kinh doanh còn xuất hiện mà không có dự tính từ trớc.

Các định nghĩa về chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Michael Proter : “Chiến lợc là nghệ thuật xác định lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Nh vậy theo Proter, mục đích xác định đờng lối chiến lợc cho doanh nghiệp là để ổn định và tồn tại trong cạnh tranh, che chắn đợc những công phá từ thị trờng; phơng tiện đợc huy động cho mục tiêu chiến lợc là các lợi thế so sánh của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, tổ chức huy động và sử dụng các u thế là những thủ thuật, chính sách, những thủ đoạn khi cần thiết thật khôn khéo.

Theo General Aillerect: “Chiến lợc là việc xác định những con đờng và những phơng tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã có thông qua các chính sách” .

Nh vậy theo Aillerect, chiến lợc là việc thực hiện các mục tiêu đã có của doanh nghiệp bằng việc xác định những phơng pháp, những phơng tiện thực hiện và hệ thống chính sách quy định các phơng pháp, phơng tiện đợc sử dụng.

Theo Alian Charles, ngời đợc giải thởng lớn của Đại học Harvard, Mỹ và là tác giả của cuốn “Chiến lợc” thì: “Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quỹ đạo đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh những quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệp” Nh vậy theo Charles, cái cốt lõi là phải xác định cho doanh nghiệp một mục tiêu phát triển dài hạn dựa trên các căn cứ khoa học đúng đắn và có sự linh hoạt phù hợp Mặt khác, phải cụ thể hoá mục tiêu dài hạn bằng những mục tiêu chiến thuật, phơng án khả thi.

Theo Alfred Chandle (trờng Đại học Harvard) cho rằng: “ Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

- Mục tiêu của chiến lợc là gì?

- Thời gian thc hiện là bao lâu?

- Quá trình ra quyết định chiến lợc nh thế nào?

- Nhân tố môi trờng cạnh tranh nh thế nào?

- Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp là gì?

Nh vậy ta thấy chiến lợc của một doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể, và những gì doanh nghiệp mong muèn.

Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc sản xuất kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với môi trờng biến đổi và cạnh tranh.

Đặc điểm của chiến lợc sản xuất kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về chiến lợc sản xuất kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc điểm của nó để từ đó phân biệt nó với các phạm trù khác có liên quan.

Chiến lợc sản xuất kinh doanh có những đặc điểm cơ bản sau:

Chiến lợc sản xuất kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phơng hớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và nó đ- ợc quán triệt đầy đủ trên tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Chiến lợc sản xuất kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên thơng trờng.

Chiến lợc sản xuất kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.

Chiến lợc sản xuất kinh doanh phải có t tởng tiến công giành thắng lợi trên thơng trờng kinh doanh, tức là phải tận dụng triệt để lợi thế của mình Muốn thế, chiến lợc đợc xây dựng trớc hết và chủ yếu cho các nghành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Chiến lợc sản xuất kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳ tơng đối dài, xu hớng rút ngắn tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành Mọi quyết định chiến lợc quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trung về ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

Một số đặc điểm của chiến lợc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng

Các đặc điểm của chiến lợc sản xuất kinh doanh xây dựng cũng có những nét tơng tự các đặc điểm của chiến lợc sản xuất kinh doanh Ngoài ra, cần nhấn mạnh và bổ sung thêm một số đặc điểm sau:

- Những chiến lợc quan trọng nhất của một doanh nghiệp xây dựng là chiến lợc về cơng lĩnh kinh doanh, chiến lợc cơ cấu sản xuất kinh doanh xây dựng, chiến lợc kinh doanh theo những hợp đồng xây dựng bao gồm chiến lợc cạnh tranh thầu và chiến lợc thực hiện hợp đồng xây dựng.

- Trong chiến lợc kinh doanh theo các hợp đồng xây dựng chiến lợc marketing tranh thầu là quan trong nhất Nhng chiến lợc này trong ngành xây dựng có nhiều đăc điểm khác biệt so với nghành khác.

- Các doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính phù hợp giữa chiến lợc mua sắm tài sản cố định sản xuất ban đầu với chiến lợc thực hiện hợp đồng xây dựng và kế hoạch theo niên lịch.

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh trong xây dựng phải đặc biệt chú ý khắc phục các gián đoạn trong hoạt động do phải phụ thuộc vào khả năng thắng thầu ít nhiều có tính chất may rủi.

- Chiến lợc kinh doanh xây dựng phải bám sát chiến lợc đầu t của Nhà nớc, của các doanh nghiệp ngành kinh tế và phải bám sát nhu cầu đầu t của d©n chóng.

Phân biệt chiến lợc và kế hoạch

Từ những đặc điểm nêu trên ta có thể phân biệt đợc chiến lợc với các khái niệm, phạm trù có liên quan Khái niệm gần gũi nhất đối với chiến lợc đó là “kế hoạch” Trên thực tế hai khái niệm này nhiều khi bị nhầm lẫn với nhau.

Xét theo trình tự thì chiến lợc sản xuất kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trờng Đến lợt nó, chiến lợc lại là cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện đợc. Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch thì tính cân đối định hớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân loại chiến lợc sản xuất kinh doanh

1.3.4.1 Theo phạm vi của chiến lợc, chiến lợc sản xuất kinh doanh bao gồm:

- Chiến lợc tổng quát (chiến lợc chung): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

- Chiến lợc đặc thù (chiến lợc bộ phận): Giải quyết những vấn đề trong sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lợc tổng quát Chiến lợc đặc thù bao gồm nhiều chiến lợc nh: Chiến lợc thị trờng, chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối, chiến lợc cạnh tranh, chiến lợc tổ chức nhân sự , chiến lợc tài chính, chiến lợc đầu t ,… thì ngày nay ,

- Chiến lợc kinh doanh ở các vùng khác nhau.

- Các chiến lợc ở các nớc khác nhau.

1.3.4.3 Theo cấp quản lý chiến lợc, chiến lợc sản xuất kinh doanh bao gồm:

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp: là chiến lợc cấp cao nhất, tổng quát nhất của doanh nghiệp ở cấp độ này, nhà chiến lợc hoạch định những mục tiêu lớn, những mục tiêu tổng thể cho tất cả những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Nó định hớng cho sự hoạt động tổng thể của doanh nghiệp.

- Chiến lợc cấp cơ sở sản xuất kinh doanh: xác định từng cơ sở để hoàn thành chức năng nhiệm vụ nh thế nào trong lĩnh vực của mình.

- Chiến lợc cấp bộ phận chức năng: Tập trung hỗ trợ chiến lợc doanh nghiệp và chiến lợc cấp cơ sở sản xuất kinh doanh.

1.3.4.4 Phân loại theo mô hình chiến lợc

Khi lựa chọn chiến lợc phát triển cho doanh nghiệp, có thể cùng một lúc lựa chọn một hay nhiều chiến lợc tuỳ thuộc vào điều kiện môi trờng và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Qua các phân tích khác nhau nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trởng của doanh nghiệp Cụ thể có các chiến lợc sau: chiến lợc tăng trởng tập trung (a), chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập (b), chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá (c), chiến lợc tăng trởng ổn định (d), chiến lợc suy giảm (e), chiến lợc hỗn hợp (f) a Chiến lợc tăng trởng tập trung

Chiến lợc tăng trởng tập trung là chiến lợc đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm, thị trờng hiện có mà không thay đổi bất cứ một yếu tố nào khác.Khi theo đuổi chiến lợc này, doanh nghiệp phải hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có đợc về sản phẩm hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc các thị trờng hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn nữa công việc mà họ đang tiến hành Chiến lợc tăng trởng tập trung thể hiện theo nhiều hớng khác nhau:

- Thâm nhập thị trờng: Thâm nhập thị trờng là tìm cách tăng sản phẩm tiêu thụ trên thị trờng hay nói cách khác đi là tăng thị phần trên thị trờng bằng các nỗ lực mạnh mẽ của công tác marketing.

- Phát triển thị trờng: đó là tìm cách để thâm nhập vào thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động. b Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập

Chiến lợc tăng trởng hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh trong các nghành kinh tế nhng vẫn còn do dự hay không đủ khả năng để triển khai một trong các chiến lợc tập trung Nó thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lợc dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện nhằm củng cố vị thế và phát huy hơn đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến lợc tăng trởng này đợc thực hiện bằng cách:

Hội nhập dọc ngợc chiều

Hội nhập dọc ngợc chiều là cách tăng trởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cờng kiểm soát với các nguồn cung cấp vật t nguyên liệu.

Hội nhập dọc thuận chiều

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc quyền sở hữu hay kiểm soát sự tiêu thụ sản phẩm (hệ thống bán và phân phối) c Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá

Chiến lợc này thích hợp với các doanh nghiệp không thể đạt mục tiêu tăng trởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trờng hiện tại đang kinh doanh Các lý do khác nhau buộc doanh nghiệp phải thực hiện đa dạng hoá là:

- Thị trờng của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hay suy thoái trong chu kỳ của sản phẩm.

- Doanh nghiệp hoạt động có d tiền vốn để đầu t vào nơi khác có lợi nhuận cao hơn.

- Doanh nghiệp có thể mang lại kết quả cao hơn dự kiến.

- Luật pháp chống độc quyền cấm mở rộng kinh doanh trong ngành hiện tại mà doanh nghiệp đang tham gia.

- Có thể tránh đợc thua lỗ do thuế.

- Có thể nhanh chóng nắm bắt thị trờng quốc tế trong thời gian ngắn.

- Có thể nhanh chóng nắm tiếp thu kỹ thuật, công nghệ và kinh nghiệm sản xuất cũng nh quản lý.

