Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh hồ chí minh (FSOFT HCM)

TRƯỜ NG ÐẠI HỌ C KINH TẾ TP.HCM VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌ C Tiểu luận cá nhân môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔ NG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔ NG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN M ỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ C HÍ MINH (FSOFT HCM) GVHD : TS Trương Thị Lan Anh Lớp : QT Ngày – K22 Họ tên : Lê Sơn Phát TP HCM, năm 2014 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Giảng viên TS Trương Thị Lan Anh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN PHẦN M Ở ĐẦU Lý chọn đề tài 2 Mục tiêu 3 Phương ph áp thực hi ện Phạm vị nghiên cứu Đối tượng n ghi ên cứu Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MƠ T Ả TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 1.1 Giới thiệu chung FPT nói chung FS OFT nói ri êng 1.1.1 Giới thi ệu FPT 1.1.2 Giới thi ệu FS OF T n ói chung, FS OF T HCM nói riêng 1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, gi trị cốt lõi theo định hướng chun g tập đoàn FPT 1.2.1 Tầm nhìn 1.2.2 Sứ mạn g 1.2.3 Hệ thốn g giá trị cốt lõi 1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết công việc khối sản xuất FS OFT HCM 1.2.1 S lược vận hành hệ thống n gh ề nghi ệp khối sản xuất 1.2.2 Hoạt động đánh giá kết công việc củ a nhân vi ên sản xuất FS OF T HCM 1.2.2.1 Y cầu ti chuẩn đánh gi kết công việc 10 1.2.2.2 N gười đ ánh giá .12 1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết t hực công việc 13 1.2.2.4 Sử dụng kết đánh giá .14 1.4 Cơ sở tảng cho đ ánh gi kết công việc 15 1.4.1 P hương pháp quản l ý m ục tiêu 15 1.4.2 P hương đánh giá ch o điểm dựa tiêu chí hồn thành công vi ệc 16 1.4.3 P hương pháp phê bình lưu giữ 16 1.4.4 P hương pháp đánh gi 60 độ 16 1.4.5 C ác bước tri ển k hai đ ánh giá kết côn g việc 17 Chương 2: CHẨN ĐOÁN VIỆC ĐÁNH GIÁ KẾT Q UẢ CÔNG VIỆC TẠI FSOFT H CM 19 2.1 Phỏng vấn .19 2.2 Nội dun g vấn 19 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2.3 Phân tí ch, đ ánh giá kết kết 19 2.3.1 Y cầu ti chuẩn đ ánh giá kết côn g vi ệc 19 2.3.2 Người đánh giá 20 2.3.3 P hương pháp đánh gi k ết thực công vi ệc .21 2.3.4 Sử dụng kết đánh giá 23 2.3.5 Rút r a vấn đ ề 23 Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT T ẠI FSOFT HCM .25 3.1 Các chương trình h ành động 25 3.1.1 H ồn thiện cơng tác phân tích cơng việc 26 3.1.1.1 Hệ thống chức danh mô tả công vi ệc, yêu cầu công việc 27 3.1.1.2 Tiêu chí đánh giá kết công vi ệc 28 3.1.2 T hảo luận, đồng thời hu ấn lu yện nhân vi ên n ội dung, phạm vi đánh giá 31 3.1.3 Sử dụng phươn g ph áp đánh giá thích hợp .31 3.1.3.1 Phương pháp đánh giá t heo mục tiêu 31 3.1.3.2 Phương pháp đánh giá 360 độ 32 3.1.3.3 Phương đánh gi cho điểm dựa tiêu chí hồn thành cơng việc .33 3.1.3.4 Phương pháp phê bình l ưu trữ 35 3.1.4 T hi ết lập qu y trình đánh gi tổ chức th ực 36 3.1.5 Sử dụng kết đánh giá 36 3.1.5.1 T hưởng hiệu 37 3.1.5.2 Bố trí cơng vi ệc, hoạch định phát tri ển nhân vi ên 37 3.1.5.3 L ập kế hoạch đào tạo cho nhân viên tạo động l ực đ ạt t ới mục ti .37 3.2 Thay đổi tổ chức 39 3.2.1 Đội quản trị thay đổi (đội OD) 39 3.2.2 Chương trì nh hành độn g ứn g với phòng ban/ cá nhân phụ tr ách trực ti ếp 40 3.2.3 Chương trì nh hành độn g ứn g với phòng ban/ cá nhân ảnh h ưởng gián ti ếp 40 Chương 4: ĐỘNG L ỰC VÀ KHÁNG CỰ S Ự THAY ĐỔI 41 4.1 Nguồn gốc từ tổ chức .41 4.1.1 P hân tích trợ lực/kh cự 41 4.1.2 Giải pháp kháng cự 43 4.1.2.1 N ghi ngại tính nghiêm túc tri ển khai 43 4.1.2.2 K phình to l ương thưởng, chi phí hoạt động đ tạo khác 43 4.2 Nguồn gốc từ cá nh ân - nh ân viên 44 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4.2.1 