cơ sở lý luận về cơ cấu tổ của doanh nghiệp 3 I Cơ cấu tổ chức
Khái niệm cơ cấu tổ chức
Tổ chức là một thuật ngữ sử dụng rất linh hoạt
Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngời hoạt động vì mục đích chung.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch Khi đó, tổ chức bao gồm chức năng của quá trình quản lý, xây dựng những hình thức cơ cấu làm việc khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con ngời và gắn liền với con ngời là những nguồn lực khác nhau thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.
Nh vậy, chức năng của tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và họ phân cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợc của tổ chức Công tác tổ chức đợc thực hiện bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lợc của tổ chức; sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo các nguồn lực của cho hoạt động tổ chức.
Vậy, Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt dộng của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đợc phân công giữa các phân hệ, bộ phận cá nhân Nó xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức gồm 4 yếu tố cơ bản :
chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng.
Tiêu chuẩn hoá là quả trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cá thể mà công việc không đợc tiêu chuẩn hoá thì các tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó.
Sự phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm trong các tổ chức có cơ cấu chặt chẽ, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết những hoạt động này còn trong các tổ chức có cơ cấu lỏng lẻo đòi hỏi có sự
4 phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vần đề của tổ chức, đòi hỏi sự sẵn lòng chia sẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách có hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển sự hoạt động của ng- ời khác mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới và ngợc lại trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Ngày nay các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đồng thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác.
Những đặc trng cơ bản của cơ cấu tổ chức
khi nghiên cứu cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu thờng đề cập đến những yếu tố cơ bản nh : (1) chuyên môn hoá công việc, (2) phân chia tổ chức thành các bộ phận, (3) quyền hạn và trách nhiệm, (4) cấp bậc về và phạm vi quản lý, (5) tập trung và phân quyền trong quản lý và (6) sự phối hợp giữa các bộ phận phân hệ của cơ cấu.
2.1 c huyên môn hoá công việc
thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tơng đối để giao cho từng ngời, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên.
tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo, dễ thực hiện điều này thúc đẩy chuyên môn hoá lực lợng lao động, biến mỗi ngời thành chuyên gia trong một số công việc nhất định.
Mỗi ngời có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của mình.
Các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi ngời chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc mình bị nhàm chán.
Tình trạng xa lạ, đối địch giữa những ngời lao động có thể sẽ tăng lên. Để khắc phục những hạn chế này ngời ta thờng sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú hoá công việc.
2.2 p hân chia tổ chức thành các bộ phận cơ tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tơng đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con ngời để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế.
2.3 m ối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình
2.3.1 k hái niệm quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức
2.3.2 c ác loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phơng tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động đợc đặt dới sự chỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể đợc nâng cấp dần Quyền hạn đợc chia làm ba loại nh sau: (1) quyền hạn trực tuyến, (2) quyền hạn tham mu và (3) quyền hạn chức năng
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới.
Chức năng của các tham mu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích đa ra những ý kiến t vấn cho ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
Những hạn chế trong việc sử dung tham m u
Mặc dù các mối quan hệ tham mu luôn là cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều, bản chất của quyền hạn tham mu và sự phức tạp trong việc nhận thức nó có thể dẫn đến một số vấn đề nhất định trong thực hành nh:
Tham m u Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo tuyÕn 1 Tham m u Tham m u Lãnh đạo tuyÕn 2
nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, nếu các tham mu bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho những ngời lãnh đạo trực tuyến.
thiếu trách nhiệm của các tham mu
suy nghỉ vô căn cứ c ông tác tham m u trở nên có hiệu quả hơn
nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn của các tham mu
làm cho trực tuyến lắng nghe tham mu và làm cho việc sử dụng tham mu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức
bảo đảm cho tham mu có đủ thông tin
bảo đảm tham mu toàn diện những ngời ở cơng vị tham mu làm đợc những điều trên sẽ tự khẳng định đợc mình và sẽ đợc đánh giá cao.
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận đợc ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác để thu đợc kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng ngời lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó đợc chỉ rõ cho ngời đợc uỷ quyền và cả những ngời chịu sự tác động của quyền hạn này. s ơ đồ 1: m ô hình tổng quát trực tuyến tham mu
Sơ đồ 2: m ô hình tổng quát cơ cấu trực tuyến – chức năng chức năng
2.4 c ấp quản lý, tầm quản lý nguyên nhân có cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) số ngời và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ:
- tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuËn
- tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghịch
-trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dới với tầm quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận
-tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận
-năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hởng đến tầm quản lý
2.5 p hân bổ quyền hạn gia các cấp quản lý – chức năng tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức
2.5.1 c ác khái niệm quyền hạn trong tổ chức là mức độ độc lập dành cho mỗi ngời thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định
Tập trung là phơng thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đợc tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hỏntong hệ thống thứ bậc.
Uỷ quyền quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
2.5.2 m ức độ phân tán quyền trong tổ chức
Khâu chức năng A1 Khâu chức n¨ng A2
Ngời lãnh đạo B1 Ngời lãnh đạo B2
8 trong tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngợc nhau, về mặt chất chúng giống nh khái niệm “Hoàn thiện cơnóng” và “Hoàn thiện cơlạnh”, với những mức độ khác nhau trong thực hành Mức độ phân quyền càng lớn khi:
-tỷ trọng các quyết định đợc đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lín
- các quyết định đợc đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng
- phạm vi tác động bởi các quyết định đợc ra ở các cấp dới càng lớn
Thiết kế cơ cấu tổ chức
Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình xác định cơ cấu và các mối quan hệ về quyền hạn trong một tổ chức Thiết kế cơ cấu tổ chức là một phơng tiện để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Bởi vậy, khi chúng ta đề cập đến thiết kế cơ cấu tổ chức cũng có nghĩa là chúng ta đề cập tới những quyết định của các nhà quản trị liên quan tới bản chất, hình thức và đặc trng của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức đợc thiết kế thành các bộ phận quản trị và các cấp quản trị Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt chuyên môn hoá những chức năng quản trị nhất định Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc.
2 Các kiểu cơ cấu tổ chức
Các bộ phận có thể đợc hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các cơ cấu tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: (1) cơ cấu đơn giản, (2) cơ cấu theo chức năng, (3) cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, (4) cơ cấu tổ chức theo khách hàng, (5) cơ cấu tổ chức theo địa d, (6) cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lợc, (7) cơ cấu tổ chức theo quá trình, (8) cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ và (9) cơ cấu tổ chức ma trận.