Tăng trởng bằng cách đa dạng hóa bao gồm: đa dạng hóa đồng tâm, đa Đa dạng hoá đồng tâm: là sự tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vợt mức dự kiến. Đa dạng hoá hàng ngang: hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới về công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Đa dạng hoá tổ hợp: tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách tìm kiếm thị trờng mới với sản phẩm mới mà công nghệ không có gì liên hệ đến công nghệ của sản phẩm sẵn có d Chiến lợc suy giảm

Chiến lợc này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau thời gian tăng trởng nhanh, khi ngành không có cơ hội tăng trởng dài hạn và có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc có cơ hội khác hấp dẫn hơn mà doanh nghiệp đang theo đuổi ở cấp doanh nghiệp có 4 chiến lợc suy giảm là:

- Chiến lợc cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại.

- Chiến lợc thu lại vốn đầu t: Diễn ra khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc đóng cửa một trong các thành viên của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.

- Chiến lợc thu hoạch: tìm cách tăng trởng tối đa dòng luôn chuyển tiền vì mục đích trớc mắt, bất chấp hậu quả ra sao.

- Chiến lợc giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lợc suy giảm khác khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng hoạt động. e Chiến lợc hỗn hợp

Doanh nghiệp có thể thực hiện đồng thời nhiều chiến lợc trong cùng một giai đoạn khi hoạch định chiến lợc sản xuất kinh doanh.

Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản xuất kinh doanh

Chiến lợc sản xuất kinh doanh đề cập đến những vấn đề quan trọng có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Nội dung của chiến lợc sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm chiến lợc chung và các chiến lợc bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau tạo thành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp Bất kỳ một chiến lợc nào, dù là chiến lợc chung hay chiến lợc bộ phận đều có các nội dung chủ yếu sau:

- Mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lợc Nội dung của chiến lợc sản xuất kinh doanh còn chỉ ra cần phải tập trung vào khâu xung yếu nào

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh chỉ ra phơng thức để thực hiện mục tiêu Phơng thức này đợc lựa chọn thông qua các phân tích về môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp (môi trờng vi mô, môi trờng vĩ mô và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp)

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh đa ra quyết định lựa chọn phơng án chiến lợc Trong quyết định này có đề cập các giải pháp cụ thể đối với các mặt hoạt động của doanh nghiệp, điều kiện cần có để có thể thực hiện đợc các giải pháp đó.

Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Tính tất yếu khách quan của việc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Việc xây dựng chiến lợc là một trong những hoạt động quan trọng nhất của ngời quản lý Một tổ chức hoạt động không có chiến lợc nh một con tàu không bánh lái Trên thực tế, những thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hầu hết là do thiếu một chiến lợc hoặc chiến lợc sai lầm, hoặc chiến lợc đúng nhng việc triển khai chiến lợc đợc thực hiện không tốt Hiện nay các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng phức tạp, mang tính biến động và rủi ro cao, do vậy việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Những lợi ích mà chiến lợc sản xuất kinh doanh có thể đem lại cho doanh nghiệp:

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh giúp cho công ty thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai, giúp cho các nhà quản trị xem xét và quyết định xem công ty nên đi theo hớng nào? khi nào thì đạt đợc mục tiêu đề ra?

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh giúp cho các nhà quản trị chủ động với các thay đổi của môi trờng, thấy rõ đợc các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng kinh doanh trong tơng lai Từ đó, doanh nghiệp tận dụng đợc các cơ hội và đẩy lùi các nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh.

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh giúp cho công ty khai thác tốt tài nguyên, tiềm năng của mình, phát huy đợc tối đa sức mạnh của công ty để đi lên.

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh giúp công ty phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong các giai đoạn một cách hợp lý.

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh giúp cho công ty tăng sự liên kết, gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với lãnh đạo trong việc thực hiện các mục tiêu của công ty, từ đó tạo ra sức mạnh nội bộ của công ty.

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh giúp cho công ty tăng sản lợng, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với công ty.

- Chiến lợc sản xuất kinh doanh khuyến khích nghĩ về tơng lai, khuyến khích thái độ tích cực với đổi mới.

Sự thay đổi của môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn tới sự gia tăng nhu cầu từ phía xã hội, từ nội bộ doanh nghiệp và các nhân đã làm cho chiến lợc kinh doanh có tầm quan trọng càng lớn đối với doanh nghiệp.

Nguyên tắc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Chiến lợc là một chức năng và là công cụ của hoạt động quản lý, quá trình hoạch định chiến lợc phải tôn trọng các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc tập trung dân chủ.

Nguyên tắc tính Đảng trong hoạch định chiến lợc.

Nguyên tắc tính dài hạn của chiến lợc.

Nguyên tắc kết hợp chiến lợc nghành và chiến lợc vùng lãnh thổ.

Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả kinh tế.

Ngoài ra trong phạm vi của mình, quá trình hoạch định chiến lợc còn có các nguyên tắc riêng Việc tôn trọng các nguyên tắc có tác dụng đảm bảo chất l- ợng và hiệu lực của các chiến lợc khi chúng đợc soạn thảo và đa vào thực hiện. Những nguyên tắc riêng đó là:

Mọi chiến lợc bao giờ cũng đựơc soạn thảo để nhằm đạt đến mục tiêu cụ thể nào đó Nói cách khác nếu không xác định mục tiêu cụ thể thì sẽ không có hoạt động quản lý nói chung và các hoạt động hoạch định nói riêng Việc lựa chọn các mục tiêu và đảm bảo độ đúng đắn, hợp lý, xác thực của nó cũng là phần việc của các nhà hoạch định chiến lợc Chỉ trên cơ sở hiểu rõ mục tiêu cần đạt đ- ợc thì ngời quản lý các cấp mới có thể lựa chọn các biện pháp và phơng tiện một cách phù hợp Không chỉ có thế, mà còn phải xác định vị trí u tiên cho từng mục tiêu trong quản lý, trong thực thi chiến lợc.

Nguyên tắc tính khoa học

Nguyên tắc này yêu cầu mọi sản phẩm của quá trình hoạch định (các văn bản chiến lợc) chỉ đạt hiệu quả nếu nó đạt đến mức độ nhất định về căn cứ khoa học Vì vậy tính khoa học chính là yếu tố đảm bảo mức độ hiệu quả tin cậy và tính khả thi của các chiến lợc đợc hoạch định Bản thân tính khoa học phụ thuộc hai yếu tố: trình độ nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan ; trình độ ứng dụng, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật.

Các căn cứ để xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu tác động bởi nhiều yếu tố nên khi hoạch định chiến lợc cần phải xuất phát từ các yếu tố ảnh hởng: các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô, các yếu tố thuộc môi trờng vi mô, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp Trong các yếu tố đó thì có ba yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và khả năng của doanh nghiệp là quan trọng nhất giúp doanh nghiệp hoạch định chiến lợc tốt hơn.

Trong nền kinh tế thị trờng thì nhu cầu tiêu dùng hàng hóa của dân c ngày càng bị phân hóa sâu sắc Để tồn tại thì mỗi doanh nghiệp cần phải chiếm đợc một mảng đậm nhạt khác nhau của thị trờng, không chiếm đợc khách hàng thì doanh nghiệp không còn đối tợng để phục vụ kinh doanh nữa Do vậy có thể nói khách hàng là căn cứ rất quan trọng khi hoạch định chiến lợc của bất cứ doanh nghiệp nào. Đối thủ cạnh tranh

Căn cứ để hoạch định chiến lợc sản xuất kinh doanh theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế Lợi thế so sánh có thể là lợi thế hữu hình hoặc lợi thế vô hình Những lợi thế vô hình là những lợi thế không thờng không thể định lợng đợc nh uy tín của doanh nghiệp, mối quan hệ, địa điểm kinh doanh hoặc những thói quen sử dụng dịch vụ của khách hàng Lợi thế hữu hình có thể định lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể nh chất lợng sản phẩm, chi phí sản xuất, giá thành, vốn sản xuất, trình độ ta nghề của ngời lao động, trang thiết bị,… thì ngày nay ,Để có thể so sánh lợi thế, doanh nghiệp cần tiến hành theo phơng pháp đập vỡ các vấn đề thành các mảng nhỏ để từ mảng nhỏ này tìm ra đợc sự vợt trội thông qua sự phân tích, so sánh.

Khả năng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những khả năng nhất định, doanh nghiệp cần phải nhận rõ đợc những mặt mạnh, mặt yếu của mình Đặc biệt chú trọng khai thác các mặt mạnh, khắc phục những mặt yếu Mặt khác cần phải tạo lập vị thế cho mình trên thơng trờng, sử dụng hợp lý và có hiệu quả nhân lực, tài lực và vật lực.

Quy trình xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Việc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh thực hiện qua 3 giai đoạn sau:

- Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thiết kế phơng án chiến lợc sản xuất kinh doanh.

- Thực hiện, đánh giá và hoàn thiện chiến lợc

Phân tích môi tr ờng vi mô, môi tr ờng vĩ mô của doanh nghiệp

Phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

Thực hiện chiến l ợc kinh doanh

ThiÕt kÕ và lựa chọn con ® êng, biện pháp để đạt đ ợc mục tiêu.

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ xây dựng và thực hiện chiến lợc

1.4.4.1 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

*Phân tích môi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô của doanh nghiệp Đây là bớc đầu tiên của việc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Phơng hớng và lĩnh vực kinh doanh

Sách l- ợc của các bộ phËn chức n¨ng. Đánh giá và hoàn thiện chiến lợc kinh doanh

Nội dung là phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng vi mô của doanh nghiệp.