P hân tích trợ lực/kh cự 44 4.2.2 Giải pháp kháng cự 46 4.2.2.1 N hân viên “an p hận”: phải nâng cao thái độ với công việc 46 4.2.2.2 Nhàm chán công việc phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá phần mềm JIRA 47 4.3 Nguồn gốc từ cá nh ân – qu ản lý .47 4.3.1 P hân tích trợ lực/kh cự 48 4.3.2 Giải pháp kháng cự 48 4.3.2.1 T ăng vi ệc đánh gi á, đôn đốc nhân viên l ên t ừng công việc .48 PHỤ LỤC 50 TÀI LIỆ U T HAM K HẢO 51 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT FSOFT : FPT SOFTWARE HCM : Hồ Chí Minh DEV : Lập trình viên (Developer) QA : Nhân viên quản lý chất lượng (Quality ansurance) BrSE : Kỹ sư cầu nối (Bridge Software Engineer) PM : Quản lý dự án (Project manager) Comtor : Phiên dịch – Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com LỜI CẢM ƠN Hiện tại, em đăng kí luận văn vấn đề nêu tiểu luận, hi vọng có t hể giúp góp ý thẳng thắn (ghi com ment vào đề mục bị thiếu, ý cần bổ sung, …) để em có t hể hoàn th iện làm cho luận văn s ắp tới Bên cạnh đó, nhờ thơng báo cho lớp tiểu luận sau đánh giá xong Một lần nữa, chân thành cảm ơn cô chia sẻ lớp tiểu luận tới để em điều chỉnh kiến thức hợp lý Chân thành cảm ơn cô LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com PHẦN MỞ Đ ẦU Lý chọn đề tài Hiện nay, đặc biệt ngành công nghệ cao công nghệ thông tin, xu hướng nhân viên “nhảy việc”, đặc biệt nhân viên trẻ, ngày tăng; đồng thời thúc đẩy nhà quản lý cụ thể, nhà quản lý nhân tìm hiểu nguyên nhân vấn đề? Vì nhân viên kỉ 21 lúc tìm chỗ lương cao hơn? Vì nhân viên trẻ thay đổi công việc để thăng tiến, hay đơn giản thích thay đổi m trường? Hay nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm hay đơn giản họ thiếu lực? Đ ó lý do, th eo vấn thu thập lại từ công ty cổ phần phần m ềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM ), nguyên nhân phổ biến khiến nhân viên nghỉ việc họ không đánh giá lực, khơng tìm thấy hội để phát triển nghề nghiệp … Cách t ốt để giúp nhân viên hiệu giúp họ phát huy lự c khắc phục điểm y ếu Vậy để có đư ợc điều ấy? đánh giá cách xác lự c thấy hội phát triển từ ng nhân viên? Đ ể đánh giá năn g lực nhân viên, công ty cần phải xem việc đánh giá kết công việc phương pháp hữ u ích giúp cơng ty thực đư ợc điều Vậy đánh giá kết cơng việc gì? Đánh giá kết cơng việc hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan tr ọng luôn thực tất tổ c, không phục vụ nhiều mục tiêu quản lý nhân mà trực tiếp cải thiện thực công việc nhân viên Nó cầu nối nhà quản lý nhân viên, vừa gắn bó m ật thiết với lợi ích cá nhân nhân viên, vừ a sở để nhà quản lý đưa sách lư ơng, t hưởng, đào tạo phát triển, thăng tiến…cho nhân viên Nếu đư ợc thự c m ột cách công bằng, minh bạch giúp tổ chức vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có đư ợc đội ngũ lao động nhiệt t ình, t ận tâm hết lịng với cơng việc, trung thành muốn gắn bó lâu dài với tổ c Ngư ợc lại, dẫn đến mâu thuẫn nội tổ c, lãnh đạo với nhân viên, nhữ ng nhân viên với nhau, gây t âm lý chán nản, không làm việc làm việc cách chống chế, kết thúc nhân viên giỏi FSOFT nói chung, FSOFT Hồ Chí Minh nói riêng nhận vấn đề quan đó; ng loay hoay cho giải pháp toàn diện để đánh giá cho nhân viên, đặc biệt nhân viên khối sản xuất (chiếm 90% t oàn nhân viên) – phận trự c tiếp tạo sản phẩm Vì vậy, t ác giả định nghiên u về: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CÔNG VIỆC CỦA NH ÂN VIÊN SẢN XU ẤT TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦ N PHẦN MỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM) Trong nghiên cứu, t ác giả xác định rõ thay đổi cần t hiết tổ c kế hoạch quản trị thay đổi Qua t ác giả hy vọng kết nghiên cứu giúp đư ợc phần cho ban lãnh đạo FPT nói chung, FSOFT HCM nói riêng tham khảo để