PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, Chính sách hỗ trợ dành cho Doanh nghiệp vừa và nhỏ được tập trung và khuyến khích phát triển kinh doanh. Đặc biệt là trong hai năm qua, tình hình đại dịch Covid-19 diễn biến rất phức tạp tác động xấu đến tình hình tăng trưởng của các công ty. Không chỉ doanh số sụt giảm mà nguồn nhân lực bị giảm thiểu đáng kể khiến cho quy mô dần thu hẹp. Để tồn tại, các doanh nghiệp phải gồng mình, tạo lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Một trong những lợi thế cấp thiết cần tập trung đó là nguồn nhân lực, bởi vì trong thời kì kinh tế hiện tại cạnh tranh về sản phẩm là chưa đủ mà còn bao gồm cả yếu tố nhân lực. Các công ty đối thủ có thể lôi kéo lao động với mức lương, chế độ hấp dẫn nhằm thu hút để về đầu quân cho họ. Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải làm sao để giữ chân nguồn lao động, làm sao để khiến họ gắn bó với tổ chức trong thời buổi mà kinh tế đang dần khôi phục sau hai năm khó khăn như hiện nay. Để làm được việc đó, cần quan tâm người lao động không chỉ bằng vật chất mà còn cả về mặt tinh thần. Con người luôn là trọng tâm, là nhân tố quan trọng đóng vai trò chủ lực quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc chính là quá trình tạo ra sự hưng phấn, kích thích và động viên những sự cố gắng, đóng góp của lực lượng lao động hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của tổ chức. Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao với chất lượng sản phẩm tốt khi có những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và kĩ năng giỏi. Vì thế, ban lãnh đạo cần hiểu rõ những mưu cầu của người lao động, cần phải thấu hiểu họ đang cần cái gì; cái gì đang khuyến khích họ làm việc và biện pháp then chốt nào để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Công ty Cổ phần May Sài Đồng là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may thuộc khối Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Công ty được thành lập vào năm 2001 khi chỉ có 30 nhân lực, sau 20 năm hoạt động đến nay doanh nghiệp đã có đến gần 200 nhân viên có tay nghề cao, cung cấp ra thị trường mỗi năm khoảng 1 triệu sản phẩm. Mặc dù, tình hình dịch bệnh diễn biến căng thẳng nhưng ban lãnh đạo công ty vẫn hỗ trợ đầy đủ cho công nhân cả khối văn phòng và khối sản xuất nhằm đảm bảo cuộc sống ổn định cho nhân viên. Trong suốt thời gian hoạt động kinh doanh, công ty không ngừng cải tiến quy trình sản xuất và nhập khẩu những máy móc thiết bị hiện đại phục vụ việc gia công để cung cấp cho người tiêu dùng những mặt hàng với mức độ hoàn thiện tốt. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh đến từ không chỉ những doanh nghiệp trong nước mà còn từ doanh nghiệp nước ngoài. Họ không những có cơ chế đãi ngộ hấp dẫn mà còn tạo một môi trường làm việc chất lượng giúp nhân viên làm việc hiệu quả và hăng say. Đối với Công ty Cổ phần May Sài Đồng, mặc dù trong những năm qua đã có rất nhiều thay đổi tích cực về cơ chế thu hút, giữ chân người lao động làm việc lâu dài, nhưng số lượng lao động tốt vẫn bị sụt giảm qua từng năm đặc biệt là trong khối sản xuất. Đây là thực trạng mà bất cứ lãnh đạo doanh nghiệp nào đều không muốn có. Trong số những nguyên nhân khiến người lao động chấm dứt hợp đồng lao động, bỏ việc tại công ty thì có yếu tố môi trường làm việc chưa hấp dẫn ảnh hưởng đến tinh thần, động lực làm việc của nhân viên. Riêng về mặt đãi ngộ thì thực tế đơn vị có mức thu nhập tương đối tốt so với mặt bằng, điều kiện máy móc thiết bị đều tốt nhưng tình trạng bỏ việc vẫn diễn ra. Đây là một bài toán khó trong việc duy trì và phát triển đội ngũ lao động có tay nghề cao phục vụ mục tiêu phát triển Công ty trong giai đoạn mới. Nhận thức được tầm quan trọng về động lực làm việc của người lao động và để khuyến khích một cách có hiệu quả cao tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng, tác giả đã chọn đề tài: “Đánh giá động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng” với mong muốn sẽ cùng Công ty nghiên cứu hoàn thiện các giải pháp, khắc phục những tồn tại để từng bước xây dựng Công ty ngày một phát triển. 2. Tổng quan nghiên cứu Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu cả ngoài và trong nước về vấn đề động lực làm việc của người lao động. Từ đó có thể hiểu rằng, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề động lực làm việc. Với bài nghiên cứu dưới đây, tác giả sẽ kế thừa các lý thuyết kết hợp với thực tiễn để từ đó phát triển cơ sở lý luận phù hợp với doanh nghiệp 2.1. Các nghiên cứu ngoài nước Hệ thống thứ bậc về nhu cầu con người: Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ đã chỉ ra rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, vậy nên ông đã chia thành 5 nhóm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao bao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu tự hoàn thiện. Học thuyết này chỉ ra để tạo động lực cho người lao động thì cần phải hiểu được các nhu cầu hiện tại của họ, từ đó áp dụng các cơ chế chính sách phù hợp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó. Khi đã cảm thấy hài lòng, người lao động sẽ hăng hái và chăm chỉ làm việc hơn và tận tụy hơn với nhiệm vụ phụ trách. Học thuyết hai yếu tố: Được đề xuất bởi Frederick Herzberg, ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đó là nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Thông qua đó, người quản lí cần giảm bớt sự bất mãn trong công việc và hướng tới sự động viên để tạo ra động lực, hài lòng cho nhân viên. Ngoài ra, thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Hai nhân tố là: (1) Nhân tố duy trì: Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc làm giảm động lực lao động, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. (2) Nhân tố động viên (motivator factor): Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, và động lực công việc gia tăng và ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn làm giảm động lực. Một trong những hạn chế của học thuyết này là đo lường được xem mức độ thỏa mãn và hài lòng của nhân viên – một trong những nhân tố của tạo động lực – như thế nào thì rất khó có thể phát triển (Bass, 2000). Thêm vào đó, một trong những nhân tố khác như vấn đề được đánh giá lại không được quan tâm, do đó hình thành nên nghiên cứu về học thuyết công bằng. Học thuyết kỳ vọng: là một học thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng. Thuyết kỳ vọng này do nhà khoa học Victor Vroom đưa ra vào năm 1964 (giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale). Theo nhà khoa học Victor Vroom, một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân (trích dẫn theo Trần Thị Kim Dung, 2005). Mô hình này do được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, như của học giả Porter và Lawler (1968). Tuy nhiên, học thuyết này cũng đặt ra vấn đề là giữa việc kỳ vọng của người lao động và kỳ vọng của người quản lý lại khó có thể đạt đến được với nhau. Các nghiên cứu tiếp theo lại tiếp tục đưa ra cách thức để giải quyết vấn đề này – và yêu cầu đặt ra là có những nhân tố nào nằm trong động lực làm việc. Victor H.Room – Nhà tâm lý học người Canada đã xây lên một công thức: Hấp lực (Phần thưởng) x Mong đợi (Thực hiện công việc) x Phương tiện (Niềm tin) = Sự động viên Thành quả của ba yếu tố trên là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh to lớn mà nhà lãnh đạo cần sử dụng để dẫn dắt tổ chức đạt được mọi mục tiêu chiến lược đã đề ra. Điều cốt lõi của học thuyết này là cần hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Các nhà quản lý cần quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động, cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ được đánh giá một cách tích cực. Học thuyết đạt mục tiêu và tạo động lực làm việc: Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Sau đó, vào năm 1999, Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Để tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên, mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A. Kovach ra đời. Đây là nhóm nghiên cứu được áp dụng nhiều nhất – bởi kế thừa các nghiên cứu bên trên, và cũng được các nghiên cứu sau tiếp nối (Trần Xuân Cầu, 2012; Nguyễn Ngọc Huyền, 2012). Tuy nhiên, một nhược điểm của nghiên cứu này là không nghiên cứu ở các nước có nền kinh tế đang chuyển đổi như Việt Nam, đặc biệt là nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhà nước nhưng hoạt động theo cơ chế thị trường. 2.2. Các nghiên cứu trong nước Nghiên cứu của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) trong công trình nghiên cứu “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” đã đưa ra các giải pháp căn bản cho lực lượng lao động là người quản lý của nhà nước tại khu vực Hà Nội, dựa trên những nghiên cứu về Học thuyết đạt mục tiêu và tạo động lực làm việc. Tác giả cũng cho thấy, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động gồm (1) Được ghi nhận với công việc đã làm; (2) Điều kiện kinh tế (thu nhập); (3) Công việc ổn định; (4) Sự phù hợp với điều kiện công ty; (5) Môi trường làm việc và điều kiện làm việc; (6) Lòng trung thành của nhân viên; (7) Hỗ trợ của cấp trên. Tuy nhiên, các nghiên cứu này tập trung vào phạm vi là cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước, và cũng là đa phần các doanh nghiệp chưa cổ phần hóa, trong thời gian cách đây hơn 10 năm nên tính thời sự không còn nhiều. Nghiên cứu viên Lê Đình Lý (2012) trong công trình nghiên cứu đề tài “Tạo động lực cho người lao động trong khu vực hành chính cấp xã” tiếp tục bổ sung, phát triển một số vấn đề cơ sở lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức (CBCC) cấp xã: (1) quan niệm động lực của CBCC cấp xã là sự tác động tổng hợp của các yếu tố (vật chất và tinh thần) có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say, nỗ lực của người CBCC nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ, công việc được giao. (2) Động lực của người lao động nói chung chịu sự tác động mạnh của các yếu tố về điều kiện vật chất, như tiền lương, tiền thưởng; ngược lại, động lực của người CBCC cấp xã chịu sự tác động lớn của các yếu tố về tinh thần, như: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Luận án đã chỉ ra một số tồn tại, hạn chế trong các chính sách hiện hành, như: (1) Chính sách bố trí sử dụng chưa phát huy tốt năng lực, sở trường, chuyên môn đào tạo của từng CBCC; (2) Chính sách đánh giá chưa chú trọng đúng mức thành tích, hiệu quả công tác và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCC; (3) Chính sách đào tạo & phát triển chưa tạo được nhiều cơ hội cho CBCC cấp xã được đào tạo và phát triển; (4) Chính sách khen thưởng chưa căn cứ nhiều vào kết quả và thành tích công tác của CBCC; giá trị của các phần thưởng chưa tương xứng với kết quả và thành tích công tác của CBCC; (5) Chính sách tiền lương chưa căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc thực hiện của CBCC; thu nhập từ lương của CBCC chưa đáp ứng được các như cầu cơ bản, thiết yếu của CBCC; (6) Điều kiện, môi trường làm việc chưa được quan tâm đúng mức. Những hạn chế và tồn tại của các chính sách nêu trên là nguyên nhân cơ bản tác động không tốt đến động lực làm việc của CBCC. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất bốn quan điểm và sáu nhóm giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho CBCC cấp xã trong thời gian tới. Tuy nhiên, vì cách tiếp cận chỉ là cấp xã nên luận án này cũng khó có thể áp dụng với các doanh nghiệp nhà nước. Bên cạnh đó, qua quá trình tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan, tham khảo các nghiên cứu gần đây, tôi đã tham khảo một số bài nghiên cứu về động lực làm việc cho người lao động bao gồm: Chu Thị Lệ Oanh (2020), Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc”; Trần Hữu Dũng (2019), Luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Quảng Ninh”; Trần Hữu Toàn (2017): “Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam”; Lê Thị Phương Linh (2020), Luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực cho người lao động tại ban đối soát thanh khoản – VNPT NET”. Các đề tài trên đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực làm việc và đồng thời đánh giá thực trạng tại công ty. Ngoài ra, các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp liên quan đến động lực làm việc nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả. Hiện nay, chưa có bài luận nào được công bố nghiên cứu về động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng. Trong phạm vi nghiên cứu, tôi đã nhận ra được tính cấp thiết của việc nâng cao động lực làm việc của người lao động, từ đó luôn mong muốn tìm ra giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất để khuyến khích nhân viên làm việc hăng say. Do đó, đề tài “Đánh giá động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng” là một đề tài không hoàn toàn trùng khớp với các đề tài trước đây. 3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung của luận văn là làm rõ một số vấn đề lý luận về động lực làm việc của người lao động. Từ đó, phân tích thực trạng động lực làm việc tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng để đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực lao động trong thời gian tới. Nhiệm vụ nghiên cứu Trên cơ sở mục tiêu chung, luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau: - Hệ thống cơ sở lý thuyết, lý luận chung về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức. - Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại công ty, từ đó chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế về thực trạng đông lực làm việc tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng.
SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về động lực Động lực luôn là từ khóa được các nhà quản trị quan tâm và tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực làm việc của người lao động là gì.M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", cónghĩa là "Di chuyển” Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân Theo Maier và Lawler (1973) cho rằng động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân Nhà khoa học Higgins (1984) đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. Theo Robbins (2001)“Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cánhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức”.
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực, động lực được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc nâng cao nỗ lực để đạt được mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân hình thành từ nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống, làm việc của họ.
Động lực cá nhân là nguồn cảm hứng xuất phát từ bên trong, giúp con người thực hiện những hành động có mục đích Tùy thuộc vào hoàn cảnh và đặc điểm tâm lý riêng, động lực của mỗi người sẽ có sự khác biệt.
1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc
Động lực làm việc của người lao động được định nghĩa là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực để đạt được năng suất và hiệu quả cao Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009), động lực biểu hiện qua sự sẵn sàng và đam mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức và cá nhân Một quan niệm khác từ Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng động lực lao động là khao khát và sự tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực hướng tới các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc luôn xuất phát từ bên trong người lao động, mang tính tự nguyện, chủ động và có mục tiêu cá nhân Các yếu tố bên ngoài có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực này, dẫn đến việc hình thành, tăng cường, giảm thiểu hoặc làm mất đi động lực làm việc Động lực làm việc gắn liền với nhân viên và tổ chức, vì vậy nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và công việc để nâng cao động lực cho họ.
Một số học thuyết về động lực làm việc
Có nhiều học thuyết về động lực lao động, mỗi học thuyết mang đến những quan điểm và phương pháp tác động riêng biệt đến người lao động.
Bảng 1.1: Nội dung một số học thuyết tạo động lực ST
T Tên học thuyết Tác giả Công cụ tạo động lực
1 Lý thuyết về hệ thống phân cấp nhu cầu
Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện
2 Học thuyết hai nhân tố Frederic
Người quản lý cần cung cấp đầy đủ các yếu tố duy trì để đảm bảo rằng nhân viên không cảm thấy bất mãn, đồng thời động lực là yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn.
3 Học thuyết kỳ vọng Victor H.Vroom
Kỳ vọng để đạt được kết quả tích cực do cải thiện hiệu suất.
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Năm
Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển một trong những lý thuyết có ảnh hưởng lớn, được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực Ông đề xuất thuyết hệ thống nhu cầu của con người, trong đó phân chia nhu cầu thành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh lý là những yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo và chỗ trú ngụ, đứng ở bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mức lương cơ bản và các vật dụng cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc hiệu quả.
Nhu cầu an toàn bao gồm cả an ninh và các luật lệ nhằm bảo vệ, giảm thiểu rủi ro Những nhu cầu này không chỉ liên quan đến an toàn thể chất mà còn đến an toàn tinh thần, giúp tránh tổn thương về cảm xúc Trong một tổ chức, điều này thể hiện qua các yếu tố như điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách bảo hiểm xã hội, quy định an toàn lao động, chế độ hưu trí, chính sách y tế và các chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội đề cập đến mong muốn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với những người xung quanh, cảm giác thuộc về một nhóm làm việc và nhận được sự tin yêu từ cộng đồng Trong môi trường tổ chức, những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết và nâng cao tinh thần đồng đội.
T ự ho àn thi ện Được tôn trọng Quan hệ xã hội
Sinh lý cầu này thể hiện qua mong muốn xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, tham gia tích cực vào công việc nhóm và duy trì mối quan hệ tích cực với cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng là mong đợi được coi trọng từ bản thân và từ người khác, bao gồm sự khen thưởng, thăng tiến, và quyền lực Nó thể hiện qua tham vọng, động viên cá nhân tìm kiếm cơ hội thể hiện khả năng Tuy nhiên, nhu cầu này thường không thể được thỏa mãn nếu chưa đáp ứng nhu cầu xã hội Khác với những nhu cầu cơ bản, nhu cầu được tôn trọng không chỉ dựa vào sự hài lòng nội tâm mà còn phụ thuộc vào phản hồi từ bên ngoài Sự thỏa mãn nhu cầu này trở nên khó khăn vì nó liên quan đến ý kiến của người khác và khả năng truyền đạt những nỗ lực của cá nhân trong công việc.