Mục đích của việc phân tích môi trờng vĩ mô,môi trờng vi mô là tìm hiểu những cơ hội và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan đa lại cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển tiếp theo Từ đó xác định đợc phơng hớng và t tởng kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và chiến lợc kinh doanh.

*Phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp.

Mục đích phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Kết hợp với việc phân tích điều kiện khách quan bên ngoài để tìm ra phơng hớng cho doanh nghiệp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu.

1.4.4.2 Thiết kế phơng án chiến lợc kinh doanh

Bớc này bao gồm việc xác định phơng hớng và phạm vi kinh doanh, t tởng chiến lợc kinh doanh, mục tiêu chiến lợc kinh doanh, thiết kế và chọn con đờng biện pháp kinh doanh, sách lợc của các bộ phận liên quan.

* Lựa chọn phơng hớng và phạm vi kinh doanh

Doanh nghiệp phải xác định đợc mình sẽ kinh doanh sản phẩm gì? trên thị tr- ờng nào hay trên lĩnh vực kỹ thuật nào? Câu trả lời của câu hỏi này là kết quả của việc phân tích môi trờng khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp.

* Xác lập t tởng chiến lợc

Sau khi phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp, phải xác lập t t- ởng chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đó là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, là quan niệm giá trị và chuẩn mực hành vi của doanh nghiệp và cũng là linh hồn của chiến lợc kinh doanh.

* Xác lập mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lợc là thành quả lý tởng mà doanh nghiệp dự kiến đạt tới trong một thời kỳ nhất định theo t tởng kinh doanh, phơng hớng phát triển của doanh nghiệp trong điều kiện khách quan, chủ quan và khả năng của doanh nghiệp Đó là một trong những nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh.

* Thiết kế và lựa chọn chiến lợc kinh doanh

Sau khi phân tích môi trờng kinh doanh khách quan và điều kiện chủ quan cần đề ra một số phơng án nhằm thực hiện mục tiêu chiến lợc kinh và phơng h- ớng kinh doanh đã đề ra rồi phân tích, đánh giá các phơng án đó để chọn lấy ph- ơng án tối u Khi đánh giá các phơng án phải xác định tiêu chuẩn đánh giá, mỗi phơng án đều có u khuyết điểm Tiêu chuẩn đánh giá khác nhau thì kết quả lựa chọn sẽ khác nhau Tiêu chuẩn đánh giá phải xét đến lợi ích tổng thể, lâu dài của doanh nghiệp, phải tính đến trờng hợp rủi ro, tính ổn định, tốc độ phát triển, tỷ suất lợi nhuận, trong đó có nhiều yếu tố chủ quan.

* Sách lợc của các bộ phận chức năng

Sau khi xác định chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cần xây dựng sách lợc của các bộ phận chức năng để ngời quản lý những bộ phận chức năng nhận thức rõ đợc trách nhiệm của họ do đó mà hoàn thiện, phát triển chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp.

1.4.4.3 Thực hiện, đánh giá và hoàn thiện chiến lợc sản xuất kinh doanh

Sau khi đã hoàn thành các bớc nói trên thì chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã đợc hình thành, cần tổ chức thực hiện

* Thực hiện chiến lợc kinh doanh

Thực hiện chiến lợc kinh doanh tức là thông qua nhiều biện pháp hành chính và kinh tế để tổ chức công nhân viên thực hiện mục tiêu chiến lợc Muốn vậy thì phải lập kế hoạch, áp dụng các biện pháp, động viên khích lệ, kiểm tra để chiến lợc kinh doanh đợc quán triệt đến từng bộ phận của doanh nghiệp.

* Đánh giá và hoàn thiện chiến lợc

Trong khâu này cần kiểm tra, đánh giá hiệu quả của chiến lợc, tìm ra độ chênh lệch giữa các chiến lợc đã đợc thiết kế vì tình hình thực hiện chiến lợc,nguyên nhân của sự chênh lệch đó để hoàn thiện chiến lợc nhằm thực hiện mục tiêu cuối cùng của chiến lợc.

Yêu cầu của việc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

- Chiến lợc đa ra phải xác định rõ đợc mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản công ty cần phải để thực hiện đợc mục tiêu đó.

- Chiến lợc phải đảm bảo tính liên tục và kế thừa: Chiến lợc định hớng một giai đoạn nhất định của sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các chiến l ợc phải lập kế tiếp nhau, chiến lợc sau phải kế thừa thành quả và khắc phục những tồn tại của chiến lợc trớc

- Chiến lợc đa ra phải đảm bảo tăng thế mạnh của công ty, giành đợc u thế trong cạnh tranh và đảm bảo tính hiệu quả của sản xuất kinh doanh.

- Chiến lợc đợc xây dựng phải dựa trên một khối lợng thông tin tri thức nhất định, đặc biệt là thông tin về thị trờng, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh… thì ngày nay ,

- Chiến lợc phải đảm bảo tính văn hoá trong kinh doanh: Văn hoá trong kinh doanh đợc hiểu là tập hợp các giá trị, thái độ, tập quán, qui định hành vi ứng xử trong kinh doanh có liên quan tới yếu tố con ngời Các yếu tố văn hoá đ- ợc chú trọng và khích lệ là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lợc sản xuất kinh doanh.

- Xây dựng chiến lợc phải chú ý đến các yếu tố chính trị: Trong tất cả các loại hình doanh nghiệp, yếu tố chính trị nội bộ luôn ảnh hởng đến sự lựa chọn chiến lợc Cần phải xây dựng lòng nhiệt tình, lơng tâm nghề nghiệp, tinh thần trách nhiệm trong sản xuất kinh doanh Đây là yếu tố cần thiết để thực thi chiến lợc.

Quản trị chiến lợc

Khái niệm quản trị chiến lợc

Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lợc:

- Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu môi trờng kinh doanh hiện tại cũng nh tơng lai Hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong hiện tại cũng nh tơng lai.

- Quản trị chiến lợc có thể hiểu nh là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một doanh nghiệp đạt đợc những mục tiêu đề ra.

- Quản trị chiến lợc là sự tiến hành theo đuổi nhiệm vụ của doanh nghiệp trong mối quan hệ của doanh nghiệp với hoàn cảnh bên ngoài của nó.

- Quản trị chiến lợc là một chuỗi các quyết định và các hành vi quản lý ấn định thành tích dài hạn của doanh nghiệp.

Vai trò của quản trị chiến lợc

- Quản trị chiến lợc giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của mình, nhận rõ những nguy cơ và thời cơ.

- Quản trị chiến lợc giúp doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội và giảm thiểu đợc các nguy cơ liên quan đến môi trờng hoạt động của doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lợc giúp các doanh nghiệp chiếm đợc vị thế chủ động trong kinh doanh.

- Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng doanh nghiệp nào có quản trị chiến lợc thì đạt đợc kết quả tốt hơn so với họ đạt đợc trớc đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lợc Điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lợc sẽ không gặp phải các vấn đề khó khăn, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lợc sẽ giảm bớt rủi ro khi gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.

Bản chất của quản trị chiến lợc

Chiến lợc sản xuất kinh doanh luôn luôn phải đối đầu với môi trờng rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt nên quản trị chiến lợc luôn đợc coi là có tầm quan trọng rất lớn Quá trình quản trị chiến lợc dẫn đến kết quả là những quyết định cụ thể mang lại những kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngợc lại những quyết định sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn Vì vậy, các nhà chiến lợc đều cho rằng quản trị chiến lợc là cần thiết đối với sự thịnh vợng của doanh nghiệp

Kiểm tra, đánh giá chiến lợc là bớc cuối cùng của quản trị chiến lợc, xong nó cung cấp thông tin góp phần tạo tiền đề để hoạch định chiến lợc cho kỳ kế hoạch tiếp theo Thực hiện chức năng kiểm tra của quản trị chiến lợc, doanh nghiệp phải luôn so sánh giữa mục tiêu đặt ra với kết quả đạt đợc ở từng khoảng thời gian, đánh giá xem tại sao và bằng cách nào có thể đạt đợc mục tiêu đề ra

H Fayol cho rằng kiểm tra thực chất là duyệt lại xem tất cả có đợc tiến hành phù hợp với chơng trình đã định với những mệnh lệnh đã đợc ban bố và những nguyên lý đã đợc thừa nhận hay không Nhiều nhà kinh tế học đồng tình với quan điểm cho rằng kiểm tra là một trọng những chức năng quan trọng của quản trị chiến lợc: Định hớng – Tổ chức – Phối hợp - Điều khiển – Kiểm tra. Trong quản trị chiến lợc, kiểm tra liên quan đến mọi hoạt động quản trị khác nhằm đảm bảo kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã hoạch định. Tùy theo quy mô cũng nh lĩnh vực hoạt động quản trị cụ thể mà hoạt động kiểm tra có nội dung cũng nh đòi hỏi phải sử dụng các tiêu chuẩn, phơng pháp và công cụ thích hợp.

1.5.4 Quy trình quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc bao gồm ba giai đoạn chính:

- Giai đoạn hoạch định chiến lợc gồm xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Xây dựng, lựa chọn các chiến lợc thích nghi.

- Giai đoạn thực hiện chiến lợc.

- Giai đoạn kiểm soát chiến lợc.

1.5.4.1 Quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lợc

Kiểm tra, đánh giá chiến lợc cần thiết cho toàn bộ quá trình hoạch định và triển khai chiến lợc Công tác kiểm tra, đánh giá chiến lợc bắt đầu từ những ý t- ởng chiến lợc và tiến hành trong suốt quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh.