2.1 C ơ cấu tổ chức đơn giản đây là phơng thức tổ chức đơn giản nhất Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận Ngời lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của tổ chức.
2.2 Cơ cấu chức năng tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng (nh marketing, nghiên cứu và phát triÓn, s ơ đồ 3: c ơ cấu tổ chức tổng quát theo chức năng
Khâu chức năng A1 Khâu chức năng A2
1 2 sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ) đợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
- hiệu quả tác nghiệp cao
- phát huy đầy đủ hơn những u thế xủa chuyên môn hoá
- giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu
- đơn giản hoá việc đào tạo
- chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên
- tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
- Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lợc
- Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng
- Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý
- Hạn chế việc phát triển đội ngủ cán bộ quản lý chung
- đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất
2.3 C ơ cấu tổ chức theo sản phẩm s ơ đồ 4: c ơ cấu tổ chức tổng quát theo sản phẩm
- quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ dàng
Ngời lãnh đạo B1 Ngời lãnh đạo B2 Ngời lãnh đạo B3
Bộ phận sản phẩm A Bộ phận sản phÈm C
- việc phối hợp giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả cao hơn
- tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngủ quản lý chung
- các đề xuất đổi mới công nghệ đợc quan tâm
- có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định
sự tranh giành giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả
cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung
có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khã kh¨n
làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhÊt
2.4 Cơ cấu tổ chức theo địa d các hoạt động trong một khu vực hay địa d, nhất định đợc hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý Khi tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình này. s ơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức tổng quát theo địa d
nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng đợc chú ý
có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt động này vào các thị trờng cụ thể
tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phơng
có đợc thông tin tốt về thị trờng
tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo cán bộ quản lý chung
khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán
đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý
công việc có thể bị trùng lặp
khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung
2.5 c ơ cấu tổ chức theo đối tợng khách hàng những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung cấp đến việc hình thành bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng
Sơ đồ 6: C ơ cấu tổ chức tổng quát theo đối tợng khách hàng
tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn
đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ đợc giành vị trí nỗi bật để xem xét
tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung cấp đáng tin cậy
tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hớng các nổ lực phân phối
tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả
thiếu sự chuyên môn hoá
đối khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài hoạt động marketing
nhóm khách hàng không đợc xác định rõ ràng
2.6 c ơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lợc khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình để phân biệt đơn vị
Nhóm khách hàng bán buôn
Nhóm khách hàng ngoài níc
1 chiến lợc với các tổ chức độc lập khác, ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
Sơ đồ 7: cơ cấu tổ chức tổng quát theo đơn vị chiến lợc
xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh giá đợc vị trí của tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng
hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung nhất
có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, cho phép tăng cờng phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp
có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lợc lấn át lợi ích của toàn tổ chức
chi phi cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc
những kỹ năng và kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng và các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc
công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó kh¨n
2.7 c ơ cấu tổ chức theo quá trình
Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức tổng quát theo quá trình
Tổng giám đốc địa bàn hoạt động B địa bàn hoạt động A địa bàn hoạt động C địa bàn hoạt động D
Khối chức năng Khối kinh doanh
…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ …), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ tổ chức theo quá trình là phơng thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tơng đối rất hợp lý với phân hệ sản xuất.
2.8 c ơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ
Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức tổng quát theo các dịch vụ hỗ trợ
…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ …), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ mô hình này đợc tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.
u ®iÓm: tiết kiệm đợc lợi thế quy mô của các hoạt động, đợc chuyên môn hoá và sử dụng đợc các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu.
nhợc điểm: gây tốn kém, tạo nên tính phi hiệu quả của hiệu quả
2.9 c ơ cấu tổ chức ma trận mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau Các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau Họ có trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định.
XNK Phòng thị tr- êng
Khối chức năng Khối kinh doanh
Giám đốc marketing Giám đốc sản xuất
Giám đốc các dự án Giám đốc tài chính
Tr ởng dự án Z s ơ đồ 10: c ơ cấu tổ chức tổng quát theo ma trận
định hớng các hoạt động theo kết quả cuối cùng
tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu
kết hợp đợc năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia
tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trờng
hiện tợng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh
quyền hạn và trách nhiệm trùng lặp tạo ra các xung đột
cơ cấu phức tạp và không bền vững
3 những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cÇu sau ®©y:
t ính thống nhất trong mục tiêu: một cơ cấu đợc coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.
Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty xi măng bỉm sơn
Quá trình hình thành và phát triển của công ty xi măng bỉm sơn
1.chủ trơng về xây dựng của đảng và nhà nớc
Cuối thập kỷ 60, khi cuộc chiến tranh chống mỹ cứu nớc của dân tộc đang đi vào giai đoạn ác liệt, thì đảng và nhà nớc ta đã hoạch định một chiến lợc xây dựng, để ngay sau khi thống nhất đất nớc, dân tộc ta có thể bắt tay ngay vào công cuộc xây dựng kiến thiết đất nớc Cũng trong thời gian này, với sự giúp đỡ to lớn của nhân dân liên xô (cũ), đảng và nhà nớc ta đã quyết định xây dựng một nhà máy sản xuất xi măng hiện đại, có công suất lớn nhất nớc ta tại khu bỉm sơn, nhằm đáp ứng nhu cầu xi măng cho cuộc xây dựng đát nớc ngay sau khi chiến tranh kết thúc.
Xây dựng nhà máy xi măng bỉm sơn đảng và nhà nớc ta có chủ tr- ơng nh sau:
Thứ nhất: Sau khi xây dựng xong, nhà máy đi vào hoạt động sản xuất sẽ đem lại hiệu quả to lớn về kinh tế, quốc phòng…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ cho đất nớc, mở ra một khu công nghiệp sản xuất vật liệu xâydựng lớn nhất ở khu vực bắc miền trung Cung cấp vật liệu xi măng xây dựng cho cả nớc, phục vụ các công trình trọng điểm quốc gia nh thuỷ điện hoà bình, cầu thăng long, nhiệt điện phả lại…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ
Thứ hai: giải quyết việc làm cho hàng vạn ngời lao động góp phần xây dựng đội ngũ công nhân hiện đại, nắm bắt khoa học kỹ thuật tiên tiến, tiÕp thu công nghệ và kỹ thuật sản xuất do liên xô giúp đở.
