TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN TRẦN PHƯƠNG MAI NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG GAPIT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI 2022 TRƯỜNG ĐẠ[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Khái niệm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
1.1.1 Khái niệm về lãnh đạo Để tìm hiểu sâu hơn về lãnh đạo, ta cần hiểu khái niệm về lãnh đạo Hiện nay có rất nhiều nghiên cứu định nghĩa đến khai niệm này:
+Theo Field Marshall Montgomery (2009): “Lãnh đạo là khả năng và ý chí để tập hợp mọi người nhằm tiến tới một mục đích chung là tính cách truyền sự tự tin cho người khác”
+ Theo Tanenbaum Wwschler & Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới mục tiêu cụ thể”
+ Theo John C Maxwell (1993, trang 20) đã đưa ra định nghĩa: “Lãnh đạo là ảnh hưởng – không hơn không kém.”
+ Theo Richard L Hughes và cộng sự (2009, trang 34), việc lãnh đạo được định nghĩa như là: “Một quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm có tổ chức nhằm đạt được các mục đích của tổ chức đó”.
+ Theo Warren Bennis (1989), định nghĩa: “Lãnh đạo là khả năng biến tầm nhìn thành hiện thực”.
Như vậy, ta nhận thấy rằng có rất nhiều khái niệm khác nhau để mô tả về lãnh đạo Tuy nhiên định nghĩa của Tanenbaum Wwschler & Masarik là bao trùm.Định nghĩa này phù hợp với nhiều phương thức tiếp cân Mục tiêu tổ chức được nhấn mạnh nhằm đề cao tính hiệu quả; tiếp cận theo hướng đối tượng thì phải gắn với một tập thể/tổ chức cố định Chúng ta sẽ không thể lãnh đạo nếu không có tổ chức nhất định Dựa theo cách tiếp cận này thì tác giả Richard L Hughes có đề cập đến lãnh đạo là một quá trình chứ không đơn thuần là một vị trí Như vậy, theo cách tiếp cận trên thì lãnh đạo được định nghĩa: “Một quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm có tổ chức nhằm đạt được các mục đích của tổ chức đó”
1.1.2 Lý thuyết về năng lực lãnh đạo
1.1.2.1 Giới thiệu năng lực Đến cuối những năm 1980, thuật ngữ” năng lực trở thành phong trào của các nhà nghiên cứu Thuật ngữ “năng lực” được McClelland (1973) sử dụng lần đầu trong bài nghiên cứu của mình như một yếu tố quan trọng khi thực hiện công việc. Năng lực được xem là một yếu tố không thể thiếu để mang lại kết quả trong công việc của người lao động Nghiên cứu Woodruffe (1993) cho rằng: năng lực là tập hợp của những mô thức hành vi, những hành vi mà những người đảm nhận một nhiệm vụ”
Cấu trúc phổ biến thường được sử dụng, cấu trúc năng lực được sử dụng và đánh giá theo mô hình ASK (Bass&Bass,2009) Trong đó mỗi năng lực chủ đạo được chia ra làm các mức độ khác nhau và thường bao gồm 5 cấp độ Mỗi cấp độ được biểu thị mức độ đáp ứng của công việc Với cá nhân người nhân viên trong doanh nghiệp cho tới nay có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra ích lợi của năng lực Đó là phát triển theo chương trình đào tạo nhằm nâng cao hiệu quả cho người quản lý hoặc tang hiệu quả công việc như: lựa chọn, đãi ngộ và bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo (R.Boyat Spencer,1993); hoạch định lộ trình công danh và trao quyền, phân quyền cho cấp dưới (Menon & Hartmann,2002)
1.1.2.2 Năng lực lãnh đạo, quản lý của nhà quản trị
Năng lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng bao gồm: kiến thức, kỹ năng và phẩm chất/thái độ với các cá nhân ở vị trí lãnh đạo nói chung và quản trị nói riêng. Boyatzis (1982) đã có một nghiên cứu đầy đủ về năng lực lãnh đạo, quản lý khi ông là học giả đầu tiên công bố năng lực của một quản lý hiệu quả Trong khi nhiều năng lực lãnh đạo, quản lý là giống nhau giữa các lĩnh vực khác nhau thì yêu cầu đối với nhà quản lý vẫn khác so với người lãnh đạo mặc dù trong cùng một lĩnh vực Một số nghiên cứu còn chỉ ra rằng các năng lực lãnh đạo phải gắn cá nhân hoá với một cấp bậc quản lý cụ thể Do đó, khi tiến hành xây dựng năng lực cho đối tượng quản lý cụ thể thì cần phải xác định trước năng lực phù hợp với vị trí quản lý tương ứng.