Quá trình kiểm tra phải kết hợp kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thờng.Kiểm tra định kỳ quy định cho từng đối tợng kiểm tra Kiểm tra bất thờng cần quan tâm đến trớc hết những quy định sự biến động môi trờng đến mức nào thì phải kiểm tra đánh giá lại chiến lợc, kế hoạch triển khai thực hiện chiến lợc Nh vậy, định kỳ hàng năm đánh giá lại chiến lợc để kịp thời bổ sung, điều chỉnh trớc khi xây dựng kế hoạch năm tới.

1.5.4.2 Quy trình đánh giá chiến lợc Đánh giá chiến lợc: Khi đánh giá chiến lợc cần trả lời các câu hỏi sau:

- Chiến lợc của doanh nghiệp có phù hợp với môi trờng kinh doanh hay không?

- Nếu phải điều chỉnh thì điều chỉnh toàn bộ chiến lợc hay chỉ điều chỉnh chiến lợc bộ phận.

- Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh mới của công ty sẽ nh thế nào? Đánh giá các kế hoạch triển khai chiến lợc: các kế hoạch triển khai chiến lợc là kế hoạch hoặc chơng trình sản xuất trung hạn và ngắn hạn, các kế hoạch tác nghiệp Sau khi đánh giá lại chiến lợc thì phải đánh giá xem các kế hoạch triển khai chiến lợc có phù hợp với mục tiêu chiến lợc hay không. Điều chỉnh chiến lợc: trên cơ sở kết luận của các đánh giá chiến lợc phải thực hiện các điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu chiến lợc Trong thực tế, tùy theo kết luận của kiểm tra và đánh giá chiến lợc mà điều chỉnh chiến lợc cho phù hợp.

1.5.4.3 Đảm bảo cơ sở thông tin để kiểm tra, đánh giá chiến lợc

Thông tin là cơ sở để kiểm tra, đánh giá chiến lợc Hoạch định, kiểm tra đánh giá chiến lợc không thể dựa trên cơ sở thiếu thông tin về môi trờng kinh tế quốc dân, thông tin về môi trờng ngành, các thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và trong thời kỳ hội nhập hiện nay thì không thể thiếu các thông tin về môi trờng quốc tế Thiếu thông tin sẽ đa ra các chiến lợc, các giải pháp sai lệch và dẫn đến sự thất bại. Để có những thông tin thực sự cần thiết để kiểm tra và đánh giá kết quả thì:

- Các hệ thống báo cáo phải đợc thiết kế sao cho cung cấp thông tin vừa đủ phục vụ cho công tác kiểm tra đánh giá chiến lợc và các kế hoạch triển khai chiến lợc kinh doanh Việc cung cấp qúa nhiều thông tin không cần thiết vừa gây tốn kém, vừa mất thời gian xử lý chúng.

- Thông tin cần thiết là thông tin có ý nghĩa chiến lợc.

- Nội dung thông tin ở các báo cáo phải đảm bảo chính xác, đầy đủ.

- Báo cáo phải đúng theo định kỳ thời gian quy định phù hợp với định kỳ đánh giá chiến lợc và các kế hoạch triển khai chiến lợc Các báo cáo bất th- ờng phải đảm bảo thời hạn cần thiết.Thiết lập luồng thông tin đảm bảo tính đơn giản và phù hợp với từng yêu cầu cụ thể

Kiểm tra, đánh giá chiến l ợc

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh Điều chỉnh chiến l ợc Điều chỉnh kế hoạch triển khai chiến l ợc

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp

Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện

Có những khác biệt cần điều chỉnh

Cã Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp

TiÕp tôc triÓn khai theo h íng hiện tại

Sơ đồ 1.4: Quy trình kiểm tra đánh giá chiến lợc

Chơng ii thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tnhh song việt

Giới thiệu về công ty tnhh song việt

Giới thiệu công ty

Tên công ty : Công ty TNHH Song Việt Địa chỉ:

Trụ sở: 12/47 Đặng Văn Ngữ - Đống Đa – Hà Nội.

Văn phòng: 2A/85 – Hạ Đình – Thanh Xuân – Hà Nội

Công ty Song Việt là doanh nghiệp TNHH bao gồm đội ngũ cán bộ, công nhân có nhiều năm kinh nghiệm và có năng lực trong lĩnh vực xây dựng, đợc thành lập theo đăng ký kinh doanh số 0102000173 do UBND Thành Phố Hà Nội cấp ngày 14/03/2000 Công ty gồm một đội ngũ các cán bộ quản lý và chuyên môn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và đã thi công nhiều công trình xây dựng đợc đánh giá là có chất lợng cao Lĩnh vực xây dựng công trình của công ty bao gồm : xây dựng dân dụng và công nghiệp, xây dựng nền móng, tầng hầm, xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, san lấp mặt bằng các công trình, xây dựng đờng bộ, xây dựng kênh mơng đê kè, trạm bơm thuỷ lợi, chế tạo, lắp dựng kết cấu nhà xởng các loại, chế tạo máy xây dựng, máy công nghiệp.

Công ty có một đội ngũ thiết bị máy thi công chuyên dùng hiện đại, có cơ chế hoạt động phù hợp với nền kinh tế thị trờng, có sự liên kết chặt chẽ với các đơn vị khác trong ngành xây dựng Đội ngũ cán bộ lãnh đạo , kỹ s, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề đợc đào tạo trong và ngoài nớc, đã trởng thành qua nhiều năm công tác.

1 Thi công gia cố nền móng công trình, làm đờng.

2 Xây dựng công trình dân dụng.

3 Xây dựng công trình công nghiệp.

4 Gia công lắp ráp cấu kiện thép.

5 Hoàn thiện xây dựng, lắp đặt thiết bị, trang trí nội thất.

6 Xây dựng kênh mơng, đê, kè, trạm bơm, thuỷ lợi vừa và nhỏ.

7 Xây dựng đờng bộ tới cấp III, cầu, cảng loại nhỏ.

8 Xây dựng đờng dây và trạm điện tới 35 KV.

10.Khoan cọc nhồi, đóng, ép cọc bê tông,đóng cọc cát

11.ép cừ Larsen chuyên dụng

12.Dịch vụ cho thuê máy móc thiết bị ngành xây dựng.

13.Lập và thực hiện báo cáo đầu t, báo cáo nghiên cứu khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thi các dự án xây dựng, khu đô thị mới.

14.Khảo sát đo đạc, khảo sát địa chất công trình, thí nghiệm hiện trờng, thí nghiệm ép cọc, cọc đóng, cọc nhồi phục vụ công tác lập dự án thiết kế và thi côngxây lắp.

15.Xuất nhập khẩu máy móc thiết bị, công nghệ, vật liệu xây dựng các sản phẩm dệt may, phụ tùng thiết bị cơ điện, tin học, viễn thông, nguyên liệu, sản phẩm nhựa, đồ thủ công mỹ nghệ.

16.Khai thác chế biến khoáng sản (trừ loại khoáng sản nhà nớc cấm) phục vụ cho xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng.

17.T vấn thẩm định, thiết kế công trình dân dụng, công nghiệp.

18.T vấn, giám sát xây dựng và hoàn thiện công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tÇng kü thuËt.

19.Dịch vụ t vấn và cung cấp thông tin thị trờng cho các đối tác trong nớc và ngoài nớc (trừ thông tin Nhà nớc cấm và dịch vụ điều tra).

20.Buôn bán các sản phẩm gỗ và đồ gỗ gia dụng

21.Vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách bằng ôtô theo hợp đồng

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Song Việt

Hồ sơ kinh nghiệm thi công

Loại hình công trình Số năm kinh nghiệm

- Xây dựng công trình dân dụng

2 Xây dựng chuyên dụng (chuyên ngành).

- Xây dựng công trình công nghiệp

- Hoàn thiện, thi công nội thất.

- Thi công đờng và các công trình thuỷ lợi.

- Khoan cọc nhồi, ép, đóng cọc bê tông, ép cừ chuyên dông.

3.Chế tạo kết cấu cơ khí

Công ty TNHH Song Việt đã trực tiếp tham gia xây dựng các công trình sau:

Tên công trình Địa điểm ép cọc BTCT Nhà B3 – Dự án Làng Quốc tế Thăng

Long ép cọc BTCT Nhà A4 – Dự án Làng Quốc tế Thăng

Long ép cọc BTCT Nhà A5 – Dự án Làng Quốc tế Thăng

Chung c N02 Khu di dân Dịch Vọng – Hà Nội

Trần Đăng Ninh – Hà NộiTrần Đăng Ninh – Hà NộiTrần Đăng Ninh – Hà NộiTrần Đăng Ninh – Hà NộiTrần Đăng Ninh – Hà NộiTrần Đăng Ninh – Hà NộiHuỳnh Thúc kháng – HNTràng Tiền – Hà Nội1A – Giải Phóng – Hà Nội

Tên công trình Địa điểm

Trung tâm Thơng mại Tràng Tiền PLAZA

Trung tâm Thơng mại Hàng Hải Quốc tế

Trung tâm Hình Sự Bộ Công An

Trung tâm công nghệ thông tin thành phố Hà Nội

Cầu vợt Thanh Bình – Ninh Bình

Tầng hầm dành cho ngời đi bộ Ngã t Vọng

Công trình nhà ở cao tầng Hoàng Quốc Việt

Công trình nhà ở cao tầng A6 – Giảng Võ – Hà Nội

Trung tâm đào tạo nghiên cứu TTXVN

Nhà thờ xứ Ninh Bình

Nhà xởng công ty phụ tùng xe máy Honda Machino

Hệ thống khai thác chế biến quặng- Cty Khoáng sản Việt

Cầu Tri Lễ – Hà Tây

Nạo vét và kè Sông Tô Lịch – Dự án thoát nớc Hà Nội

Khu vui chơi giải trí - Công viên nớc Hồ Tây

Công trình ép cọc tại Nhà máy Nhiệt Điện Uông Bí mở réng.

