LÝ THUYẾT CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH
Tổng quan về công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được đối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác Kế hoạch hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù là nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân.
Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là phương thức quản lý theo mục tiêu, nó “là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật tự nhiên và xã hội, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất.
Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau như: Kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa phương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa DN Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của DN (gọi tắt là kế hoạch hóa DN) được xác định là một phương thức quản lý DN theo mục tiêu, bao gồm toàn bộ những hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Hay nói một cách khác, kế hoạch hóa trong DN là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Đây là công cụ hiệu quả trong công tác quản lý của DN.
Như vậy, “kế hoạch hóa DN là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về tương lai của DN và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”.
1.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa và công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong DN
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để DN thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các DN Lập luận về sự tồn tài và phát triển của kế hoạch hóa DN trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý DN Những vai trò chính được thể hiện như sau:
- Công tác kế hoạch hóa với việc tập trung sự chú ý của các hoạt động trong DN vào các mục tiêu chung Kế hoạch hóa là nhằm đạt được các mục tiêu của
DN, cho nên chính các hoạt động của công tác kế hoạch hóa là tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thường xuyên biến động Kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định Mặc dù chúng ta ít khi tiên đoán được tương lai chính xác và mặc dù các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có Nhưng nếu không có kế hoạch và tổ chức thực hiện thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của DN mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của DN sẽ tăng lên.
- Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và đổi thay của thị trường Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai thì rất ít khi chắc chắn Tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh Sự bất định và đổi thay của môi trường đòi hỏi họ, ngoài việc soạn lập kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác kế hoạch hóa là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu của kế hoạch đặt ra.
- Công tác kế hoạch hóa với việc tạo ra khả năng tác nghiệp kinh tế trong
DN Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và bảo tính phù hợp Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đầy đặn, thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Ở phạm vi DN, tác dụng của kế hoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn Quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường được chia thành nhiều công đoạn, nhiều chi tiết có liên quan chặt chẽ, mang tính dây chuyền với nhau Quá trình đó cần phải phân chia thành các tác nghiệp kinh tế kỹ thuật chi tiết tiết theo thời gian và không gian Công tác kế hoạch hóa DN tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức thành những hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém.
Trong công tác kế hoạch hóa DN, lập kế hoạch là khâu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất vì nó đòi hỏi sự nghiên cứu, phân tích, tổng hợp các thông tin một cách khách quan nhất Đây là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất chính sách giải pháp DN cần áp dụng để đạt được các mục tiêu đó Công tác lập kế hoạch của DN sẽ đi vào trả lời các câu hỏi: (1) Trạng thái của DN hiện tại,kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? (2) Doanh nghiệp muốn được phát triển như thế nào (hướng phát triển của DN)? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của DN nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra? Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch của DN được hình thành Bản kế hoạch của doanh nghiệp chính là sự mô phỏng trước hình ảnh DN muốn hướng tới trong tương lai và những hoạt động cần thiết của DN nhằm đạt được những mục tiêu ấy Nó sẽ trở thành kim chỉ nam xuyên suốt hoạt động của DN, hướng DN đi theo hướng đã tính toán lựa chọn từ trước nhằm đạt được mục tiêu mong muốn trong tương lai và nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau của kế hoạch hóa.
Chức năng và nguyên tắc của kế hoach hóa doanh nghiệp
1.2.1 Chức năng của kế hoạch hóa doanh nghiệp
Với tư cách là một công cụ ra quyết định, kế hoạch doanh nghiệp luôn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vĩ mô, vai trò đó được thể hiện qua các chức năng tiềm ẩn sau:
1.2.1.1 Chức năng ra quyết định
Kế hoạch hóa cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định, vì nhiều lý do (quy mô, sự phức tạp của tổ chức, các mâu thuẫn nội bộ hoặc sự không ổn định của môi trường), có thể quy trình ra quyết định khó được kiểm soát và vai trò của kế hoạch ở đây là tạo lên một khuôn khổ pháp lý cho việc ra quyết định nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập.Chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong DN.
Kế hoạch hóa tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp sử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận lãnh đạo cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới bộ phận khác.
Là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược cho tương lai của DN, nhất là khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng, kế hoạch có thể tạo lên một công cụ hiệu quả cho thông tin xuôi từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy động các bộ phận này vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung.
Ngoài hai chức năng trên, việc công bố một quy trình kế hoạch hợp lý và khoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn Quy trình kế hoạch có thể được xem là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của DN và thực hiện sự thống trị của họ.
Trong nội bộ DN, kế hoạch hóa đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lý và mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách người ra quyết định.
1.2.2 Nguyên tắc của kế hoạch hóa doanh nghiệp
Nguyên tắc kế hoạch hóa xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch trong đơn vị kinh tế Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hóa tạo ra điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động của DN Những nguyên tắc sau đây được xem như là cơ bản nhất đối với công tác kế hoạch hóa DN trong nền kinh tế thị trường.
Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý DN được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ thống tuyến quản lý như: Giám đốc – quản đốc phân xưởng – tổ trưởng sản xuất – công nhân Mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chức năng giữa các phòng ban với nhau trong một cấp quản lý.
Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong một DN thống nhất Nội dung của nguyên tắc này thể hiện:
- Trong doanh nghiệp, tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa riêng biệt, có nghĩa là có các tiểu hệ thống kế hoạch hóa Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết các mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt Vì vậy cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hóa.
- Tuy vậy, mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều đi từ chiến lược chung của toàn
DN và thực hiện một mục tiêu chung Các kế hoạch được hình thành trong DN không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần túy các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau Hoạt động của một phần DN không thể hiệu quả nếu kế hoạch hóa của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hóa của phần khác Một thay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác.
Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hóa DN nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của DN cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành.
Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất. Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi một thành viên của DN đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ Những lợi ích mang lại là:
- Một là: Mỗi thành viên của DN có hiểu biết sâu sắc hơn về DN của mình, biết được những mặt khác của DN ngoài lĩnh vực hoạt động của mình Vì vậy nếu tham gia trong công tác kế hoạch hóa, họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn.
- Hai là: Sự tham gia của các thành viên trong DN trong quá trình kế hoạch hóa dẫn đến việc kế hoạch của DN trở thành kế hoạch của chính người lao động. người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chung của kế hoạch chính là đem lại sự thỏa mãn nhu cầu riêng cho chính bản thân họ.
Quy trình kế hoạch và công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp
1.3.1 Quy trình kế hoạch hóa trong DN
Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, song nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi ở các nước kinh tế kinh tế thị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản, có tên là quy trình PDCA (plan, Do, Check, Act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa DN theo quy trình này được chia làm một số giai đoạn cơ bản qua sơ đồ sau:
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA
ACT (ĐIỀU CHỈNH) LẬP KẾ HOẠCH (PLAN)
CHECK (KIỂM TRA) DO (THỰC HIỆN)
Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Ths Bùi Đức Tuân
Theo sơ đồ này, quy trình kế hoạch hóa trong DN gồm các bước:
Bước 1: Lập kế hoạch Đây là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hóa DN Nó là quá trình xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của DN để thực hiện các mục tiêu đặt ra Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch của DN được hình thành và nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau của kế
Thực hiện các điều chỉnh cần thiết
Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện
Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định hoạch hóa Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển DN đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định Kế hoạch doanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của DN và các giải pháp thực thi.
Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau Các nội dung cụ thể của quá trình soạn lập kế hoạch sẽ được phản ánh cụ thể trong phần tiếp sau.
Bước 2: Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động
DN Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của DN, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.
Bước 3: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch.
Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời Các quyết định điều chỉnh đó có thể:
- Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra Có thể nói điều chỉnh tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của DN và những nhu cầu sản phẩm, dịch vụ vẫn được áp dụng đầy đủ trên thị trường.
- Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ 2 này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không bảo đảm được yêu cầu hiệu quả kinh tế.
- Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà DN đã xác định trong quá trình lập kế hoạch.
Như vậy, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch là những hoạt động tiếp sau của công tác kế hoạch hóa nhằm đưa kế hoạch vào thực tế hoạt động của DN Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của DN, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch đặt ra Quá trình triển khai kế hoạch không chỉ đơn giản là xem xét các hoạt động cần thiết của DN mà nó thể hiện ở khả năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động và khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp DN không chỉ xác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà còn có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Công tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng những phương án kế hoạch tiếp sau một các chính xác và sát thực hơn.
Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ lẫn nhau Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn đến những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được.
Không chỉ trong quy trình kế hoạch hóa DN nói chung, trong mỗi khâu của quy trình lại bao hàm các hoạt động tác nghiệp có tác động qua lại và đan xen khác. Đặc biệt đối với khâu soạn lập kế hoạch, nó bao gồm phức hợp các hoạt động tác nghiệp bộ phận có quan hệ bổ trợ chặt chẽ, logic và khoa học Đây là khâu đòi hỏi tri thức, đòi hỏi chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức, có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng Để hiểu rõ hơn, chúng ta sẽ đi sâu tìm hiểu các bước trong soạn lập kế hoạch của DN.
1.3.2 Quy trình và các phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa.
Hình 1.2: Các bước soạn lập kế hoạch.
Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Ths Bùi Đức Tuân
Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quá trình lập kế hoạch như sau:
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN, xác định các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với DN, thu nhập và phân tích thông tin về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn và biết chúng ta hi vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của DN trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này.