Bennis & Nanus (2004) đã tiến hành một loạt các nghiên cứu để đưa ra kết luận về năng lực cốt lõi của nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả cà năng lực lãnh đạo dành cho quản lý kế cận Hambrick (2007) cho rằng năng lực lãnh đạo có liên hệ chặt chẽ với hiệu quả của công việc và tác động trực tiếp đến doanh nghiệp Để cải tiến hiệu quả công việc, hoàn thành tốt các nhiệm vụ thì cách duy nhất là nâng cao năng lực thực thi theo nghiên cứu của Selematsela & DuToit.
Những năng lực cần có của một nhà quản trị theo nghiên cứu của Woodruffe
(1993) được thể hiện thông qua cấu trúc năng lực theo mô hình ASK Cũng theo nghiên cứu của Woodruffe (1993), khi nghiên cứu về năng lực quản trị trong doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu từng đặt ra câu hỏi về vấn đề có tổn tại một năng lực ching dành cho tất cả các nhà quản trị hay không Thornton & Byham (1982) đề xuất những năng lực chung dành cho các nhà quản trị trong doanh nghiệp và có đề cấp đến rất nhiều loại năng lực cụ thể và phân loại thành những năng lực quản lý cá nhân, những năng lực quản lý tổ chức và những năng lực phản xạ với tình huống bên ngoài Muller & Turner (2010) cho rằng năng lực của các nhà quản trị là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự tổn tại của doanh nghiệp. Crawford (2003) và Muller & Turner (2010) chỉ ra năng lực đối với các nhà quản trị là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và phẩm chất Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng năng lực quản trị và năng lực lãnh đạo có tổn tại những điểm chung nhất định. Muller & Turner (2010) chỉ ra 5 năng lực là những năng lực quản trị trong 15 năng lực lạnh đạo là: khả năng giao tiếp, khả năng quản trị nguồn lực, uỷ quyền, uỷ nhiệm, xấy dựng đội ngũ.
Sau khi tiến hành nghiên cứu tại doanh nghiệp Việt Nam trong cùng ngành và căn cứ vào các nghiên cứu của học giả về năng lực lãnh đạo, tác giả kiến nghị một số năng lực lãnh đạo cho nhà quản trị bao gồm 3 nhóm năng lực chính: Kiến thức, kỹ năng, thái độ/phẩm chất.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG GAPIT
Giới thiệu về Công ty Cổ phần Truyền Thông GAPIT
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên gọi: Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT
Trụ sở chính: Tầng 9, Toà Lake View, D10 Giảng Võ, Ba Đình, Hà Nội Chi nhánh tại Việt Nam: TP.Hồ Chí Minh: Tầng 2, Toà nhà Sông Đà, 14B
Kỳ Đồng, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh
Chi nhánh tại Myanmar: Số 9, Tầng 2, phố Shwe Taung Tan, Yangoon, Myanmar
Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT (viết tắt GAPIT) được thành lập vào năm 2005 bởi các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực truyền thông, viễn thông và công nghệ thông tin Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận kinh doanh số
0103009937 do phòng đăng ký kinh doanh số 01, Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố
Hà Nội cấp ngày 10 tháng 11 năm 2005 Từ những bước đi đầu tiên, giấc mơ Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT được ấp ủ và nuôi dưỡng từng ngày tại một văn phòng làm việc nhỏ vỏn vẹn 25m2 bởi các nhà sáng lập trẻ – khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Chấp nhận thử thách, khó khăn về cơ sở vật chất – tài chính – nguồn lực,Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT vẫn chọn đi theo hướng rất mới và rất riêng,thiên về cung cấp các giải pháp trên thiết bị di động (Mobile Marketing Solutions),thay vì các dịch vụ thuần về giá trị gia tăng nội dung số khá phổ biến lúc bấy giờ trên thị trường Việt Nam Không dừng lại ở đó, Công ty Cổ phần Truyền thôngGAPIT còn tiên phong trong công cuộc xây dựng nền tảng dịch vụ SMSBrandname tại Việt Nam trước khi các nhà mạng bắt tay vào thực hiện Từ những năm mới thành lập, Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT đã bắt tay với những nhà mạng lớn trong nước đón đầu làn sóng cung cấp các dịch vụ SMS, đồng thời là đơn vị tiên phong mang tới các giải pháp tiếp thị trên nền tảng Yahoo, Blog và trở thành đối tác chính thức của Yahoo vào năm 2009 Đón đầu trong giai đoạn bùng nổ của thương mại điện tử, sự phát triển ngành cung cấp nội dung số tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT tiên phong trong việc cung cấp cho khách hàng các giải pháp tích hợp dựa trên công nghệ không dây và Internet, các dịch vụ nội dung trên mạng di động, internet, giải pháp quảng cáo trọn gói và các chương trình truyền hình Mobile tương tác Những thành tựu bước đầu này đã khiến Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT trở thành Top 3 Agency về dịch vụ Mobile Marketing tại Việt Nam
Hơn mười bảy năm bền bỉ dựng xây thương hiệu, Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT với từng bước đi vững vàng, đã chinh phục được niềm tin của Khách hàng không chỉ ở phạm vi trong nước mà vươn ra cả tầm quốc tế về các dịch vụ điển hình như SMS Marketing và Mobile Solutions Tập thể Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT đã luôn đồng lòng đặt giá trị con người làm yếu tố cốt lõi hàng đầu ở GAPIT Giá trị này được thể hiện qua các định hướng trường tồn mãi với thời gian Tiếp nối cho mục tiêu phát triển bền vững và sứ mệnh đặt ra, GAPIT vẫn không ngừng tối ưu hoá hiệu quả vận hành nội bộ; tự động hoá các quy trình quản lý và làm việc; đào tạo lớp kế thừa vững mạnh; tiên phong sáng tạo và đổi mới để tạo ra những dịch vụ nòng cốt mang đậm dấu ấn GAPIT trong lĩnh vực Mobile Marketing Solutions.