Nhu cầu tự hoàn thiện là mong muốn của con người về việc trưởng thành và phát triển bản thân Điều này bao gồm khát khao tự do sáng tạo, nâng cao kiến thức về cuộc sống và nghề nghiệp, nhằm đạt được sự hoàn thiện trong mọi khía cạnh của cuộc sống.
Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu vị trí của nhân viên trong hệ thống nhu cầu và tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải biết cách làm hài lòng nhân viên một cách hợp lý và có mục đích.
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg
Học thuyết này được đưa ra bởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia người Hoa
Kỳ Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con thành 2 nhóm:
Hình 1.2: Minh họa thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Các yếu tố này bao gồm tiền lương hợp lý, điều kiện làm việc thuận lợi và sự giám sát công việc hợp lý Những yếu tố này không chỉ tạo động lực mà còn nâng cao sự hài lòng và năng suất lao động của nhân viên.
Nhân tố duy trì là những yếu tố không thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, nhưng có thể làm giảm động lực của họ nếu không được đáp ứng đầy đủ Các yếu tố này bao gồm bản chất bên trong của công việc, sự công nhận thành tích và cơ hội thăng tiến.
Các yếu tố thúc đẩy đóng vai trò quan trọng trong công việc, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực làm việc của người lao động Thiếu vắng những yếu tố này sẽ dẫn đến cảm giác không hài lòng, lười biếng và thiếu sự chú ý trong công việc.
- Sự thú vị trong công việc
Nhân t duy trì: ố duy trì:
- Quan h v i đ ng nghi pệ với đồng nghiệp ới đồng nghiệp ồng nghiệp ệ với đồng nghiệp
- Môi trường làm việcng làm vi cệ với đồng nghiệp
Theo Herzberg, việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy là cần thiết để tạo ra sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên, thay vì chỉ tập trung vào các yếu tố duy trì Sự bất ổn về mặt tinh thần do áp lực công việc cá nhân có thể được giảm thiểu nếu các nhà quản lý chú trọng đến việc gia tăng động lực làm việc cho nhân viên (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006).
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom
Học thuyết của Victor Vroom tập trung vào các yếu tố tạo động lực trong lao động, đặc biệt là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, cũng như sự quyết tâm trong nỗ lực và kết quả công việc.
Nội dung cơ bản của động lực làm việc
1.3.1 Động lực làm việc thông qua khuyến khích vật chất
1.3.1.1 Động lực làm việc thông qua tiền lương
Theo tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu sinh lý đứng đầu và tiền lương là yếu tố cơ bản nhất để thỏa mãn nhu cầu này trong doanh nghiệp Tiền lương không chỉ ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc mà còn tác động trực tiếp đến chất lượng cuộc sống của người lao động và gia đình họ Mức lương tối thiểu cần đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên, đồng thời, một mức lương cao cũng giúp người lao động khẳng định giá trị bản thân Do đó, chính sách tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Nhà nghiên cứu A Smith nhấn mạnh rằng tiền lương là nguồn thu nhập thiết yếu của người lao động, cần đủ để trang trải cuộc sống và phải cao hơn mức tối thiểu để duy trì sinh hoạt Nếu tiền lương quá thấp, người lao động sẽ có xu hướng nghỉ việc, trong khi mức lương cao sẽ khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn Để nâng cao động lực làm việc, cần thỏa mãn các yếu tố liên quan đến tiền lương và điều kiện làm việc.
Công ty phải đảm bảo rằng mức lương trả cho nhân viên không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định Đây là yêu cầu pháp lý bắt buộc và cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Nếu mức lương không đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản của cuộc sống, người lao động sẽ không có động lực để cống hiến.
Tiền lương cần phải đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, vì đây là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Một chế độ tiền lương minh bạch không chỉ tác động tích cực đến động cơ làm việc mà còn cải thiện thái độ của họ Khi tiền lương đủ để đảm bảo cuộc sống và phản ánh đúng sự đóng góp cũng như chất lượng công việc, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình, từ đó nâng cao động lực làm việc.
1.3.1.2 Động lực làm việc thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của người lao động, đồng thời là cơ sở để đánh giá thành tích, trách nhiệm và trình độ làm việc Nó khuyến khích lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực và tinh thần trách nhiệm, giúp người lao động phấn đấu hoàn thành mục tiêu và kế hoạch công việc một cách hiệu quả.
Việc chọn chế độ tiền thưởng cần xem xét tiềm lực tài chính, đặc điểm kinh doanh và quan điểm của nhà quản lý Tiền thưởng chỉ nên là khoản bổ sung cho lương, không thể thay thế vai trò của lương Sự kết hợp giữa tiền lương và tiền thưởng sẽ tạo ra động lực lớn, khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
1.3.1.3 Động lực làm việc thông qua phụ cấp, phúc lợi
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không thuận lợi Khoản phụ cấp này không chỉ kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn trong những hoàn cảnh khó khăn, mà còn tạo ra sự công bằng giữa các nhân viên trong môi trường làm việc khác nhau Nhờ đó, người lao động cảm thấy yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc của mình.
Có các loại phụ cấp như: Phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp hỗ trợ cho đời sống người lao động, được chia thành hai loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc được quy định bởi pháp luật, bao gồm bảo hiểm xã hội và y tế Trong khi đó, phúc lợi tự nguyện do doanh nghiệp quyết định dựa trên khả năng tài chính, bao gồm các khoản như nghỉ phép hàng năm, tiền ăn trưa, chi phí đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà và bảo hiểm sức khỏe Phúc lợi tự nguyện thể hiện quan điểm lãnh đạo và chính sách của công ty.
1.3.2 Động lực làm việc thông qua khuyến khích tinh thần
1.3.2.1 Đánh giá kết quả công việc Đánh giá kết quả công việc hay đánh giá sự hiệu quả làm việc, ghi nhận thành tích đóng góp cá nhân của nhân viên là phần rất quan trọng bên cạnh xác định mục tiêu, đào tạo và huấn luyện Từ đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra những phản hồi tích cực để giúp nhân viên hoàn thiện và phát triển bản thân Nếu đánh giá của cấp trên không công bằng, nhân viên sẽ mất đi động lực trong công việc, thờ ơ trước những mục tiêu đã đề ra Để kiểm soát thực hiện công việc của nhân viên tốt nhất, người quản lý cần có tầm nhìn, kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và sự thấu hiểu nhân viên.
1.3.2.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kĩ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, tự nhiên thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất Điều kiện lao động bao gồm máy móc, thiết bị, công cụ, nhà xường … hay các yếu tố tự nhiên có liên quan đến người làm việc Ngoài ra, cũng tồn tại những điều kiện lao động chứa đựng các yếu tố xấu gây nguy hiểm chấn thương và yếu tố có hại đối với sức khoẻ trong lao động như các hóa chất độc hại hay các yếu tố về cường độ lao động, tư thế lao động gò bó và đơn điệu trong lao động không phù hợp với tâm sinh lý bình thường Điều kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người lao động do đó nó có tác động rất lớn đến động lực làm việc của họ Nếu điều kiện làm việc không tốt sẽ làm cho người lao động mắc các bệnh nghề nghiệp, tai nạn lao động, nó còn gây tâm lý hoang mang cho người lao động Theo học thuyết nhu cầu của Maslow nhu cầu an toàn là nhu cầu đứng thứ hai sau nhu cầu sinh lý vì vậy để tạo động lực cho người lao động việc cải thiện điều kiện lao động, thực hiện bảo hộ lao động là điều vô cùng cần thiết.
1.3.2.3 Bầu không khí làm việc
Mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp và cấp trên ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Mọi người đều mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái và vui vẻ, nơi mọi người hỗ trợ nhau Nếu bầu không khí làm việc không tốt, người lao động sẽ cảm thấy căng thẳng và phiền muộn, dẫn đến giảm khả năng tập trung và có thể rời bỏ tổ chức Do đó, việc xây dựng môi trường làm việc tích cực là điều quan trọng mà các nhà quản lý cần chú trọng.
Xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh và thân thiện là rất quan trọng để nâng cao động lực cho người lao động Cấp trên cần hỗ trợ và tổ chức các hoạt động tập thể để tạo cơ hội cho mọi người gần gũi và hiểu nhau hơn Lãnh đạo nên đối xử công bằng với nhân viên, hạn chế sự ganh tỵ và mất đoàn kết nội bộ Việc khen thưởng và kỷ luật cần phải đúng người, đúng việc, đồng thời đánh giá kết quả đóng góp của người lao động phải được thực hiện một cách dân chủ, công khai và minh bạch để có những khuyến khích hợp lý.