Nội dung bản kế hoạch kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp
Dù doanh nghiệp có quy mô lớn nhỏ thế nào thì không thể thiếu một kế hoạch kinh doanh Một bản kế hoạch kinh doanh có thể dài vài trang, có khi dày đến vài trăm trang Tuy nhiên, dù có độ dài ngắn thế nào, một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh cần phải hội đủ ba nội dung cơ bản sau đây:
- Phân tích thực trạng doanh nghiệp: Ở phần này, doanh nghiệp phải nhận định tình hình thực hiện kế hoạch năm trước một cách khách quan Dựa trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước, từ các chỉ tiêu cụ thể của từng hoạt động trong doanh nghiệp, tới các chỉ tiêu tổng hợp như: Doanh thu, chi phí, và lợi nhuận… Việc đánh giá, phân tích tình hình thực hiện kế hoạch năm trước không chỉ đơn thuần là so sánh các chỉ tiêu kế hoạch đề ra với các con số kế hoạch cụ thể đạt được, mà còn phải xem xét và có sự so sánh chéo với các đối thủ cạnh tranh, đi kèm với việc phân tích những thuận lợi, khó khăn trong năm thực hiện Từ đây DN có thể đưa ra những đánh giá khách quan nhất về những gì đạt được, chưa đạt được, những gì đã làm tốt cũng như những gì làm chưa thực sự tốt, nguyên nhân của những kết quả đó để DN có thể phát huy cũng như rút kinh nghiệm trong năm tới.
- Dự báo các yếu tố ảnh hưởng:
Từ những phân tích trên, doanh nghiệp cũng cần phân tích các yếu tố môi trường chính tác động đến hoạt động kinh doanh của mình, phải xem xét đến môi trường kinh tế của ngành mà mình định sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh trong năm tới Phải lường trước xem sẽ có những thay đổi nào trong các luật lệ và quy định của chính phủ làm ảnh hưởng đến hoạt động của ngành hay không Đây là những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp nhưng chúng sẽ tạo ra tác động trực tiếp và tức thời lên ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc.
- Kế hoạch năm tới và giải pháp thực hiện:
Tất cả mọi phân tích trên đây đều không có tác dụng nếu doanh nghiệp không sử dụng chúng để đặt ra các mục tiêu cho năm tới Các mục tiêu này nên dự kiến cho từng tháng, nhằm thuận lợi cho quá trình theo dõi thực hiện kế hoạch Nên nhớ rằng các mục tiêu phải đánh giá được và có thời hạn hoàn thành rõ ràng.
Phần quan trọng nhất của một kế hoạch kinh doanh chính là các hoạt động cụ thể và các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu theo dự kiến Dựa trên phân tích kế hoạch năm trước, phân tích các yếu tố tác động và các mục tiêu, ở bước này doanh nghiệp phải đi tìm lời giải cho câu hỏi "Làm thế nào để đi đến đích, tức đạt được các mục tiêu?" Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải vạch ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong năm tới. Điều quan trọng nhất khi xây dựng kế hoạch kinh doanh là doanh nghiệp cần phải thành thật với chính mình và vạch ra những mục tiêu khả thi Chỉ nên chọn và tập trung vào những gì thấy có cơ hội để phát triển kinh doanh và trong khả năng của doanh nghiệp.
Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Trong các yếu tố đóng góp vào hoạt động sản xuất thì yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất, chi phối các yếu tố còn lại là: Tài nguyên, vốn và khoa học công nghệ Do đó, yếu tố con người đối với mọi hoạt động sản xuất là vô cùng quan trọng Đặc biệt trong công tác lập kế hoạch thì vai trò của con người là một nhân tố chủ chốt Con người, ở đây cụ thể là các cán bộ làm công tác kế hoạch là những người thu thập, xử lý thông tin và là người cùng với lãnh đạo cấp cao của DN đưa ra quyết định cuối cùng cho chiến lược dài hạn cũng như bản kế hoạch SXKD hàng năm của DN Vì vậy, nếu cán bộ làm công tác kế hoạch không đáp ứng đủ năng lực chuyên môn cũng như chưa hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực liên quan thì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch phải đảm bảo những phẩm chất nhất định Một trong số những chuẩn mực cần nhấn mạnh là:
- Là nhà lý luận tốt, có thói quen tư duy trừu tượng và có tính chất của nhà ngoại giao.
- Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.
- Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên gia ở các lĩnh vực chuyên môn chức năng khác nhau như: tài chính, hành chính, marketing và các lĩnh vực khác.
- Có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, có kinh nghiệm lãnh đạo.
- Là người trưởng thành, hiểu biết sâu rộng tất cả các mối quan hệ kinh doanh, kỹ thuật, kể cả chính trị, xã hội.
1.5.2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị
Ngoài đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch thì cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng là yếu tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch của DN Nó bao gồm những trang thiết bị phục vụ công tác lập kế hoạch như: máy tính có nối mạng internet, máy in, máy phô tô… nói riêng và toàn bộ cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ hoạt động SXKD nói chung Đối với trang thiết bị phục vụ công tác lập kế hoạch, đây là những yếu tố có tác động trực tiếp tới sự thành công của bản kế hoạch SXKD Lãnh đạo DN sử dụng kế hoạch SXKD làm một trong những phương tiện quản lý toàn bộ hoạt động của các đơn vị, định hướng tương lai của DN và thực hiện sự thống trị của họ Để làm được điều này, kế hoạch phải đảm bảo sự tin cậy cần thiết để mỗi thành viên trong
DN đều cảm giác được quản lý một cách hợp lý Một trong số những yếu tố quyết định đến tính khoa học và độ tin cậy cần thiết của bản kế hoạch SXKD là cơ sở vật chất, trang thiết bị Khi được trang bị những thiết bị khoa học tiên tiến, việc tính toán các con số chỉ tiêu trở lên đơn giản, chuẩn xác hơn Hơn thế nữa, việc áp dụng những thiết bị hiện đại sẽ giúp đẩy nhanh tiến độ lập kế hoạch, đảm bảo yêu cầu tiên phong của kế hoạch hóa trước những yêu cầu cấp thiết cần thay đổi kịch bản tương lai khi có biến cố thị trường bất chợt xảy ra.
Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ hoạt động SXKD nói chung cũng là những yếu tố cơ bản mà khi lập kế hoạch cần phải cân nhắc Các cán bộ kế hoạch cần phải xem xét xem với khả năng máy móc như vậy, để đạt được được mục tiêu thì cần phải thuê thêm bên ngoài hay không Những yếu tố này tưởng như rất đơn giản, tuy nhiên nếu không tính đến sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc lập kế hoạch Do đó, cần phải cân nhắc, xem xét kỹ càng các yếu tố này trước khi lập kế hoạch.
Nguồn lực tài chính ở đây được hiểu theo hai nghĩa:
- Nguồn lực tài chính phục vụ cho công tác lập kế hoạch: Bao gồm toàn bộ chi phí như: đào tạo các cán bộ chuyên viên kế hoạch, mua sắm trang thiết bị phục vụ công tác lập kế hoạch, chi phí bồi dưỡng phụ cấp cho cán bộ trong việc soạn lập kế hoạch… Với vai trò đi đầu dẫn dắt và định hướng của công tác kế hoạch đối với hoạt động sản xuất của DN, đây là phần chi phí không thể không chú ý tới Đòi hỏi về phần chi phí này thực tế không quá lớn, nhưng nếu được quan tâm đầy đủ của lãnh đạo cấp trên, nó sẽ là động lực lớn cho các cán bộ làm công tác kế hoạch Sự đảm bảo về chi phí này sẽ đồng thời kéo theo sự nâng cấp về trình độ chuyên môn cho các cán bộ làm công tác kế hoạch, trang thiết bị, cũng như tạo điều kiện nghiên cứu triển khai các phần mềm khoa học phục vụ công tác lập kế hoạch Kết quả sẽ là nâng cao tính chính xác và đảm bảo vai trò định hướng vốn có của một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Nguồn lực tài chính phục vụ cho sản xuất kinh doanh: Bao gồm toàn bộ chi phí nguyên vật liệu đầu vào, máy móc, trang thiết bị, nhân công và chi phí cho hoạt động tài chính… nhằm đạt được các mục tiêu DN muốn hướng tới Phần tài chính này chính là phương tiện để biến những mục tiêu mong muốn của DN trở thành hiện thực Dù hoạt động trong lĩnh vực nào, mỗi DN khi lập kế hoạch SXKD cho mình đều phải dựa trên sự gắn kết với nguồn lực tài chính dự tính trong năm tới Nếu DN lập kế hoạch SXKD trong năm tới mà không có những giới hạn nguồn lực tài chính, thì dù công tác lập kế hoạch có nguồn nhân lực xuất sắc, được trang bị một hệ thống cơ sở vật chất trang thiết bị hiện đại tới đâu, những mục tiêu đặt ra sẽ chỉ là những con số không khoa học và thiếu đi tính khả thi nghiêm trọng Đó sẽ không thể là căn cứ mà DN có thể dựa vào làm định hướng cho mình.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
Giới thiệu chung về công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Nhà máy nhiệt điện Phả Lại được thành lập theo QĐ số 22 ĐL/TCCB của Bộ điện lực vào ngày 26/04/1982 là doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc công ty điện lực 1.
Nhà máy điện 1 được khởi công xây dựng ngày 17-5-1980 và hoàn thành năm 1986, có công suất thiết kế 440MW gồm 4 tổ Tuốc bin-máy phát và 8 lò hơi theo khối 2 lò-1 máy, mỗi tổ máy có công suất 110MW.