đưa giải pháp phù hợp tới Mục tiêu - Đánh giá tình hình hoạt động đánh giá kết công việc nhân viên khối sản xuất FSOFT HCM - Đồng thời, đưa thay đổi cần thiết tổ chức kế hoạch quản trị thay đổi Phương pháp thực - Phân tích liệu thứ cấp vấn cá nhân vấn nhóm để tìm vấn đề hoạt động đánh giá kết công việc nhân viên khối sản xuất - Cùng đó, kết hợp nghiên cứu định tính để đưa giải pháp Phạm vị nghiên cứu - Phạm vi không gian: FSOFT HCM - Phạm vi thời gian: 4/2014 Đối tượng nghiên cứu - Hoạt động đánh giá kết công việc nhân viên khối sản xuất LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MƠ TẢ TÌNH HUỐ NG HIỆN TẠI 1.1 Giới thiệu chung FPT nói chung FSOFT nói riêng 1.1.1 Giới thiệu FPT - Tên: Tập đoàn FPT - Trụ sở chính: Tịa nhà FPT - Đường Phạm Hùng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội - Ngành n ghề: Với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh thành Việt Nam, khơng ngừng m rộng thị trường tồn cầu FPT có mặt 14 quốc gia th ế giới, : Nhật Bản, Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Singapore, Australia, Th Lan, Philippines, Malaysia, Myanma, Lào, Camp uchia, Việt Nam - Sơ đồ cấu tổ chức: Hội đồng quản trị Ơng Trương Gia Bình - Chủ tịch Hội đồng quản trị Ơng Bùi Quang Ngọc - Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch Ủy ban Kiểm sốt nội Ơng Đỗ cao Bảo - Ủy viên Hội đồng quản trị Ơng Trương Đình Anh - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Lê song Lai - Ủy viên Hội đồng quản trị Bà Lê Nữ Thùy Dương - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Jean Charles Belli ol - Ủy viên Hội đồng quản trị Ban điều hành Ơng Trương Gia Bình – Tổng Giám đốc Bà Chu Thị Thanh Hà - Phó Tổng Giám đốc Ơng Nguyễn Thế Phương - Phó Tổng Giám đốc Ban kiểm sốt Ơng Nguyễn Việt Thắng – Trưởng Ban Kiểm sốt Ơng Nguyễn Khải Hồn - Ủy viên Ban Kiểm sốt Ơng cao Duy Hà - Ủy viên Ban Kiểm soát LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 37 2.3.4: Lập kế hoạch đào tào Tạo động lực đạt tới mục tiêu 3.1.5.1 Thưởng hiệu Theo sách khốn quota lương thưởng phần lớn cơng ty phần mềm nói chung FSOFT HCM nói riêng Việc áp dụng phư ơng pháp khơng ảnh hưởng đến sách lư ơng công ty Dựa vào kết đánh giá mình, nhân viên có tỉ lệ lương ứ ng quota lương (t ất nhiên dựa cấp độ t bậc công ty, không khác với tính lương-thưởng cũ cơng ty) 3.1.5.2 Bố trí cơng việc, hoạch định phát triển nhân viên Với kết cơng khai m inh bạch, tiêu chí rõ ràng phư ơng pháp thực đánh giá s ẽ gây hiệu ứng làm việc cho nhân viên; từ đó, sở vững để bố trí công việc, hoạch định nhân viên phù hợp 3.1.5.3 Lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên tạo động lực đạt tới mục tiêu Đây vấn đề mà p hư ơng pháp đánh giá không đáp đư ợc sử dụng kết đánh giá công việc Tác giả kiến nghị sau: - Lập kế hoạch đào tạo nhân viên: dựa chức danh công việc t ại, mô tả công việc, kết đánh giá, trư ởng nhân FSU biết nhân viên đánh giá yếu tiêu chi (Điểm trung bình 3) tiêu chí: Năng suất mức độ Chất lượng cơng việc Thái độ cơng việc Điểm khuyến khích hồn thành công việc LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 38 Tiến hành đào tạo kỹ theo bảng sau: DEV TEST Chức danh COMTOR QA Sứ mạng tầm nhìn, văn hóa Văn hóa cơng ty Văn hóa cơng ty Văn hóa cơng ty Văn hóa cơng ty Văn hóa cơng ty Sứ mạng tầm nhìn, văn hóa Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Kiến thức sản phẩm phần mềm Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Làm việc nhóm Kỹ làm việc nhóm Kỹ làm việc nhóm Kỹ làm việc nhóm Kỹ giao tiếp Kỹ chăm sóc khách hàng Kỹ trình bày Kỹ làm việc nhóm Kỹ làm việc nhóm Kỹ giao tiếp Kỹ chăm sóc khách hàng Kỹ trình bày Kỹ giải vấn đề nhóm Kỹ đàm phán, thương thuyết Kỹ giải vấn đề nhóm Năng lực chun mơn nghiệp vụ Năng lực