Thứ ba: nhà máy xi măng bỉm sơn là khu công nghiệp lớn, tạo nên , một khu trung tâm kinh tế phía bắc tỉnh thanh hoá, đồng thời thu hút nguồn nhân lực dồi dào của tỉnh và các tỉnh phía bắc niềm trung, góp phần nhanh chóng đô thị hoá vùng đồi núi bỉm sơn.
Thứ t: nhà máy xi măng bỉm sơn còn là công trình mang ý nghĩa lịch sử lớn trong cuộc chiến tranh và xây dựng, thể hiện tình đoàn kết, hữu nghị giữa nhân dân liên xô (cũ) và nhân dân việt nam.
Với nhận thức đó, đảng và nhà nớc ta đã nhanh chóng chỉ đạo các cấp, các ngành tập trung bắt tay vào thực hiện nhiệm vụ xây dựng nhà máy xi măng bỉm sơn.
2.quá trình phát triển và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty xi măng bỉm sơn cùng với cuộc cách mạng dân tộc- dân chủ ở việt nam, đảng và nhà nớc ta đã đồng thời tiến hành cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật nhằm đa dân tộc ta, đất nớc ta thoát khỏi tình trạng đói nghèo, lạc hậu, và thế là nhà máy xi măng bỉm sơn đợc ra đời là một chủ trơng từng bớc xây dựng nền công nghiệp hiện đại và thực hiện công nghiệp hoá ở việt nam, nhằm đáp ứng vật liệu xây dựng, kiến thiết đát nớc ngay sau khi chiến tranh chống mỹ xâm lợc kết thúc, thực hiện lời dạy của chủ tịch hồ chí minh “Hoàn thiện cơxây dựng đất nớc ta đàng hoàng hơn, to đẹp hơn”. nhà máy xi măng bỉm sơn đợc xây dựng và tiến hành sản xuất vào ngày 4 tháng 3 năm 1980 trong bối cảnh đất nớc vừa thoát khỏi chiến tranh, lại nằm trong thời kỳ bao cấp nhất là từ năm 1982 đến năm 1990 khi mà nền kinh tế đất nớc đang trải qua những khó khăn, thử thách với một cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, với sự khủng hoảng kinh tế giá cả, tiền lơng…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ đời sống xã hội gặp nhiều khó khăn, sản xuất trì trệ ách tắc trong bối cảnh lịch sử xã hội lúc đó nhà máy xi măng bỉm sơn với một đội ngũ cán bộ công nhân trẻ trung đầy nhiệt huyết, với sự lãnh đạo của đảng và chính phủ , cùng với sự quan tâm của các cấp, các ngành và sự giúp đỡ nhiệt thành của đảng – chức năng nhân dân liên xô, nhà máy đã vợt lên muôn vàn khó khăn, hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch sản xuất xi măng, cung cấp cho đất nớc một khối l- ợng vật liệu xây dựng lớn, góp phần tái kiến thiết đất nớc, đẩy nhanh tiến độ xây dựng các hạng mục công trình khác của đất nớc Có thể thấy trong giai đoạn này, nhà máy xi măng bỉm sơn thực sự là một khu công nghiệp đầu đàn trong ngành xây dựng ở việt nam và nhà máy đã hoàn thành sứ mệnh lịc sử của mình ở thời kỳ cơ chế bao cấp.
Bớc vào thời kỳ mới, thời kỳ chuyển đổi từ cơ chế quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh doanh từ năm 1991 đến nay, công ty xi măng Bỉm Sơn lại một lần nữa đi tiên phong trong việc thể nghiệm hạch toán sản suất kinh doanh, độc lập tự chủ trong việc sản xuất vật liệu xây dựng.
Những năm 1991 – chức năng 1992 khi hệ thống xã hội chủ nghĩa ở đông âu tan rã, các chuyên gia liên xô (cũ) rút về nớc, nhà máy gặp muôn vàn khó khăn về trang thiết bị, dây chuyền, chuyên gia kỹ thuật…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ đây là giai đoạn đầy gay go thử thách của nhà máy trớc thực trạng đó cán bộ công nhân nhà máy công ty xi măng bỉm sơn lại từng bớc tháo gỡ khó khăn, vợt qua thử thách trong sản xuất vững vàng bằng đôi chân công nghiệp của mình trong cơ chế thị trờng và đã hoàn thành làm chủ trong công việc sản xuất kinh doanh, đa công ty tiến vào thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc. Hơn 25 năm qua, công ty xi măng bỉm sơn với những thành tựu đạt đợc, đã đợc đảng và nhà nớc tặng thởng danh hiệu nh: huân chơng lao động hạng hai năm1989, bộ xây dựng tặng cờ đơn vị xuất sắc năm 1999…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ và nhiều huy hiệu cao quý khác.
Công ty xi măng bỉm sơn với những thành tựu đạt đợc trong hơn 25 năm qua đã chứng minh đờng lối lãnh đạo đúng đắn của đảng và nhà nớc, vai trò to lớn của cán bộ công nhân công ty Đồng thời còn thể hiện sức mạnh, sự trởng thành vững vàng của công ty trong cơ chế thị trờng Hơn nữa những thành tựu, những kết quả về kinh tế – chức năng xã hội mà công ty đạt đợc đã và đang là tiền đề cho sự hội nhập kinh tế của cả nớc nói chung và công ty xi măng bỉm sơn nói riêng trong khu vực ASEAN và các nớc trên thế giới.