Nhà máy 2 (mở rộng) được khởi công xây dựng ngày 8-6-1998 trên mặt bằng còn lại phía đông nhà máy, có công suất thiết kế 600MW gồm 2 tổ hợp lò hơi- tuốc bin-máy phát, công suất mỗi tổ máy 300MW, gọi là tổ máy số 5 và tổ máy số
6 Tổ máy số 5 được bàn giao ngày 28/12/2002 và tổ máy số 6 được bàn giao ngày 14/3/2003 Kể từ đó, nhà máy nhiệt điện Phả Lại có tổng công suất là 1040 MW, là nhà máy nhiệt điện chạy than lớn nhất Việt Nam và Đông Nam Á Ngày 30 tháng 3 năm 2005 bộ công nghiệp có quyết định số 14/2005QĐ-BCN/TCCB chuyển nhà máy nhiệt điện Phả Lại thành công ty nhiệt điện Phả Lại hạch toán độc lập thuộc tổng công ty điện lực Việt Nam.
Ngày 26/1/2006, nhà máy nhiệt điện Phả Lại chính thức chuyển thành công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại
+ Tên công ty: Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại
+ Tên giao dịch quốc tế: Pha Lai Thermal Power Joint-Stock Company + Tên viết tắt: PPC
+ Địa chỉ: Phường Phả Lại - thị xã Chí Linh - tỉnh Hải Dương
+ Website: http://www.ppc.evn.vn
Công ty hiện có 17 đơn vị gồm các phòng kỹ thuật nghiệp vụ và các phân xưởng, được chia làm 03 khối gồm khối các phòng kỹ thuật nghiệp vụ, khối vận hành và khối sửa chữa Sơ đồ tổ chức của công ty như sau:
Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát
Phó tổng giám đốc phụ trách kinh tế
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại
Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 2.1.3 Chức năng và ngành nghề kinh doanh
Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại hoạt động sản xuất kinh doanh trong những lĩnh vực sau:
- Hoạt động sản xuất, kinh doanh điện năng.
- Thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện.
- Lập dự án đầu tư xây dựng, quản lý dự án đầu tư xây dựng.
- Tư vấn giám sát thi công xây lắp các công trình điện.
- Mua bán xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị.
- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Sản xuất, chế tạo các thiết bị, vật tư phụ tùng cơ - nhiệt điện.
- Đầu tư các công trình nguồn và lưới điện.
- Quản lý, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, các công trình nhiệt điện, công trình kiến trúc của nhà máy điện.
- Bồi dưỡng cán bộ công nhân viên về quản lý thiết bị vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị nhà máy điện.
- Ngành nghề kinh doanh bổ sung trong điều lệ sửa đổi được thông qua đại hội đồng cổ đông thường niên ngày 18/4/2007 gồm:
+ Đầu tư tài chính và môi giới chứng khoán.
+ Kinh doanh bất động sản
Trong những hoạt động trên, ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty vẫn là sản xuất kinh doanh điện năng, quản lý, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cải tạo các công trình nhiệt điện, công trình kiến trúc của nhà máy điện. Những hoạt động còn lại là sự tận dụng nguồn lực của công ty cũng như các phụ phẩm, chất thải sinh ra trong quá trình sản xuất điện.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010
Giai đoạn 2006 – 2010 nền kinh tế Việt Nam cũng như thế giới có nhiều biến động, đặc biệt là hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 đã gây ảnh hưởng ít nhiều tới các DN nói chung, trong đó không loại trừ công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại Tuy nhiên nhìn chung, trong giai đoạn này công ty vẫn đảm bảo được sự ổn định cần thiết và đã đạt được một số kết quả kinh doanh tốt
Về sản lượng điện, tính đến hết 11 tháng đầu năm 2010 thì toàn công ty nói chung và từng dây chuyền nói riêng đều đã vượt chỉ tiêu kế hoạch 5 năm đề ra Cụ thể, công ty đã sản xuất được 35.036,42 triệu kWh điện đạt 109,3 % kế hoạch 5 năm Trong đó: Dây chuyền 1 sản xuất được 13.662,02 triệu kWh điện đạt 110,67
% so với kế hoạch 5 năm, dây chuyền 2 sản xuất được 21.374,39 triệu kWh điện đạt 108,45 % Kế hoạch 5 năm Theo kế hoạch sản xuất tháng cuối cùng trong năm
2010, công ty ước tính sản lượng điện sản xuất sẽ đạt 35.463,58 triệu kWh điện đạt
110,642 % kế hoạch 5 năm Sản lượng điện bán cho EVN là: 31.933,74 triệu kWh điện đạt 111,10 % kế hoạch 5 năm
Vượt chỉ tiêu về sản lượng điện sản xuất, kéo theo doanh thu công ty cũng đạt được con số đáng khen ngợi Tổng doanh thu của công ty giai đoạn 2006 – 2010 ước tính sẽ là 20.995,27 tỷ đồng, đạt 109,846 % kế hoạch năm năm.
Tuy nhiên, xét trong từng năm một, kết quả hoạt động kinh doanh có nhiều biến động thất thường và không giống nhau giữa các chỉ tiêu Chúng ta có thể thấy kết hoạt động của công ty giai đoạn này qua bảng sau:
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm giai đoạn 2006-2010 Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 963,553 772,307 (480,869) 885,034 6,181
Tổng lợi nhuận trước thuế 965,431 777,821 (468,052) 886,470 6,037
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 979,339 824,353 (212,783) 840,70 4,125
Nguồn: Báo cáo Tài Chính các năm của CTCP nhiệt điện phả lại
Xét về doanh thu, con số này khá ổn định và có xu hướng tăng nhẹ giai đoạn
2006 – 2009, riêng năm 2010 có sự thụt giảm so với năm 2009 Biến động doanh thu qua các năm được thể hiện ở biểu đồ sau đây:
Hình 2.2 Giá trị doanh thu công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại qua các năm.
Những năm qua, thời tiết khô hạn kéo dài, một số nguồn điện mới chậm tiến độ và chưa vận hành ổn định làm cho hệ thống điện quốc gia thường xuyên thiếu nguồn Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại với hình thức chạy than, sản lượng điện sản xuất không bị ảnh hưởng bởi thời tiết Vì vậy trong suốt giai đoạn 2006 – 2010, công ty dưới sự chỉ đạo của tập đoàn điện lực luôn phải vận hành tối đa có thể, những hoạt động đại tu sửa chữa phải hạn chế đi nhiều, ảnh hưởng trực tiếp tới độ an toàn của việc vận hành các lò máy Trong khi đó, bản thân công ty gặp rất nhiều khó khăn trong công tác vận hành Thiết bị chính của công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 1 do Liên Xô chế tạo đã đưa vào vận hành trên 20 năm, yêu cầu hàng năm phải đầu tư sửa chữa, bảo dưỡng, do đó ảnh hưởng đến sản lượng điện phát ra và chi phí giá thành Hơn nữa, hệ thống thiết bị, công nghệ của nhà máy điện rất phức tạp Các sự cố kỹ thuật có thể xảy ra trong quá trình sản xuất điện sẽ làm ảnh hưởng đến công suất phát điện, thậm chí phải tạm ngừng sản xuất làm ảnh hưởng đến sản lượng và tăng chi phí bảo dưỡng, sửa chữa.
Tuy vậy, trong những năm vừa qua, về cơ bản công ty vận hành và đảm bảo công suất khá ổn định Riêng năm 2010 do sự cố công ty phải dừng vận hành tổ máy số 2 công suất 110 MW và tổ máy số 5 để đại tu, sửa chữa (thời gian dừng sửa chữa lên tới 6 tháng) dẫn đến sự thụt giảm về doanh thu so với năm 2009, nhưng vẫn đảm bảo sản lượng hòa vào mạng lưới quốc gia theo hợp đồng ký kết và cao hơn doanh thu các năm trong giai đoạn 2006 – 2008 Việc giữ ổn định cho sản lượng điện hàng năm, góp phần ổn định sản lượng điện hòa vào mạng lưới quốc gia và đảm bảo cho doanh thu ổn định những năm qua, đó là cả một lỗ lực của công ty trong kế hoạch sản xuất đi kèm với các chương trình đại tu bảo dưỡng các lò máy phù hợp Vì vậy có thể nói rằng đây là những thành tích đáng khen đối với công ty.
Xem xét mức độ hoàn thành kế hoạch, ta có thể thấy kết quả đạt được luôn cao hơn so với kế hoạch đặt ra (trên thực tế, chênh lệch giữa con số thực hiện và chỉ tiêu kế hoạch trung bình hàng năm vào khoảng 110%) Những con số này thường được nêu ra và hoan nghênh trong mỗi lần tổng kết việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh cuối năm Nhưng nhìn kỹ có thể thấy, đây là một thực tế còn tồn tại trong các công ty hiện nay Doanh thu là chỉ tiêu mà công ty khá dễ ước lượng được thông qua sản lượng điện dự kiến và giá điện đã ký hợp đồng với EVN Tuy nhiên các con số kế hoạch đặt ra thường thấp hơn tính toán nhằm làm đẹp bản báo cáo kết quả sau này Thực tế này dẫn đến các đơn vị trong công ty vận hành chưa hiệu quả tối đa, nguồn lực của công ty bị lãng phí, và tâm lý tự thỏa mãn của mỗi cá nhân. Đối nghịch với sự ổn định của doanh thu, lợi nhuận hàng năm của công ty rất thất thường:
Hình 2.3 Lợi nhuận trước thuế công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại qua các năm.
Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do khó khăn trong việc chủ động về chi phí sản xuất kinh doanh Rủi ro lớn mà công ty phải đối mặt là biến động tỷ giá JPY/VND do công ty phải trả lãi vay hàng năm, và sự tăng giá các chi phí trong cơ cấu giá vốn hàng bán Có điều, rủi ro tỷ giá này lại không được đảm bảo do công ty chưa tìm ra được giải pháp vẹn toàn nào Cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 làm cho tỉ giá ngoại tệ biến động mạnh, bất thường và theo chiều hướng tăng lên Lợi nhuận sau thuế năm 2008 đã xuống đến mức âm hơn 468 tỷ đồng Đến năm 2009 lợi nhuận đã tăng trở lại, nhưng sang tới năm 2010, do sự cố phải dừng vận hành tổ máy số 2 và tổ máy số 5 để đại tu, sửa chữa (thời gian dừng sửa chữa lên tới 6 tháng), cùng với sự tăng mạnh tỷ giá JPY/VND và giá vốn hàng bán trong năm đã kéo lợi nhuận sau thuế xuống thấp hơn Các nguyên liệu đầu vào trong nước như than, dầu cũng ngày càng trở lên khan hiếm và đắt đỏ, đòi hỏi công ty phải nỗ lực nhiều hơn trong việc nghiên cứu triển khai các biện pháp nhằm giảm chi phí đầu vào, giữ ổn định lợi nhuận hàng năm.
Không chỉ là sự chênh lệch lớn về lợi nhuận giữa các năm, ở đây sự chênh lệch giữa con số kế hoạch và thực tế cũng là vấn đề cần chú ý Khác với tính toán doanh thu, những con số kế hoạch về lợi nhuận được tính toán phức tạp hơn nhiều vì hàng loạt các chi phí đầu vào khác nhau được yêu cầu tính toán trước khi đưa ra con số về lợi nhuận Sự chênh lệch này, một phần do khó khăn trong việc xác định những tỷ giá thường xuyên biến động, một phần cũng phải kể đến sự yếu kém của công tác kế hoạch trong việc dự báo các biến động thị trường Đây là một yêu cầu khó, nhưng lại không thể thiếu với công tác kế hoạch, vì chỉ khi công tác dự báo tốt, có những phương án (kịch bản) khác nhau công ty mới có thể sẵn sàng ứng phó với những biến động bất thường xảy ra Sự chênh lệch này đặt ra một câu hỏi lớn về vai trò của công tác lập kế hoạch hiện tại của công ty.
Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty
2.2.1 Quy trình và phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty
Hàng năm, trước ngày 20 tháng 9, phòng Kế hoạch Vật tư có trách nhiệm tổng hợp lập Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới báo cáo Giám đốc Công ty trìnhHội đồng quản trị phê duyệt và gửi EVN Quy trình lập kế hoạch của công ty được thực hiện qua các bước như sau:
Hình 2.4 Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại CTCP nhiệt điện Phả Lại
Trách nhiệm Nội dung Thời gian tiến hành
Vật tư và các đơn vị 1/6-31/7
Hội đồng quản trị cùng các đơn vị Xong trước
30/9 Tất cả các đơn vị
15/10 Giám đốc, Hội đồng quản trị
Nguồn: Quyết định Số: 4259/QĐ-PLPC-KHVT
Cụ thể các bước như sau:
Bước 1: Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm
Từ 1/6 - 31/7 năm trước, các đơn vị tiến hành tính toán kết quả thực hiện kế hoạch 6 tháng đầu năm của các chỉ tiêu thuộc đơn vị mình phụ trách Những con số này sẽ được gửi về phòng kế hoạch vật tư và phòng sẽ làm nhiệm vụ thống kê và so sánh với chỉ tiêu kế hoạch, tính toán lại ước thực hiện cả năm thực hiện Việc đánh giá toàn diện tình hình thực hiện kế hoạch năm của công ty nhằm khái quát được tình hình thực hiện kế hoạch năm; Xác định được năng lực hiện tại của công ty, những tiến bộ cần được phát huy và những tồn tại cần được giải quyết, góp phần đề ra mục tiêu cho năm tới Việc đánh giá được thực hiện một cách chi tiết trên tất cả các mặt hoạt động của công ty, từ đó rút ra được những đánh giá tổng quát về hoạt động của công ty.
Trong bước này các đơn vị cũng như phòng kế hoạch vật tư sử dụng phương pháp thống kê và so sánh nhằm xác định % thực hiện các chỉ tiêu kế Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm
Tổng hợp kế hoạch năm của công ty
Xây dựng định hướng và nhiệm vụ cho năm tớiLập kế hoạch chi tiết hoạch, qua đó xác định được năng lực hiện tại của công ty thông qua kết quả thực hiện kế hoạch đó.
Bước 2: Xây dựng định hướng và nhiệm vụ cho năm tới
Bước 2 và bước 3 trong quy trình lập kế hoạch của công ty được tiến hành qua lại và logic theo thứ tự như sau:
- Hội đồng quản trị: Trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm, và những định hướng chiến lược trong kế hoạch 5 năm, hội đồng quản trị ra định hướng trong năm tới của công ty.
+ Đối với các chỉ tiêu kế hoạch không dựa trên định hướng hội đồng quản trị năm hiện tại: Do đặc thù riêng ngành điện, một số mảng kế hoạch phải được thực hiện tuần tự theo một chiến lược dài hạn nhằm đảm bảo sự ổn định tương đối giữa các lò máy Mặt khác, những mảng kế hoạch này lại đòi hỏi tính toán tỉ mỉ và mất một thời gian tương đối dài Đó là mảng kế hoạch liên quan đến lịch sửa chữa, đại tu Kế hoạch sửa chữa đại tu cũng cần hoàn thành sớm làm cơ sở để đưa ra những kế hoạch bộ phận khác Vì vậy đối với các chỉ tiêu này, các đơn vị phải tính toán từ trước dựa trên kế hoạch 5 năm do ban lãnh đạo và hội đồng quản trị đã được đưa ra và thống nhất.
+ Đối với các chỉ tiêu khác, sau khi hội đồng quản trị ra định hướng cụ thể trong năm tới sẽ có thông báo về việc lập kế hoạch năm tới tới từng đơn vị trong công ty Các đơn vị căn cứ vào định hướng này dự kiến mục tiêu chung của đơn vị
+ Từ đây, mỗi đơn vị tiến hành lập kế hoạch chi tiết (cụ thể trong bước 3) trình giám đốc công ty và hội đồng quản trị phê duyệt.
- Hội đồng quản trị xem xét kế hoạch chi tiết các đơn vị gửi về, tổng hợp đưa ra những mục tiêu và nhiệm vụ chính cho kế hoạch của công ty năm tới.
Toàn bộ những công việc trên được yêu cầu xong trước 30/9.
Bước 3: Lập kế hoạch chi tiết
Trên cơ sở những mục tiêu và nhiệm vụ chính trong kế hoạch của công ty năm tới, các đơn vị trong công ty lập kế hoạch chi tiết năm tới Trách nhiệm của mỗi đơn vị như sau:
1 Các đơn vị trong công ty
- Căn cứ vào lịch sửa chữa thiết bị chính 5 năm, các đơn vị lập danh mục sửa chữa lớn các thiết bị công trình không theo khối cho năm tới, trình giám đốc công ty phê duyệt, gửi phòng kỹ thuật và phòng kế hoạch vật tư.
Toàn bộ công việc yêu cầu xong trước ngày 10 tháng 01
- Khảo sát, lập phương án kỹ thuật, tiên lượng và dự toán các công trình sửa chữa lớn năm tới trên cơ sở danh mục đã được duyệt và trình duyệt theo quy định, gửi cho phòng kế hoạch vật tư.
Toàn bộ công việc yêu cầu xong trước ngày 30 tháng 6
- Lập kế hoạch vật tư cho sửa chữa thường xuyên, lập kế hoạch vật tư tiêu hao cho vận hành, trình giám đốc công ty phê duyệt, gửi phòng kỹ thuật để tổng hợp.
Công việc này yêu cầu xong trước ngày 30 tháng 8.
- Lập danh mục mua sắm tài sản cố định bằng vốn đầu tư xây dựng và phát triển năm tới trình giám đốc công ty duyệt, gửi phòng kế hoạch vật tư.
Tiến độ thực hiện: xong trước ngày 30 tháng 8.
- Lập danh mục các đề tài nghiên cứu khoa học và sáng kiến cải tiến hợp lý hoá sản xuất, gửi cho phòng kỹ thuật.
Công việc này yêu cầu xong trước ngày 30 tháng 8.
- Lập kế hoạch bảo hộ lao động, trong đó ước thực hiện kế hoạch năm hiện tại, bao gồm những nội dung sau:
Lập kế hoạch trang bị kỹ thuật an toàn (các biện pháp kỹ thuật an toàn và phòng chống cháy nổ; huấn luyện về an toàn, vệ sinh lao động và công tác tuyên truyền giáo dục; vệ sinh lao động, phòng chống độc hại, cải thiện điều kiện lao động; mua sắm trang bị kỹ thuật an toàn), gửi phòng kỹ thuật.
Lập kế hoạch mua sắm trang bị bảo hộ lao động (quần, áo, giầy, mũ, khẩu trang, găng tay, kính… bảo hộ lao động; xà phòng công nghiệp) gửi phòng tổ chức- lao động.
Toàn bộ công việc yêu cầu xong trước ngày 20 tháng 8
Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại
Như vậy, mỗi khía cạnh của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty lại hàm chứa những ưu điểm và cả những nhược điểm riêng Ta có thể tổng kết lại như sau: Ưu điểm:
- Công tác lập kế hoạch về cơ bản đảm bảo được nguyên tắc thống nhất và nguyên tắc tham gia Chúng ta đã biết, các DN đặc biệt là các DN nhà nước được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang. Chúng ta cũng đã xem xét sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty, đó là một hệ thống không kém phức tạp Với đặc thù của ngành điện, hệ thống các thiết bị vận hành lại rất phức tạp và yêu cầu chuyên môn cao Vì vậy, khác với những DN sản xuất những sản phẩm thông thường, việc lập kế hoạch về các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đòi hỏi sự tham gia của tất cả các đơn vị trong công ty, đặc biệt là phòng kỹ thuật chứ không đơn thuần là công việc của phòng kế hoạch Từ những nguyên nhân trên, công ty đã lựa chọn cho mình một quy trình lập kế hoạch tuần tự và logic, mỗi bước có liên quan chặt chẽ với nhau và quan trọng hơn cả là sự có mặt tham gia của tất cả các đơn vị phòng ban Quy trình lập kế hoạch hiện nay của công ty đã thể hiện những đúng đắn nhất định Với điều này, công tác lập kế hoạch của công ty sẽ đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng, tránh gây tranh cãi về những chỉ tiêu kế hoạch.