Trên Chặng Đường 17 năm, Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT đã trải qua các cột mốc:
Ngày 10/11/2005 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT chính thức được thành lập
Năm 2006 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT ký hợp đồng hợp tác đầu tiên với Yahoo tại Đông Dương
Ngày 01/11/2007, quỹ đầu tư DFJ VinaCapital L.P (viết tắt là DFJV) chính thức công bố hoạt động đầu tư vào GAPIT Communication JSC
Năm 2008 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT chính thức thành lập chi nhánh thứ 2 tại TP HCM
Năm 2009 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT thành lập văn phòng đại diện tại Singapore
Năm 2012 Tăng trưởng đốt biến về doanh thu và thành lập phòng dịch vụ mới
Năm 2013 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT trở thành đối tác chính thức của Facebook và Google tại Việt Nam
Năm 2014 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT mở rộng phạm vi hoạt động sang mảng Digital Marketing trong bối cảnh nhu cầu thị trường từ dịch vụ này tăng cao, tiếp tục trở thành đối tác của Facebook và Google tại Việt Nam, chính thức cán mốc doanh thu 200 tỷ
Năm 2015 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT thành công mở chiều dịch vụ trên thị trường nước ngoài (Châu Phi, Châu Mỹ)
Năm 2016 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT tăng trưởng về nhân sự và thành lập hai trung tâm kinh doanh.
Năm 2017 GAPIT thành lập Trung tâm kinh doanh GAPIT NEXT
Năm 2018 GAPIT đã phát triển nhiều dịch vụ, công cụ và nền tảng hỗ trợ các hoạt động Marketing như GAP Live – giải pháp LiveStream tăng tương tác trên mạng xã hội, GAP Trust – nền tảng thống kê và đánh giá chiến dịch truyền thông qua KOLs, Data Go – nền tảng tích hợp các telco của Việt Nam giúp doanh nghiệp triển khai các chiến dịch mobile marketing hiệu quả, …
Năm 2019, GAPIT chú trọng tài cấu trúc doanh nghiệp để thích ứng với dịch Covid-19
Năm 2020 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT chính thứ vào dịch vụ Marketing tự động hoá (Automation) với việc trở thành đối tác chính thức của HubSpot và cho ra mắt nền tảng GAP ONE.
Năm 2021 Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT tái cấi trúc doanh nghiệp và đạt doanh thu 500 tỷ đồng thời trở thành đối tác Platinum của Hubspot
T4/2022 Giải pháp GAPONE (Marketing Automation platform) nhận giải thưởng Sao Khuê nền tảng tăng trưởng. Định hướng phát triển từ năm 2022 của GAPIT là trở thành công ty truyền thông hàng đầu tại Đông Nam Á cung cấp dịch vụ quản trị thực thi hoạt động Marketing đa kênh trên một nền tảng duy nhất, giúp doanh nghiệp thấu hiểu hành vi và gia tăng trải nghiệm với khách hàng, giữ chân khách hàng một cách an toàn, qua đó tăng tỷ lệ chuyển đổi.
2.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, nguyên tắc hợp tác và chiến lược kinh doanh
Trở thành công ty truyền thông hàng đầu tại Đông Nam Á cung cấp dịch vụ quản trị thực thi hoạt động Marketing đa kênh trên nền tảng thông minh, giúp doanh nghiệp thấu hiểu hành vi và gia tăng trải nghiệm với khách hàng, thu hút và giữ chân khách hàng một cách hiệu quả, qua đó tăng tỷ lệ chuyển đổi và phủ rộng thương hiệu.
Xây dựng mối quan hệ lâu dài với đối tác
Cung cấp các dịch vụ truyền thông, marketing sáng tạo, hiệu quả
Sẵn sàng lắng nghe và nỗ lực hết mình đem đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất với chi phí cạnh tranh
* Cam kết giữa lời nói và hành động phải nhất quán.
* Cam kết giữa kế hoạch hành động và mục tiêu được thống nhất chung
* Cam kết cung cấp dịch vụ tốt nhất với tác phong chuyên nghiệp nhất.