1.3.2.4 Đảm bảo công việc ổn định Đảm bảo việc làm ổn định là việc doanh nghiệp tạo ra việc làm ổn định cho nhân viên, hạn chế tối đa hiện tượng mất việc hay bị đuổi việc trong công ty Đảm bảo việc làm ổn định có vai trò quan trọng đối với động lực làm việc cũng như đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ Đảm bảo việc làm ổn định là đảm bảo nguồn thu nhập cho NLĐ, đáp ứng nhu cầu cơ bản trong học thuyết của Maslow.Ngoài ra, việc đảm bảo sự ổn định đối với việc làm còn giúp NLĐ an toàn về mặt tinh thần, yên tâm công tác Đối với các công ty sản xuất thì việc đảm bảo việc làm cho nhân viên sản xuất là vô cùng quan trọng nếu muốn nâng cao động lực làm việc cho họ.
Chính sách công ty đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên trong cuộc sống hàng ngày Các yếu tố như lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và đào tạo cần được áp dụng hiệu quả thông qua những chính sách hợp lý để nâng cao động lực làm việc Người lao động mong muốn những nỗ lực của họ được đền bù xứng đáng và luôn đặt ra mục tiêu cho bản thân Nếu chính sách không công bằng và không kích thích, sẽ dẫn đến sự giảm sút nỗ lực và hình thành tính ỳ, thụ động trong doanh nghiệp.
Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát thỏa mãn, và khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chính là động lực thúc đẩy con người làm việc Khi nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, tạo ra mong muốn mới Do đó, doanh nghiệp cần nắm bắt và hiểu rõ các nhu cầu của người lao động, phân loại chúng thành nhu cầu cấp bách và lâu dài, từ đó thỏa mãn từng mức độ nhu cầu để tạo động lực làm việc hiệu quả.
Tính cách của con người được thể hiện qua thái độ và hành vi đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Nó là sự kết hợp của các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững, chịu ảnh hưởng từ giáo dục, rèn luyện cá nhân và môi trường sống Để nâng cao động lực làm việc, tổ chức cần hiểu rõ tính cách của người lao động, từ đó áp dụng phương pháp phù hợp để khuyến khích họ làm việc hiệu quả.
Năng lực của người lao động, bao gồm trình độ, kỹ năng, và kinh nghiệm, được hình thành qua quá trình làm việc thực tế và khác nhau ở mỗi cá nhân Khi người lao động được giao công việc phù hợp với năng lực và có điều kiện làm việc đầy đủ, họ sẽ có động lực để phát huy tối đa khả năng của mình Thái độ và quan điểm của người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc; nếu họ có cái nhìn tích cực về công việc và tổ chức, động lực của họ sẽ tăng lên, ngược lại, cái nhìn tiêu cực sẽ ảnh hưởng xấu đến động lực đó Do đó, cả năng lực và thái độ làm việc đều là những yếu tố nội tại quan trọng giúp nâng cao động lực làm việc của mỗi người.
1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
Hình 1.4: Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.4.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về công việc
Các yếu tố thuộc về công việc đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các yếu tố đó bao gồm:
Chuyên môn hóa công việc xuất hiện cùng với sự phân công lao động trong xã hội, cho phép mỗi người lao động tập trung vào một phần cụ thể trong quá trình sản xuất Điều này không chỉ nâng cao kỹ năng và sự thành thạo của người lao động mà còn góp phần tăng năng suất lao động một cách đáng kể.
Mức độ phức tạp của công việc ảnh hưởng lớn đến tâm lý người lao động Nếu công việc quá đơn giản, người lao động sẽ cảm thấy nhàm chán do không cần phải suy nghĩ nhiều Ngược lại, công việc quá phức tạp vượt khả năng sẽ khiến họ cảm thấy kém cỏi và chán nản Do đó, việc thiết kế công việc cần đảm bảo phân chia mức độ phức tạp hợp lý để kích thích sự hứng thú và động lực làm việc của nhân viên.
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro công việc: Những công việc có sự mạo hiểm và
Yếu tố bên trong yếu tố Các khác
Công việc có mức độ rủi ro lớn thường ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động, vì con người luôn có nhu cầu an toàn Những công việc nguy hiểm thường không được ưu tiên lựa chọn, do đó, các nhà quản lý cần linh hoạt và uyển chuyển trong việc hướng dẫn để giảm bớt những lo lắng về rủi ro trong công việc.
1.4.2.2 Nhóm các yếu tố khác
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp có thể nâng cao động lực làm việc nếu nó phù hợp với mục tiêu cá nhân của nhân viên Ví dụ, trong một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với thiết kế thời trang độc đáo, những nhân viên sáng tạo và yêu thích cái mới sẽ có động lực làm việc cao hơn Để đảm bảo sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, việc hiểu rõ chiến lược của doanh nghiệp là rất quan trọng, và quá trình tuyển chọn nhân sự nên hướng tới việc tìm kiếm những cá nhân có mục tiêu tương đồng với tổ chức.
Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Lựa chọn phong cách phù hợp với từng hoàn cảnh là cần thiết, nhưng nhà quản lý cần trở thành tấm gương cho nhân viên noi theo Cách sống, làm việc và giao tiếp của lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi của người lao động Để khuyến khích nhân viên, nhà quản lý phải xây dựng lòng tin và sự tôn trọng từ cấp dưới, thể hiện thiện cảm hợp tác, sẵn sàng lắng nghe ý kiến và đồng thời đưa ra chính kiến của mình.
Thù lao lao động là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động dựa trên những đóng góp của họ Khi người lao động cảm thấy thu nhập tương xứng với công sức, họ sẽ có động lực làm việc lâu dài cho tổ chức Ngược lại, thù lao không công bằng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc, khiến họ cảm thấy bị đối xử không công bằng Do đó, nhà quản lý cần đánh giá và trả thù lao một cách hợp lý để tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết trong tập thể.
Chính sách quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động Các chính sách như tuyển dụng, bố trí nhân lực, thù lao, đào tạo, kỷ luật và an toàn lao động trực tiếp ảnh hưởng đến lợi ích và nhu cầu của nhân viên Do đó, việc xây dựng một chính sách nhân sự hợp lý, khoa học, rõ ràng, linh hoạt và công khai là điều cần thiết để tạo động lực tích cực cho nhân viên trong doanh nghiệp.
1.4.3 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Hình 1.5: Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Sự phát triển của ngành ảnh hưởng lớn đến mong đợi của người lao động Khi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực có sự phát triển tốt, thu nhập của nhân viên sẽ được đảm bảo, từ đó tạo động lực làm việc và thúc đẩy sự phát triển của công ty Ngược lại, nếu lĩnh vực đó suy thoái, thu nhập sẽ giảm và động lực làm việc của nhân viên cũng bị ảnh hưởng tiêu cực.
Công ty Cổ phần May Sài Đồng
Sự phát triển của ngành
Công đoàn và luật pháp của Nhà nước
Chi phí sinh hoạt và vấn đề liên quan
Chi phí sinh hoạt và lương thưởng là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân lực của doanh nghiệp Để ngăn ngừa tình trạng "chảy máu chất xám", các công ty cần nghiên cứu mức lương và đãi ngộ thịnh hành trên thị trường Mức lương và thưởng phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, giúp người lao động đảm bảo chất lượng cuộc sống, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả.
Các vấn đề liên quan đến công đoàn và pháp luật nhà nước yêu cầu rằng các chính sách về lương và đãi ngộ phải được sự chấp thuận của tổ chức công đoàn Đồng thời, các chính sách này cũng cần tuân thủ các quy định và luật lệ của Nhà nước, đặc biệt là những điều khoản trong Bộ luật lao động.
Kết luận Chương 1 và đề xuất mô hình nghiên cứu
Đánh giá động lực làm việc có thể thực hiện thông qua tỷ lệ bỏ việc và năng suất lao động Động lực lao động được xác định qua sự thỏa mãn và kết quả công việc của nhân viên, cần tiến hành điều tra bằng bảng hỏi để đánh giá ảnh hưởng của động lực đến hiệu quả làm việc Phân tích kết quả từ bảng hỏi giúp tổ chức hiểu rõ biện pháp tạo động lực mà nhân viên đang theo đuổi và mức độ thỏa mãn của họ Doanh nghiệp cần điều chỉnh các biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu mới của nhân viên, khi những nhu cầu cũ đã được thỏa mãn Quá trình này cần được thực hiện nghiêm túc để xác định đúng nhu cầu và nâng cao động lực làm việc Tác giả xác định có 6 yếu tố chính để đánh giá động lực làm việc, bao gồm: Thu nhập, Sự hỗ trợ của cấp trên, Môi trường & Điều kiện làm việc, Chính sách công ty, Bản chất công việc và Ghi nhận thành tích, đóng góp cá nhân.