- Nội dung công tác lập kế hoạch hiện tại của công ty cũng có thể được đánh giá là tương đối toàn diện Bản kế hoạch SXKD của công ty xuất phát từ kế hoạch sản xuất tổng thể đi đến kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho từng phân xưởng, lò máy Hầu hết các chỉ tiêu của cả kế hoạch tổng thể cũng như các chỉ tiêu của kế hoạch chức năng (bao gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự và kế hoạch tài chính) đều khá chi tiết, cụ thể cho từng quý, thậm chí là từng tháng, rất thuận tiện cho việc triển khai thực hiện kế hoạch, cũng như công tác theo dõi, đánh giá sau này Trong mỗi bộ phận kế hoạch chức năng lại phân chia thành các tiểu kế hoạch, được trình bày rõ ràng, dễ theo dõi dưới dạng các bảng biểu, sơ đồ Đây là một mắt xích quan trọng trong vấn đề đưa kế hoạch của ban lãnh đạo đến với từng cá nhân, đơn vị trong công ty Một bản kế hoạch chi tiết, dễ hiểu, dễ nắm bắt sẽ tạo cảm giác hào hứng và tinh thần tích cực hơn trong mỗi thành viên Để có được bản kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể và toàn diện như vậy, trước hết phải kể tới đội ngũ cán bộ phục vụ công tác lập kế hoạch trong công ty hiện nay Như đã phân tích, đặc thù ngành điện đòi hỏi sự tham gia của tất cả các đơn vị, phòng ban trong công ty vào công tác lập kế hoạch Hiện tại, phòng kế hoạch vật tư của công ty gồm 65 cán bộ công tác, trong đó tổ kế hoạch gồm 11 người đảm nhận lập kế hoạch về nhập vật tư thiết bị, kế hoạch đầu tư xây dựng và tổng hợp kế hoạch SXKD của các đơn vị Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh khác là của tất cả các đơn vị trong công ty, bao gồm phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch vật tư, phòng bảo vệ cứu hỏa, phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế toán và phân xưởng sản xuất phụ Đội ngũ cán bộ tham gia vào công tác lập kế hoạch bao gồm các cán bộ và chuyên viên đã có nhiều năm kinh nghiệm và hiểu biết rộng Về trình độ, các cán bộ trong các phòng ban này có 4 người trình độ trên đại học, 279 người trình đội đại học và 454 người trình độ trung cấp cao đẳng Phần lớn trong số họ đều là những cán bộ đã có nhiều năm công tác và gắn bó với công ty, có kinh nghiệm sâu rộng trong các lĩnh vực liên quan đến công tác vận hành của công ty. Đây là một lợi thế rất lớn đối với công tác lập kế hoạch của công ty Hơn thế nữa, ưu thế của việc mỗi đơn vị dưới định hướng của hội đồng quản trị tự lập kế hoạch cho chính đơn vị mình, đó là các đơn vị am hiểu nhất về các lĩnh vực mình đảm nhiệm, do đó sẽ đảm bảo xây dựng những chỉ tiêu phù hợp với năng lực sản xuất của các đơn vị cũng như những năng lực khác.
- Một ưu điểm khác của công tác lập kế hoạch của công ty hiện tại, đó là chi phí cho công tác lập kế hoạch trong công ty cũng không quá lớn Nguyên nhân là do những phương pháp được áp dụng trong công tác lập kế hoạch đều khá đơn giản, dễ tính toán và không đòi hỏi chi phí cao Hai phương pháp được sử dụng nhiều nhất là phương pháp thống kê và kinh nghiệm Sở dĩ công ty có thể áp dụng những phương pháp này là do đặc thù của mình Công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực điện năng, đây là một lĩnh vực độc quyền với nhiều chế độ ưu tiên của nhà nước Đặt trong tình trạng thiếu điện trầm trọng hiện nay, vai trò của các nhà máy điện, đặc biệt là các nhà máy điện chạy than như công ty là vô cùng quan trọng Vì vậy, xét về sản phẩm đầu ra, công ty hầu như không chịu tác động nhiều của yếu tố thị trường Đặc điểm này khiến công tác lập kế hoạch của công ty đơn giản hơn nhiều so với những DN sản xuất những sản phẩm thông thường khác Hơn thế nữa, một điểm mạnh của công ty là sở hữu đông đảo một đội ngũ cán bộ trong công ty đã gắn bó và có kinh nghiệm sâu rộng trong lĩnh vực hoạt động của mình. và việc sử dụng phương pháp thống kê và kinh nghiệm vẫn sẽ đảm bảo những chuẩn xác tương đối về sản lượng đầu ra cũng như doanh thu cuối kỳ kế hoạch.
+ Phòng kế hoạch vật tư chưa thể hiện hết chức năng làm kế hoạch của mình. Theo suốt quy trình lập kế hoạch hiện tại của công ty, chúng ta thấy rằng tổ kế hoạch của công ty cũng chỉ đảm nhận lập kế hoạch về nhập vật tư thiết bị, kế hoạch đầu tư xây dựng và tổng hợp kế hoạch SXKD của các đơn vị gửi tới Do tính phức tạp và đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao của ngành điện, phòng kế hoạch không thể đảm nhiệm trọn vẹn công tác lập kế hoạch Tuy nhiên, với chuyên môn kế hoạch của mình, phòng cần tham gia vào công tác kế hoạch với tư cách là đơn vị tham vấn, cùng với các nhà lãnh đạo của công ty đưa ra những định hướng chiến lược đúng đắn và phù hợp cho công ty cả trong ngắn và dài hạn Phòng cũng phải là đơn vị nghiên cứu và cung cấp những thông tin có giá trị, chính xác cho các chuyên viên chức năng các phòng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của DN Với quy trình hiện tại, tổ kế hoạch thuộc phòng kế hoạch vật tư chưa có những đóng góp thực sự với vai trò của một đơn vị kế hoạch thực sự, kéo theo đó là công tác kế hoạch chưa có tính chuyên môn cao.
+ Căn cứ đưa ra định hướng chiến lược là chưa đủ Hiện tại hội đồng quản trị xây dựng định hướng và nhiệm vụ cho năm tới dựa trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước và kế hoạch 5 năm đã thông qua hội đồng quản trị.
Hai căn cứ này thực sự vẫn là chưa đủ để hội đồng quản trị đưa ra những định hướng chiến lược của mình
+ Về nội dung bản kế hoạch: Hầu hết các nội dung của bản kế hoạch chỉ dừng lại ở việc thống kê các chỉ tiêu mà không hề đưa ra những phân tích, đánh giá cụ thể về những gì đạt được, chưa đạt được, những gì đã làm tốt cũng như những gì làm chưa thực sự tốt và các nguyên nhân dẫn đến hậu quả đó, đặt các kết quả đó trong mối tương quan với những thuận lợi, khó khăn trong năm thực hiện Cũng hoàn toàn không có dự báo các yếu tố ảnh hưởng có thể xảy ra trong năm kế hoạch. Điều này sẽ làm mất đi tính thuyết phục của kế hoạch đặt ra, vì các nhà kế hoạch không hề có lý luận nào cho những con số ấy.
Một thiếu sót nghiêm trọng nữa, hệ thống kế hoạch chức năng không có kế hoạch dự trữ và cung ứng cụ thể Điều này dễ gây ra tình trạng lúc thừa, lúc thiếu trang thiết bị và nguyên vật liệu phục vụ sản xất, ảnh hưởng đến tính chủ động trong sản xuất kinh doanh.
Trong kế hoạch tài chính, công tác xác định nguồn vốn cũng chưa được chú ý đến Bản kế hoạch mới đề cập tới kế hoạch trích khấu hao tài sản cố định, các nguồn vốn nội bộ khác và các nguồn vốn bên ngoài chưa được đề cập tới Điều này sẽ dẫn đến việc không chủ động trong cân đối thu chi của công ty.
+ Về phương pháp lập kế hoạch: Phương pháp chủ yếu được áp dụng trong công tác lập kế hoạch của công ty là phương pháp thống kê và phương pháp kinh nghiệm Những phương pháp này có nhược điểm là không thực sự đảm bảo tính chính xác cho bản kế hoạch do đó là những phương pháp phổ thông và phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan của cá nhân, trong khi mỗi quan điểm của cá nhân thì không thể lúc này cũng chuẩn xác.
- Công tác lập kế hoạch của công ty cũng chưa đảm bảo được nguyên tắc linh hoạt Chưa có những phương án, những kịch bản kế hoạch khác nhau; các chỉ tiêu dài hạn cũng chỉ là một điểm Đây là những thiếu sót trong việc xác định các chỉ tiêu.