3.kết quả sản xuất kinh doanh
Từ năm 1986 – chức năng 1990, đây là giai đoạn công ty xi măng bỉm sơn chuyển dần từ cơ chế quản lý cũ, sang cơ chế hạch toán kinh tế xã hội chủ nghĩa, dới ánh sáng nghị quyết đại hội đảng lần thứ VI mà tinh thần cơ bản là đổi mới t duy kinh tế đây cũng là thời kỳ thực hiện nghị quyết 306 của bộ chính trị và quyết định 76 của hội đồng bộ trởng, cho phép các cơ sở xây dựng và triển khai cơ chế quản lý mới, theo hớng hạch toán xã hội chủ nghĩa Nhiều chủ trơng chính sách về quản lý, hạch toán kinh doanh theo cơ chế mới đối với doanh nghiệp nhà nớc đợc trung ơng thử nghiệm tại công ty xi măng bỉm sơn trớc khi ban hành thực hiện trong cả nớc Những thành công và những bài học kinh nghiệm của giai đoạn đầu trong sản xuất, đã nâng cao một bớc năng lực quản lý điều hành, tổ chức lao động sản xuất của công ty đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật đã tiếp thu, làm chủ thiết bị công nghệ, vận hành máy móc trong dây chuyền sản xuất đồng thời thay
2 8 thế và đảm nhiệm hoàn toàn công việc vận hành dây chuyền sản xuất thay cho chuyên gia liên xô rút về nớc. đối với công ty thì đây cũng là thời kỳ phải vợt qua những thử thách khó khăn nh: Các dây chuyền thiếu nguyên vật liệu, thiếu điện năng sản xuất, ý thức tổ chức kỷ luật của công nhân còn lỏng lẻo, tâm lý bao cấp còn nặng trong một số cán bộ, công nhân viên Công tác tổ chức bộ máy cán bộ còn nhiều bất cập cha phù hợp với cơ chế mới.
Bớc đầu chuyển đổi kinh tế, công ty đã có những tác động nhất định, kết quả sản xuất và tiêu thụ của các năm nh sau:
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1986 – chức năng 1990
Sản lợng sản phẩm tiêu thụ
(triệu đồng) 731,1 3963,3 13104 119760,3 213177,8 Tốc độ tăng sản phẩm (%) 13,63 14,4 10,8 13,7 27,06
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty xi măng
Qua bản số liệu trên ta thấy: kết quả sản xuất và tiêu thụ trong năm
1986 là 489.122 tấn xi măng đạt 101,6% kế hoạch nhà nớc giao, tăng 13,63% sản lợng so với năm 1985 doanh thu là731,3 triệu đồng.
Năm 1987 là năm đầu tiên công ty đi vào hoạt động với cơ chế hạch toán kinh doanh để đạt đợc kết qủa tốt thì công ty đã đề ra các biện pháp nhằm quản lý và tiết kiệm điện năng, nâng cao năng suất máy móc thiết bị và năng suất lao động…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ
Thực hiện quản lý theo cơ chế mới, tuy còn gặp nhiều khó khăn nhng năm 1987, công ty đã sản xuất và tiêu thụ là 651.279 tấn xi măng, tăng 14,4% so với năm 1986 và doanh thu đạt 3963,3 triệu đồng.
Kết quả của công ty trong năm 1987 bớc đầu đã khẳng định chứng minh cho sự đúng đắn của việc hạch toán theo cơ chế quản lý mới.
Tình hình quản lý sản xuất của công ty bớc sang năm1988 có những thuận lợi cơ bản đó là lần đầu tiên công ty chính thức thực hiện quyết định217/HĐBT của hội đồng bộ trởng Quyết định này cho phép lãnh đạo công
Thực trạng về cơ cấu tổ chức của công ty xi măng bỉm sơn
1.Thực trạng về cơ cấu tổ chức thực tế có nhiều mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau, tuỳ thuộc vào điều kiện sản xuất – chức năng kinh doanh của từng doanh nghiệp và ý tởng của nhà quản trị, có thể hình thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khác nhau Do đó, không thể có một mô hình lý tởng để áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp, cũng không thể sử dụng một mô hình duy nhất cho những giai đoạn khác nhau.
Cũng nh bất kỳ một doanh nghiệp nào khác, để đạt đợc mục tiêu của mình trong mỗi giai đoạn hoạt động công ty xi măng bỉm sơn đã thiết lập ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất – chức năng kinh doanh. Cơ cấu tổ chức công ty xi măng Bỉm Sơn trớc năm 2005 (Phụ lục1)
Do lịch sử để lại nên công ty còn tồn tại mô hình tổ chức cồng kềnh, cơ cấu lao động lạc hậu, kém hiệu quả, mô hình này không còn phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.
Cơ cấu tổ chức công ty xi măng Bỉm Sơn từ năn 2005 đến nay (Phụ lục 2)
Sau khi thực hiện cải tạo hiện đại hoá dây chuyền số 2 từ 1750 tấn clinker/ngày lên 3500 tấn clinker/ngày, nâng công suất dây chuyền số 2 từ 0,6 triệu tấn/năm lên 2 triệu tấn/năm và dự án xây dựng dây chuyền mới thì công ty đã sắp xếp lại cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và trình độ của ngời quản lý.
Mô hình này đợc thực hiện theo cơ cấu trực tuyến – chức năng chức năng Theo kiểu này, ngời thủ trởng đợc sự giúp sức của các phòng chức năng, các
3 8 chuyên gia, các hội đồng t vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trởng.
Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi đợc thủ trởng thông qua, biến thành mệnh lệnh đợc truyền đạt từ trên xuống dới theo tuyến đã quy định.
Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến đặc biệt, cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra lệnh cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất.
Kiểu cơ cấu này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa bảo đảm quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
Công ty tiếp tục tạm thời ổn định mô hình cơ cấu tổ chức nh hiện nay, các đơn vị có liên quan trong việc bàn giao tài sản cho địa phơng nh nhà ở cán bộ công nhân viên, điện, nớc sinh hoạt, trờng mần non…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ Công ty sẽ tổ chức sắp xếp lại lao động sau khi tài sản đợc bàn giao cho địa phơng và dây chuyền mới hoàn thành đi vào hoạt động sản xuất.
2.Thực trạng về phân cấp trong cơ cấu tổ chức ở công ty xi măng Bỉm Sơn
Công ty xi măng Bỉm Sơn có một sự phân cấp trong cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ thực hiện chế độ một thủ trởng, cấp dới nhận lệnh từ cấp trên trùc tiÕp.