(1)-Khuyến khích về vật chất (yếu tố “Thu nhập”) và (2)-Khuyến khích mặt tinh thần (5 yếu tố còn lại).
Hình 1.6: Các yếu tố đánh giá động lực làm việc
Dựa trên học thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1960) và các nghiên cứu của Trần Anh Tuấn (2012), Nguyễn Mạnh Cường (2015), Lê Thị Phương Linh (2020), cùng với ý kiến từ lãnh đạo công ty Cổ phần May Sài Đồng, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá động lực làm việc của người lao động, được thể hiện trong bảng 1.2 dưới đây.
Bảng 1.2: Mô hình nghiên cứu
Thu nhập xứng đáng với công sức của mình bỏ ra trong qua qua trình lao động
Bạn có thể hoàn toàn yên tâm sống dựa vào thu nhập từ công việc hiện tại Mức thưởng được trao xứng đáng cho những nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ Chế độ công tác phí của công ty được thiết kế khuyến khích và phù hợp với môi trường làm việc.
Ghi nhận thành tích đóng góp
Chế độ khen thưởng bằng vật chất khi đạt được các thành tích trong công việc Động lực làm việc
Sự hỗ trợ của cấp trên
Ghi nhận thành tích, đóng góp
Chế độ động viên khuyến khích, tuyên dương khi đạt được các thành tích trong công việc
Sự khâm phục và tán thưởng của đồng nghiệp đối với các công việc
Khả năng thăng tiến khi đạt được các thành tích trong công việc
Nhân viên sản xuất có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân của mình trong công việc hiện tại
Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên được nâng cao tay nghề qua các khóa đào tạo
Công việc mang tính ổn định lâu dài Công ty luôn có cơ chế thưởng động viên vào các dịp lễ, tết, các ngày kỷ niệm
Chính sách của công ty
Các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức
Công việc đang làm có mang ý nghĩa đối với bản thân, doanh nghiệp và cộng đồng Chế độ thời gian làm việc của Công ty có tính hợp lý
Công việc phù hợp với khả năng, năng lực của nhân viên
Công ty đã đề ra các mục tiêu công việc rõ ràng và giải thích cho nhân viên nắm bắt và hiểu rõ các mục tiêu đó
Môi trường và điều kiện làm việc
Công ty có môi trường làm việc thân thiện Công ty có những giá trị, triết lý, nền tảng văn hóa tốt
Bộ phận Sản xuất là một tổ chức công bằng, trung thực Công ty là một tổ chức công bằng, trung thực
Công ty Có các chính sách/thủ tục là hợp lý, dễ hiểu và kịp thời
Truyền thông/giao tiếp giữa các đơn vị là tốt
Công ty luôn khuyến khích mọi thành viên trao đổi thông tin/ giao tiếp/ giao lưu
Công ty có môi trường làm việc an toàn/sạch sẽ Đối với công việc thực hiện, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ/vừa ý
Công ty luôn có chính sách xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị
Công ty luôn tạo điều kiên cho nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân hoặc phát triển nghề nghiệp
Sự hỗ trợ của cấp trên
Cấp trên của thường xuyên quan tâm, thăm hỏi
Cấp trên rất gần gũi, thân thiện
Cấp trên của thường xuyên khuyến khích, động viên trong quá trình làm việc
Luôn được cấp trên tôn trọng Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của đối với Công ty Động lực làm việc của nhân viên
Luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức trong quá trình làm việc.
Luôn sẵn sàng triển khai các công việc được tổ chức giao
Luôn cố gắng hoàn thiện mình ở mức cao nhất để có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc của tổ chức
Luôn quan tâm tới sự tồn tại và phát triển của nơi mình đang làmCảm thấy bộ phận Công ty như một phần gia đình của mình
Luôn tự hào với công việc mình làm Nghề nghiệp đang làm được xác định là sự nghiệp lâu dài
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI ĐỒNG
Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Sài Đồng
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và giới thiệu chung
Công ty Cổ phần May Sài Đồng (SADOGA) được thành lập từ năm 2001, ban đầu chỉ là một xưởng may tư nhân với 30 công nhân Sau hơn 20 năm phát triển và chuyển đổi thành công thành công ty cổ phần, SADOGA đã xây dựng đội ngũ nhân lực gần 200 công nhân, trong đó có nhiều người có tay nghề và kinh nghiệm cao, sản xuất khoảng 1.000.000 mặt hàng may mặc mỗi năm.
Công ty Cổ phần May Sài Đồng cam kết cung cấp sản phẩm thời trang và may mặc chất lượng cao với giá cả hợp lý, nổi bật với áo sơ mi và quần âu Đội ngũ lãnh đạo tận tâm, chú trọng đến đời sống nhân viên, nhằm tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và nhiệt huyết Công ty áp dụng nhiều phương pháp quản lý lực lượng lao động để tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Bảng 2.1: Số lượng lao động được chia theo giới tính từ 2019 đến 2021
Về trình độ học vấn:
Bảng 2.2: Số lượng lao động được chia theo trình độ học vấn từ 2019 đến 2021
Về thời hạn hợp đồng lao động:
Bảng 2.3: Số lượng lao động được chia theo thời hạn hợp đồng từ 2019 đến
Công ty Cổ phần May Sài Đồng ưu tiên giữ lại những nhân viên có tay nghề tốt và thâm niên làm việc với hợp đồng lao động "Vô thời hạn" Tuy nhiên, một số nhân sự mới chuyển công tác với trình độ tay nghề cao vẫn đang làm việc theo hợp đồng "Có thời hạn" Theo báo cáo từ phòng Hành chính – quản lý nhân sự, hiện công ty có 12 nhân viên hợp đồng "Có thời hạn", tất cả đều làm tại bộ phận Sản xuất và được đánh giá là có tay nghề tốt trong số 130 lao động có trình độ cao.
Công ty Cổ phần May Sài Đồng hiện có 118 nhân viên hợp đồng vô thời hạn và 12 nhân viên hợp đồng có thời hạn, trong đó có 10 người ở độ tuổi trung niên trên 35, bao gồm 1 Giám đốc và 9 nhân sự tại các phòng ban Phần lớn, 120 lao động còn lại đều dưới 35 tuổi, cho thấy cơ cấu nhân sự được trẻ hóa và có trình độ chuyên môn tốt Tuy nhiên, từ đầu năm 2019, công ty đã quyết định đầu tư vào thị trường Hàn Quốc, dẫn đến chi phí tăng cao Hơn nữa, đại dịch Covid-19 đã gây ra nhiều bất ổn cho tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong hai năm 2019 và 2020.
Năm 2020, lợi nhuận của công ty giảm do hàng hóa không thể xuất khẩu và sản xuất gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, đến năm 2021, hoạt động kinh doanh đã có sự phục hồi mạnh mẽ khi xã hội trở lại trạng thái bình thường, các đơn hàng xuất khẩu được thực hiện ổn định và dây chuyền sản xuất hoạt động trở lại bình thường.
Chi phí thuế thu nhập - - 12,007,118
(Nguồn từ phòng Tài chính – Kế toán)
Hiện tại, đơn hàng sản xuất may mặc gia công đã đặt hàng đến hết quý 2 năm
Năm 2023, xã hội “bình thường mới” đã thúc đẩy quá trình sản xuất của Công ty Cổ phần May Sài Đồng và các doanh nghiệp sản xuất khác, giúp phục hồi và tăng trưởng hiệu quả Đến hết quý 1 năm 2022, công ty đã hoàn tất nâng cấp dây chuyền sản xuất với hiệu suất cao, phục vụ cho các đơn hàng lớn, đồng thời mua sắm thiết bị nhập khẩu để cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
Khối Sản xuất Khối văn phòng
Tổ Thêu Tổ Là Tổ May Tổ Cắt Tổ Kiểm tra Tổ kho Tổ Thiết kế và Kĩ thuật Phòng Kinh doanhPhòng Kế toán – Tài chính Phòng Hành chính
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần May Sài Đồng
Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua hình 2.1, với hội đồng quản trị đứng đầu, có nhiệm vụ đưa ra các quyết định chiến lược lâu dài cho sự phát triển doanh nghiệp Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh, nhằm đạt được mục tiêu doanh thu hàng năm Theo sơ đồ, công ty được chia thành hai khối chính: khối sản xuất và khối văn phòng, mỗi khối đảm nhiệm những chức năng và nhiệm vụ riêng biệt.
Bảng 2.4: Tổ và chức năng của các tổ tại khối sản xuất
Tổ Thêu Trang trí sản phẩm qua những đường kim, mũi chỉ để tăng tính mềm mại, thẩm mỹ cho sản phẩm.
Tổ Là Loại trừ các nếp nhăn trên vải trước khi đóng gói sản phẩm.