Nguyên nhân dẫn đến những yếu kém nhất định của đơn vị làm công tác kế hoạch hiện tại trước tiên nằm ở nguồn nhân lực Với phần lớn cán bộ đều đã có nhiều năm công tác, họ vốn quen với cơ chế bao cấp trước kia, lao động và làm việc dựa vào kinh nghiệm của bản thân mà họ tự cho là đáng tin tưởng Đội ngũ nhân sự thiếu những cán bộ trẻ, năng động, nhiệt tình, với những hiểu biết và lối suy nghĩ, tư duy mới Hơn nữa, yêu cầu của công tác kế hoạch là dù hoạt động kinh doanh ở lĩnh vực nào cũng đòi hỏi một hiểu biết chuyên môn nhất định về kế hoạch Các cán bộ phải biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong DN Và yếu điểm lớn đối với nguồn nhân lực phục vụ công tác lập kế hoạch hiện tại của công ty là họ chưa có chuyên môn sâu rộng về lĩnh vực này Họ đưa ra những chỉ tiêu kế hoạch dựa vào kinh nghiệm, dựa vào con số thực hiện những năm trước Họ cũng không tính đến những yếu tố thị trường biến động hàng năm Phòng kế hoạch của công ty thì hiện chỉ đảm nhiệm vụ đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm, và lập kế hoạch về nhập vật tư thiết bị Như vậy không có một đơn vị chức năng nào thực sự đảm nhiệm chuyên môn về công tác kế hoạch cho công ty Mỗi năm công ty đều có kế hoạch về đào tạo cho các cán bộ của mình, tuy nhiên đó đều là những đào tạo về kỹ năng điều hành sản xuất, nâng cao tay nghề… mà chưa có những đào tạo phục vụ cho công tác lập kế hoạch Điều này đã dẫn đến những yếu kém nhất định trong công tác lập kế hoạch hiện tại của công ty.
Một yếu tố khác ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hiện tại, đó là cơ sở vật chất, trang thiết bị:
Liên quan đến năng lực sản xuất, thiết bị chính của công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 1 do Liên Xô chế tạo đã đưa vào vận hành trên 20 năm, yêu cầu hàng năm phải đầu tư sửa chữa, bảo dưỡng Tuy nhiên, do yêu cầu cấp thiết về điện trong nước hiện nay, tập đoàn điện lực vẫn yêu cầu công ty vận hành tối đa công suất của mình, ảnh hưởng tới kế hoạch tu sửa thường xuyên đối với hệ thống các lò máy Vì vậy mà các sự cố kỹ thuật bắt đầu xảy ra trong quá trình sản xuất điện một cách bất thường, nằm ngoài dự tính của công ty Đây là một trong số những nguyên nhân làm cho công tác kế hoạch gặp rất nhiều khó khăn trong việc chủ động, tính đoán trước những tình thế xấu này.
Liên quan đến năng lực lập kế hoạch, công ty đã trang bị tương đối đầy đủ các thiết bị phục vụ cho công tác lập kế hoạch, bao gồm máy tính có nối mạng internet, máy in, máy phô tô Tuy nhiên theo quan sát thì công ty chưa có hệ thống mạng nội bộ intranet Đây là hệ thống mạng nội bộ rất hiệu quả và hữu ích trong việc trao đổi thông tin nội bộ giữa các phòng ban với nhau, đồng thời cũng có lợi ích liên quan đến tính bảo mật Nhờ có hệ thống này, các cán bộ thuộc các phòng ban khác nhau có thể dễ dàng trao đổi thông tin mà không cần đi trực tiếp như hiện nay, rất tiện lợi và tiết kiệm thời gian, chi phí Sử dụng hệ thống mạng nội bộ, tiến độ lập kế hoạch sẽ nhanh chóng và đảm bảo hơn Công ty cũng chưa sử dụng các phần mềm tin học ứng dụng, phục vụ cho công tác dự báo các phương án kế hoạch khác nhau Điều này làm hạn chế tính linh hoạt của công tác lập kế hoạch.
Nguồn lực tài chính hiện tại cũng là một phần dẫn tới những thiếu sót của công tác lập kế hoạch của công ty Nguồn tài chính phục vụ cho công tác lập kế hoạch vẫn còn hạn chế và chưa có những quan tâm cụ thể Hàng năm công ty đều có những kế hoạch trích lập chi phí tài chính đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình, nhưng đều là những đào tạo nâng cao tay nghề trong hoạt động sản xuất Công ty chưa có những chương trình đạo tạo về chuyên môn cho các cán bộ làm công tác kế hoạch Công ty cũng không có những quan tâm cụ thể tới chi phí bồi dưỡng phụ cấp cho cán bộ trong việc soạn lập kế hoạch Điều này sẽ làm hạn chế sự nhiệt tình và trách nhiệm của các cán bộ làm công tác kế hoạch.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI
Định hướng phát triển của công ty cổ phần nhiệt điện phả lại giai đoạn 2011- 1015
Theo dự tính mức tiêu thụ điện năng ở Việt Nam hàng năm tăng khoảng 16% - 17%, những năm tới có nguy cơ thiếu điện do các nguồn điện dự kiến không đưa vào vận hành đúng tiến độ So với các loại hình khác nhiệt điện than có giá thành rẻ, có sản lượng ổn định và không phụ thuộc vào thời tiết, đảm bảo nguồn cung cấp liên tục.
Theo tổng sơ đồ phát triển điện lực Việt Nam thì những năm tới Hệ thống điện Việt Nam còn thiếu nguồn, Với sản lượng lớn nhất trong các nhà máy nhiệt điện phía Bắc, nhiệt điện Phả Lại đóng vai trò quan trọng trong hệ thống điện quốc gia Để hoàn thành tốt nhiệm vụ phát điện đi đôi với yêu cầu tiết kiệm nhiên liệu, nâng cao chất lượng thiết bị và bảo vệ môi trường, ngoài việc chú trọng công tác vận hành, công ty còn rất quan tâm công tác sửa chữa bảo dưỡng, đặc biệt công tác sửa chữa lớn nhà máy Phả Lại
1 để phục hồi thiết bị sau hơn 20 năm khai thác và chuẩn bị cho công tác sửa chữa lớn nhà máy Phả Lại 2.
Chiến lược phát triển và đầu tư trung và dài hạn của công ty là:
- Đảm bảo vận hành các tổ máy an toàn - liên tục - kinh tế Sản lượng điện sản xuất hàng năm đạt từ 6,022 tỷ kWh trở lên.
- Thực hiện tốt kế hoạch sửa chữa lớn, cải tạo, nâng cấp thiết bị chính, nâng cao độ sẵn sàng của thiết bị đáp ứng nhu cầu điện năng của hệ thống khi tham gia thị trường phát điện cạnh tranh.
- Bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.
- Tiếp tục duy trì khai thác bán xỉ, tro bay & thạch cao để góp phần cải tạo môi trường và nâng cao lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh.
Trong giai đoạn 2011 – 2015, mục tiêu chung của công ty là đảm bảo cho các thiết bị vận hành ổn định và hiệu quả, đảm bảo công suất phát điện tối đa, đạt sản lượng kế hoạch với giá điện đã thoả thuận với EVN Bên cạnh đó công ty cũng lập kế hoạch rà soát lại toàn bộ việc sử dụng các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất điện theo hướng tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản xuất điện, tăng lợi nhuận và từ đó tăng tỷ lệ chi trả cổ tức
Mục tiêu sản xuất kinh doanh chính trong thời kỳ này cụ thể như sau:
Theo kế hoạch sản xuất kinh doanh điện, công ty dự kiến sản xuất 29.507,31 triệu kWh điện Trong đó dây chuyền 1 là 12.016,74 triệu kWh điện, dây chuyền 2 là 17.490,57 triệu kWh điện Điện năng dự kiến bán cho EVN là: 26.523,86 triệu kWh điện.
Theo đó, ước lượng tổng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2011 – 2015 đạt được như sau :
- Tổng doanh thu: 21.928,05 tỷ đồng.
- Tổng chi phí: 19.698,56 tỷ đồng.
- Tổng lợi nhuận trước thuế: 2.238,49 tỷ đồng.
Phương hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch của công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại
3.2.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch
3.2.1.1 Chuyển đổi mô hình từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần
Trước đây khi công ty hoạt động theo hình thức công ty nhà nước, mọi hoạt động của công ty đều theo các quyết định của nhà nước Trong thời kỳ này công ty hoạt động dưới sự kiểm soát của EVN về mọi mặt Công ty mẹ là EVN kiểm soát công ty từ sản lượng điện sản xuất, kế hoạch đại tu sửa chữa, các đầu tư phát triển…
Do lệ thuộc vào công ty mẹ, nên bản thân công ty chưa chủ động trong các công tác sản xuất, vốn đầu tư cũng như việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty cũng không chú trọng các nghiên cứu triển khai nhằm giảm các chi phí đầu vào, nâng cao lợi nhuận Nhưng hiện nay, công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần Mặc dù trong tổng vốn điều lệ 3.071 tỷ đồng, nhà nước (do EVN làm đại diện) nắm giữ tới 78,16%, cán bộ công nhân viên trong công ty chỉ nắm giữ 2,13% và còn lại là phần các cổ đông bên ngoài nắm giữ Nhưng với việc cổ phần hóa,công ty đã chủ động hơn trong mọi công tác quản lý, điều hành, hoạch toán doanh nghiệp, thúc đẩy công ty hoạt động và sản xuất sao cho hiệu quả, mang lại lợi nhuận cao cho công ty và cho các cổ đông Bên cạnh đó, các cấp lãnh đạo cùng với cán bộ công nhân viên ý thức hơn được trách nhiệm của mình, đoàn kết phấn đấu, thi đua sáng tạo và lập thành tích trong lao động sản xuất kinh doanh Để phát huy được tuyệt đối những ưu điểm của hình thức cổ phần hóa, công ty cần phải thay đổi, hoàn thiện mình trong mọi mặt Để định hướng cho những thay đổi đó, công ty phải đổi mới công tác lập kế hoạch, phát huy tính chủ động của mình sao cho phù hợp với tình hình mới.