* Trung thực với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng
* Thẳng thắn đối diện với mọi vấn đề (kể cả thừa nhận sai lầm)
* Liêm chính, không vụ lợi, tư lợi cá nhân Luôn đặt lợi ích của tổ chức,tập thể lên cao nhất.
* Tận lực hoàn thành nhiệm vụ, bất chấp mọi khó khăn gian khổ Luôn xác định sứ mệnh phụng sự tổ chức được đặt lên hàng đầu.
* Tận tâm thực hành đạo đức nghề nghiệp.
* Minh bạch trong triết lý của tổ chức và các quy trình hoạt động
* Minh bạch trong chia sẻ thông tin trong nội bộ và với khách hàng, đối tác
* Công khai công nhận đóng góp của nhân viên
* Đặt thành tự của tập thể lên trên thành tích của cá nhân và cam kết tạo dựng năng lực tập thể
* Tin tưởng lẫn nhau khi thực hiện các nghĩa vụ của mình.
Sáng tạo để tạo ra sự khác biệt và hiệu quả trong công việc hàng ngày, không phân biệt việc lớn hay việc nhỏ khi triển khai.
GAPIT đã xác định cơ sở nền tảng cho mọi hoạt động phát triển của công ty đều dựa trên nguyên tắc chung Đó là: TIN CẬY, CHẤT LƯỢNG, DỊCH VỤ và GIÁ TRỊ.
GAPIT đặt mục tiêu phát triển trở thành công ty truyền thông hàng đầu của Việt Nam đồng thời không ngừng mở rộng phạm vị hoạt động các nước thuộc khu vực.
2.1.2 Cơ cấu quản lý, tổ chức của Công ty
Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT có trụ sở chính tại Hà Nội và được điều hành là ông Ngô Trung Kiên.Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty là hệ thống các bộ phận, phòng ban có mối quan hệ mật thiết với nhau Mỗi khối và phòng ban này có chức năng, quyền hạn khác nhau nhưng mọi hoạt động của từng bộ phận đều hướng tới mục tiêu chung về quản lý hiệu quả kinh doanh của cả công ty Hoạt động công ty của các phòng ban sẽ dễ dàng hơn Việc phân chia tách bạch các phòng ban trong công ty đã giúp cho hoạt động cũng như việc quản lý hoạt động của các phòng ban được dễ dàng hơn Và như vậy mỗi phòng ban được phâp chia sẽ đảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ cụ thể.
2.1.2.1 Bộ máy quản lý điều hành
Bộ máy quản lý điều hành công ty bao gồm:
- Đại hội đồng cổ đông
- Hội đồng quản trị(HĐQT)
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị có quyền quyết định chiến lược phát triển của công ty, phương án đầu tư, giải pháp phát triển htij trường, tiếp thị và công nghệ…Quyết định mức lương, cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty và quyết định việc thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện, việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác. Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền lập chương trình, kế hoạch hoạt động của HĐQT, chuẩn bị chương trình, nội dung, các tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập họp HĐQT và một số quyền hạn, nhiệm vụ khác do Điều lệ công ty quy định.
- Ban Tổng Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc)
Nhiệm vụ chính của Ban Tổng Giám Đốc là điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty Trong đó, Tổng Giám đốc đứng đầu bộ máy quản lý của công ty, chịu trách nhiệm chỉ huy toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm trước Pháp luật và khách hàng về mọi hoạt động sản xuất đó cũn như các hoạt động của nhân viên cấp dưới Phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ tham gia điều hành công ty theo sự phân công của Tổng Giám đốc, trực tiếp chỉ đạo, theo dõi các bộ phận được phân công ủy quyền và giúp việc cho Tổng Giám đốc.
- Ban kiểm soát: Do HĐQT bổ nhiệm từ một đến ba thư ký nhiệm kỳ không quá 3 năm Chịu trách nhiệm kiểm tra tính trung thực, hợp pháp trong công việc quản lý điều hành của giám đốc công ty, thẩm định các báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh trước khi trình chỉ sở hữu Công ty.
Hình 2.1: Bộ máy quản lý điều hành của Công ty
Nguồn: Phòng Tổng hợp của Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty
Nguồn: Phòng Tổng hợp của Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT
Cơ cấu tổ chức công ty được nêu ra ở hình 2.2 cụ thể
Các phòng ban chức năng:
Bộ phận hành chính của công ty tham gia vào việc quản lý lao động, lương, thưởng cùng với phòng kế toán để xây dựng tổng quỹ lương, thưởng và xét duyệt phân bổ quỹ lương thưởng, khuyến khích, động viên các nhân viên yên tâm cong tác, làm việc tích cực, có hiệu quả, xây dựng lịch công tác, lịch giao ban, hội hop… Có trách nhiệm theo dõi và quản lý chặt chẽ các con dấu, hồ sơ pháp nhân của công ty, theo dõi quản lý, tiếp nhận xử lý và bảo mạt các công văn, điện tín…trình ban Giám đốc phê duyệt và phân giao cho các phòng, ban nghiệp vụ để kịp thời triển khai thực hiện.
