Báo cáo thực tập neu nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung Ngành Kinh tế phát triển

9.5 điểm môn Báo cáo thực tập ĐH Kinh tế Quốc dân NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BOOKINGCARE Chương 1: Khung nghiên cứu về năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng về năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Công nghệ BookingCare Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Công nghệ BookingCare

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN - - CHUYÊN ĐỀ NGHIỆP THỰC TẬP TỐT ĐỀ TÀI: NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BOOKINGCARE Sinh viên thực Mã sinh viên Lớp Giáo viên hướng dẫn : : : : Hồ Thị Hương Giang 11191394 Kinh tế phát triển 61B TS Phí Thị Hồng Linh Hà Nội, tháng năm 202 LỜI MỞ ĐẦU Sự cần thiết Nguồn nhân lực doanh nghiệp yếu tố cấu thành quan trọng doanh nghiệp, có ảnh hưởng định đến thành công thất bại doanh nghiệp Dù phạm vi quốc gia hay doanh nghiệp muốn phát triển thành cơng, ổn định bền vững việc quản lý nguồn nhân lực quan trọng cần thiết điều kiện Do đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp ln coi “người thuyền trưởng” góp phần định phát triển bền vững doanh nghiệp Với ý nghĩa đó, khâu đột phá, then chốt phải nâng cao lực hiệu hoạt động đội ngũ quản lý doanh nghiệp Trong trình vận hành hoạt động doanh nghiệp, nhà quản lý cấp cao có nhiều cơng việc cần phải giải mà họ khơng thể đảm đương hết Vì họ cần phải có đội ngũ cán quản lý cấp có đầy đủ kiến thức kỹ cần thiết để hỗ trợ họ trình quản lý doanh nghiệp, có vai trị mắt xích quan trọng liên kết họ với toàn thể nhân viên làm việc doanh nghiệp Do vậy, nhà quản lý cấp trung- ngồi chun mơn cơng việc, họ cần kỹ quan trọng Đó kỹ quản lý hay gọi lực quản lý cấp trung Tùy theo lĩnh vực khác nhau, vị trí việc làm khác mà mức độ yêu cầu đòi hỏi khác nhau, nhiên hoạt động lĩnh vực cán quản lý cấp trung cần đáp ứng số u cầu trình độ chun mơn, lực cá nhân phẩm chất đạo đức, tác phong Với BookingCare Nền tảng Y tế Chăm sóc sức khỏe toàn diện kết nối người dùng đến với dịch vụ y tế - chăm sóc sức khỏe chất lượng, hiệu quả, tin cậy với 200 bệnh viện, phòng khám uy tín, 600 bác sĩ chuyên khoa giỏi hàng nghìn dịch vụ y tế chất lượng tính cạnh tranh cao Trong thời đại ứng dụng cơng nghệ 4.0, doanh nghiệp phải ln thay đổi thích ứng để cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp khác đặc biệt công ty công nghệ Ban lãnh đạo Cơng ty ln trọng đến việc nâng cao chất lượng nhân lực đặc biệt đội ngũ quản lý cấp trung – “cầu nối’’ liên kết quản lý cấp cao toàn thể nhân viên để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mà công ty đặt Tuy nhiên với định hướng đến năm 2025 trở thành “Nền tảng y tế - chăm sóc sức khỏe toàn diện hàng đầu Việt Nam vươn tầm khu vực Asean” đội ngũ quản lý cấp trung công ty yếu lực chuyên mơn, chưa đáp ứng vị trí việc làm; nhiều người xuất phát từ lĩnh vực không liên quan đến cơng việc nên gặp khó khăn q trình làm việc; cơng tác đào tạo đa phần cịn tập trung nhiều đến số lượng mà vơ tình bỏ qua chất lượng; khóa học đơi mang tính hình thức và chưa kiểm chứng để đánh giá hiệu quả dẫn đến nguồn lao động chất lượng cao cịn hạn chế Để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý cấp trung cần áp dụng khung lực để đánh giá họ q trình làm việc phịng ban cách rõ ràng Nhận thức tầm quan trọng vấn đề này, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao lực đội ngũ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Công nghệ BookingCare”, việc xây dựng khung lý thuyết khung lực đội ngũ quản lý cấp trung doanh nghiệp Từ áp dụng vào phân tích thực trạng cơng ty để đánh giá đưa kiến nghị phù hợp Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát Dựa đánh giá