Bảng 5: Phân cấp trong công ty xi măng Bỉm Sơn
Bậc quản trị Cấp trên để báo cáo Vị trí nơi làm việc
PGĐ phụ trách nội chính – chức năng kinh doanh Giám đốc Văn phòng
PGĐ phụ trách sản xuất Giám đốc Văn phòng
PGĐ cơ điện Giám đốc Văn phòng
PGĐ kiêm trởng ban quản lý dự án Giám đốc Văn phòng
Các trởng phòng Các phó giám đốc Văn phòng chuyên môn
Trách nhiệm và quyền hạn của từng cấp quản lý
Giám đốc nhận việc từ Tổng công ty xi măng Việt Nam
Chỉ đạo điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo kế hoạch đợc giao, chịu trách nhiệm đảm bảo hệ thống quản lý chất lợng toàn công ty
Nhận vốn, tài nguyên đất đai và nguồn lực khác do Tổng công ty giao để quản lý và sử dụng có hiệu theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc Tổng công ty giao, chịu sự điều động vốn của Tổng công ty theo phơng án hội đồng quản trị Tổng công ty phê duyệt
Xây dựng chiến lợc phát triển, kế hoạch trung hạn , dài hạn và hàng năm, chơng trình hoạt động, dự án đầu t cải tạo và mở rộng sản xuất kinh doanh
Xây dựng và thực hiện các định mức kinh tế
Đề nghị Tổng công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luËt
Giải quyết công việc khi phó giám đốc đi vắng
…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ
Phó giám đốc sản xuất nhận việc từ giám đốc công ty
Đại diện lãnh đạo công ty chịu trách nhiệm về đảm bảo hệ thống quản lý chất lợng đợc xây dựng, duy trì và áp dụng
Báo cáo việc thực hiện hệ thống quản lý chất lợng đến giám đốc công ty để xem xét và làm cơ sở cải tiến hệ thống quản lý chất lợng
Giúp giám đốc công ty quản lý chỉ đạo, điều hành tổ chức sản xuất Là chủ tịch hội đồng sáng kiến của công ty
Là trởng đoàn kiểm tra an toàn +VSCN trực thuộc hội đồng bảo hộ lao động của công ty
Chỉ đạo quản lý trực tiếp các đơn vị: phòng kỹ thuật sản xuất, điều độ sản xuất, thí nghiệm KCS, kỹ thuật an toàn, cung ứng vật t thiết bị, tổng kho vật t thiết bị, các phân xởng sản xuất chính
Thừa uỷ nhiệm của giám đốc ký các giấy tờ giao dịch với ngân hàng, tài chính trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty
Thay giám đốc giải quyết các công việc khi giám đốc có việc đột xuất
Phó giám đốc phụ trách cơ điện nhận việc từ giám đốc
Giúp giám đốc công ty thực hiện nhiệm vụ về hệ thống quản lý chất l- ợng của công ty
Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ choc của công ty xi măng bỉm sơn
III Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ choc của công ty xi măng bỉm sơn
Việc chuyển nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, cùng việc hoàn thiện môi tr- ờng pháp lý và môi trờng kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động là một trong những điều kiện làm cho doanh nghiệp phải thực sự chăm lo đến sự tồn tại và phát triển của mình Song song với việc tổ chức lại các doanh nghiệp nhà nớc, quyền tổ chức và quản lý điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp đợc giao cho giám đốc doanh nghiệp ngày càng ở mức độ cao hơn, giám đốc doanh nghiệp cũng là ngời chịu trách nhiệm cao nhất về mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp trớc cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp.
Mặt khác, công ty xi măng Bỉm Sơn đợc đầu t mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh Trong bối cảnh đó, giám đốc công ty buộc phải cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp với thực tiễn kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tuy nhiên trong thời gian qua việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở công ty đạt đợc những tiến bộ đáng kể, song vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc phục.
Trải qua hơn 25 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty xi măng Bỉm Sơn có một đội ngũ lao động có dày kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh Cán bộ công nhân viên trong công ty luôn tìm mọi biện pháp khắc phục những khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ chính trị đợc giao, sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trớc, có lãi, nộp ngân sách đầy đủ, kịp thời, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng đ- ợc nâng lên, làm tốt công tác xã hội, từ thiện…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ
Trong cơ cấu tổ chức, việc phân cấp tơng đối rõ ràng, cố gắng đạt tới sự rõ ràng trong mối quan hệ giữa các bộ phận điều hành sản xuất kinh doanh của công ty với các tổ chức Đảng và đoàn thể trong công ty.
Chất lợng sản phẩm xi măng luôn giữa ổn định, đảm bảo chữ tín cho khách hàng, thơng hiệu xi măng con voi đã chiếm lĩnh đợc một thị trờng t- ơng đối rộng lớn, đợc ngời tiêu dùng mến mộ.
Cán bộ, công nhân viên trong công ty có truyền thống đoàn kết, học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, vận hành nhà máy trong mọi hoàn cảnh của lịh sử Các phong trào nh phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, tiết kiệm chi phí, an toàn xanh sạch, đẹp, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho ngời lao động, luôn đợc lãnh đạo công ty quan tâm đặc biệt và đợc công nhân viên chức hởng ứng thực hiện tốt…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ
Do lịch sử để lại, lực l
Do lịch sử để lại, lực l ợng lao động của công ty quá đông vừa thừa lại vừa thiếu Thừa số lao động sức khoẻ yếu, trình độ thấp, tuổi cao, thiếu số lao động trẻ, trình độ cao để phục vụ cho nhu cầu cải tạo hiện đại hoá Chính đòi hỏi này đã khiến công tác đầu t phát triển nguồn nhân lực tại công ty xi măng Bỉm Sơn là thực sự cần thiết.
– chức năngCơ cấu tổ chức của công ty xi măng Bỉm Sơn còn cồng kềnh lạc hậu, cha phải là một mô hình phù hợp với quy mô và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, dẫn đến việc quản lý còn cha thực sự hiệu quả.
Các mối quan hệ chủ sở hữu, ng
Do lịch sử để lại, lực l ời quản lý, ngời sử dụng, ngời đại diện chủ sở hữu, quyền lợi và các nghĩa vụ của các chủ thể trong các mối quan hệ giữa các phòng ban cha cụ thể, rõ ràng, còn nhiều chồng chéo.
– chức năngSự phân công quản lý trong ban lãnh đạo còn cha thực sự hợp lý, nhất là không tơng xứng về mặt khối lợng công việc của mỗi quản trị viên cấp phụ trách.
Còn thiếu động lực để phát triển đối với doanh nghiệp và tập thể ng
Do lịch sử để lại, lực l ời lao động trong Công ty.
Máy móc thiết bị xuống cấp, hoạt động không ổn định, dây chuyền số
Do lịch sử để lại, lực l
1 quá lạc hậu lỗi thời, dây chuyền số 2 vừa cải tạo hiện đại hoá xong nhng các thiết bị cũng không đồng bộ Do đó, tiêu hao nguyên, nhiên, vật liệu lớn,chi phí cho một đơn vị sản phẩm còn cao, chỉ tiêu về an toàn và đảm bảo môi trờng còn thấp.