Khoan cọc nhồi Nhà máy Nhiệt điện Uông Bí mở rộng

Thi công cọc cát CT:Nhà Thi đấu Nh Quỳnh Hng Yên

Khoan cọc nhồi, móng và tầm hầm toà nhà Văn phòng

Khoan cọc nhồi, móng và tầng hầm toà nhà Văn phòng

Khoan cọc nhồi cảng cá Tịnh Hoà - Sơn Tịnh – Q.Ngãi

Thi công cọc xi măng cát nhà máy xi măng Lam Thạch

Công trình khoan cọc nhồi trụ tháp cầu Bãi Cháy

Công trình thi công cọc xi măng cát Nhà máy xi măng

Gia cố nền thi công cọc cát CT:Nhà làm việc 04 tầng xở xây dựng Thái Bình

Khoan cọc nhồi nhà máy Xi măng La Hiên -Thái Nguyên

Khoan cọc nhồi nhà máy Xi măng Thái Nguyên

Khoan cọc nhồi Cầu Suối Hinh – Khánh Hoà

Khoan cọc nhồi và kè chắn đất Dự án Khách sạn Sông Đà - Hạ Long

54 Trần Hng Đạo – HN K1 Hào Nam – Hà Nội

TX Ninh B×nh Ngã t Vọng – Hà Nội Hoàng Quốc Việt – HN Giảng Võ – Hà Nội

11 Trần Hng Đạo – HN Ninh B×nh Đông Anh – Hà Nội Quỳ Hợp – Nghệ An

TX Uông Bí- Quảng Ninh

Sơn Tịnh – Quảng Ngãi Thanh Hoá

Bãi Cháy- Quảng Ninh Cẩm Phả- Quảng Ninh Thái Bình

Thái NguyênThái NguyênKhánh HoàHạ Long – Quảng Ninh

Tên công trình Địa điểm

Thi công bể nớc và Hầm thoát khí CT:TTHN Quốc Gia

Công trình ép cọc BTCT tại Dự án Trờng học quốc tế

Công trình Nhà xởng khu CN NOBURA – Hải Phòng

Larsen Dự án thoát nớc Cẩm Phả

Công trình: khoan cọc nhồi và thi công dầm bản cầu cảng

Công trình: Khoan cọc nhồi nhà máy đóng tàu Phà Rừng

Công trình: Khoan cọc nhồi Nhà máy đóng tàu Hạ Long

Công trình: Khoan cọc nhồi Nhà máy đóng tàu Cái Lân

Công trình: Khoan cọc nhồi Cảng Hòn Gai

Công trình: Khoan cọc nhồi Nhà máy đóng tàu Nghi Sơn

Công trình: Khoan cọc nhồi Trung tâm TM CIPUCHA

Công trình: Khoan cọc nhồi Hà Nội CLUB

Khoan cọc nhồi CT: Nhà máy xi măng Lam Thạch Đóng cọc BTCT Dự án: Nâng cao năng lực thiết bị nâng công ty công nghiệp tàu thuỷ Nam Triệu

Khoan cọc nhồi tại dự án: TT điều hành thông tin di động mạng Mobifone

Khoan cọc nhồi và ép cừ CT: Nhà máy cán nóng thép tÊm ép và nhổ cừ larsen CT: Học viện quân Y

Thi công công trình: Cải tạo trạm xử lý nớc thải Nhà máy bi viger

Và nhiều công trình khác …

Ba Đình – Hà Nội Hải Phòng

Cẩm Phả - Quảng Ninh Phà rừng – Thuỷ Nguyên –

HP Hạ Long – Quảng Ninh Hạ Long – Quảng Ninh Hạ Long – Quảng Ninh Thanh Hoá

Hà Nội Yên Phụ - Hà Nội Quảng Ninh

Yên Hoà - Cầu Giấy – Hà Néi

Hà TâyViệt trì - Phú Thọ

Tài chính kế toán.Accountancy -Finance Kế hoạch – kỹ thuậtPlan - Technology Văn phòngAdministration

Giám đốc Director khoan nhồi Đội thi công cọc

X ởng chế tạo cơkhí Đội máy n âng hạ tÇng hÇm §éi nÒn mãng, Đội bê tông §éi Ðp cõ Larsen

C ác đội , c ôn g t r ×nh n h kh ác

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH Song Việt

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý Công ty TNHH Song Việt

Nhìn vào sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy nó đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng Các phòng t vấn hỗ trợ cho các phó giám đốc, các phó giám đốc vật t cho giám đốc Giám đốc là ngời điều hành và là ngời quyết định chỉ đạo các hoạt động Công ty

Phó giám đốc kinh tế kế hoạch giúp giám đốc trong các vấn đề: Kế hoạch, vật t, tài chính kế toán, marketing, tổ chức hành chính Phó giám đốc kỹ thuật xây lắp và kỹ thuật cơ giới giúp giám đốc những vấn đề về kỹ thuật trong xây lắp và cơ giới.

- Các phòng nghiệp vụ có chức năng và vai trò khác nhau nhng lại có mối quan hệ hữu cơ mật thiết với nhau, phối hợp hài hoà và thống nhất để thực hiện nhiệm vụ.

- Phòng kỹ thuật thi công : Là đơn vị nhận hồ sơ thiết kế từ chủ đầu t công trình, sau đó nghiên cứu và thiết kế bản vẽ thi công, thiết kế biện pháp tổ chức thi công, lập tiến độ, giám sát chất lợng, an toàn thi công của toàn công ty, ứng dụng công nghệ tiên tiến, chủ trì xem xét sáng kiến cải tiến kỹ thuật, chỉ đạo các công trình thực hiện theo đúng thiết kế, quy trình quy phạm kỹ thuật, giảng dạy đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật, nâng cao tay nghề để đáp ứng nền công nghệ tiên tiÕn

- Phòng Kinh tế Kế hoạch: Kết hợp với phòng Kỹ thuật thi công lập hồ sơ dự thầu, lập dự toán kinh phí cho từng công trình và hạng mục công trình, áp dụng đơn giá giao khoán và cấp kinh phí khoán cho các công trình Tham mu ký hợp đồng thầu phụ, thanh lý hợp đồng, lập kế hoạch, theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch.

- Phòng tài chính kế toán : Căn cứ kế hoạch SXKD Công ty, lập kế hoạch vốn, cấp phát kinh phí cho các đơn vị, hạch toán, quyết toán các công trình theo tháng, quý để điều chỉnh kế hoạch cấp phát Phản ánh trung thực kịp thời tình hình tài chính của công ty, tổ chức giám sát, phân tích các hoạt động kinh tế từ đó nắm bắt đợc tình hình cụ thể của công ty, giúp giám đốc soạn thảo hợp đồng giao khoán chi phí sản xuất cho các đơn vị trực thuộc và xây dựng quy chế phân cấp tài chính kế toán của công ty cho các đơn vị.

- Văn Phòng : Tiếp nhận và quản lý công văn giấy tờ, điện, fax đến và đi,vào sổ sách theo dõi và lu trữ các công văn cho đơn vị Quản lý và sử dụng con dấu sao cho đúng giá trị pháp lý Quản lý toàn bộ đất đai, nhà cửa, và các trang thiết bị của công ty Chăm lo đời sống vật chất cho CBCNV toàn Công ty.

Ngoài ra, để thuận lợi cho sản xuất kinh doanh và mở rộng thị phần trên thị trờng xây dựng cầu khắp cả nớc, Công ty còn chia lực lợng quản lý và lao động thành các Công trờng và Đội công trình, những đơn vị này cũng có các bộ phận chức năng: kỹ thuật, tài vụ, lao động, tiền lơng, an toàn, các tổ sản xuất Các đơn vị chủ động tổ chức sản xuất và quản lý đảm bảo an toàn lao động, hạch toán có lãi, hoàn thành các khoản trích theo quy định Khi doanh thu, kinh phí sẽ đợc chuyển về tài khoản của công ty của Công ty TNHH Song Việt (2004 – 2008)

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Song Việt (2004 – 2008) Đơn vị : tỷ đồng

2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 80.351 81.011 88.249 82.981 93.249

3 Tổng chi phí Tỷ đồng 77.225 76.749 85.080 79.068 87.724

4 Lãi trớc thuế Tỷ đồng 3.126 4.262 3.230 4.040 5.533

5 Thuế phải nộp Tỷ đồng 0.875 1.193 0.904 1.131 1.549

6 Lãi sau thuế Tỷ đồng 2.251 3.069 2.326 2.909 3.984

8 Thu nhËp bq tháng của LĐ

T Chỉ tiêu So sánh với năm liền trớc

8 Thu nhËp L§ bq tháng (triệu) 1.47 1.78 2.15 3.10

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm Công ty TNHH Song

Biểu 2.3: Biểu đồ giá trị sản lợng thực hiện của Công ty TNHH Song Việt giai đoạn 200 – 2008 (Đơn vị: tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty TNHH

Về giá trị sản lợng thực hiện:

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang trên đà phát triển với tổng giá trị thực hiện ngày càng tăng năm sau cao hơn năm trớc, chứng tỏ quy mô của Công ty ngày càng lớn mạnh.