Công ty sở hữu 4 tổ May chuyên trách sản xuất và cung ứng các sản phẩm thời trang như áo sơ mi, áo phông và quần âu ra thị trường.
Tổ Cắt Cắt những cuộn vải thành các khổ vải nhỏ hơn theo đúng thông số kĩ thuật để đưa vào may, sản xuất.
Tổ Kiểm tra chất lượng
Kiểm tra tất cả các quy trình sản xuất của các Tổ cũng như sản phẩm trước khi được đóng gói.
Tổ Thiết kế và Kĩ thuật
Thiết kế các kiểu mẫu để may và đưa ra các thông số kĩ thuật cụ thể để tiến hành sản xuất theo dây chuyền.
Tổ Kho Lưu trữ nguyên, phụ liệu để sản xuất, hàng tồn kho và thành phẩm để xuất ra ngoài bán hàng.
Bảng 2.5: Phòng và chức năng của các phòng tại khối văn phòng
Nghiên cứu thị trường và thị hiếu khách hàng là bước quan trọng để xác định các mẫu thời trang phù hợp với xu hướng hiện tại Bên cạnh đó, việc phân tích chính sách giá và xây dựng kế hoạch bán hàng cũng cần được thực hiện để cung cấp thông tin hữu ích cho Giám đốc.
Phòng Kế toán – Tài chính
Hạch toán và quản lý chi tiêu nội bộ là các hoạt động quan trọng trong quản trị chi phí, liên quan trực tiếp đến dòng tiền Đồng thời, việc lập báo cáo tài chính hàng quý và hàng năm cho Giám đốc và Hội đồng quản trị cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc đánh giá hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Tuyển dụng, đào tạo những nhân viên mới và lập bảng lương, giải quyết những vấn đề liên quan đến hợp đồng lao động.
(Nguồn: Phòng Hành chính) 2.1.3 Khái quát về thực trạng thu nhập của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng
Hiện nay, số ngày làm việc tiêu chuẩn trong một tháng là 26 ngày Tổng thu nhập của nhân viên sản xuất tại công ty Cổ phần May Sài Đồng được xác định dựa trên 6 yếu tố quan trọng.
Trong việc xác định thu nhập của nhân viên sản xuất, có sáu yếu tố quan trọng, trong đó thưởng hiệu suất cá nhân, dựa trên đánh giá kết quả làm việc, được tính toán theo công thức cụ thể.
Thưởng hiệu suất cá nhân= nhập Thu
(lương, thưởng và phụ cấp)
Thưởng theo phân loại (ABC)
Thưởng hiệu suất cá nhân
Bồi dưỡng hiện vật (Phụ cấp)
Thưởng nghỉ lễ (nếu có)
T ổ nghi ệ usuấ t T ổ∗T ổ ngthư ở nghiệ usu ấ tT ổ(Bonus)
(Hiệu suất cá nhân bao gồm tổng các mã hàng được phân và những mã phát sinh trong 1 tháng mà NLĐ thực hiện)
Thứ hai, thưởng theo phân loại (thưởng ABC) được phân làm 3 bậc khác nhau bao gồm:
Nếu NLĐ đạt loại A = Th ư ở ng hi ệ u su ấ t c á nh â n∗20 %
Nếu NLĐ đạt loại B = Th ư ở ng hi ệ u su ấ t c á nh â n∗12 %
Nếu NLĐ đạt loại C= Th ư ở ng hi ệ u su ấ t c á nh â n∗5 %
Thứ ba,lương tay nghề (kĩ năng làm việc) có 4 bậc như sau:
Bảng 2.6: Bậc và lương theo bậc
Bậc tay nghề Lương theo bậc
Từ bảng trên, công thức để tính lương tay nghề là:
Lương tay nghề = L ươ ng theo b ậ c:26 : 8∗th ờ i gianl à m việ c
(Không tính số giờ làm thêm)
Tiếp theo, lương giờ làm thêm được tính như sau:
Lương làm thêm = L ươ ng theo b ậ c:26 : 8∗s ố giờ l à mth ê m∗h ệ s ố
(Có 3 loại ngày lần lượt là ngày bình thường; ngày chủ nhật và ngày nghỉ lễ - tương ứng với 3 loại hệ số lần lượt là 1,5 ; 2 và 3).
Ngoài ra, theo thông tư 25/2013 của Bộ Lao động thương binh và xã hội thì
NLĐ làm việc ở trong môi trường độc hại hay nguy hiểm đều phải được nhận 1 khoản bồi dưỡng hiện vật được chia làm 4 loại như sau:
Bảng 2.7: Phân loại và các khoản tiền được nhận theo qui định
Loại Khoản tiền được nhận
Công ty Cổ phần May Sài Đồng được phân loại vào loại 3 theo quy định trong thông tư, và tổng số tiền mà mỗi công nhân nhận được trong tháng làm việc sẽ được tính toán dựa trên các quy định này.
Bồi dưỡng hiện vật = 20 000 VND∗S ố ng à y l à m việ c trong thá ng
Cuối cùng, thưởng ngày nghỉ lễ được xác định theo phổ lương cơ bản quy định dưới đây:
Bảng 2.8: Phân cấp và các khoản tiền được trả theo từng cấp
Cấp Quản lí Chuyên viên hành chính
Nhân viên sản xuất Lao công
(Đây là những khoản tiền được dùng để tính các khoản trích theo lương như BHXH, BHYT, BHTN và đóng phí công đoàn).
Từ bảng trên, công thức để tính khoản tiền thưởng cho ngày nghỉ lễ là:
Thưởng nghỉ lễ = Khoả n ti ề n trong b ả ng
Tại công ty Cổ phần May Sài Đồng, việc tính lương cho nhân viên sản xuất được thực hiện dựa trên các yếu tố cụ thể Bài viết sẽ trình bày chi tiết về phương pháp tính lương, giúp người lao động hiểu rõ hơn về quyền lợi của mình trong quá trình làm việc.
Bảng 2.9: Bảng lương tháng 9 năm 2021 tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng
Bộ phận Sản xuất – Tổ Là
Lương tiêu chuẩn (Theo cấp)
Thưởng theo phân loại (ABC)
Lương làm thêm(ngày thường)
Phụ cấp Bồi dưỡng hiện vật (bằng tiền)
VND - - 480.000 VND 189.692 VND 7.337.000 VND 517.860 VND 49.320 VND 6.770.000 VND
4 0272 Nguyễn Thị Ánh 557.118 4.932.000 VND 4 3.912.124 VND A 782.425 VND 24 206 192 2.953.846 VND 14 323.077
VND - - 480.000 VND 189.692 VND 8.641.000 VND 517.860 VND 49.320 VND 8.074.000 VND
VND - - 460.000 VND 189.692 VND 7.611.000 VND 517.860 VND 49.320 VND 7.044.000 VND Chú thích (*): BTN – Bậc tay nghề ; XL – Xếp loại ; NLV – Ngày làm việc ;
TTG – Tổng thời gian (Cả giờ làm việc trong tuần và làm thêm) ; TG – Thời gian
Tác giả sẽ trình bày cách tính thu nhập thực tế của nhân viên Nguyễn Thị Thu Hằng (Mã: 331) thuộc tổ Là tại công ty Cổ phần May Sài Đồng Cô là nhân viên cấp 3, đạt tay nghề bậc 2 và được xếp loại A trong tháng 9 năm 2021.
Tổng hiệu suất cá nhân: 453.379 đơn vị sản phẩm
Tổng hiệu suất của tổ: 7.619.071 đơn vị sản phẩm
Thưởng hiệu suất của tổ tháng 9: 53.501.685 VND
Tổng giờ làm việc (ngày thường): 192 giờ
Tổng giờ làm thêm: 13 giờ
Ngày nghỉ lễ: Ngày Quốc khánh (02/09)
Theo Công thức tính đã trình bày ở trên, ta có thể tính được thu nhập của nhân viên Nguyễn Thị Thu Hằng như sau:
Thưởng hiệu suất cá nhân = 7.619.071 453.379 ∗53,501,685 = 3.183.661 VND
Thưởng theo phân loại = 3.183 661∗20 % = 636.732 VND
Lương làm thêm giờ = 2.800 000 :26 :8∗13∗1,5 = 262.500 VND
PC-Bồi dưỡng hiện vật =20.000∗24 = 480.000 VND
Các khoản trích theo lương sẽ được tính như sau (Hằng là nhân viên cấp 3):
Bảo hiểm xã hội = 4.932 000∗8 % = 394.560 VND
Bảo hiểm thất nghiệp = 4.932 000∗1% = 49.320 VND
2.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại
Công ty Cổ phần May Sài Đồng
2.2.1 Thực trạng kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên sản xuất thông qua yếu tố “Khuyến khích về vật chất”
Đánh giá về “Thu nhập”
Đánh giá chung về thực trạng động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng
Công ty đã gắn kết tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi với quyền lợi của người lao động, thực hiện đầy đủ chế độ và chính sách tiền lương của Nhà nước, đảm bảo thu nhập ổn định Công thức tính lương và quy trình chi trả được quy định rõ ràng, dễ hiểu, góp phần tạo ra thành công lớn trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt Các hình thức khen thưởng và phúc lợi được thực hiện kịp thời, tạo không khí phấn khởi và niềm tin cho đội ngũ công nhân viên, thể hiện nỗ lực của Công ty trong việc bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Văn hóa tổ chức của Công ty Cổ phần May Sài Đồng được đánh giá cao nhờ uy tín vững chắc trong ngành dệt may Ban lãnh đạo coi người lao động là động lực quan trọng cho sự phát triển, khẳng định nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu cho thành công Công ty chú trọng đến tinh thần hòa bình trong hợp tác và cạnh tranh, đồng thời nỗ lực xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nhân văn, giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh và tích cực Điều này giúp người lao động cảm thấy yên tâm, gắn bó và nhiệt huyết hơn trong công việc, sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn và thử thách để đạt được thành công.