- Phòng Kế toán – tài chính
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG GAPIT
Đánh giá lực lãnh đạo của quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT
Trong bối cảnh thế giới ngày nay, các tác động của quá trình toàn cầu hóa, bước chuyển sang nền kinh tế tri thức, cuộc cách mạng về công nghệ thông tin và truyền thông Điều này tạo nên sức ép cho doanh nghiệp để đuổi kịp đà phát triển của thị trường Doanh nghiệp không chỉ có các đối thủ trong nước mà khi mở rộng sẽ kéo theo các đối thủ quốc tế Doanh nghiệp quốc tế mang trong mình những ưu thế về mọi mặt như: thương hiệu lâu đơi, tiềm lực tài chính lớn, có nhiều kinh nghiệm qua nhiều thị trường khác nhau, nguồn nhân lực có chất lượng đặc biệt là đội ngũ quản lý được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm cũng như kiến thức tầm nhìn vì vậy nâng cao sự cạnh tranh về mọi mặt đối với doanh nghiệp trong nước.
Vì vậy, để đáp ứng được so với dự phát triển thị trường, Công ty cổ phầnTruyền thông GAPIT cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung và năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp trung nói riêng, bên cạnh việc song song áp dụng sự phát triển của công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả kinh doanh Đội ngũ quản lý cấp trung nắm vai trò quan trọng trong việc học hỏi, xây dựng và áp dụng những phát triển để thích nghi với sự phát triển của kinh tế thị trường.
Phương hướng nâng cao năng lực lãnh đạo của quản lý cấp trung tại Công
3.2.1 Căn cứ xác định phương hướng Định hướng phát triển của Công Cổ phần Truyền thông GAPIT
Trên cơ sở thay đổi về môi trường luật định, nền kinh tế vĩ mô và nguôn cung nhân lực, trong giai đoạn từ năm 2022- 2025 Công Cổ phần Truyền thông
GAPIT đưa ra chiến lược trong giai đoạn 3 năm trên định hướng: “Mở rộng quy mô và tăng doanh thu Cụ thể:
- Duy trì tốc độ tăng trưởng để tạo sự sự vượt bậc về doanh thu Dự kiến doanh thu năm 2025 sẽ đạt khoảng 900 tỷ (tăng gấp đôi so với hiện tại) Để làm được điều này, Công ty sẽ định hướng đưa thêm nhiều dịch vụ để đa dạng hoá doanh thu từ các dịch vụ Hiện doanh thu chính đến từ dịch vụ Mobile Marketing và chưa có các sản phẩm độc quyền của công ty.
Tiếp tục phát triển các sản phẩm mới ra của Công ty như: nền tảng quản lý và chăm sóc khách hàng GAPONE Mục tiêu trong giai đoạn 3 năm tới sẽ mở rộng tệp khách hàng doanh nghiệp sử dụng nền tảng này Ngoài ra song song mới việc mở rộng tệp KH sử dụng GAPONE thì việc tăng doanh thu cho sản phẩm này cũng hết sức quan trọng và đặt ra nhiệm vụ cần thực thi trong giai đoạn sắp tới.
Tiếp tục nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ trong thời gian tới bằng cách mở rộng quy mô Công ty một cách đông bộ Hoàn thành và áp dụng chỉ tiêu bảo mật dữ liệu theo yêu cầu ISO để có cơ hội triển khai với khách hàng lớn. Đối với sản phẩm liên quan đến mảng tiếp thị số (Digital Marketing) tiếp tục đổi mới sáng tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng
Thay đổi quy mô về nguồn lực để đáp ứng nhu cầu, cụ thể tăng số lượng nhân viên từ 100 lên 300 để mở rộng quy mô kinh doanh.
Khai thác, mở rộng thêm thị một thị trường quốc tế mới trong khu vực Châu Á để thu hút khách hàng nước ngoài thay vì tập trung cạnh tranh trong nước.
3.2 2 Phương hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ quản lý Đầu tiên Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT hướng đến việc hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý cấp trung để sẵn sàng thay thế cấp lãnh đạo, đảm bảo chất lượng.
Thứ hai, Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT là một công ty dịch vụ nên tinh thần “Khách hàng là thượng đế”, đôi ngũ quản lý phải thấu hiểu tư tưởng này, mọi định hướng quyết định sẽ hướng đến việc phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn Kiện toàn chức năng các phòng ban nhằm chuyên môn hoá quy trình nghiệp vụ, tránh nhiệm vụ bị chồng chéo ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
Thứ ba, tăng cường các hoạt động liên quan đến việc đánh giá nguồn nhân lực, nhìn nhận chi tiết và đúng thực tiễn Hơn nữa, công tác đào tạo và đánh giá đội ngũ quản lý cấp trung nói riêng cần được quan tâm, chú trọng Các tiêu chí đánh giá mang tính toàn diện cả về nhận thức và kiến thức, kỹ năng quản trị, đảm bảo tập hợp đủ các yếu tố: vừa là chuyên gia am hiểu chuyên môn của mình, vừa là nhà quản trị nhân viên, kiểm soát tốt công việc và cũng đồng thời là nhà lãnh đạo xuất sắc.