Theo bảng tổng hợp giá trị sản lợng 10 năm gần đây, giá trị sản lợng thực hiện tăng đều từ năm 2000 đến năm 2008

Về doanh thu: Qua bảng thống kê ở trên cho thấy doanh thu hàng năm

Công tác xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của Công ty

Về lợi nhuận: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của công ty năm cao nhất là 4.2%, năm thấp nhất là 2.53 % Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu này thể hiện hiệu quả sản xuất của công ty cao Mặc dù những năm gần đây ngành xây dựng gặp rất nhiều khó khăn; thêm vào đó là tình trạng lạm phát kéo dài từ năm 2007 đến nửa đầu năm 2008 đã tác động đến mọi hoạt động của công ty, nhng công ty vẫn có lãi.

2.2 Công tác xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong những năm vừa qua công ty vẫn hoạt động bằng các kế hoạch hàng quý, hàng năm đợc xây dựng dựa trên kết quả đạt đợc từ những năm trớc mà công ty cha có một chiến lợc hoàn chỉnh Việc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh ở công ty cha đợc chú trọng nhiều và cha có một phòng ban cụ thể nào đ- ợc giao xây dựng cho công ty một chiến lợc bài bản Phòng kinh tế kế hoạch của công ty thực chất vẫn chỉ xây dựng những kế hoạch tháng, quý, năm căn cứ vào khả năng về thiết bị, vật t, lao động của công ty và nhu cầu của chủ đầu t Muốn cho công ty phát triển hơn nữa thì cần phải có một chiến lợc bài bản, cụ thể Bởi vì bằng chiến lợc sản xuất kinh doanh công ty thấy đợc rõ ràng hớng đi của mình, chủ động trớc mọi biến đổi của môi trờng kinh doanh Do vậy việc xây dựng cho công ty một chiến lợc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết trong giai đoạn cạnh tranh mạnh mẽ nh hiện nay.

Chơng iii Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của

Căn cứ xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty tnhh song việt

Quan điểm, mục tiêu, chiến lợc phát triển của ngành giao thông đến n¨m 2020

Giao thông vận tải là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế- xã hội, cần u tiên đầu t phát triển đi trớc một bớc với tốc độ nhanh, bền vững nhằm tạo tiền đề cho phát triển kinh tế- xã hội, củng cố an ninh quốc phòng, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá.

Phát huy tối đa lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của đất nớc để phát triển hệ thống giao thông vận tải một cách hợp lý, giảm thiểu chi phí vận tải, tiết kiệm chi phí xã hội.

Phát triển kết cấu hạ tầng giao thông một cách đồng bộ hợp lý, từng bớc đi vào hiện đại, tạo nên mạng lới hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết giữa các phơng thức vận tải, giữa các hình thức vận tải, giữa các vùng lãnh thổ, giữa đô thị và nông thôn trong phạm vi toàn quốc.

Coi trọng công tác bảo trì, đảm bảo khai thác hiệu quả, bền vững kết cấu hạ tầng giao thông hiện có Đồng thời đẩy mạnh việc nâng cấp và xây dựng mới các công trình kết cấu hạ tầng giao thông mang lại hiệu quả kinh tế – xã hội, tr- ớc hết là trục Bắc – Nam, các khu kinh tế trọng điểm, các trục giao thông đối ngoại, các đô thị lớn và các vùng có ý nghĩa quan trọng trong chiến lợc xoá đói giảm nghèo và phục vụ an ninh, quốc phòng.

Phát triển vận tải theo hớng hiện đại với chi phí hợp lý, an toàn, giảm thiểu tác động môi trờng và tiết kiệm năng lợng; ứng dụng công nghệ vận tải tiên tiến, đặc biệt là vận tải đa phơng thức; nhanh chóng đổi mới phơng thức vận tải; nâng cao chất lợng dịch vụ vận tải, đồng thời phát triển nhanh hệ thống dịch vụ vận tải đối ngoại, trớc hết là vận tải hàng không và hàng hải nhằm tăng cờng khả năng cạnh tranh và tạo điều kiện đẩy nhanh quá trình hội nhập quốc tế. Ưu tiên cải tạo, nâng cấp chiều sâu phát huy hiệu quả của các cơ sở công nghiệp giao thông vận tải hiện có, nhanh chóng đổi mới và tiếp cận công nghệ hiện đại, từng bớc tăng tỷ lệ nội địa hoá và tiến tới tự sản xuất đợc các phơng tiện vận tải, đặc biệt là trong lĩnh vực đóng tàu và chế tạo ôtô để sử dụng trong n- ớc và xuất khẩu ra các nớc trong khu vực và thế giới

Phát triển hệ thống giao thông vận tải đối ngoại, gắn kết chặt chẽ với hệ thống giao thông vận tải trong nớc, đáp ứng kịp thời yêu cầu hội nhập quốc tế.

Phát triển giao thông vận tải ở các đô thị theo hớng sử dụng vận tải công cộng là chính, đảm bảo hiện đại, an toàn, tiện lợi và bảo vệ môi trờng Đối với các đô thị lớn, nhanh chóng phát triển phơng thức vận tải khối lợng lớn (vận tải bánh sắt); kiểm soát sự gia tăng phơng tiện vận tải cá nhân; giải quyết nạn ùn tắc giao thông và an toàn giao thông đô thị.

Phát triển mạnh giao thông vận tải địa phơng, đáp ứng đợc yêu cầu công nghiệp hoá - hiện đại hoá nông nghiệp – nông thôn, gắn kết đợc mạng giao thông vận tải quốc gia, tạo nên sự liên kết, thông suốt va chi phí vận tải hợp lý, phù hợp với đa số dân c.

Huy động tối đa mọi nguồn lực, đặc biệt chú trọng nguồn lực trong nớc d- ới mọi hình thức và từ mọi thành phần kinh tế để đầu t phát triển giao thông vận tải. Xã hội hoá việc đầu t để phát triển kết cấu hạ tầng giao thông vận tải, trớc hết là kết cấu hạ tầng giao thông đờng bộ: ngời sử dụng kết cấu hạ tầng giao thông có trách nhiệm đóng góp để bảo trì và tái đầu t xây dựng kết cấu hạ tầng.

Dùng quỹ đất hợp lý để phát triển kết cấu hạ tầng giao thông và đảm bảo hành lang an toàn giao thông Quy hoạch sử dụng đất cho kết cấu hạ tầng giao thông cần có sự thống nhất và phối hợp thực hiện đồng bộ chặt chẽ giữa các bộ nghành địa phơng.

Giao thông vận tải Việt Nam phải phát triển đồng bộ về cả kết cấu hạ tầng vận tải và công nghiệp giao thông vận tải theo hớng công nghiệp hóa - hiện đại hóa, tạo thành mạng lới giao thông vận tải hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết đợc các phơng thức vận tải, đảm bảo giao lu thông suốt, nhanh chóng, an toàn và thuận lợi trên phạm vi cả nớc với trình độ tơng đơng các nớc tiên tiến trong khu vực phục vụ đa Việt Nam cơ bản trở thành một nớc công nghiệp vào năm 2020, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và khu vực.

Phát triển kết cấu hạ tầng giao thông giai đoạn trớc mắt tập trung đa vào cấp kỹ thuật và nâng cấp các công trình hiện có, kết hợp xây dựng mới một số công trình phục vụ đắc lực cho phát triển kinh tế – xã hội của trung ơng và địa phơng Giai đoạn 2010 – 2020, hoàn chỉnh, hiện đại hoá và tiếp tục phát triển kết cấu hạ tầng giao thông đảm bảo vận tải tối u trên toàn mạng lới Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 của một số chuyên nghành nh sau: Đờng bộ: toàn bộ hệ thống quốc lộ và hầu hết tỉnh lộ phải đợc đa ra vào đúng cấp kỹ thuật; mở rộng và xây dựng mới các quốc lộ có nhu cầu vận tải lớn; xây dựng đờng bộ cao tốc trên các hành lang vận tải quan trọng Các tuyến đờng bộ đối ngoại đạt tiêu chuẩn kỹ thuật của đờng bộ khu vực. Đờng biển: Hoàn thành việc mở rộng, nâng cấp các cảng tổng hợp quốc gia chính, xây dựng cảng nớc sâu ở 3 vùng kinh tế trọng điểm; phát triển cảng trung chuyển quốc tế tiếp nhận tàu trọng tải lớn, đáp ứng đợc nhu cầu vận tải. Đờng sông: nâng tổng chiều dài sông kênh khai thác và quản lý vận tải; nâng cấp hệ thống đờng sông chính yếu trong mạng đờng sông trung ơng và địa phơng đạt cấp kỹ thuật quy định, đầu t chiều sâu, nâng cấp và xây dựng mới các cảng hàng hóa và hành khách, đặc biệt ở đồng bằng sông Hồng và đồng bằng sông Cửu Long.

Hàng không: nâng cấp, mở rộng và xây dựng mới các cảng hàng không – sân bay quốc tế có quy mô và tiêu chuẩn kỹ thuật ngang tầm với các nớc trong khu vực Hoàn thành nâng cấp và xây dựng mới đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế đối với các sân bay nội địa.

Giao thông đô thị: Phát triển hợp lý hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông đô thị và vận tải công cộng; đảm bảo quỹ đất dành cho giao thông đô thị đạt 15 – 25 % Đối với các thành phố lớn, tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh hệ thống vận tải công cộng lớn, đặc biệt là đờng xe điện, đờng sắt trên cao và tàu điện ngầm, giải quyết ùn tắc và tai nạn giao thông.

Giao thông nông thôn: Đờng giao thông nông thôn cho phơng tiện giao thông cơ giới tới tất cả các trung tâm các xã hoặc cụm xã, có điều kiện đảm bảo thông suốt quanh năm Tỷ lệ mặt đờng nhựa và bêtông xi măng đạt trên 50%.