làm việc với người Hiểu biết công ty Trụ cột thành công BrSE PM Bảo mật thông tin Phát triển tiềm Kỹ giải vấn đề nhóm Kỹ giải vấn đề nhóm Kỹ giải vấn đề nhóm Kỹ đàm phán, thương thuyết Kỹ làm việc nhóm Kỹ giao tiếp Kỹ chăm sóc khách hàng Kỹ trình bày Kỹ giải vấn đề nhóm Kỹ đàm phán, thương thuyết Lãnh đạo Kỹ lãnh đạo (nếu trưởng nhóm) Kỹ lãnh đạo (nếu trưởng nhóm) Kỹ lãnh đạo (nếu trưởng nhóm) Kỹ lãnh đạo (nếu trưởng nhóm) Kỹ lãnh đạo nâng cao Kỹ lãnh đạo nâng cao Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Quy trình làm việc Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 39 Điều hành, tác nghiệp Đổi mới/sáng kiến 3.1.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu 3.1.1.1 Phương pháp làm việc hiệu Tư sáng tạo Phương pháp làm việc hiệu Tư sáng tạo Phương pháp làm việc hiệu Tư sáng tạo Phương pháp làm việc hiệu Tư sáng tạo Phương pháp làm việc hiệu Tư sáng tạo Phương pháp làm việc hiệu Tư sáng tạo Từ đó, số lượng nhân viên cần đào tạo, lập thời gian đào tạo lại cho nhân viên - Tạo động lự c đạt tới mục t iêu: dự a mục tiêu nhân viên áp vào c danh nhân viên hư ớng tới; từ đó, trưởng nhân FSU biết nhân viên cần bổ sung kỹ (dự a bên trên) Cũng từ đó, việc thống kê số lượng nhân viên cần đào tạo, lập thời gian đào t ạo cho nhân viên, t ạo động lực p hấn đấu cho nhân viên đư ờng nghề nghiệp 3.2 Thay đổi tổ chức 3.2.1 Đội quản trị thay đổi (đội OD ) Với chư ơng trình hàng động nêu phần lớn phù hợp với khả tiếp cận đặc thù công ty; nên FSOFT HCM thành lập đội dự án quản trị thay đổi tổ chức (đội OD) thành viên nội công ty từ phịng ban Cơng ty đề xuất cá nhân tham gia hoạt động giảng dạy công ty: - Nhân viên nhân sự: Giảng dạy liên quan Hiểu biết công ty Năng lực làm việc với người - Nhân viên khối sản xuất: Những cá nhân (trư ởng nhóm/quản lý dự án) tham gia hoạt động giảng dạy Chuyên môn nghiệp vụ công ty (Công ty có sách khuyến khích nhằm tuyển nhân viên tham gia h oạt động giảng dạy công ty, nên việc nhân viên hăng hái tham gia hoạt động OD khả thi) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 40 Chức vụ đội OD Đến từ phịng ban (Phịng ban ảnh hưởng trực tiếp) Trưởng nhóm OD Thành viên khối sản xuất Trưởng phòng nhân FSOFT HCM Trưởng nhóm, quản lý dự án FSU Thành viên nhân Nhân viên phòng nhân FSU Nhiệm vụ Số lượng Điều hành nhóm OD nội - Hỗ trợ tiêu chi đánh giá khối sản xuất; tiêu chí; thang đo hợp với đặc điểm FSU để từ đưa mơ tả cơng việc, u cầu cơng việc, tiêu chí đánh giá phù hợp - Đánh giá tính khả thi kế hoạch hành động thành viên nhân sự, giúp điều chỉnh cần Soạn thảo, kế hoạch hành động cụ thể tài liệu đào tạo triển khai phù hợp FSU; thống cơng ty 5 Ngồi ra, dự án th ay đổi không ảnh hưởng cấu tổ chức áp đánh giá lên phận sản xuất mục đích cụ thể rõ ràng 3.2.2 Chương trình hành động ứng với phịng ban/cá nhân phụ trách trực tiếp Tất chư ơng trình hành động ảnh hưởng trực t iếp phận nhân tồn nhân viên khối sản xuất Phịng ban/cá nhân Nhân Toàn nhân viên khối sản xuất Các trưởng đơn vị kinh doanh (trưởng BU) Ảnh hưởng Phụ trách thay đổi, kể đào tạo thay đổi hoạt động đào tạo sau Đối tượng áp dụng từ hoạt động đánh giá kết công việc Ảnh hưởng quota lương, thưởng họ khoán cho FSU Bị lấy nhân viên khối sản xuất vào dự án OD Tăng hoạt động theo dõi, giám sát, đôn đốc, đánh giá nhân viên khối sản xuất 3.2.3 Chương trình hành động ứng với phòng ban/cá nhân ảnh hưởng gián tiếp Phòng ban/cá nhân Các trưởng FSU Phòng IT Ảnh hưởng Các đơn vị kinh doanh FSU ảnh hưởng quota lương, thưởng gián tiếp đạt áp lực họ phải lên tiếng tập đoàn Bị lấy nhân viên nhân vào dự án OD Hỗ trợ công cụ triển khai, lưu trữ cần thiết áp dụng phương pháp phê bình lưu trữ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 41 Chương 4: ĐỘN G LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI Tác giả dựa mơ hình Force field analysis Force field analysis đề xuất Kurt Lewin Đồng thời, tác giả dựa vào yếu nguồn gốc kháng cự thay đổi: Từ tác giả vào phân tích động lực kháng cự dự án nâng cao hiệu đánh giá kết công việc FSOFT HCM 4.1 Nguồn gốc từ tổ chức 4.1.1 Phân tích trợ lực/kháng cự Các vấn đề Trợ lực Điểm Điểm Kháng cự LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 42 Tầm nhìn, mục tiêu tổ chức Văn hóa tổ chức Nguồn lực Cơ hội gi ảm số ảm đạm tình hình nghỉ việc công ty; giảm áp lực tuyể n người: Lý trợ lực: Áp lực cạnh tranh thị trường lao động công nghệ thông tin ngày gây gắt; vậy, mục tiêu lâu dài, cơng ty phải định hướng để giữ chân nhân viên đặt nặng vào tuyển dụng bù lượng nghỉ việc Văn hoá FPT với tinh thần sẵn sàng đổi mới: Lý trợ lực: FPT m ột doanh n gh iệp có Văn hóa t ổ chức m ạnh, tích lũy, bồ i đắp qua suốt trình 25 năm tồn phát triển doanh nghiệp Văn hóa FPT trước hết văn hóa ứng xử FPT, tinh thần mà người FPT hướng tới: n gười FPT cần “Tôn trọng cá nhân – Đổi – Đồn g đội”, lãnh đạo FPT cần “Chí g – Gươn g m ẫu – Sáng suốt” ⇒ Về việc thành lập đội OD nội cho hoạt độn g này, thành viên ển chọn nh ữn g n gười độn g tích cực tham gia hoạt độn g công ty đặc biệt hoạt động giảng dạy Nghi ngại tính nghiêm túc triển khai: Lý kháng cự: Trước đây, cơng ty có nhiều ý tưởng việc thay đổi việc đánh giá, việc hoạt động nửa vời – đặc biệt báo cáo cho thấy cấp quản lý hứa làm t heo lại lấy lý bận không làm sâu sát Khả phình to lương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác: Lý kháng cự: Quỹ lương: + Lương: 25% doanh số + Thưởng: 5% doanh số Đây số gán chặt với m ỗi đơn vị kinh doanh Đặt dấu chấm hỏi việc ảnh hưởng cho m ọi thay đổi tổ chức nói chung cho hoạt động nâng cao đánh giá kết cơng việc nói riêng Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo đào tạo lại nhân viên, chi phí tính cho FSU LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 43 TỔ NG 4.1.2 Giải pháp kháng cự Nhận định tổ chức: - Năng lực thay đổi: cao - Mong muốn thay đổi: thấp  Cần trọng vào hoạt động tuyên truyền, đàm phán, thuyết phục Vì vậy, tác giả đề nghị giải pháp để giải kháng cự sau: 4.1.2.1 Nghi ngại tính nghiêm túc triển khai Nghi ngại xuất phát từ lo ngại cấp quản lý sâu sát đánh giá Đây chuyện xảy tất yếu với hệ thống đánh giá nghiên cảm tính hệ thống cũ  Hệ thống đánh giá m ới phải tạo cho họ khơng có hội làm việc lơ là, vơ trách nhiệm, xóa bỏ tính cảm tính, đánh giá qua loa Tức việc áp dụng việc sử dụng phương pháp đánh m ục 3.1.3, đặc biệt đánh giá dự a tiêu chí hồn thành cơng việc phê bình lưu trữ, với chứng rõ ràng, m inh bạch; kể việc đánh giá không cá nhân m thành viên khác tham gia qua phư ơng pháp 360 độ góp phần xóa bỏ nghi ngại nghiêm túc triển khai 4.1.2.2 Khả phình to lương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác - Khả phình to lương thưởng: + Hệ thống cũ dùng đánh giá kết công việc nhân viên đánh giá hoạch định quota nhân viên theo tỉ lệ quy định xuất sắc, giỏi, khá, trung bình hay yếu Đúng giúp ban quản lý kiểm soát cấu thưởng theo tỉ lệ cho nhân viên khơng đảm bảo tính cơng + Với cách đánh giá này, điểm nhân viên xem điểm thành tích tỉ lệ thưởng tương ứng cho nhân viên Vì vậy, có quota lư ơng thư ởng quy định FSU lấy tổng điểm toàn nhân viên (nhân với tỉ lệ chức danh) tính  Đội OD đư a tỉ lệ chức danh; quy đổi từ chức danh cũ sang hệ thống hợp lý thuyết phục đư ợc nhân viên cấp (nhân viên; trư ởng nhóm; quản lý dự án) cụ thể Gói Hệ thống chức danh- Khối sản xuất LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 44 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Lập trình viên (DEV) DEV1 DEV2 DEV3 DEV4 Nhân viên kiểm tra (TEST) Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ (COMTOR) Đảm bảo chất lượng (Q A) TEST1 COMTOR1 QA1 TEST2 COMTOR2 QA2 TEST3 COMTOR3 TEST4 COMTOR4 Kĩ sư cầu nối (BrSE) Q uản lý dự án (PM) QA3 BrSE1 PM1 QA4 BrSE2 PM2 BrSE3 PM3 BrSE4 PM4 PM5 Ví dụ: Chức danh lư ơng BrSE1, PM tương đư ơng với tỉ lệ DEV3 tỉ lệ P3 chẳng hạn Với tỷ lệ phân định gói từ P1 đến P7 đảm bảo lư ơng vị trí chức danh, giúp FSU tính tốn gói lương phù hợp cho nhân viên + Việc không quy đồng loại (xuất sắc, giỏi, khá, trung bình hay yếu); đồng thời dựa vào xếp hạng nhân viên mà thư ởng thành t ích thi đua nhân viên tránh việc chạy theo thành tích bắt buộc nhân viên loại xuất sắc m ới thưởng; để phải cấu nhân viên thưởng 4.2 Nguồn gốc từ cá nhân - nhân viên Phòng ban/cá Nhân viên nhân Nhân Nhân viên nhân tham gia dự án OD Toàn nhân Nhân viên nhân tham gia dự viên khối sản án OD xuất Toàn nhân viên khối sản xuất Phòng IT Nhân viên phụ trách kĩ thuật cho hệ thống đánh giá triển khai phần mềm JIRA 4.2.1 Phân tích trợ lực/kháng cự Trợ lực Điểm Ảnh hưởng Cơ hội phát huy lực, tạo lý lịch tốt cho thăng tiến sau Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc Nhân viên khác: Đánh giá kết công việc; tạo động lực “nâng cấp” thân nghề nghiệp Nhàm chán công việc phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá phần mềm JIRA Điểm Kháng cự LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 45 Cơ h ội phát huy năn g l ực, tạo b ản l ý lị ch tốt cho thăng tiến sau cho th ành viên dự án OD trưởng nhóm Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc + Trước th ực dự án OD: Với hệ thống đánh gi cũ, họ bi ết cách “ lách OD luật” (bằng quan hệ đ ể quản lý dự án đánh + Tr ước th ực dự án OD: Họ giá họ tốt) để sống tốt đến nhân viên, trưởng nhóm nhân + Thực dự án OD: Nhân viên cần viên cấp trung cập nhật, hiểu rõ hệ thống đánh giá này; + Thực dự án OD: Họ có hội điều khó “ lách luật” hành hoạt động cho thay đổi + Lý kháng cự: + Lý trợ lực:   Năng lực/ khả thích ứng: Họ Năng lực/khả thích ứng: Từng xem “thay ma” công thành viên đội OD phân công ty với l ực trung bì nh, chí với vị t rí sở trường họ thấp (vì chế không sa thải không tái ngành nghề - đặc biệt kinh nghi ệm giảng kí hợp đồng hết hạn) dạy họ chứng minh  Lợi ích:  Lợi ích: o Lương: đặc biệt giải pháp o Lương: hệ thống đánh giá kết mục 3.1.3.3 t riển khai, việc đánh gi công việc triển khai, vi ệc tăng công khai dựa vào kết công việc khối lượng đào tạo đào t ạo lại, hội hoàn toàn minh bạch, khó hội “đi tăng “ đơn đặt hàng” giảng dạy cho đêm” để nâng cao vi ệc đánh giá, tất thân họ nhiên ảnh hưởng đến lương thưởng o Thăng ti ến: Cơ hội thăng tiến họ khát khao mãnh liệt – quan trọng o Mất vụ trí: Khơng đảm bảo yếu tố khác lực bị gi ảm ngạch lương phù hợp với o Quyền l ực: Cơ hội mở rộng quyền vị trí lực cho họ  Nhận dạng tác nhân thay đổi: + Năng lực thay đổi thấp + Mong muốn thay đổi thấp Nhân viên khác: Đánh gi đún g kết q uả Nh àm chán tron g công việc phụ công vi ệc; tạo độn g lực “nâng cấp” trách riêng mảng kỹ thuật cho h ệ thống thân nghề nghiệp đánh giá phần mềm JIRA Lý trợ lực: + Lý kháng cự:  Năng l ực/khả thích ứng: Những o Lợi ích: Do mảng kỹ t huật cho hệ người rời bỏ công ty người thống đánh giá phần mềm JIRA “nung nấu” tư tưởng làm việc FSOFT phải áp dụng cho công ty tương HCM để nâng cao nghề nghiệp đi, lai (quy mô 1000 người – có khả LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 46 phần l ớn họ người gi ỏi, người có tăng t ương lai ), nên việc hỗ l ực cao, khả thích ứng cao với trợ phải có đội kỹ thuật hỗ trợ thay đổi riêng Tức công việc họ hệ thống này, gây nhàm chán cao  Lợi ích:  Nhận dạng đối tượng: o Lương/thưởng: đánh giá kết công việc họ cách minh bạch, + Năng lực thay đổi: cao