Cuối cùng, Công ty sẽ cân nhắc các mục tiêu để tập trung phát triển sản phẩm mới Việc mở rộng dịch vụ sẽ cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo đi đúng hướng, những dịch vụ chỉ là tạm thời Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT có thể cân nhắc thuê nhân lực bên ngoài để tránh mất tập trung và có thể phấn đấu mục tiêu trọng tâm Ngoài ra thay đổi chế độ đãi ngộ, thu nhập của người quản lý để phù hợp với mặt bằng chung Từ đó duy trì sức hút và giữ gịn nguồn nhân lực có chất lượng ở lại công ty.
3.2.3 Mục tiêu nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tại Công ty
Cổ phần Truyền thông GAPIT
Theo điều tra khảo sát, trình độ đội ngũ quản lý đạt mức độ đào tạo trên đại học chỉ chiếm 25%, một số lượng nhỏ tốt nghiệp trình độ trung cấp Số lượng cán bộ nhân viên đạt chuẩn năng lực về tiếng anh giao tiếp còn thấp, đa phần cũng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc và sử dụng ngôn ngữ thành thạo Vì vậy, định hướng của Công ty sẽ đưa ra năng lực yêu cầu trình độ của mỗi quản lý khác nhau và tuỳ từng cấp độ vị trí sẽ có những yêu cầu khác nhau:
Vị trí Ngoại ngữ Mức độ yêu cầu
Ban Giám đốc Tiếng Anh TOEIC 850
Giám đốc/Trưởng phòng Tiếng Anh TOEIC 750
Quản lý, trưởng nhóm Tiếng Anh TOEIC 650 Định hướng các khách hàng nước ngoài của công ty sẽ chiếm 30% trên tổng số lượng khách hàng và đầu mối nhà cung cấp nước ngoài chiếm tới 80%, vậy nên đòi hỏi mức độ đáp ứng yêu cầu công việc cao, dựa vào chuẩn này có thể không cần thông qua phiên dịch viên và dễ dàng hiểu ý.
Tập trung tuyển dụng đội ngũ quản lý cấp trung từ độ tuổi 28-40 đang là đối tượng mục tiêu để đào tạo đội ngũ kế cận Hiện nay, đối với đặc thù ngành tiếp thị, truyền thông và lĩnh vực công nghệ rất cần những người trẻ nhằm mục đích thích ứng nhanh với những thay đổi của ngành nghề Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT sẽ có chiến lược giao phó dần các công việc từ cấp cao hơn xuống cấp quản lý thấp hơn để có cơ hội được trải nghiệm, trau dồi kinh nghiệm quản lý sớm nhất. Bằng chủ trương này, thế hệ quản lý cấp trung trẻ tuổi sẽ luôn luôn sẵn sàng, thích ứng nhanh với những thay đổi của xã hội.
Một phần không thể không nhắc đến trong chiến lược phát triển của Công ty
Cổ phần truyền thông GAPIT đó là tập trung phát triển kỹ năng chuyên môn của đội ngũ quản lý câp trung, am hiểu kiến thức chuyên môn về lĩnh vực quản lý và liên quan đến công nghệ, xu hướng là một phần rất quan trọng Thường xuyên đào tạo đội ngũ có trình độ chuyên môn về khoa học kĩ thuật để tăng hiệu suất lao động,đem lại hiệu quả và tối ưu.
Giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT
3.3.1 Giải pháp về nâng cao tầm nhận thức của chuyển đổi số
Quay lại bối cảnh thị trường 10 năm trước, chúng ta dễ dàng nhận thấy khách hàng vẫn còn đặt nhiều sự quan tâm cho giá cả, lợi nhuận và nhu cầu tiết kiệm chi phí nhiều hơn Nhưng ở thời điểm hiện tại, liệu điều đó còn là kim chỉ nam trong quyết định mua hàng của người tiêu dùng Trong giai đoạn 2022 – 2025, các Công ty Gen Z không chỉ dừng lại ở một thế hệ chuyển giao mà họ đang cho chúng ta thấy sự biến chuyển đầy khắc nghiệt đang diễn ra như thế nào ở thời đại số hoá – đặc biệt là những tác động từ xu hướng truyền thông Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT cũng cần chuyển đổi mình để đón đầu được sự thay đổi của nền kinh tế số, thời kỳ chuyển sang cuộc cách mạng chuyển đổi số Như vậy Công ty Cổ phần Truyền thông GAPIT cần nhận thức để có những hành động và chính sách thay đổi kịp thời Cụ thể, công ty cần có nhận thức để chuyển đổi số tổ chức thành một tổ chức vận hành trên các nên tảng số cụ thể:
Một là, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của chuyển đối số trong doanh nghiệp, cụ thể cần thực hiện nâng cao nhận thức, phổ cập tư tưởng cho từng nhân viên, quản lý cấp trung và cấp cao của DN Hiểu rõ tinh thần chuyển đổi số, tránh bị nhầm lẫn sang số hoá quy trình Đào tạo, bồi dưỡng quản lý cấp trung về kỹ năng công nghệ thông tin, an toàn thông tin cần thiết để ứng dụng trong môi trường số, đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số.
Hai là, hoàn thiện cơ sở dữ liệu trong doanh nghiệp: cần chú trọng về triển khai các hệ thống chia sẻ và lưu trữ dữ liệu liên quan đến khách hàng, từng bước chuyển đổi các tài liệu giấy qua các văn bản dữ liệu điện tử Hoàn thiện cơ sở hạ tầng mạng đồng bộ các quy trình, đưa mọi quy trình của công ty lên dữ liệu số. Triển khai kênh thông tin mạng xã hội doanh nghiệp để kiểm soát và định hướng thống nhất, tạo môi trường kết nối số thông qua một số phần mềm như Base, Bitrix 24,….
Ba là, nâng cấp hạ tầng mạng và thiết bị công nghệ để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của DN bằng cách tăng cường kết hợp với công nghệ Big data, AI, Blickchain… để phân tích dữ liệu, hành vi của cấp dưới, khách hàng đưa ra các dự báo, dự đoán để tạo ra các dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Vậy cho nên, hiểu đúng về chuyển đối số, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp của cấp trung sẽ khiến cho hoạt động kinh doanh trở nên chất lượng, hiệu quả đào tạo cũng như áp dụng trong thực tế Bồi dưỡng, nâng cao kiến thức chuyển đổi số được xem là giải pháp lâu dài mang tính chiến lược Điều quan trọng nhất trong việc nâng cao chuyển đổi số không phải công nghệ mà còn là chủ trương của đội ngũ quản lý cấp cao.
3.3.2 Giải pháp nâng cao ngoại ngữ của cán bộ cấp trung
Ngoại ngữ là phương tiện giao tiếp quan trọng trong đời sống xã hội, là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp, làm việc và tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh quốc tế, là chìa khoá mở mọi kiến thức và công nghệ của nhân loại Trong thời buổi thế giới đang trong bối cảnh toàn cầu hoá đòi hỏi đội ngũ nhân lực nói chung và quản lý cấp trung nói riêng phải làm việc trong môi trường quốc tế Đối với quản lý cấp trung, kiến thức ngoại ngữ không chỉ đòi hỏi ở mức độ giao tiếp cơ bản mà cần sự chuyên sâu trong ngành nghề phụ trách và đây là việc hết sức cần thiết Qua đây, tác giả đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực ngoại ngữ cho quản lý cấp trung như sau:
Một là, xây dựng môi trường học tập Ngoại ngữ tại DN, qua đó đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin để người lao động đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung thường xuyên phải làm việc với các đối tác mang tầm chiến lược của công ty có thể tham giá các khoá học ngôn ngữ đặc thù cho chuyên ngành truyền thông Đào tạo tương tác và có kế hoạch sắp xếp thời gian đào tạo phù hợp.
Hai là, xây dựng các chương trình thi đua đánh giá, nâng cao năng lực ngoại ngữ của quản lý cấp trung nói riêng và người lao động nói chung, khuyến khích sự chủ động, sự tự giác trao dồi và học hỏi nâng cao trình độ Ngoại ngữ và sự đa dạng hoá của Ngoại ngữ; khuyến khích các phương pháp tư duy ngoại ngữtrong các hoạt động làm việc hàng ngày để không ngừng nâng cao năng lực để thích ứng linh hoạt trong môi trường làm việc với khách hàng quốc tế.
Ba là, tổ chức hoặc đăng ký cho quản lý cấp trung xây dựng các mô hình đào tạo Ngoại ngữ phù hợp, sát với thực tế, đa dạng hoá các nội dung đào tạo để đội ngũ quản lý cấp trung nói riêng và người lao động nói chung tham gia đào tạo đem lại hiệu quả nhất định Không chỉ vậy, mô hình đào tạo phải phù hợp với từng chức danh và tiêu chuẩn của mỗi vị trí quản lý Đặc biệt, khi chọn lựa người đào tạo, cần có các yêu cầu cụ thể như: giảng viên có chuyên môn, không chỉ có kiến thức mà phải có kinh nghiệm giảng dạy, có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực hoạt động của
DN, phương pháp đào tạo, giảng dạy đề cao việc xây dựng, phát triển khả năng tư duy, tính độc lập, tự giác.