3.1.1.3 Chiến lợc phát triển kết cấu hạ tầng giao thông

Phân tích môi trờng kinh doanh của Công ty

A, Các yếu tố kinh tế

* Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế

Tốc độ tăng trởng GDP năm 2008 của Việt Nam là 6,23%, đây là mức thấp nhất trong 9 năm vừa qua Thách thức kinh tế lớn nhất mà Việt Nam phải đối đầu trong năm qua là lạm phát gia tăng, tới 23%, cao nhất trong gần 20 năm. Mặc dù tăng trởng trong năm 2008 không đợc nh kế hoạch điều chỉnh đã đề ra là 7%, nhng đó cũng là một nỗ lực đáng ghi nhận kết quả trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới hiện nay.

Tỷ lệ lãi suất đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp xây dựng giao thông - đối tợng thờng xuyên vay tiền để thanh toán cho các khoản mua hàng hoá của mình Lãi suất tăng là mối đe dọa đối với công ty

Năm 2007 và nửa đầu năm 2008, lãi suất đầu vào từ 18 – 19%, lãi suất đầu ra từ 20 – 21 %, làm các doanh nghiệp xây dựng giao thông rất khó khăn trong việc vay vốn Và chính các ngân hàng cũng bị lỗ do gặp khó khăn ở đầu ra vì lãi suất cho vay quá cao, đồng thời cũng có rất nhiều doanh nghiệp khát vốn nhng cũng không thể với tới đợc mức lãi suất cao nh thế.

Từ giữa năm 2008, lãi suất đã giảm, nhng các ngân hàng chỉ giảm ở những thời hạn cực kỳ ngắn Hiện nay lãi suất cơ bản của đồng Việt Nam là 7% tức là mức lãi suất cho vay cao nhất trên thi trờng là 10,5% So với thời điểm trớc, thì đây là một mức lãi suất hấp dẫn đối với các đối tợng có nhu cầu về vốn nhất là các doanh nghiệp xây dựng giao thông nh Công ty cổ phần Cầu 12.

Lạm phát và vấn đề chống lạm phát là một yếu tố rất quan trọng Lạm phát ảnh hởng tới tất cả các mặt của đời sống xã hội, và tất yếu nó cũng có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng giao thông Lạm phát tăng, các dự án đầu t trở nên mạo hiểm, và nếu lạm phát tiếp tục tăng thì các hoạt động đầu t của chủ đầu t trở thành công việc hoàn toàn may rủi Khi này các nhà đầu t sẽ giảm sự đầu t của mình đi vì trong môi trờng lạm phát mạnh thì sẽ khó dự đoán đợc lợi nhuận thu đợc dự án đầu t Vấn đề chống lạm phát trở thành những vấn đề đợc Chính phủ u tiên hàng đầu và lạm phát thờng giữ dới mức 10% Tuy nhiên lạm phát của năm 2008 đã lên đến hơn22% (và có lúc đỉnh điểm lên gần 30%) Một trong những nguyên nhân gây ra lạm phát hơn 20% trong năm 2008 là giá cả của các nguyên nhiên vật liệu (xăng dầu, sắt thép… thì ngày nay ,) và thực phẩm trên thế giới tăng rất mạnh trong thời gian 2007 –

2008, trớc khi giảm vào nửa sau 2008.

Tình trạng lạm phát của nền kinh tế kéo dài từ năm 2007 sang các quý đầu năm 2008, làm ảnh hởng đến tiêu dùng nói chung và ảnh hởng đến công ty nói riêng Giá cả đầu vào sản xuất của công ty tăng cao, đặc biệt là các loại vật liệu chính nh thép, ximăng, nhiên liệu giá tăng từ 40 – 70 %, nhng cũng rất khó mua, bởi vì trong tình trạng lạm phát cao nh thế thì các nhà cung cấp đầu vào cho công ty cũng sẽ giảm đầu t phát triển sản xuất của họ do lo sợ không đảm bảo đầu ra cho sản phẩm.

Theo dự đoán thì giá cả của các mặt hàng nh lơng thực, xăng dầu, sắt thép và giá cả sinh hoạt nói chung trên thế giới ít có xu hớng tăng trong năm 2009 so với năm 2008 mà ngợc lại có xu hớng giảm kể từ cuối năm 2008, và nh vậy nó cũng tạo áp lực kéo giá ở Việt Nam xuống Theo các chuyên gia kinh tế thì năm

2009 ở Việt Nam vẫn có lạm phát nhng sẽ ở mức dới 10%/ năm Đây là một tín hiệu đáng mừng cho cả nền kinh tế nói chung và cho các doanh nghiệp xây dựng nói riêng.

* Quan hệ giao lu quốc tế

Quan hệ giao lu quốc tế có ảnh hởng lớn đến sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, xây dựng đợc những mối quan hệ quốc tế tốt là cơ hội để phát triển. Trong những năm vừa qua, đầu t từ nớc ngoài vào Việt Nam rất nhiều, và trong tình hình khó khăn hiện nay thì xu hớng đầu t vào Việt Nam trong năm tới vẫn khả quan với vốn đăng ký khoảng 20 tỷ USD Trong những khoản đầu t từ nớc ngoài thì vốn vay u đãi ODA có ý nghĩa thực sự quan trọng đối với Việt Nam. Hiện nay, Việt Nam là một trong những nớc nhận đợc ODA lớn nhất thế giới và Việt Nam phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn ODA bởi vì ODA chủ yếu là vay nợ nớc ngoài với điều kiện u đãi, nó gắn với uy tín và trách nhiệm quốc gia trong quan hệ với cộng đồng quốc tế Định hớng sử dụng nguồn vốn ODA của Việt Nam là đầu t trọng điểm và phát triển cơ sở hạ tầng, u tiên phát triển hạ tầng giao thông Lĩnh vực phát triển hạ tầng giao thông tiếp tục là mối quan tâm hàng đầu của Chính phủ, và đặc biệt nó cũng là lĩnh vực mà các nhà tài trợ vốn ODA rất quan tâm từ tr ớc tới nay còng nh trong nhiÒu n¨m tíi.

B, Các yếu tố chính trị, pháp luật Để phát triển, ngoài những yếu tố về kinh tế thì mọi doanh nghiệp đều rất cần đến một nền chính trị ổn định và một hệ thống pháp luật hoàn thiện Các chủ trơng chính sách của Nhà nớc ra đời nh luật thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập cá nhân, luật doanh nghiệp, luật chứng khoán, luật đầu t, luật đấu thầu tạo ra một hành lang pháp lý rõ ràng hơn trong kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng giao thông.

Cơ chế chính sách của Nh này càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ước có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Quy chế về quản lý đấu thầu liên tục thay đổi gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp xây dựng Ng y 29 thángày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh

11 năm 2005 luật đấu thầu được ban h nh v ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh đến ng y 05/05/2008 nghày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ị định số 58/2008/NĐ – CP đợc ban h nh hày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ướng dẫn thi h nh luày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ật đấu thầu v lày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ựa chọn nh thày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ầu xây dựng theo luật xây dựng Như vậy đến nay về cơ bản hệ thống pháp luật về đấu thầu của Việt Nam đó ho n chày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ỉnh v ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh đảm bảo tính đồng bộ. Luật đấu thầu rất chặt chẽ v có rày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ất nhiều điểm mới tiến bộ so với các quy chế đấu thầu đã ban h nh trày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ước đây Chẳng hạn như việc Luật đấu thầu quy định cấm tuyệt đối 17 nhóm h nh vi trong ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh đấu thầu (quy định tại Điều 12 của Luật đấu thầu), những h nh vi n y ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh đang xảy ra một cách khá phổ biến m chày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ưa từng được quy định cụ thể trong các quy chế đấu thầu trước đây Hơn nữa Luật đấu thầu còn có những điều khoản bảo đảm cạnh tranh trong đấu thầu, chống khép kín trong đấu thầu Vì vậy luật đấu thầu được áp dụng nghiêm chỉnh l ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nhđiều kiện để thực hiện tính công khai minh bạch trong đấu thầu, góp phần giảm thiểu tiêu cực v lãng phí Luày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ật đấu thầu ra đời sẽ tạo ra được một sân chơi công bằng cho các doanh nghiệp xây dựng, nó sẽ khuyến khích các doanh nghiệp tham gia tích cực v o thày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ị trờng n y, nó tạo cày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ơ hội cho chủ đầu tư chọn được nh thày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ầu tốt nhất để thực hiện dự án Tuy nhiên, Luật đấu thầu dù sao cũng chỉ l l mày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ột công cụ còn việc thực hiện để đạt kết quả tốt nhất v phát huy ày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh được những u điểm của Luật thì còn phụ thuộc nhiều v o năng lực, phẩm chất cày càng biến động phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nh ủa những ngời thực hiện.