công khai, ghi nhận thành họ + Mong muốn thay đổi: thấp lương/thưởng l ều t ốt y ếu khiến họ hài lòng o Tạo động l ực đạt tới mục tiêu: dựa vào hệ thống chức danh, với vị trí nhân viên, nhân viên biết phải làm để nâng cấp mì nh trì để trì vị trí  Khơng n gừng nâng cao h ọc h ỏi, tham gia đào tạo TỔNG: TỔNG: 4.2.2 Giải pháp kháng cự 4.2.2.1 Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc Nhận dạng đối tượng: + Năng lực thay đổi thấp + M ong muốn thay đổi thấp Kiến nghị giải pháp: - Tuyên truyền: Tuân theo quy tắc đào thải: “Thay đổi chết” Đây mục tiêu dự án hướng tới Những nhân viên khơng đảm bảo yêu cầu công việc không trì vị trí mà phải bị hạ bậc chức danh nghề nghiệp (không dựa vào thăm niên mà giữ vị trí cố định trước) Tuyên truyền thay đổi tới ảnh hưởng đến nhân viên Để khuyến khích họ tham gia hoạt động đào tạo - Đào tạo: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 47 + Trước dự án triển khai: M lớp đào tạo kĩ năng, đặc biệt lấy số liệu từ đánh giá cũ để phân loại nhân viên, đặt yêu cầu bắt buộc đến dự án: Rằng dự án anh có nhân viên đánh giá yếu năm cũ, anh/chị có biện pháp đào tạo sau: Tự đào tạo dự án hay cần hỗ trợ công ty Đối với nhân viên vi phạm kỹ luật, yêu cầu tham gia khóa đào tạo lại Hiểu biết công ty + Đào tạo dự án đã/đang triển khai: Theo mục 3.1.5.3 4.2.2.2 Nhàm chán công việc phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá phần mềm JIRA Nhận dạng đối tượng: + Năng lực thay đổi cao + M ong muốn thay đổi thấp Kiến nghị giải pháp: Luân chuyển xoay vịng nhân viên phụ trách cơng việc hệ thống + Tạo mẻ công việc cho nhân viên + Gây tâm lý “đi đày”: có nhân viên động xem việc vào dự án bị giam cầm Vì vậy, xoay vòng hướng tới nhân viên mới, người làm việc có liên quan đến mảng hệ thống tương tự phòng IT 4.3 Nguồn gốc từ cá nhân – quản lý Phòng ban/cá Nhân viên nhân Nhân Trưởng phịng nhân FSOFT HCM – trưởng nhóm OD Trưởng FSU Các trưởng đơn vị kinh doanh (trưởng BU) Tồn nhân viên khối sản xuất Phịng IT Ảnh hưởng Cơ hội giảm số ảm đạm tình hình nghỉ việc cơng ty; giảm áp lực tuyển người lên phòng nhân (Tham khảo trợ lực mục 4.1.1) Khả phình to lương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác (Tham khảo 4.1.2.2) Tăng việc đánh giá, đôn đốc nhân viên lên cơng việc Quản lý dự án Trưởng phịng IT Cơ hội nhận thêm đơn đạt hàng từ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 48 công ty hệ thống quản lý đánh giá kết công việc 4.3.1 Phân tích trợ lực/kháng cự Trợ lực Điểm Cơ hội nhận thêm đơn đạt hàng từ công ty hệ thống quản lý đánh giá kết cơng việc: Lý trợ lực: - Năng lực/sự thích ứng thay đổ i: Năn g lực cao có kinh n ghiệm hỗ trợ hệ thống g ty, côn g nghệ không vấn đề với họ Bản thân việc gia tăng quy mô nhân công ty, đồng thời áp lực thay đổi sở hạ tầng vấn đề lĩnh vực cơng nghệ - Lợi ích: Nếu hệ thống đánh giá triển khai, hội có thêm hợp đồn g cho phận IT (trong tập đoàn FPT tất ph ận hoạt độn g dựa hợp đồn g tính thu chi riêng cho phận) Điểm Kháng cự Tăng việc đánh giá, đôn đốc nhân viên lên công việc: Lý kháng cự: - Năng lực/khả thích ứng: Quen với cách đánh giá cũ; với hệ thống đánh giá m ới vơ hình chung họ tăng việc; chưa kể đến họ chưa kinh nghiệm việc đánh giá - Việc tạo đội OD để thực công việc phát t riển ngành nghề dẫn đến việc phải điều động người từ phòng ban khác công ty Điều gây phản ứng lãnh đạo phòng ban khác khối lượng công việc không đổi số lượng người thực lại giảm Khối lượng công việc tăng, gây khó khăn cho việc hồn thành cơng việc  Nhận định vấn đề: - Năng lực thay đổi: trung bình - Mong m uốn thay đổi: trung bình 4.3.2 Giải pháp kháng cự 4.3.2.1 Tăng việc đánh giá, đôn đốc nhân viên lên công việc Nhận dạng đối tượng: + Năng lực thay đổi trung bình  Đào tạo + M ong