lực đội ngũ quản lý cấp trung Công ty cổ phần công nghệ BookingCare để kết đạt được, hạn chế nguyên nhân hạn chế lực đội ngũ quản lý cấp trung công ty thời gian qua, từ đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao lực đội ngũ quản lý cấp trung công ty 2.2 Mục tiêu cụ thể  Xây dựng khung lực đội ngũ quản lý cấp trung: yếu tố cấu thành lực mức độ yêu cầu yếu tố lực  Đánh giá thực trạng lực đội ngũ quản lý cấp trung công ty để rút kết đạt được, vấn đề hạn chế nguyên nhân hạn chế  Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lực đội ngũ quản lý cấp trung công ty đến năm 2025 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài lực đội ngũ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Công nghệ BookingCare 3.2 Phạm vi nghiên cứu  Về phạm vi không gian: Đề tài tập trung vào Công ty Cổ phần Công nghệ BookingCare  Về phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu năm 2022 đề giải pháp đến năm 2025  Về phạm vi nội dung: Nghiên cứu đội ngũ cán quản lý cấp trung theo khung lực Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập liệu Trong chuyên đề sử dụng loại liệu là: liệu sơ cấp liệu thứ cấp 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp Những liệu thứ cấp nghiên cứu phương pháp nghiên cứu bàn: liệu thu thập từ báo cáo cơng ty, cơng trình nghiên cứu chuyên gia nhà khoa học có liên quan đến chủ đề kể đến như:  Báo cáo tổng hợp phịng Hành – Nhân năm 2022  Trần Thị Vân Hoa (2009), Xây dựng lực cán bộ quản lý cấp trung doanh nghiệp, Tạp chí Quản lý kinh tế  Nguyễn Văn Thiện (2015), Năng lực quản lý cán bộ quản lý cấp trung thuộc công ty TNHH một thành viên xây dựng 470, Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân 4.1.2 Dữ liệu sơ cấp Chuyên đề sử dụng liệu sơ cấp liệu thu sau cho đội tượng làm khảo sát Các liệu sơ cấp phục vụ cho nội dung mục 2.2 Chương chuyên đề Những liệu nghiên cứu phương pháp điều tra bảng hỏi Cụ thể:  Mục tiêu điều tra bảng hỏi: Làm sở đánh giá kết đạt được, hạn chế nguyên nhân hạn chế  Đối tượng: o Quản lý cấp trung công ty o Cấp cấp làm việc trực tiếp với quản lý cấp trung  Cách thức điều tra: Gửi phiếu khảo sát trực tiếp  Nội dung khảo sát: oKiến thức oKỹ oThái độ  Phiếu điều tra gửi tới quản lý cấp trung, quản lý cấp cao CBNV làm việc phòng ban mà CBQL cấp trung làm việc trực tiếp công ty 4.2 Phương pháp xử lý số liệu Trong chuyên đề này sử dụng phương pháp: Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên sở thông tin thu thập được, sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp để xử lý thông tin, liệu thứ cấp sơ cấp để hình thành khung lý thuyết lực CBQL cấp trung, phân tích thực trạng lực họ để đánh giá kết hạn chế lực đội ngũ CBQL cấp trung Phương pháp thống kê mô tả: Dựa vào kết khảo sát, thông qua phần mềm Excel nhằm xử lý thơng tin, liệu để phân tích tình hình thực tế lực đội ngũ quản lý cấp trung công ty Kết cấu Chương 1: Khung nghiên cứu lực đội ngũ quản lý cấp trung doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng lực đội ngũ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Công nghệ BookingCare Chương 3: Giải pháp nâng cao lực đội ngũ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Công nghệ BookingCare CHƯƠNG 1: KHUNG NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm quản lý cấp trung doanh nghiệp Bower (1970), học giả ý đến tầm quan trọng nhà quản lý cấp trung ông cho “Các nhà quản lý cấp trung với vai trò là trung gian doanh nghiệp là nhân tố tạo thay đổi nhiều doanh nghiệp” Còn Hugo Uytterhoeven (1989) cho “Nhà quản lý cấp trung là cấp lãnh đạo trung gian, thẩm quyền nhà quản lý cấp cao và nhà quản lý cấp thấp đội ngũ điều hành” Theo Mair Thurner (2008) “Nhà quản lý cấp trung là nhà quản lý cấp trung gian hệ thống cấp bậc tổ chức và chịu trách nhiệm kết hoạt động một bộ phận kinh doanh định” Wooldrige cộng (2008) cho “Nhà quản lý cấp trung là nhà quản lý cấp trung gian quản lý cấp cao và quản lý cấp Họ chịu trách nhiệm báo cáo công việc với nhà quản lý cấp và triển khai, phân công công việc với quản lý cấp dưới” Nhìn chung, khái niệm giống việc đưa khái niệm nhà quản lý cấp trung nhà quản lý nhà quản lý cấp cao nhà quản lý cấp sở hay nhân viên phận Nhưng khái niệm chưa rõ vai trò nhiệm vụ rõ ràng nhà quản lý cấp trung Nguyễn Thị Ngọc Anh (2019) rút điểm giống đồng thời bổ sung thêm chức năng, nhiệm vụ nhà quản lý cấp trung: "Nhà quản lý cấp trung (nhân quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp trung, quản lý cấp trung, nhân cấp trung, cán bộ cấp trung, cấp trung doanh nghiệp là nhà quản lý điều hành nhà quản lý cấp cao nhà quản lý cấp sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành Nhà quản lý cấp trung là bợ máy tham mưu, điều phối nguồn lực và đưa định chiến thuật để thực chiến lược và sách tổ chức; đạo, dẫn dắt và phối hợp hoạt động tác nghiệp đơn vị, bộ phận, nhóm làm việc chuyên trách để hoàn thành mục tiêu chung tổ chức.” Tóm tại, phạm vi chuyên đề, ta đưa khái niệm: “Nhà quản lý cấp trung là nhà quản lý hoạt động nhà quản trị cấp cao và nhà quản lý cấp sở và nhân viên thừa hành Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra nhà quản lý cấp sở và nhân viên thừa hành Cán bộ quản lý cấp trung là người chịu trách nhiệm việc lập kế hoạch, tổ chức thực mục tiêu, nhiệm vụ bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ và nhân viên cấp để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ giao và là đầu mối tham mưu cho cán bộ quản lý cấp trung lĩnh vực phân công.” Tập hợp nhà quản lý cấp trung (hay gọi CBQL cấp trung) phối hợp với làm việc với nhà quản lý cấp cao để xây dựng triển khai kế hoạch hành động nhằm thực mục tiêu hướng đến doanh nghiệp Có thể nói CBQL cấp trung coi “cánh tay phải đắc lực” cán quản lý cấp cao Họ người tiếp nhận thông tin đề từ cấp trên, sau truyền đạt đưa hướng đạo với nhân viên cấp nhằm thực chiến lược mà doanh nghiệp đề CBQL cấp trung mắt xích khơng thể thiếu doanh nghiệp Nếu khơng có họ, sách đề đội ngũ quản lý cấp cao khó truyền tải xuống cấp dưới, nhân viên không nắm bắt công việc cần thực hiện, gây nên tình trạng gián đoạn hoạt động doanh nghiệp thông suốt 1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ quản lý cấp trung doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, quản lý cấp trung coi vị trí mắt xích, kết nối lãnh đạo công ty nhân viên Cán quản lý cấp trung có chức quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty hoạt động phòng ban chức năng, tham mưu hoạch định chiến lược phát triển, xây dựng kế hoạch tổ chức thực hiện, giám sát hoạt động tổ chức đảm bảo hiệu Cụ thể: (1) Kết nối thông tin quản lý cấp cao đến cấp quản lý thấp Cán quản lý cấp trung doanh nghiệp trung gian kết nối quản lý cấp cao với quản lý cấp sở đội ngũ nhân viên thu hành doanh nghiệp Họ báo cáo lên lãnh đạo nhận báo cáo từ nhân viên, phổ biến chiến lược, định hướng lãnh đạo xuống đề xuất ý kiến, đóng góp cấp sở nhân viên lên trên: đầu mối tiếp nhận cung cấp thông tin để đạt mục tiêu công việc (2) Xây dựng, tổ chức thực chương trình, kế hoạch dựa theo mục tiêucấp đề Trước thực chiến lược kinh doanh, việc xây dựng kế hoạch điều thiếu Nếu cán lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược cán quản lý cấp trung thực thi, triển khai chiến lược thành kế hoạch thực kế hoạch Nhà quản lý cấp trung có am hiểu sâu mặt chun mơn, hiểu rõ vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt nên có hội nhìn nhận vấn đề tranh toàn cảnh doanh nghiệp Dựa mục tiêu mà cấp đề ra, nhà lãnh đạo cấp trung người xây