Mặt khác, sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách kinh tế luôn là sự hấp dẫn cho các nhà đầu t Mặc dù hiện nay kinh tế thế giới đang gặp rất nhiều khó khăn nhng xu hớng đầu t vào Việt Nam vẫn khả quan vì chúng ta có lợi thế về ổn định kinh tế – chính trị so với khu vực Những khoản vay u đãi từ nớc ngoài đợc chính phủ u tiên cho phát triển cơ sở hạ tầng giao thông Chính sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về chính sách làm cho Việt

Nam trở thành điểm đến của các nhà đầu t nớc ngoài và nó mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp xây dựng

C, Các yếu tố văn hóa, xã hội

Sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thờng có tính dài hạn và tinh tế hơn các yếu tố khác; nó thờng biến đổi hay tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết đợc Do vậy, các doanh nghiệp phải nhận ra sự thay đổi đó để dự báo tác động và đề ra chiến lợc Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội là rất rộng “ nó xác định cách ngời ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ” Nh vậy hiểu biết về mặt văn hóa xã hội sẽ là cơ sở rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lợc của doanh nghiệp

Một đặc điểm của sản phẩm xây dựng là luôn gắn liền với nơi xây dựng, địa điểm sản xuất không ổn định, lực lợng lao động và các phơng tiện luôn luôn phải di chuyển từ địa phơng này sang địa phơng khác Để việc tổ chức sản xuất của công ty đợc thuận lợi thì phải biết dựa vào ngời dân địa phơng, muốn vậy thì điều quan trọng nhất là cần phải có sự hiểu biết và tôn trọng những phong tục tập quán của họ Ngày nay, do sự ảnh hởng của phơng Tây và trình độ dân trí ngày càng cao, phong cách lối sống, sở thích của ngời dân cũng thay đổi, đòi hỏi những sản phẩm có độ tinh tế, chất lợng cao.

D, Các yếu tố tự nhiên

Lập chiến lợc sản xuất kinh doanh và các giảI pháp thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty

Chiến lợc chung của công ty

Mục tiêu chiến lợc chung: tăng năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trờng, tăng lợi nhuận, nâng cao phúc lợi cho các thành viên của công ty, thực hiện tốt công tác xã hội.

Chỉ tiêu chiến lợc chung từ nay đến năm 2020

Bằng phơng pháp dự đoán thống kê dựa vào tốc độ phát triển trung bình, mức dự đoán ở thời kỳ thứ n + L là: yn + L = yn * (ttb) L

Trong đó: yn + L : Mức độ dự đoán tại thời điểm n + L ttb : Tốc độ phát triển trung bình. ttb đợc tính bằng căn bậc (n – 1) của tỷ số (yn / y1) yn : Mức độ cuối cùng của dãy số. y1 : Mức độ đầu tiên của dãy số.

Bảng 3.15: Chỉ tiêu tăng trởng Đơn vị: tỷ đồng

T Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2015 Năm 2020

10 Thu nhập LĐ bq tháng

- Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lợng sản phẩm của công ty, áp dụng các tiêu chuẩn tiên tiến và trong sản xuất kinh doanh, tăng cờng giao dịch bằng công nghệ thông tin

- Rà soát lại các quy định, các thủ tục hành chính, các quy trình tác nghiệp để đảm bảo việc xử lý các thông tin nhanh chóng, kịp thời, hiệu quả, thực hiện tiết kiệm chi phí về quản lý hành chính.

- Chủ động mua sắm thiết bị, đào tạo nhân lực, tăng thêm vốn tích lũy từ nội bộ công ty Bên cạnh đó công ty có thể liên doanh, liên kết với một số doanh nghiệp khác để tham gia đấu thầu ở các dự án lớn.

- Phân công cụ thể nhiệm vụ, tăng cờng trách nhiệm cho các phòng ban, các đội công trình, xởng gia công cơ khí, xởng sửa chữa, Gắn liền công việc của từng ngời, từng bộ phận với quyền lợi bản thân.

- Bổ sung thêm lực lợng lao động trực tiếp đồng thời thực hiện thuê thầu phụ hoặc sử dụng lực lợng lao động địa phơng khi giá trị sản lợng và doanh thu tăng hàng năm, tinh giản lao động gián tiếp các phòng ban công ty để nâng cao chất lợng cán bộ.

- Chăm lo cho đời sống của cán bộ công nhân viên, giải quyết tốt vấn đề tiền lơng, tiền thởng và thực hiện tốt công tác xã hội

Các chiến lợc bộ phận

Mục tiêu chiến lợc: đầu t, mở rộng sản xuất vào các lĩnh vực có thể để tăng tối đa lợi nhuận cho công ty Trong giai đoạn 2010 – 2020, tiếp tục phát triển mạnh sản xuất trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông, đồng thời đầu t 120 tỷ đồng cho lĩnh vực kinh doanh mới.

Giải pháp: Mở rộng sản xuất theo hai hớng là khai thác các tiềm năng, lợi thế sẵn có và phát triển mở rộng những năng lực mới, nghành nghề mới

1 Khai thác các tiềm năng, lợi thế sẵn có.

Công ty có tiềm năng rất lớn về thơng hiệu, năng lực con ngời, vị trí đất đai… thì ngày nay ,nhng cha khai thác hết để đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty và đóng góp cho xã hội. a Khai thác thơng hiệu:

Việc khai thác trực tiếp thơng hiệu của mình có thể đợc thực hiện bằng cách liên doanh với các nhà thầu khác, sau khi trúng thầu thì công ty chỉ làm công tác quản lý, còn lại tất cả công việc do nhà thầu còn lại thực hiện Tiền thu từ hoạt động quản lý đó thực chất là tiền thu đợc do kinh doanh thơng hiệu, tỷ lệ phân chia doanh thu theo hình thức này có thể đạt 5 – 10 % doanh thu xây lắp, trong khi đó chi phí bỏ ra lại rất thấp Chi phí bỏ ra cho một ban điều hành dự án chiếm khoảng 2 – 3 % doanh thu mỗi dự án. b Khai thác về nhân lực

Hiện nay các kỹ s kỹ thuật của công ty đã có thể thiết kế kỹ thuật các công trình có quy mô trung bình khá trong nớc Hiện tại công ty cũng có giấy phép kinh doanh thiết kế công trình nhng hoạt động mới chỉ mang tính tự phục vụ là chính Theo thông lệ hiện nay, các nhà thầu phải tự lập bản vẽ thi công nhng số nhà thầu có thể tự lập đợc còn rất ít Công ty nên tổ chức lực lợng tham gia vào mảng thị trờng này Trớc mắt có thể giao cho phòng kỹ thuật đảm nhận công việc này Trên cơ sở đó mở dần các lĩnh vực đầu t dự án, t vấn thiết kế, t vấn giám sát công trình và phát triển thành một trung tâm hay một xởng thiết kế trực thuộc công ty. tạo các kết cấu thép, vật t đặc chủng của nghành vừa phục vụ nhu cầu của công ty, vừa cung

2 Mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty.

Công ty có thể mở rộng hoạt động của mình trong các lĩnh vực:

- Trở thành nhà đầu t các dự án xây dựng hạ tầng giao thông theo các hình thức BT, BOT… thì ngày nay ,, công ty vừa là nhà thầu vừa là nhà đầu t tài chính cho dự án.

- Sản xuất vật liệu đặc chủng: Hiện nay các vật liệu quan trọng trong nghành đều phải nhập từ nớc ngoài nh cáp thép, neo dự ứng lực, gối cầu

- Lãnh đạo có kế hoạch đầu t rõ ràng trong từng giai đoạn.

- Đảm bảo sẵn sàng các nguồn lực để thực hiện các chính sách đầu t.

- Trong kinh doanh thơng hiệu, phải lựa chọn các nhà thầu có khả năng để không làm mất uy tín của công ty.

3.2.2.2 Chiến lợc nguồn nhân lực

Mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực của Công ty TNHH Song Việt là xây dựng một đội ngũ ngời lao động có trình độ, năng lực, phong cách làm việc chuyên nghiệp và gắn bó với công ty.

Số lợng lao động của công ty đến năm 2020 vào khoảng 800 lao động, trong đó tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm từ 10 – 20 %, với 100% lao động đợc đã đợc đào tạo, đào tạo lại theo đúng nghành nghề Cán bộ quản lý từ cấp trởng phòng của công ty phải có trình độ tiếng Anh C trở lên, phải thành thạo tin học, và phải đợc tuyển thông qua thi cử bắt buộc.

Giải pháp thực hiện: Đào tạo và phát triển nguồn lao động hiện có của công ty; đồng thời tuyển dụng lao động mới và có chính sách sử dụng đãi ngộ lao động hợp lý.

* Đào tạo và phát triển nguồn lực lao động

Việc đào tạo và đào tạo lại lao động một cách bài bản luôn là yêu cầu cấp thiết, đặc biệt với những lao động có trình độ nghành nghề khác nhau (có những nghành không liên quan gì đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty), làm việc chủ yếu theo kinh nghiệm. Đối với cán bộ quản lý:

- Tham gia các khóa học về quản lý, các khóa học này chỉ cần kéo dài trong vòng từ 3 – 6 tháng và đợc tổ chức với sự tham gia giảng dạy của các chuyên gia hàng đầu trong nớc và nớc ngoài.

- Tổ chức học ngoại ngữ, tin học một cách nghiêm túc, có lịch học phù hợp và gắn rõ ràng trình độ này với quy hoạch cán bộ quản lý (ví dụ: từ năm

2020 thì cán bộ quản lý phải có trình độ ngoại ngữ đến đâu, trình độ tin học đến đâu và phải đợc tuyển dụng thông qua thi cử bắt buộc).

- Khuyến khích sự độc lập, sáng tạo và đề ra các ý tởng mới Khuyến khích và cổ vũ tinh thần tự giác nâng cao kiến thức bản thân Lập ra các giải th- ởng thờng niên cổ vũ về cả mặt vật chất và tinh thần.

Tiêu đề	Lập chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng
Người hướng dẫn	Th.S. Lê Minh Cần
Trường học	Đại học Giao thông vận tải
Chuyên ngành	Kinh tế xây dựng
Thể loại	đồ án tốt nghiệp

Định dạng
Số trang	101
Dung lượng	248,13 KB