Các nhiệm vụ, biện pháp thực hiện chủ yếu ch
Do lịch sử để lại, lực l a đợc xây dựng một cách chi tiết.
Hệ thống thông tin còn yếu kém, ch
Do lịch sử để lại, lực l a đáp ứng đợc yêu cầu để theo dõi điều hành quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
– chức năngNhiều vị trí chức năng của một số bộ phận sắp xếp chứa đựng mang tính chất ban ơn, cho nhau hơn quyền lực hơn là phân công vì mục tiêu công việc đạt đợc hiệu quả cao.
Ngoài ra quản trị viên cao cấp cũng còn nhiều khiếm khuyết nh:
+ Hạn chế về mặt kỹ năng nghề nghiệp, yếu về quản lý chiến lợc kinh doanh, khả năng dự đoán, quản lý tài chính doanh nghiệp, quản lý nhân sự…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ (vì đội ngũ quản trị cha đợc trẻ hoá) Do vậy, mức sản xuất kinh doanh cha đạt hiệu quả nh dự tính đề ra, tổng số lỗ và nợ, số lao động d thừa tơng đối lín.
+ Hạn chế về khả năng xử lý các mối quan hệ, cấp dới sợ cấp trên, tạo khoảng cách trong quan hệ ứng xử cũng nh hành vi trong quá trình làm việc. Gây không khí làm việc căng thẳng, cấp dới không dám bộc lộ quan điểm chính kiến của bản thân mình, hoặc tìm cách lẫn tránh không đối đầu và thoả mãn tuyệt đối nh mong muốn của lãnh đạo Do vậy, lãnh đạo thiếu thông tin phản hồi, các quyết định thiếu chuẩn xác.
– chức năngNhiều vị trí chức năng của một số bộ phận sắp xếp chứa đựng mang tính chất ban ơn, cho nhau hơn quyền lực hơn là phân công vì mục tiêu công việc đạt đợc hiệu quả cao.
3 Một số nguyên nhân những hạn chế
một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở công ty xi măng bỉm sơn
Phơng hớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở công ty xi măng BỉmSơn
Để hoạt động một cách có hiệu quả, mỗi thành viên của doanh nghiệp phải biết cách giải quyết một cách sáng tạo, trong những điều kiện cụ thể nhất định, những vấn đề này đang đợc đặt ra Trên cơ sở đó thúc đẩy doanh nghiệp liên tục đổi mới, thích nghivà phát triển bền vững trong một thế giới luôn thay đổi Trong thời đại ngày nay, một doanh nghiệp muốn đạt đợc thành công phải tìm ra những phơng pháp để mở rộng và nâng cao năng lực sáng tạo của nhân viên.
Các cơ cấu tổ chức và kiểm soát doanh nghiệp kiểu hành chính – chức năng mệnh lệnh không còn phù hợp nữa Để thích ứng với những biến động của thị trờng và những khuynh hớng mới của doanh nghiệp cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp cần đợc tổ chức lại theo cơ cấu mỏng, gọn nhẹ, linh hoạt, giảm thiểu các cấp quản trị trung gian.
Hoạt động của công ty xi măng Bỉm Sơn trong môi trờng kinh doanh của việt nam Môi trờng này luôn luôn biến động vì những lý do khác nhau. Không ít những thách thức và rủi ro luôn đe doạ sự phát triển của công ty Vì vậy để xây dựng một cơ cấu tổ chức đảm bảo tính thích nghi khi điều kiện kinh doanh thay đổi là rất cần thiết Cơ cấu tổ chức cần đợc xây dựng theo h- íng:
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải đợc thiết kế phù hợp với sự thay đổi và thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên
Thiết lập một cơ cấu tổ chức cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định và cơ cấu này có thể linh hoạt phản ứng kịp thời tr ớc những thay đổi của môi trờng
Phối hợp tổ chức tìm ra những phơng hớng cho phép nhân viên và các nhóm tại tất cả các cấp trong tổ chức phát triển những ý tởng sáng tạo của họ
Cần quan tâm đến sự thay đổi của các yếu tố môi trờng nh tiến bộ công nghệ, cạnh tranh, chính trị, văn hoá và tinh thần thị trờng lao động
Cơ cấu tổ chức phải tạo cơ sở cho đổi mới phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị trong công ty
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức để thích nghi với sự thay đổi của cơ chế thị trờng phải tuân thủ theo các bớc sau:
Bớc 1: Phải làm rõ các nhiệm vụ chiến lợc quan trọng và các chiến lợc chức năng then chốt trong công ty, xác định rõ ràng để họ không tranh giành quyền lợi hoặc đùn đẩy trách nhiệm
Bớc 2: Nghiên cứu các mối quan hệ giữa hoạt động mang tính thờng lệ với các hoạt động có ý nghĩa chiến lợc quan trọng Muốn hiểu đợc, hiểu đúng các mối quan hệ này cần phải nắm chắc đợc các nội dung hoạt động của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa công việc đó ra sao? Trong đó điều đặc biệt chú trọng là tìm ra đợc mối quan hệ nào liên kết một bộ phận nào đó của chiến lợc với bộ phận khác Cần xác định vấn đề nào là then chốt trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, quan hệ liên kết với các vấn đề khác nh thế nào? Các mối quan hệ này tạo cơ sở để xác định cơ cấu đơn vị thành viên trong doanh nghiệp.
Bớc 3: Phân nhóm các lĩnh vực hoạt động theo các đơn vị tổ chức dự kiến Dựa trên nhiệm vụ, chức năng cụ thể, then chốt mà hình thành các đơn vị tổ chức dự kiến Những mặt hoạt động có vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lợc sẽ chiếm vị trí trọng tâm trong cơ cấu tổ chức và đợc quan tâm xứng đáng.
Bớc 4: Xác định, điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị thành viên Mỗi đơn vị, bộ phận phải đợc giao đảm trách những nhiệm vụ cụ thể tơng ứng với chức năng của họ Việc xác định nội dung bớc này phụ thuộc rất lớn vào cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và các nguyên tắc phân
5 quyền, phân cấp quản lý của doanh nghiệp Phân cấp càng rộng thì chức năng, nhiệm vụ càng cụ thể, chi tiết.