dựng kế hoạch, tổ chức thực Chính vậy, nhiệm vụ quản lý cấp trung người trực tiếp triển khai tổ chức, thực kế hoạch, sách định hướng mà lãnh đạo công ty đề (3) Cán bợ quản lý cấp trung có nhiệm vụ quản trị nhân Họ đầu mối giao việc, trực tiếp hướng dẫn công việc đào tạo, kèm cặp nhân viên Họ thực nhiệm vụ kiểm soát hoạt động đánh giá cấp Họ người đưa đề xuất quy hoạch nhân phận để đảm bảo tính hiệu việc sử dụng nhân viên đề xuất việc đào tạo, bồi dưỡng đãi ngộ nhân viên với lãnh đạo cấp cao phận nhân (4) Quản trị thay đổi Quản lý cấp trung người hiểu rõ điểm khó khăn cần phải tháo gỡ trình thực áp dụng đổi doanh nghiệp Họ phải báo cáo thường xuyên tỉnh hình hoạt động thay đổi doanh nghiệp để lãnh đạo cấp cao có điều chỉnh kịp thời Đối với đội ngũ nhân viên, quản lý cấp trung người kịp thời thúc đẩy, trì nhịp độ cải tiến cơng việc Với linh hoạt nhạy bén mình, họ hiểu lo lắng nhân viên áp lực nhà quản lý để kịp thời đưa hành động điều chỉnh thích hợp (5) Theo dõi kết và quản lý ngân sách bộ phận Trước người quản lý cấp trung quản lý đánh giá hiệu suất, họ phải đưa theo dõi số để giám sát hiệu suất nhân viên Những đóng góp nhân viên nói chung gắn liền với thành công tổ chức, số vị trí bán hàng dễ dàng việc định lượng sản lượng cá nhân Ngoài ra, họ phải suy nghĩ ngân sách tổ chức, người quản lý cần phải kiểm soát cách chi tiêu tiền xác định xem khoản đầu tư có liên quan đến sức sống mở rộng tổ chức hay không.( (6) Tiến hành đánh giá hiệu suất Người quản lý cấp trung làm việc trực tiếp với nhân viên cấp họ người chịu trách nhiệm đánh giá hiệu công việc nhân viên Điều thường xảy hàng năm, điều xảy hàng quý sáu tháng lần Người quản lý đề xuất cách để nhân viên cải thiện đạt mục tiêu lớn tổ chức đề họ nghe phản hồi từ nhân viên quỹ đạo đường nghiệp nơi họ nhìn thấy tương lai Đây hội tuyệt vời để gắn kết với nhân viên khiến họ cảm thấy phần q giá thành cơng tổ chức Để thực tốt chức năng, nhiệm vụ đòi hỏi nhà quản lý cấp trung cần không ngừng cải thiện lực, phát huy mạnh vốn có thân để nâng cao hiệu phận qua góp phần vào thành công doanh nghiệp 1.2 Yêu cầu lực đội ngũ quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.2.1 Năng lực đội ngũ quản lý cấp trung doanh nghiệp Theo Bernard Wynne David Stringer (1997), “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái đợ tích luỹ mợt cá nhân sử dụng để đạt kết mà cơng việc họ địi hỏi” Lucia Lepsinger (1999) định nghĩa “Năng lực là công cụ nhận diện kỹ năng, kiến thức, thái đợ và đặc tính cá nhân cần có để thực thi hiệu mợt vai trị tổ chức, qua giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược đề ra” Dubois Rothwell (2004) cho “Năng lực với nhiều đặc điểm hơn, bao gồm kiến thức, kỹ năng, hình ảnh cá nhân, tính cách, tư hành đợng, nhận thức xã hợi, cảm quan giới xung quanh, ” Dù có nhiều quan niệm khác lực tổng kết lại, có số điểm chung:  Là tập hợp kiến thức, kỹ năng, phẩm chất (hay thái độ) cá nhân thể thông qua hành động cụ thể  Kiến thức kỹ trở thành lực chúng sử dụng để thực công việc tạo kết Từ định nghĩa lực nói chung, phạm vi chuyên đề, ta hiểu: “Năng lực CBQL cấp trung bao gồm kiến thức, kỹ và thái độ mà CBQL cấp trung sở hữu Các yếu tố liên quan mật thiết với và ảnh hưởng lớn tới khả hoàn thành công việc hay kết làm việc cá nhân đó.” Như vậy, lực gắn với yếu tố đầu vào thể thơng qua kết đầu công việc Một người với đầy đủ yếu tố đầu vào kiến thức, kỹ năng, cấp lại không đạt yêu cầu kết đầu mong muốn công việc chưa phải người có lực; ngược lại, để trở thành người coi có lực họ phải hồn thành tốt cơng việc, đáp ứng tiêu chí mà doanh nghiệp đưa Vì vậy, địi hỏi người phải có đủ yếu tố cần thiết kiến thức, kỹ năng, thái độ biết cách kết hợp chúng cách hồn hảo để giải tốt cơng việc trở thành người có lực