muốn thay đổi trung bình Tuyên truyền, thuyết phục Kiến nghị giải pháp: - Tuyên truyền, thuyết phục: + Trước tiên, tr ong huấn luyện quản lý, nhân phải chứng minh thân trưởng đơn vị kinh doanh/quản lý dự án tăng việc mà trước đây, họ làm việc qua loa, không thực đánh giá nhân viên phận, đặc biệt việc trư ng bày chứng thuyết phục nhân viên LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 49 + Đối với công việc dự án, thư ờng quản lý dự án chịu trách nhiệm chung để báo cáo khách hàn g Như ng thân họ n gười tạo công việc cụ thể cho thành viên dự án, mà cơng việc thuộc trư ởng nhóm bên Họ trư ởng nhóm TEST/DEV/COMTOR Vì vậy, để giảm tải, hạn chế việc đánh khơng xác Cơng việc đánh giá từn g nhiệm vụ cụ thể t hành viên cho trưởng nhóm bên đảm nhận (dĩ nhiên, dự án nhỏ khơng có trư ởng nhóm – có quản lý dự án quản lý dự án làm) - Đào tạo: Đào tạo kĩ phù hợp với chức danh công việc gợi ý mục 3.1.5.3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 50 PHỤ LỤC DÀN BÀI PHỎNG VẤN Thời gian: 60~90 phút Địa điểm: TP HCM I Phần Mở đầu - Giới thiệu tên, nơi cơng tác - Mục đích việc vấn - Một vài câu hỏi làm quen, tạo cởi mở trình vấn II Phần Nội dung A Yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá kết cơng việc Bạn biết hệ thống chức danh công ty đặc biệt chức danh khối sản xuất bạn? Với chức danh bạn yêu cầu kỹ gì? Tiêu chí đánh giá kết cơng việc cho chức danh bạn? Đánh giá tất yếu, công việc bạn tin với công cụ hỗ trợ (danh sách kiểm tra, ) có giúp bạn đạt kết công việc cao hay không? Yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá kết công việc nay, cần phải xem xét khía cạnh hợp lý hơn? B Người đánh giá Người đánh giá có góp ý thẳng thắn đánh giá cơng việc bạn hay khơng? Có giúp bạn hồn thiện thân hay khơng? Người đánh giá thường tập trung khía cạnh bạn đánh giá kết công việc bạn? Việc đánh giá kết cơng việc có bất cập khác mà bạn thấy cần phải hồn thiện? Khía cạnh người đánh giá theo bạn vấn đề cần phải điều chỉnh? C Phương pháp đánh giá kết thực công việc Vơi cách đánh giá checkpoint giờ, bạn thấy có ưu điểm hận chế gì? Bạn xác định mục tiêu nghề nghiệp bạn nào? Việc đánh giá phân loại xuất sắc, giỏi, trung bình, hay yếu bạn thấy có bất cập Liên quan phương pháp đánh giá theo bạn cần phải áp dụng thêm biện pháp để nâng cao hiệu quả, minh bạch, công bằng? D Việc sử dụng kết đánh giá Cách tính lương thưởng dựa kết công việc, bạn có thấy hợp lý hay khơng? Với vị trí chức danh bạn tại, bạn biết cần phải làm để nâng cấp khơng? Có nhận định cho rằng, làm việc năm cơng ty có xu hướng làm việc lâu dài cơng ty Trong trường hợp bạn sao? Đối với trưởng nhóm, trưởng phịng nhân câu hỏi tập trung: - Những ý kiến nhân viên nói với họ vấn đề nêu trên? - Động thái cơng ty có giúp cải thiện tình hình hay khơng? - Ý kiến riêng vấn đề đánh giá nhân viên? III Kết luận Cảm ơn tặng quà cho người tham gia vấn (mời cà phê) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO Dianne M.Waddell, Thomas G.Cummings, Christopher G.Worly (2007) Organisation development & Change LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ... CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CÔNG VIỆC CỦA NH ÂN VIÊN SẢN XU ẤT TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦ N PHẦN MỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM). .. cần đủ để công ty cân nhắc đến việc áp dụng hệ thống đánh giá kết công việc nhân viên cơng ty 1.2.2.1 u cầu tiêu chuẩn đánh giá kết công việc Mỗi nhân viên khối sản xuất đư ợc đánh giá thành... DEV o nhân viên TEST o nhân viên DEV 2.2 Nội dung vấn - Yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá kết công việc - Người đánh giá - Phương pháp đánh giá kết thực công việc - Việc sử dụng kết đánh giá Chi tiết