Tuy nhiên phân tán cũng có thể dẫn đến sự lơi lỏng trong quản lý chung Bởi vậy cần đặc biệt thận trọng khi xác địnhchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các đơn vị thành viên để tránh chồng chéo, bỏ sót, vợt quyền…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệhiệu lực quản lý kém.
Bớc 5: Phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị trong tổ chức.
Việc phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị trong tổ chức nhằm thống nhất các hành động riền lẻ, tơng đối độc lập thành sức mạnh chung có tính tập thể cao để thực hiện thắng lợi chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Trớc hết, ban lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định đúng vị trí của các đơn vị trong thang bậc thêm quyền Phải xác định mối quan hệ phối hợp giữa các đơn vị trong hệ thống một cách cụ thể thông qua việc xác định nhiệm vụ của mỗi đơn vị bộ phận Phải thực hiện hành chính hoá các quan hệ đó, thông qua việc xây dựng các nội quy, quy chế trong nộ bộ doanh nghiệp.
Trong quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh cần hạn chế những thay đổi lớn về mặt tổ chức, trừ khi điều đó thực sự là cần thiết Khi đó sự cần thiết phải thay đổi thì những sự thay đổi đó cần đợc tiến hành càng nhanh hiệu quả càng cao.
Một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở công ty xi măng bỉm sơn
1 Giải pháp về phân công, phân cấp, uỷ quyền trong cơ cấu tổ chức ở công ty xi măng Bỉm Sơn
Công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý theo chế độ một thủ trởng Để quản lý có hiệu qủa dễ thích nghi với cơ chế thị trờng phải có các giải pháp về phân công, phân cấp tăng cờng thêm quyền hạn cho cấp dới, giảm bớt công việc cho lãnh đạo Lãnh đạo Công ty cần dành nhiều thời gian cho hoạch định chiến lợc phát triển Công ty, không sa vào công việc sự vụ hàng ngày. Muốn vậy phải uỷ nhiệm thẩm quyền giải quyết công việc cho cấp dới, song không vì thế mà bỏ trách nhiệm với cấp dới, bộ phận.
Trong các lĩnh vực dới đây công ty cần mở rộng phân quyền cho cấp dới để hoạt động quản lý có hiệu quả hơn
Trong lĩnh vực kinh doanh: trong lĩnh vực kinh doanh công ty luôn xảy ra những vớng mắc trong vấn đề giá bán và phân chia hoa hồng cho
5 8 khách hàng Bán hàng là một hoạt động phức tạp, cần sự tế nhị và linh hoạt. nhiều khi khách hàng chỉ vì một chút hoa hồng cha thoả đáng cũng từ bỏ quyết định mua hàng của công ty, chuyển sang mua của công ty khác Song cho đến nay bộ phận kinh doanh cha bao giờ đợc phép điều chỉnh giá bán và thay đổi tỷ lệ hoa hồng để cho phù hợp với từng khách hàng cụ thể Nếu giám đốc phân quyền quyết định giá bán và tỷ lệ hoa hồng cho bộ phận kinh doanh (trong giới không thấp hơn giá bán tối thiểu công ty quy định) thì việc bán hàng sẽ đỡ cứng nhắc và thuận lợi nhiều.
Lĩnh vực tài chính: quy định phân cấp trớc đây hạn chế Giám đốc chỉ uỷ quyền cho phó giám đốc và giải quyết các khoản chi trả trong trờng hợp giám đốc đi công tác dài ngày Việc này gây rất nhiều khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nh các phòng ban cá nhân trong việc mua vật t, thanh toán các khoản chi tiêu…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ hơn nữa giám đốc là ngời ký duyệt các yêu cầu chi nhiều chứ không kiểm soát nổi vì nó phát sinh quá nhiều và phải duyệt hàng ngày Việc phân cấp cho phó giám đốc trong việc duyệt chi hàng ngày là rất cần thiết.
Vấn đề mua sắm vật t trang thiết bị: hiện nay tất cả giấy đề nghị mua hàng đều phải thông qua giám đốc, nh vậy giám đốc phải giai quyết quá nhiều việc Giải pháp hiện nay trong vấn đề này là phân cho phó giám đốc phụ trách kinh doanh có quyền xét duyệt mua vật t thiết thiết bị phục vụ cho sản xuất Phó giảm đốc phụ trách kỹ thuật có quyền xét duyệt mua vật t kỹ thuật khác Giám đốc chỉ xét duyệt những đề nghị mua sắm trang thiết bị văn phòng hoặc đồ dùng có giá trị lớn.
Quản lý lao động: Công ty hiện nay còn gặp rất nhiều khó khăn ở lĩnh vực này, hầu nh việc quản lý con ngời đều coi là thuộc trách nhiệm của bộ phận tổ chức hành chính Các bộ phận trực tiếp quản lý lao động, song thờng né tránh công tác này Nhng thực tế Công ty cha có quyết định phân quyền cho bản thân các bộ phận quản lý nhân lực của họ Quản lý lao động thờng theo một chính sách rất chung của công ty, nếu đợc phân chia quyền hành rộng cho các cấp thì quản lý lao động chắc chắn sẽ hiệu quả hơn Phải có quan điểm đúng đắn vấn đề quản lý lao động là trách nhiệm của lãnh đạo từng bộ phận chứ không phải là trách nhiệm riêng của phòng tổ chức hành chính Giải pháp này cần thiết phải theo hớng sau:
Quy định trởng các bộ phận (trởng phòng, quản đốc) có quyền trừ l- ơng nhân viên khi thực hiện sai những nội quy quy định của công ty, làm sai quy trình công nghệ Vì chỉ có bằng hình thức đánh vào tài chính là hiệu quả trong việc quản lý.
Soạn thảo, ban hành mẫu đánh giá nhân viên hàng năm Bất kể ai cũng đợc đánh giá bởi ngời quản lý cấp trên trực tiếp Việc xét tăng lơng, thởng hàng năm dựa vào bản đánh giá này chứ không phụ thuộc hoàn toàn vào chính sách chung của công ty.
Phân cấp, phân quyền lại ở công ty xi măng Bỉm Sơn là một vấn đề lớn, một số lãnh đạo có thể cho rằng nh vậy là quá mở rộng dân chủ, mất quyền hành và uy thế của họ sẽ giảm bớt Song thực tế lại khác, khi tổ chức thay đổi, phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cũng thay đổi Sự phân cấp chính là sự tăng cờng quyền chủ động cho cấp dới, giúp cấp dới hoạt động mạnh chính là để cả cơ cấu tổ chức của công ty hoạt động mạnh.