3.2.1.2 Yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế
Thế giới ngày nay ngày càng phẳng, và nó dường như không có ranh giới, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế, thương mại Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ cùng với những phát minh của con người mang các nền kinh tế đến với nhau Trong xu thế hội nhập đó, Việt Nam đã lần lượt trở thành thành viên của các tổ chức quốc tế danh tiếng Toàn cầu vừa mang lại cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi quốc gia Tuy nhiên, mỗi cá nhân, mỗi DN phải luôn cố gắng nâng cao năng lực của mình, để có thể nắm bắt những vận hội mới Để đứng vững trước một nền kinh tế luôn biến động và đầy thách thức, mỗi DN cần phải xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn Hội nhập kinh tế quốc tế cũng sẽ ảnh hưởng ít nhiều tới công ty, từ việc nhập công nghệ, máy móc thiết bị, tỷ giá, nguyên vật liệu đầu vào, các dự án nghiên cứu triển khai… Vì vậy công ty cũng cần xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn, lập cho mình một kế hoạch tốt để định hướng cho hoạt động tương lại để luôn sẵn sàng và chủ động trong nền kinh tế toàn cầu.
3.2.1.3 Định hướng của chính phủ
Mặc dù đã chuyển sang hình thức cổ phần hóa, song hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn phải tuân thủ định hướng chung của chính phủ Trong những năm tới, chiến lược phát triển nguồn điện của chính phủ là ưu tiên phát triển thuỷ điện, nhất là các công trình có lợi ích tổng hợp (cấp nước, chống lũ, chống hạn ). Khuyến khích đầu tư các nguồn thuỷ điện nhỏ với nhiều hình thức để tận dụng nguồn năng lượng sạch, tái sinh này Riêng với hệ thống các nhà máy nhiệt điện, do nguồn than sản xuất trong nước hạn chế, cần xem xét phát triển các với tỷ lệ thích hợp, phù hợp với khả năng cung cấp và phân bố của các nguồn nhiên liệu Đối với các nhà máy điện hiện đang hoạt động, cần có những biện pháp sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các nguồn năng lượng sơ cấp của đất nước như dầu, than…, áp dụng thiết bị sử dụng khoa học, công nghệ tiên tiến và giảm ô nhiễm môi trường Như vậy, do sự khan hiếm nguồn nhiên liệu đầu vào, trong tương lai, chính phủ sẽ ưu tiên phát triển các nhà máy điện với năng lượng thay thế, đó là thủy điện, điện hạt nhân… Để đảm bảo cho sự ổn định trong tương lai của công ty, công ty cần triển khai các hoạt động giảm phụ thuộc chi phí đầu vào, chủ động trong sản xuất kinh doanh, giảm chi phí và tăng lợi nhuận Để làm được việc đó không thể không có một kế hoạch định hướng cụ thể, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty.
3.2.2 Phương hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Lập kế hoạch SXKD là khâu đầu tiên, nhưng lại là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hóa Kết quả của việc lập kế hoạch làm một bản kế hoạch SXKD được hình thành và nó chính là kim chỉ nam cho việc thực hiện kế hoạch.
Như đã phân tích trong chương 2, công tác lập kế hoạch của công ty hiện nay còn nhiều điểm chưa phù hợp để đưa ra một bản kế hoạch đảm bảo tính “vừa khả thi, vừa tham vọng”, phát huy được hết vai trò của kế hoạch hóa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty cần có phương hướng hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch của mình Bằng những hiểu biết của mình, tôi xin đưa ra những phương hướng hoàn thiện như sau:
3.2.2.1 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch
Thay thế bước đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm bằng bước phân tích môi trường.
Như phần đánh giá quy trình lập kế hoạch của công ty, một trong những hạn chế lớn cần sửa đổi nằm ở bước đầu tiên, bước phân tích môi trường Đây là bước đầu tiên và không thể thiếu, vì nó là căn cứ để các nhà kế hoạch đưa ra các chiến lược và kế hoạch chức năng sau này Hiện tại công ty đưa ra các chiến lược của mình mới chỉ dựa trên việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước Đây chỉ là một phần việc rất nhỏ trong công tác phân tích môi trường, và chưa thể là một căn cứ hoàn chỉnh cho việc hoạch định các chiến lược Hình thức phân tích này là thiếu căn cứ và không khoa học.
Nhằm hoàn thiện hơn quy trình lập kế hoạch, công ty cần thay bước “đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm” bằng bước “phân tích môi trường” Đây là bước nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài DN (cơ hội và thách thức) Công ty có thể sử dụng ma trận SWOT cho bước phân tích này SWOT sẽ thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ sử lý hơn Với công việc này, sau khi các đơn vị có những tổng kết báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch 6 tháng đầu năm, tổ kế hoạch thuộc phòng kế hoạch vật tư đứng trên phương diện vì sự phát triển của toàn công ty, sử dụng chuyên môn kế hoạch sẽ xem xét, phân tích một cách khoa học nhất những tác nhân bên trong và bên ngoài có tác động trực tiếp cũng như gián tiếp tới công ty. Sau bước phân tích môi trường, phòng kế hoạch vật tư sẽ có thể cung cấp thông tin có giá trị, chính xác để làm căn cứ tư vấn cho ban lãnh đạo cấp cao của công ty trong việc soạn thảo chiến lược DN Đồng thời nó cũng là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng các chỉ tiêu sau này của các chuyên viên chức năng các phòng ban.
Và như vậy, sau khi thay thế bước 1 hiện tại bằng bước phân tích môi trường, quy trình lập kế hoạch của công ty sẽ là:
Hình 3.1 Quy trình lập kế hoạch thay thế
Phòng Kế hoạch Vật tư và các đơn vị
Hội đồng quản trị cùng các đơn vị
Tất cả các đơn vị
Phòng Kế hoạch Vật tư
Giám đốc, Hội đồng quản trị
Xác định căn cứ xây dựng định hướng kế hoạch năm tới.
Sau khi phân tích vị thế hiện tại của công ty trên cơ sở đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức, ban lãnh đạo cần căn cứ vào một số văn bản khác để đưa ra chiến lược phù hợp của mình Một số căn cứ công ty nên lưu ý thêm như sau:
- Hợp đồng mua bán điện với tập đoàn điện lực: Hợp đồng này quy định sản lượng điện bán cho EVN tối thiểu và giá thành điện Đây là căn cứ quan trọng công ty cần xét tới, nhằm ước tính trước doanh thu, chi phí và lợi nhuận đi đôi với kế hoạch bảo dưỡng và sửa chữa phù nhằm đảm bảo cho sự ổn định hàng năm của công ty.
- Quy định thị trường phát điện cạnh tranh thí điểm của bộ công nghiệp: Quy định này quy định về chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ của các thành viên tham gia thị trường và hoạt động của thị trường phát điện cạnh tranh thí điểm trong
Xây dựng định hướng và nhiệm vụ cho năm tới Lập kế hoạch chi tiết
Tổng hợp kế hoạch năm của công ty
Xem xét, phê duyệt tập đoàn điện lực Việt Nam Công ty thuộc đối tượng đơn vị phát điện trực tiếp tham gia thị trường điện lực trong văn bản này Công ty cần nắm bắt và hiểu sâu nội dung các quy định liên quan đến lĩnh vực hoạt động của mình để đưa ra chiến lược phù hợp với khả năng quyền hạn của mình.
- Định hướng phát triển ngành điện của chính phủ và sơ đồ phát triển của EVN: Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực độc quyền của nhà nước, công ty không thể tách biệt mình ra khỏi định hướng phát triển toàn ngành của chính phủ. Căn cứ vào những định hướng này, công ty lựa chọn phương án chiến lược riêng của mình sao cho đảm bảo sự phát triển của công ty trong dài hạn và phù hợp với định hướng chung của nhà nước.
3.2.2.2 Hoàn thiện nội dung bản kế hoạch
Một bản kế hoạch ra đời là phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự thống trị của họ Nó sẽ thống nhất những hoạt động riêng rẽ đi theo một đường lối, mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Muốn văn bản này phát huy được hết chức năng của mình, một bản kế hoạch phải đảm bảo sự đầy đủ và tính đúng đắn cần thiết nhất Như đã phân tích, hiện nội dung kế hoạch năm của công ty vẫn còn nhiều vấn đề cần xem xét lại Một số định hướng cho việc hoàn thiện nội dung bản kế hoạch như sau:
Đi kèm với những con số kế hoạch cần có những phân tích đánh giá Hiện tại việc đánh giá thực hiện kế hoạch năm trước chỉ dừng lại ở việc liệt kê các con số kế hoạch thực hiện, so sánh với các chỉ tiêu kế hoạch đề ra mà không hề đưa ra những phân tích, đánh giá cụ thể Như vậy sẽ gây nhiều thắc mắc và khó hiểu đối với các cán bộ công nhân viên Bản kế hoạch cần đưa thêm vào nội dung bản kế hoạch những phân tích cụ thể về những gì đạt được, chưa đạt được, những gì đã làm tốt cũng như những gì làm chưa thực sự tốt và các nguyên nhân dẫn đến hậu quả đó, đặt các kết quả đó trong mối tương quan với những thuận lợi, khó khăn trong năm thực hiện Điều này sẽ làm tăng tính thuyết phục cho bản kế hoạch.
Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch của công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 66 1 Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ phòng kế hoạch vật tư
3.3.1 Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ phòng kế hoạch vật tư
Con người luôn là một trong những yếu tố quan trọng quyết định lớn đến sự thành công của mọi lĩnh vực Với công tác lập kế hoạch, cán bộ làm công tác lập kế hoạch là những người đầu tiên quyết định đến hiệu quản của công tác kế hoạch Bản kế hoạch SXKD của công ty có được xây dựng đúng quy trình không? Có dựa trên đầy đủ các căn cứ khoa học không? Có đúng phương pháp và đầy đủ nội dung không? Điều này phụ thuộc vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác kế hoạch Vì vậy, tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ để các cán bộ trau dồi, cập nhật, nâng cao nghiệp vụ của mình là giải pháp đảm bảo cho công ty giải pháp được các câu hỏi trên theo hướng tích cực.
Như đã phân tích, hiện tại phòng kế hoạch của công ty chỉ đảm nhiệm nhiệm vụ đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm, và lập kế hoạch về nhập vật tư thiết bị Vai trò của một phòng ban đảm nhận chuyên môn kế hoạch cho công ty chưa được phát huy Và việc đầu tiên cần làm để hoàn thiện công tác lập kế hoạch của công ty, đó là hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ phòng kế hoạch vật tư Tổ kế hoạch của phòng kế hoạch vật tư cần đảm nhiệm thêm những công tác chuyên môn, đó là phân tích môi trường, đưa ra những định hướng chiến lược nhất để cùng với ban lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tốt nhất cho mình Để làm được việc đó thì cần có những cán bộ với chuyên môn kế hoạch cao. Công ty có thể sử dụng một số biện pháp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ tổ kế hoạch như: mở các khóa đào tạo sử dụng chính những cán bộ có chuyên môn kế hoạch của công ty đào tạo cho các cán bộ khác Công ty cũng có thể cử cán bộ đi học các lớp đào tạo về nghiệp vụ kế hoạch, mời chuyên gia về tư vấn truyền lại kinh nghiệm, đầu tư thêm các sách chuyên ngành kế hoạch bồi dưỡng kiến thức cho các cán bộ Ngoài các cán bộ có kinh nghiệm hiện tại, công ty cũng nên có kế hoạch tuyển dụng thêm các cán bộ trẻ nhiệt tình, trình độ chuyên môn kế hoạch cao Với những hiểu biết và lối suy nghĩ, tư duy mới, họ sẽ là chìa khóa tìm ra những nút thắt hiện tại trong công tác kế hoạch, làm mới lại theo chiều hướng tích cực và đưa công ty đi đúng hướng.
3.3.2 Tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ cho cán bộ kế hoạch tại các đơn vị Đặc thù của ngành điện với hệ thống các thiết bị vận hành rất phức tạp yêu cầu công tác lập kế hoạch phải có sự tham gia của tất cả các đơn vị trong công ty chứ không chỉ phòng kế hoạch Với những cán bộ kiêm nhiệm, do chuyên môn chính của họ không phải là làm kế hoạch nên phần nghiệp vụ kế hoạch của họ có phần hạn chế hơn Do đó, cần phải huấn luyện đào tạo các kỹ năng nghiệp vụ cho cả
2 đối tượng trên, đặc biệt cho cán bộ kiêm nhiệm.
Hàng năm, công ty nên tổ chức các lớp huấn luyện cán bộ giảng dạy có thể là cán bộ kế hoạch có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, hoặc công ty có thể mời các chuyên gia kế hoạch Tại lớp huấn luyện, các học viên sẽ được cung cấp các kỹ năng nghiệp vụ về kế hoạch khoa học, cập nhật và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.
3.3.3 Giải pháp về cơ sở vật chất
Liên quan đến năng lực sản xuất: Các sự cố kỹ thuật xảy ra bất thường do hệ thống các lò máy vận hành đã quá lâu luôn nằm ngoài dự tính Đây là nguyên nhân gây khó khăn lớn công tác kế hoạch của công ty Tuy nhiên, do yêu cầu cấp thiết về điện trong nước hiện nay, công ty vận hành tối đa công suất của mình, ảnh hưởng tới kế hoạch tu sửa thường xuyên đối với hệ thống các lò máy Điều này càng làm rủi ro sự cố tăng lên Trong thời gian tới, công ty nên có kế hoạch cụ thể hơn nhằm cân bằng giữa nhiệm vụ sản xuất và công việc tu sửa, bảo dưỡng các lò máy, đảm bảo cho hệ thống thiết bị vận hành bền vững, lâu dài Yêu cầu sản xuất với công suất tối đa, công ty khó có những kế hoạch đại tu đồng loạt các lò máy Vì vậy, công ty có thể tăng số lần trung tu và tiểu tu xen giữa hoạt động sản xuất Công ty cũng có thể tranh thủ sự vận hành ổn định của nhà máy 2 hiện tại để sản xuất sản lượng điện tối đa, bù đắp cho phần sản lượng điện giảm sút do các hoạt động tu bổ nhà máy một gây ra.
Liên quan đến năng lực lập kế hoạch: Đó là những cơ sở vật chất phục vụ trực tiếp cho công tác lập kế hoạch Theo quan sát thì công ty đã trang bị tương đối đầy đủ các thiết bị phục vụ cho công tác lập kế hoạch Tuy nhiên hệ thống mạng nội bộ intranet của công ty hiện tại vẫn chưa có Đây là một mạng nội bộ để các nhân viên trong công ty hay một tổ chức xây dựng và chia sẻ thông tin chứa trên các cơ sở dữ liệu theo phương pháp của World Wide Web của Internet, có nghĩa là sử dụng ngôn ngữ phát triển siêu văn bản – HTML (Hyper Text markup Language), giao thức truyền siêu văn bản HTT va giao thức TCP/IP.
Do tính chất rất quan trọng của Intranet là phải có kế hoạch để bảo vệ thông tin nội bộ, không cho phép những người không được phép truy nhập cơ sở dữ liệu của mình Có nhiều cách ngăn trặn như mật khẩu, các biện pháp mã hóa hay bức tường lửa (nhưng bức tường lửa rất khó ngăn chặn “người nhà”) Một biện pháp bảo vệ hữu hiệu truyền thống là chính sách và hệ thống quyết định cho ai được vào lĩnh vực dữ liệu nào Với hệ thống mạng nội bộ này sẽ rất tiện lợi cho việc trao đổi thông tin nội bộ công ty một cách nhanh chóng Nhờ có Intranet, các cán bộ có thể dễ dàng gửi và nhận thông tin mà không cần tới tận phòng ban khác, rất tiết kiệm thời gian Do đó mang lại hiệu quả trong hoạt động của công ty Có thể nói xây dựng mạng nội bộ Intranet cũng là một hình thức quản lý rất hiệu quả mà hiện tại đã có rất nhiều các công ty nước ta áp dụng.
Ngoài ra công ty có thể đầu tư các phần mềm tin học ứng dụng phục vụ cho công tác dự báo Mặc dù ngành điện là độc quyền, công ty không phải lo về đầu ra. Nhưng công ty không thể bỏ qua những biến động thị trường, vì nó tác động không nhỏ tới yếu tố về đầu vào của công ty như: nguyên vật liệu, thiết bị thay thế, tỷ giá… Các phần mềm này đóng vai trò đắc lực như những công cụ phục vụ cho công tác dự báo thị trường, làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch.
3.3.4 Giải pháp về tài chính
Nhằm thúc đẩy sự nhiệt tình và trách nhiệm của các cán bộ làm công tác kế hoạch, phát huy toàn bộ chức năng của kế hoạch với sự phát triển của công ty, công ty cần có những quan tâm nhất định về tài chính phục vụ công tác lập kế hoạch Đi đôi với việc nâng cao năng lực của cán bộ làm kế hoach, phát triển cơ sở vật chất hiện đại phục vụ công tác lập kế hoạch là những đòi hỏi nhiều hơn về chi phí Vì vậy công ty cần triển khai trích lập một khoản chi phí riêng phục vụ cho công tác lập kế hoạch hàng năm Tuy nhiên, để đảm bảo phần tài chính phục vụ công tác lập kế hoạch có hiệu quả cao, công ty cần có xem xét kỹ lưỡng, có thể hỏi thêm ý kiến các chuyên gia kế hoạch về các cơ sở vật chất cần trang bị cũng như chi phí đào tạo cho các cán bộ kế hoạch, theo dõi việc chi tiêu tài chính cho công tác này chi tiết tránh lãng phí.
Do tình trạng thiếu điện nghiêm trọng của nước ta những năm qua, công ty dưới sự chỉ đạo của tập đoàn điện lực luôn phải vận hành tối đa có thể, những hoạt động đại tu sửa chữa phải hạn chế đi nhiều, ảnh hưởng trực tiếp tới độ an toàn của việc vận hành các lò máy Trong khi đó, bản thân công ty gặp rất nhiều khó khăn trong công tác vận hành Thiết bị chính của công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 1 do Liên Xô chế tạo đã đưa vào vận hành trên 20 năm Để đảm bảo sự an toàn và bền vững cho việc vận hành các lò máy yêu cầu hàng năm phải đầu tư sửa chữa, bảo dưỡng Vì vậy kính mong tập đoàn điện lực xem xét tạo điều kiện cho công ty có thể tiến hành những kế hoạch sửa chữa, đại tu cần thiết của mình.
Mặt khác, trên thực tế tìm hiểu, việc EVN đánh giá và có yêu cầu điều chỉnh kế hoạch SXKD của công ty được tiến hành trong thời gian dài, đôi khi công ty đã vận hành trong suốt quý đầu tiên mà văn bản chính thức về kế hoạch SXKD vẫn chưa có Như đã phân tích, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt tới tính chủ động của công ty trong công tác vận hành nói chung, cũng như công tác lập kế hoạch nói riêng Vì vậy trong thời gian tới, kính mong tập đoàn điện lực có những kế hoạch xem xét và điều chỉnh kế hoạch SXKD của công ty kịp thời và sớm nhất có thể, sao cho bước vào một kỳ kế hoạch mới, công ty đã có bản kế hoạch SXKD chính cho mình.