Bốn là, đội ngũ quản lý cấp trung nói riêng và người lao động nói chung tích cực, chủ động tham gia các khoá đào tạo ngoại ngữ, đưa chỉ số này thành một trong các yếu tố đánh giá tại DN… đối với một số cán bộ quản lý nắm vài trò quan trọng có thể khuyến khích, tạo điều kiện để tham gia các khoá đạo tạo thực tế ngắn hạn tại nước ngoài để nâng cao năng lực ngoại ngữ.
Năm là, đội ngũ quản lý cấp trung nói riêng và người lao động nói chung cần nâng cao tinh thần tự học, đề ra các mục tiêu học ngoại ngữ mỗi ngày Ví dụ: mỗi ngày sẽ trau dồi một số lượng tự vựng chuyên ngành cụ thể, tăng dần số lượng mỗi ngày, thường xuyên xem bản tin nước ngoài,…
Cuối cùng, công tác tuyển dụng nhân lực đầu vào đóng vài trò không hề nhỏ, đây là một trong những giải pháp cơ bản để năng cao năng lực lãnh đạo Vì vậy, quy trình tuyển dụng cần được xem xét lại và kiểm tra, thay đổi phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đầu vào phải đảm bảo tuyển dụng đúng người, đúng trình độ chuyên môn và luôn luôn tuyển dụng trên tinh thần công bằng, bình đẳng, dân chủ và công khai mình bạch từ khâu lên kế hoạch đến công tác kiểm tra, thi tuyển đầu vài Đối với các kiến thức trong lúc thi tuyển, các câu hỏi phải bám sát với yêu cầu công việc thực tế Hiện nay, không có sự khác biệt trong quy trình và phương pháp, kiến thức tuyển dụng giữa nhân viên cấp dưới, tập sự hat quản lý, chuyên viên, chuyên gia Vì vậy, việc phân loại nhân sự và đánh giá chính xác năng lực của người lao động là bất khả thi Từ đó dẫn đến việc tuyển dụng nhân sự đầu vào so với yêu cầu thực tế thấp hơn rất nhiều Vì vậy quy trình tuyển dụng cần phân cấp rõ ràng theo cấp độ tuyển dụng Công ty có thể cân nhắc số lượng các vòng phòng vấn ứng với từng vị trí: nhân viên sẽ phòng vấn từ một đến 2 vòng và sẽ tăng tuỳ theo từng loại cấp bậc Ngoài ra số lượng câu hỏi trong bài kiểm tra sẽ khác biệt cho từng vị trí đặc biệt là các vị trí quản lý cấp trung.Các câu hỏi sẽ phân ra hai phần, một phần liên quan đến kiến thức chuyên môn bao gồm các kiến thức thực tế sát nhất với công việc yêu cầu Phần còn lại sẽ là các kiến thức liên quan đến cách xử lý tình huống và kỹ năng xử lý để bộc lộ ra năng lực quản trị, lãnh đạo Chốt lại, Công ty cần xây dựng các quy trình tuyển dụng đầu vào riêng cho từng vị trí cụ thể và tập trung vào thể hiện chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và đòi hỏi về mặt trình độ với các chức danh tuyển dụng.
3.3.3 Giải pháp nâng cao tầm nhìn chiến lược của quản lý cấp trung
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đẩy mạnh đột phá về công nghệ, trí tuệ nhân tạo,…làm xoá nhoà ranh giới trong nhiều lĩnh vực, đẩy nhanh tộc độ phát triển kinh tế toán cầu Với bối cảnh này sẽ tác động lên nhiều mặt của nền kinh tế, đời sống xã hội và tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần truyền thông GAPIT nói riêng Như vậy, hoàn cành đòi hỏi đội ngũ quản lý cấp trung phải không ngừng nâng cao trình độ, và tầm nhìn chiến lược để nâng cao để dẫn dắt hướng đi doanh nghiệp trong tương lai Nhận thức rõ bối cảnh, điều kiện mới, trên tinh thần đó tác giả tập trung nghiên cứu và đưa ra mốt số giải pháp nâng cao tầm nhìn chiến lược chủ yếu sau:
Một là, nâng cao nhận thức cho đội ngũ cán bộ các cấp về vai trò, tầm quan trọng đặc biệt của công tác dự báo chiến lược, tầm nhìn chiến lược trong hoạch chiến lược của doanh nghiệp; quán triệt những yêu cầu mới đối với công tác này cho quản lý, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung chiến lược Coi đây là một trong những tiêu chí quan trọng trong đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm và sử dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý.
Hai là, đổi mới, nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ theo hướng chú trọng tư duy chiến lược Đa dạng hóa nội dung, cách thức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quản lý thông qua các chương trình đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn, qua trao đổi học tập ở trong nước và nước ngoài Tạo cơ hội cho cán bộ có điều kiện tham gia vào hoạt động tổng kết thực tiễn, nghiên cứu lý luận, rèn luyện năng lực tư duy biện chứng, phương pháp khoa học, khắc phục lối tư duy kinh nghiệm, giáo điều.