Vào thứ ba, công tác bước đầu đã chú trọng đến việc xác định nhiệm vụ và sắp xếp người lao động một cách hợp lý Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho hầu hết các vị trí, giúp ban lãnh đạo bố trí cán bộ công nhân viên theo đúng trình độ và chuyên môn Kết quả là, người lao động cảm thấy hứng thú hơn với công việc của mình.
Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi hiện tại chưa đáp ứng mong muốn của người lao động, với hình thức lương và thưởng chưa đa dạng và mức thưởng còn thấp Kết quả đánh giá làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế, dẫn đến sự thiếu tương xứng giữa kết quả làm việc và phần thưởng nhận được Do đó, mức đánh giá về khả năng "có thể yên tâm sống hoàn toàn dựa vào mức thu nhập từ công việc hiện tại" chỉ đạt 3,33/5 điểm.
Công ty Cổ phần May Sài Đồng chưa có phương pháp hợp lý để xác định nhu cầu lao động, dẫn đến độ chính xác thấp Hiện tại, việc xác định nhu cầu người lao động gần như chưa được thực hiện qua bất kỳ hình thức nào Chính sách quản trị nhân lực hiện tại không đáp ứng được nhu cầu của người lao động, từ đó không thể nhận diện được những nhu cầu cấp bách của đa số lao động Điều này đã ảnh hưởng đến việc tạo động lực lao động, không đạt được mục tiêu đề ra.
Trong công ty hiện nay, việc xác định nhiệm vụ và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc còn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là ở một số vị trí chưa có bản mô tả công việc rõ ràng Điều này dẫn đến tình trạng nhiều người lao động chỉ hiểu nhiệm vụ của mình thông qua sự hướng dẫn của người lãnh đạo trực tiếp, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự phát triển của tổ chức.
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế
Thu nhập hiện tại chưa thực sự tạo động lực làm việc cho người lao động, do hình thức trả lương vẫn mang tính bình quân và người lao động chưa nỗ lực làm việc hết mình Họ vẫn giữ tư tưởng làm việc theo ngày, không quan tâm đầy đủ đến thành quả lao động của mình, dẫn đến việc không khuyến khích thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian và làm việc hiệu quả Hơn nữa, tiền lương chưa phản ánh mức độ phức tạp và trách nhiệm của công việc, gây ra tình trạng một số người lao động có ý thức kém, ỷ lại vào đồng nghiệp và không hoàn thành trách nhiệm cá nhân, làm nảy sinh sự ganh tỵ trong tổ chức.
Mức độ tham gia của người lao động trong việc thiết kế công việc hiện nay còn hạn chế, mặc dù Ban lãnh đạo Công ty đã bố trí nhân sự phù hợp với chuyên môn và năng lực Tuy nhiên, sự thiếu linh hoạt và đa dạng trong bố trí công việc khiến người lao động khó phát huy hết khả năng và dễ rơi vào tình trạng nhàm chán Hơn nữa, người lao động chưa được tham gia vào quá trình tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc, mà chỉ dựa vào đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, dẫn đến số lượng người cảm thấy việc đánh giá công bằng không cao.
Kết luận Chương 2
Chương 2 đã phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng, cho thấy cơ cấu nhân sự trẻ hóa và có nhiều nhân lực có trình độ chuyên môn cao Tác giả đã dựa vào 6 yếu tố từ chương 1, trong đó bao gồm khuyến khích về vật chất (yếu tố "Thu nhập") và khuyến khích về tinh thần, với 5 yếu tố liên quan đến việc "Ghi nhận thành tích đóng góp".
Bài viết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, bao gồm "Bản chất công việc", "Chính sách của công ty", "Môi trường và điều kiện làm việc", "Sự hỗ trợ của cấp trên" và "Động lực làm việc của người lao động" Tác giả đã tiến hành khảo sát 120 lao động sản xuất có trình độ thông qua phiếu khảo sát thiết kế theo thang đo Likert 5 cấp độ Kết quả khảo sát được tổng hợp trên Excel để đánh giá thực trạng động lực làm việc tại công ty Mặc dù gặp khó khăn do đại dịch, nhưng chính sách hỗ trợ của công ty đã giúp người lao động duy trì tinh thần lạc quan và hiệu quả làm việc Điểm trung bình của các yếu tố cho thấy sự tích cực, trong đó "Sự hỗ trợ của cấp trên" và "Động lực làm việc của người lao động" đạt điểm cao nhất là 3,88, tiếp theo là "Thu nhập" với 3,87, và "Môi trường và điều kiện làm việc" đạt 3,78.
Kết quả điều tra cho thấy “Ghi nhận thành tích đóng góp” và “Bản chất công việc” là hai yếu tố quan trọng, trong khi “Chính sách công ty” có điểm bình quân thấp nhất với 3,6 điểm Tác giả đã phân tích sâu để chỉ ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế này, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh Các giải pháp sẽ được trình bày chi tiết trong Chương 3 tiếp theo.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI ĐỒNG
Định hướng nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng
Lãnh đạo Công ty Cổ phần May Sài Đồng luôn đồng lòng trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, coi con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Chính sách nhân sự của bộ phận sản xuất tập trung vào xây dựng chế độ đãi ngộ tốt cả về vật chất lẫn tinh thần, nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và năng suất lao động Tuy nhiên, các chính sách hiện tại cho nhân viên sản xuất vẫn chưa đạt yêu cầu và cần cải thiện để tăng cường sự gắn bó với công ty Do đó, lãnh đạo Công ty tiếp tục chú trọng khuyến khích và nâng cao động lực cho nhân viên sản xuất, hướng tới hiệu quả, năng suất và chất lượng công việc.
Hoàn thiện hình thức trả lương phù hợp để nâng cao tính cạnh tranh.
Chính sách thưởng hợp lý để kích thích người lao động, thu hút và giữ gìn người lao động giỏi.
Cải thiện điều kiện làm việc cũng như hoàn thiện các biện pháp kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.
Cần hoàn thiện quy trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại các bộ phận, nhằm đảm bảo tính công bằng trong đánh giá và tạo dựng tâm lý tích cực cho nhân viên.
Tập trung cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên sản xuất cũng như đội ngũ quản lý.
Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng
xuất tại Công ty Cổ phần May Sài Đồng
3.2.1 Nhóm giải pháp thông qua khuyến khích vật chất Đầu tiên, cần đa dạng hóa các phúc lợi cho người lao động làm cho họ an tâm hơn trong công việc, ổn định vật chất.Việc cung cấp các phúc lợi sẽ giúp đảm bảo đời sống, phục hồi sức khỏe cho người lao động mà còn góp phần giảm gánh nặng của nhà nước trong việc chăm lo cho người lao động Việc tăng phúc lợi cũng đồng nghĩa với việc thỏa mãn nhu cầu an toàn của người quản lý Đối với phúc lợi tự nguyện, Công ty cần cam kết tuân thủ pháp luật về lao động, đảm bảo đóng đúng và đủ bảo hiểm xã hội và mua bảo hiểm y tế cho người lao động Đối với lao động mới được tuyển vào Công ty, sau khi hết thời gian thử việc thì Công ty cần phải cho người lao động đóng bảo hiểm Theo Nghị định số 127/2008/NĐ-CP ngày 12/12/2008 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Bảo hiểm xã hội về bảo hiểm thất nghiệp quy định đơn vị sử dụng lao động phải trích 1% lương để đóng bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động bắt đầu từ 01/01/2009, đây là chính sách mới có tác động trực tiếp đến người lao động, người sử dụng lao động và vấn đề an sinh xã hội, nhằm thay thế hoặc bù đắp một phần thu nhập của người lao động khi họ bị thất nghiệp Công ty cần xem những khoản đóng góp này dưới góc độ là một khoản đầu tư cho người lao động, làm cho người lao động gắn bó lâu dài với Công ty Khi người lao động gắn bó hơn với Công ty thì Công ty sẽ có thêm cơ hội phát triển bền vững. Để tăng thêm tính đa dạng của các chương trình phúc lợi nhằm hấp dẫn người tài và khuyến khích họ cống hiến tài năng cho Công ty thì các phúc lợi tự nguyện nên được quan tâm Các phúc lợi này nên được cung cấp một cách linh hoạt phụ thuộc vào khả năng tài chính và mục tiêu kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ Ngoài các chương trình phúc lợi tự nguyện đang thực hiện như chi tiền cho những giờ không làm việc (nghỉ lễ, tết), trợ cấp cho giáo dục đào tạo, chi ăn trưa.Công ty cần chú ý tới việc mở rộng hơn nữa các chương trình phúc lợi tự nguyện.Hiện nay, người lao động của được cung cấp bữa ăn trưa tại nhà ăn của Công ty,thời gian nghỉ trưa chỉ có 1 giờ, đa số người lao động phải nghỉ trưa tại Công ty Vì vậy, Công ty có thể tính toán xây dựng một số phòng ở trong chính Công ty để người lao động nghỉ trưa, hoặc nghỉ tạm khi họ thấy quá mệt trong những lúc làm việc căng thẳng Nếu có điều kiện Công ty Có thể xây dựng nhà thi đấu thể thao,thư viện cho người lao động, để sau những giờ làm việc căng thẳng người lao động có thể tham gia các hoạt động thể thao, đọc sách, báo để giải tỏa căng thẳng, mệt mỏi và tăng cường sự giao lưu, gắn kết giữa những người lao động trong Công ty.
3.2.2 Nhóm giải pháp thông qua khuyến khích tinh thần
Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững chắc, công ty cần tạo ra môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích động lực làm việc của nhân viên Hàng năm, tổ chức các chương trình đoàn thể như thi ca nhạc, thể thao giữa các bộ phận và với doanh nghiệp khác vào dịp đặc biệt sẽ thúc đẩy giao lưu và giảm căng thẳng Công ty cũng nên tổ chức cuộc thi tay nghề với giải thưởng “Đôi tay vàng”, kèm theo phần thưởng và giấy chứng nhận, nhằm khuyến khích nhân viên học hỏi và nâng cao tay nghề Bên cạnh đó, việc duy trì hoạt động tham quan, nghỉ mát vào mùa hè giúp nhân viên phục hồi sức khỏe, tăng cường sự gắn bó và hiểu biết giữa các cấp, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai.
Công ty nên tổ chức phong trào “sáng kiến hay” để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, xác định đúng đối tượng để tôn vinh những người có năng lực thông qua các hình thức như bằng khen, giấy khen và đăng trên tập san Cần khích lệ cả những sáng kiến chưa tốt để tăng cường sự tự tin cho nhân viên trong tương lai Chương trình này nên được thực hiện định kỳ, góp phần giáo dục và thúc đẩy những truyền thống tốt đẹp, đồng thời kích thích tinh thần sáng tạo ở các vị trí công việc khác nhau Việc này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được công nhận mà còn tạo sự tôn trọng từ đồng nghiệp đối với những cống hiến của họ cho sự phát triển của công ty Để đạt được hiệu quả, công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng và thông tin cho tất cả nhân viên về cách thức công nhận thành tích mà không phân biệt địa vị trong doanh nghiệp.
Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cần được thực hiện một cách cụ thể và chi tiết hơn, với việc bổ sung các tiêu chí nhằm phát hiện tiềm năng của người lao động Các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng khách quan, hợp lý, đầy đủ và cụ thể Điều này không chỉ giúp người đánh giá thực hiện công việc chính xác và nhanh chóng mà còn tạo điều kiện cho người lao động tự đánh giá và kiểm tra tính chính xác trong công tác đánh giá của quản lý.
Việc đánh giá hiệu suất công việc hiện nay chủ yếu do người quản lý trực tiếp thực hiện, tuy nhiên, cần có sự kết hợp giữa tự đánh giá của NLĐ và đánh giá của lãnh đạo Kết quả tự đánh giá của NLĐ sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với đánh giá của người quản lý Đánh giá từ lãnh đạo sẽ được quy đổi thành thứ hạng thành tích, tạo điều kiện cho việc trao đổi và phản hồi giữa NLĐ và người quản lý khi có sự chênh lệch về kết quả Tất cả các kết quả này cần phải được công khai, minh bạch và nhận được sự đồng thuận từ NLĐ để đảm bảo tính chính xác trong đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp là rất quan trọng, trong đó phỏng vấn đánh giá đóng vai trò then chốt, cho phép nhân viên nêu ra nhận xét và thắc mắc, đồng thời chia sẻ khó khăn trong công việc để nhà quản lý có biện pháp khắc phục kịp thời Hiện nay, phương pháp này thường bị xem nhẹ, dẫn đến hiệu quả đánh giá không cao Để nâng cao chất lượng đánh giá, người đánh giá cần có chuyên môn và hiểu biết sâu về công việc, thực hiện đánh giá một cách khách quan và công bằng Điều này không chỉ giúp chỉ ra các phương pháp cải tiến công việc mà còn đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên, từ đó giảm thiểu thắc mắc cá nhân và tạo sự hài lòng, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Cần chú trọng đến việc đào tạo và phân tích công việc tại công ty cổ phần May Sài Đồng, do mức độ chuyên môn hóa cao trong ngành dệt may dẫn đến sự nhàm chán và thiếu động lực cho nhân viên Để khắc phục tình trạng này, việc luân chuyển công việc giữa các nhân viên là cần thiết, nhằm tạo hứng thú và nâng cao tay nghề Đảm bảo mỗi vị trí có ít nhất hai nhân viên có khả năng thay thế cũng rất quan trọng, giúp bộ phận linh hoạt hơn khi có người vắng mặt Tuy nhiên, việc đào tạo nhân viên cho vị trí mới nên được thực hiện khi kế hoạch sản xuất không quá cao, nhằm tránh tình trạng chậm tiến độ giao hàng do nhân viên mới chưa đủ kinh nghiệm.
Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần nâng cao trình độ nhân viên sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong môi trường thay đổi Công ty nên định hướng và cung cấp cơ hội đào tạo để phát triển khả năng chuyên môn cho người lao động Lãnh đạo cần coi đào tạo và phát triển nhân lực là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển trên thị trường Nhân viên giỏi thường có nhu cầu học hỏi cao, vì vậy công ty cần tạo điều kiện cho họ thông qua các chương trình đào tạo Đào tạo không chỉ là cách động viên tinh thần làm việc mà còn là phương pháp giữ chân nhân viên Chính sách đào tạo cần nhất quán, coi đó là phần thưởng cho kết quả làm việc, không phải là bù đắp cho thâm niên Tất cả nhân viên, không phân biệt cấp bậc hay thời gian làm việc, cần được đào tạo thường xuyên để cảm nhận sự quan tâm từ lãnh đạo, từ đó tránh tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.
Kết luận Chương 3
Chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên sản xuất Để khuyến khích tinh thần làm việc, cần đa dạng hóa phúc lợi cho người lao động, giúp họ cảm thấy an tâm và ổn định hơn, từ đó giảm bớt gánh nặng cho nhà nước Các chương trình phúc lợi nên bao gồm việc xây dựng nhà nghỉ trưa và các phòng chức năng như đọc sách và thể thao, tạo cơ hội cho nhân viên thư giãn sau giờ làm Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững chắc là rất quan trọng để tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thúc đẩy động lực làm việc Cuối cùng, tổ chức các phong trào tập thể cũng là một giải pháp hiệu quả để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Để thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc của người lao động, cần xác định đúng đối tượng khuyến khích và tôn vinh những cá nhân có năng lực thông qua khen thưởng Chương trình này nên được thực hiện định kỳ để giáo dục và phát huy các truyền thống tốt đẹp, đồng thời kích thích tinh thần sáng tạo trong công ty Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cần cụ thể và chi tiết hơn, bổ sung các tiêu chí nhằm phát hiện tiềm năng và điểm mạnh của nhân viên Cuối cùng, việc chú trọng đào tạo và phát triển sẽ tạo hứng thú và động lực làm việc cho nhân viên sản xuất.