2 Giải pháp về nhân lực
Công ty xi măng Bỉm Sơn sau khi cải tạo sản xuất số 2, đứng trớc một thực trạng là hai dây chuyền sản xuất theo hai phơng pháp khác nhau, dây chuyền 1 sản xuất theo phơng pháp ớt, dây chuyền 2 sản xuất tho phơng pháp khô Cần phải cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp với nguồn nhân lực hiện tai công ty đang có Vì vậy giải pháp về nhân lực nh sau:
2.1 Đối với khối sản xuất chính
Công ty sau khi cải tạo dây chuyền số 2, tổng công suất thiết kế của các dây chuyền tăng từ 1,2 triệu tấn/năm lên 1,8 triệu tấn/năm nh vậy, sản l- ợng dự kiến sẽ tăng lên 1,5 lần do đó việc khai thác nguyên liệu, vận chuyển nguyên liệu và bốc xúc sẽ tăng lên vì vậy lao động ở địa điểm này nh hiện nay thì phải tăng thêm lao động Nếu tiến hành đầu t băng tải, máy đập tại vùng nguyên liệu thì số lao đông sẽ giảm so với dự kiến tuy nhiên do dây chuyền 1 vẫn sản xuất theo phơng pháp ớt, vì vậy không thể bố trí lao động ở dây chuyền 1 kiêm vận hành ở dây chuyền 2 đợc Mặt khác sau cải tạo thì một số thiết bị mới phát sinh, vì vậy lao động của cả hai dây chuyền vẫn không giảm Để từng bớc giảm lao động, công ty cần hợp lý hoá sản xuất, đầu t đào tạo lao động của dây chuyền 2 kiêm thêm vận hành dây chuyền 1, tăng mức độ đảm nhiệm máy móc thiết bị của ngời lao động.
2.2 Đối với khối sản xuất phụ trợ
Lao động của khối sản xuất phụ trợ đợc xây dựng trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của sản xuất chính, đảm bảo cho sản xuất liên tục và ổn định. Đối với lao động sửa chữa cơ và sửa chữa điện đợc tập trung quản lý về đầu mối là các xởng chuyên môn nhằm đảm bảo vừa sửa chữa bảo dỡng thờng xuyên các thiết bị dây chuyền, vừa đảm bảo công tác sửa chữa lớn của công ty Công ty sẽ tổ chức lao động này chuyên môn hoá theo từng công đoạn sản xuất để đáp ứng nhu cầu kịp thời của sản xuất Để làm việc này thì công ty phải tiến hành đầu t nâng cao trình độ kỹ thuật ngời lao động. Đối với lao động thí nghiệm kiểm tra chất lợng sản phẩm KCS, do hai phơng pháp công nghệ của hai dây chuyền khác nhau Vì vậy việc thử nghiệm mẫu sẽ tăng thêm về số lợng do vừa phải lấy mẫu ở hai dây chuyền công nghệ khô vừa phải lấy mẫu ở dây chuyền công nghệ ớt và phải thí nghiệm ở cả hai loại mẫu vì vậy việc đầu t cho lao động ở phòng KCS không chỉ chất lợng mà còn cả số lợng…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ
2.3 Đối với khối quản lý
Công ty sẽ sắp xếp lao động cho khối quản lý trên cơ sở mức độ đảm nhiệm công việc của ngời lao động, không phụ thuộc vào sản lợng của công ty Mặc dù sau cải tạo hiện đại hoá thì sản lợng của công ty tăng 1,5 lần Nh- ng theo đánh giá hiện nay cũng nh xu hớng cho những năm tới, lao động của khối quản lý sẽ phải giảm Vì vậy, việc đầu t lao động ở khối quản lý chủ yếu là đầu t về chắt lợng làm nh vậy cơ cấu tổ chức mới phải gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt có hiệu quả.
2.4 Đối với khối tiêu thụ
Công ty xi măng Bỉm Sơn sau khi cải tạo hiện đại hoá dây chuyền số 2 sản lợng tăng 1,5 lần so với hiện nay và cho các phơng án là 2,4 triệu tấn/năm hoặc 3,0 triệu tấn/năm Mặt khác sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng quyết liệt, bởi sẽ có các nhà máy mới tung sản phẩm ra thị trờng và đặc biệt là việc xoá bỏ các hàng rào thuế quan, sự hội nhập nền kinh tế thế giới,vì vậy cơ cấu tổ chức tiêu thu phải từng bớc gọn nhẹ, có chất lợng cao, đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất Việc tiêu thu xi măng tập trung vào cơ chế tiêu thụ và mạng lới tiếp thị Vì vậy, việc bán lẻ xi măng không còn phù hợp với yêu cầu sản lợng ngày càng tăng Do đó công ty sẽ tập trung đầu t đào tạo những lao động có kinh nghiệm marketing đồng thời giảm số lao động
6 bán lẻ xi măng, từng bớc thông qua đại lý tiêu thụ xi măng để có mạng lới tiêu thụ rộng khắp thuộc địa bàn công ty phụ trách.
Căn cứ thực trạng tình hình lao động của công ty sau cải tạo hiện đại hoá dây chuyền số 2 và lao động cần thiết của phơng án, ta thấy rằng sau cải tạo hiện đại hoá công ty có một lực lợng lao động dôi d tơng đối lớn đòi hỏi phải xây dựng phơng án tạo việc làm mới, nhằm đảm bảo việc làm và tăng thu nhập cho ngời lao động và các phơng án đối với các lao động dôi d này là đầu t đào tạo lại để đảm nhiệm thêm các khâu sản xuất, các khâu tiêu thụ…), khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mối quan hệ với sự thay đổi về công nghệ sản xuất ở công ty thì cơ cấu tổ chức cũng đ ợc thay đổi phù hợp.
3.Xử lý tốt các mối quan hệ, xây dựng và phát triển văn hoá công ty
Cần phải xử lý các mối quan hệ trong công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, tạo ra môi trờng làm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty Nếu gia đình là một tổ ấm của họ, thì công ty là nơi để họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồng nghiệp không xa rời đợc Có tạo đợc môi trờng làm việc lành mạnh nh vậy mới tạo đợc cho mọi ngời tâm lý làm việc phấn khởi, họ đêm hết khả năng của mình để làm việc đạt hiệu quả cao Các mối quan hệ trong công ty cần đợc đổi mới theo hớng sau: