hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng đường sắt

LỜI NÓI ĐẦU Mỗi một tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì cùng đều chịu tác động của môi trường bên ngoài, không có một tổ chức nào hoạt động chỉ trong nội bộ công ty mà không quan hệ với các tổ chức khác. Môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội kinh doanh cho tổ chức nhưng đồng thời nó cũng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức. Khi Việt Nam ra nhập WTO môi trường kinh doanh của các tổ chức đều mở rộng vì vậy nó mở ra những cơ hội mới nhưng đồng thời kèm theođó là những thách thức mới. Do vậy một điều chắc chắn mà các cán bộ quản lý cấp cao cần phải làm là không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức của cơ quan mình để có thể tận dụng được cơ hội cũng như chống đỡ được những thử thách. Ngành xây dựng cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng đó.Trong quá trình thực tập trong Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, em đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty và nhận thấy công ty cần có sự thay đổi trong cơ cấu. Tiền thân của công ty là một xí nghiệp thuôc Tổng công ty Đường Sắt, vì vậy khi cổ phần hoá cơ cấu của công ty chưa thực sự là hoàn hảo.Sau đây em xin trình bày về đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt”. Bố cục bài viết gồm ba chương: Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chức Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt. Để hoàn thành được bài tập lớn này em đã tìm hiểu , nghiên cứu nhiều loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt em xin chân thành cảm ơn cô giáo Hoàng Hải Yến đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.Khái niệm về tổ chức, cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó 1.1. Tổ chức. Tổ chức là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung nhất định nào đó. Từ khái niệm trên ta có thể rút ra những đặc điểm chung của các tổ chức cù là họat động vì lợi ích kinh tế hay không vì họat động vì lợi ích kinh tế đó là: Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích của tổ chức Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để đạt được mục đích của tổ chức đã đề ra. Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qua lại với các tổchức khác. Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho tổ chức họat động đúng mục đích đã đề ra 1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định. 2 1.3. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức. 2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông qua những thuộc tính này có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau: 2.1. Chuyên môn hóa Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm. Chính việc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người công nhân. Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên. 2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. 3 2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các bộ phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống. Bước quan trọng kế tiếp là làm thế nào để giao quyền hạn cho các bộ phận để nó có thể hoạt động.Câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng. +Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. +Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, chức năng của người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có trách nhiệm phải quan hệ. Kết quả của người tham mưu là những lời khuyên chứ không phải những quyết định cuối cùng. +Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp. 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường. 4 3.1. Chiến lược Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứunói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. 3.2.Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 3.3. Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 3.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít 5 khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lýmở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. 3.5. Môi trường Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau với các tổ đội đa chức năng. 4. Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình. 4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến Cơ cấu tổ chức trực tuyến là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổ chức.Quan điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móc trong cách mạng công nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ. Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức trực tuyến 1. Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản 6 2. Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt 3. Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài 4. Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng. 5. Khi các yếu tổ con người của “máy móc” được tuân thủ và hoạt động như dự kiến. 6. Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình. Những hạn chế của cơ cấu tổ chức trực tuyến Đây là một loại hình tổ chức rất khó thích nghi với hoàn cảnh vì nó thiết kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới. 1. Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, cứng nhắc 2. Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làm việc đứng trên mục tiêu của người tổ chức. 3. Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới do công việc đơn điệu. 4. Người quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác. 4.2 Cơ cấu tổ chức chức năng Cơ cấu tổ chức chức năng chuyên môn hóa việc chỉ đạo công việc, được giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó mà sẽ cho đạo đứng đắn hơn và có khoa học hơn. Các mặt mạnh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng: 1. Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suất cao. 7 2. Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược. Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng: 1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn. 2. không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện. 4.3. Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận) Cơ cấu tổ chức phối hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thành một mô hình tổchức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận. Mô hình mà trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được ưu thế của các mô hình tổ chức chính động thời giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận) 1. Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp 2. Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn 3. Cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức một số hạn chế của cơ cấu tổ chức hỗn hợp ( ma trận) 4. Cơ cấu tổ chức phức tạp. 5. Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng them nhựoc điểm của cơ cấu tổ chức chính. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT 1. Giới thiệu chung về công ty 1.1. Khái quát chung về công ty - Tên công ty: Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt 8 - Trụ sở của Công ty: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường Láng Hạ - Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội. - Điện thoại: 04.5146640 - Fax : 40.5146641 1.2. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Tiền thân của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình thuộc Công Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết định Số 1172/QĐ-ĐS- TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản trị Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội động quản trị Công ty CP Công trình Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đường sắt. Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bước phát triển vượt bậc, từng bước khẳng định được thương hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lượng thực hiện, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, thu nhập và đời số của CBCNV ngày được nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp Tư vấn thiết kế Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu Tư vấn ( yêu cầu hạch toán độc lập) nên đơn vị chỉ đuọc nhận những công trình chỉ định thầu ( giá trị dưới 500 triệu) điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng, doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, Kinh nghiệm của Doanh nghiệp. Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiẹp Tư vấn thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và tư vấn đầu tư xây dựng thì Công ty CP Công trình Đường sắt không được thi Công và những dự án, công trình do Công ty CP Công trình Đường sắt thi công thì Xí nghiệp tư vấn thiết kê Công trình không được thực hiện việc giám sát thi công. Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trường và ảnh hưởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chungvà của Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài.Với những hạn chế nêu trên, nhân thấy sự ra đời của Công Ty CP Tư vấn Đầu tư và xây 9 dựng Đường sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình Đường sắt đã xác định lộ trình thành lập một Công ty độc lập, ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các công trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ Phần Công trình Đường sắt đã có tờ trình số 258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được Chủ tịch Hội đồng Quản trị tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số : 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007. Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập theo Quyết định số : 812QĐ/CTĐSTCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên họp thường kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết số : 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại diện quản lý phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây dựng Đường sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần. Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theosự điều tiết của thị trường và sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty. 1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh - Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật. - Thiết kế kiến trúc công trình - Thiết kế các công trình giao thông 10 [...]... Phòng tổ chức hành chính Khối quản lý Phòng tài chính kế toán Phòng đầu t và kinh doanh Phòng KH và NCTT Phòng công trình 1 Phòng công trình 2 Phòng chuẩn bị KH và KD Khối sản xuất Phòng địa kỹ thuật Phòng địa hình Trung tâm QH kiến trúc CNTT - TH - VT Chi nhánh miền trung Chi nhánh văn phòng đại diện VP đại diện miền nam Kiến trúc Nhóm các tổ chức t vấn và chuyên gia t vấn T ván giám sát XD công trình... nay cụng ty cng to iu kin cho cỏc thnh viờn tham gia cỏc khoỏ hc do VECAS m ra cho cỏc thnh viờn trong cụng ty cú th hc hi v hon thin mỡnh 2.C cu t chc ca cụng ty hin nay 2.1 Mụ hỡnh c cu t chc ca cụng ty hin nay S t chc cụng ty 14 Giám đốc Các PGĐ Phòng tổ chức hành chính Khối quản lý Phòng tài chính kế toán Phòng chuẩn bị KH và KD Phòng công trình 1 Phòng công trình 2 Phòng chuẩn bị KH và KD Phòng... chớnh cng l tin cụng ty cú th i mi hon thin mỡnh.Tuy nhiờn, i vi Cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng ng St thỡ õy li l mt hn ch Do ngun lc ti chớnh ca cụng ty cú hn nờn cụng ty khụng th m rng quy mụ hot ng cng nh c s vt cht ca cụng ty khụng c ci thin nhiu Do s hn ch v ngun lc ny lm cho quỏ trỡnh i mi c cu t chc ca cụng ty b chm li Hin nay, khi cụng ty mi c phn hoỏ, vn iu l ca cụng ty mi ch l 13 t ng.õy... nhánh miền trung Chi nhánh văn phòng đại diện VP đại diện miền nam Kiến trúc Nhóm các tổ chức t vấn và chuyên gia t vấn T ván giám sát XD công trình 15 T mụ hỡnh c cu trờn ta cú th nhn thy õy l mụ hỡnh t chc trc tuyn chc nng Mụ hỡnh ny c s dng khỏ ph bin cỏc cụng ty xõy dng 2.2 Chc nng nhim v ca tng b phn trong cụng ty 2.2.1 Phũng a hỡnh (H) Phũng a hỡnh l n v ch yu thc hin cụng tỏc kho sỏt a hỡnh cụng... trỡnh chuyờn mụn phự hp vi yờu cu ca cụng ty 3.1.2 Cỏn b cụng nhõn viờn giu kinh nghim Khỏc vi cỏc loi hỡnh kinh doanh khỏc, ngun nhõn lc ca cụng ty quyt nh s sng cũn i vi Cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng ng St Nú quyt nh n cht lng sn phm ca cụng ty, uy tớn ca cụng ty Nhn thc c s quan trng ny, cụng ty luụn t vn nhõn lc lờn u Hin nay, cỏn b nhõn viờn trong cụng ty 100% u tt nghip t cỏc trng i hc danh... 3.3.1 Do cụng ty va t xớ nghip phỏt trin lờn Cỏc hn ch nờu trờn cng mt phn xut phỏt t vic cụng ty mi c phn t mt xớ nghip phỏt trin lờn Do bn cht trc kia l mt xớ nghip thuc Tụng cụng ty xõy dng ng St, hot ng nh mt xng sn xut Do ú, lnh vc k thut c cụng ty t lờn hng u.Vỡ l mt xớ nghip thuc Tng cụng ty nờn xớ nghip ớt phi tham gia cỏc quỏ trỡnh d thu m ch yu cỏc d ỏn kinh doanh l do Tng cụng ty giao cho... nhõn viờn trong cụng ty ó c hot ng thc t do ú cú nhiu kinh nghim trong lnh vc ny Bờn cnh ú, cụng ty cng c cỏc cỏn b i hc 21 nõng cao kin thc Hin ti, cụng ty ó cho mt s cỏn b tham gia cỏc khoỏ hc ca hi VECAS 3.1.3 S phõn cp qun lý khỏ rừ rng B mỏy c cu ca cụng ty ó cú s phõn cp khỏ rừ rng Trong cụng ty ngoi Giỏm c v Phú giỏm c c lp do s quyt nh ca Hi ng qun tr thỡ ngoi ra cụng ty cũn cú cỏc Trng phũng... tụi s trỡnh by cỏc mt cha t c trong c cu t chc ca cụng ty 3.2 Cỏc mt cũn hn ch 3.2.1 C cu cỏc b phn cha hon thin C cu t chc ca cụng ty vn khỏ ging vi c cu ca xớ nghip trc khi c phn hoỏ Do trc kia, cụng ty l mt xớ nghip ca Tng cụng ty xõy dng ng St nờn mụ hỡnh ca cụng ty l mt xớ nghip, khụng quan tõm nhiu ti lnh vc kinh doanh Nhng bõy gi, khi cụng ty ó c phn hoỏ, phi cnh tranh trờn thỡ trng thỡ mụ hỡnh... quan h vi cỏc thnh viờn trong cụng ty v vn lao ng v ch Ta thy quan h gia cỏc b phn trong cụng ty ch l mang tớnh mt chiu, cỏc b phn ch lm cụng vic m mỡnh c giao phú, ch khụng c a ra ý kin trong quỏ trỡnh lm vic iu ny giỳp cụng vic 20 ca cụng ty c thc hin mt cỏch nht quỏn tuy nhiờn nú khụng phỏt huy c nng lc ca cỏc b phn trong cụng ty 3 ỏnh giỏ c cu t chc ca cụng ty 3.1 Cỏc mt ó t c 3.1.1 u im ca mụ... so vi mt cụng ty xõy dng vi cỏc thit b cng nh ngun nhõn lc cn phi nõng cao.Vỡ ngun lc ti chớnh khụng c nhiu nờn vic hon thin c cu t chc ca cụng ty s gp rt nhiu khú khn v s phi chm li 25 CHNG III: MT S GII PHP NHM HON THIN C CU T CHC CA CễNG TY C PHN T VN U T V XY DNG NG ST 1 Mc ớch v phng hng hon thin 1.1 Mc ớch hon thin Xut phỏt t nhng hn ch trong mụ hỡnh c cu t chc ca Cụng ty, cụng ty cú th ng vng . thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Tiền thân của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình thuộc Công Ty CP công trình đường. Tổng công ty Đường Sắt, vì vậy khi cổ phần hoá cơ cấu của công ty chưa thực sự là hoàn hảo.Sau đây em xin trình bày về đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây. Xây dựng Đường Sắt . Bố cục bài viết gồm ba chương: Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chức Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường