(Luận văn) quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược thiết bị y tê đà nẵng (dapharco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN THỊ NGA lu QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI an va n CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ tn to p ie gh Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) nl w d oa Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ll u nf va an lu Mã số: 60.34.05 m oi LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z at nh z @ m co l gm Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Nguyễn Xuân Lãn an Lu Đà Nẵng - Năm 2015 n va ac th si LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết phương án nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Trần Thị Nga lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT lu an : Nhà phân phối NSX : Nhà sản xuất KPP : Kênh phân phối SXKD : Sản xuất kinh doanh BH CCDV : Bán hàng Cung cấp dịch vụ CN : Công nghệ TNLS : Thử nghiệm lâm sàn NV : Nhân viên BV : Bệnh viện CBCNV : Cán công nhân viên HDKD : Hoạt động kinh doanh n va NPP ie gh tn to : Kinh doanh p KD d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu lu an CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI n va 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 1.1.2 Vai trò chức kênh phân phối ie gh tn to 1.1.1 Khái niệm phân phối kênh phân phối p 1.1.3 Sự hoạt động kênh phân phối nl w 1.1.4 Cấu trúc kênh 10 d oa 1.1.5 Các thành viên kênh phân phối 14 an lu 1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 18 1.2.1 Bản chất quản trị kênh phân phối 18 va ll u nf 1.2.2 Thiết kế kênh phân phối 20 m 1.2.3 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối 24 oi 1.2.4 Khuyến khích thành viên kênh hoạt động 27 z at nh 1.2.5 Quản lý mâu thuẫn kênh 28 z 1.2.6 Đánh giá hoạt động kênh phân phối 30 @ gm KẾT LUẬN CHƢƠNG 32 m co l CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG an Lu (DAPHARCO) 33 n va ac th si 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 33 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh hệ thống phân phối Công ty 34 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ Công ty 35 2.1.4 Cơ cấu tổ chức Công ty 36 2.1.5 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 37 2.1.6 Nguồn lực tình hình kinh doanh Cơng ty 37 2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI lu VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 40 an 2.2.1 Môi trƣờng phân phối 40 va n 2.2.2 Nhu cầu thị trƣờng 50 gh tn to 2.2.3 Nguồn nhân lực 52 ie 2.2.4 Hành vi khách hàng 52 p 2.2.5 Đặc điểm khách hàng 54 oa nl w 2.2.6 Đặc điểm dƣợc phẩm 55 2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ d an lu PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 56 u nf va 2.3.1 Hệ thống kênh phân phối Dapharco 56 2.3.2 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh 62 ll oi m 2.3.3 Khuyến khích thành viên kênh 67 z at nh 2.3.4 Đánh giá thành viên kênh 72 2.3.5 Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột kênh 74 z 2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI gm @ CÔNG TY DAPHARCO 76 l m co 2.4.1 Những kết đạt đƣợc 76 2.4.2 Những hạn chế 77 an Lu KẾT LUẬN CHƢƠNG 79 n va ac th si CHƢƠNG 3: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 80 3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 80 3.1.1 Đặc điểm xu hƣớng phát triển ngành Dƣợc 80 3.1.2 Đánh giá hệ thống phân phối ngành Dƣợc Việt Nam 82 3.1.3 Vị Công ty Dapharco ngành 85 3.1.4 Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động Công ty đến năm 2020 87 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 88 lu 3.3 HOÀN THIỆN VIỆC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 94 an 3.3.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên 94 va n 3.3.2 Bổ sung phƣơng pháp tuyển chọn thành viên kênh 96 gh tn to 3.4 HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN ie KÊNH 100 p 3.5 HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CÁC THÀNH nl w VIÊN KÊNH 104 d oa 3.5.1 Đƣa tiêu chuẩn đánh giá 104 an lu 3.5.2 Chính sách đánh giá thành viên kênh 104 u nf va 3.6 HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG KÊNH 109 3.7 GIẢI PHÁP KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ 111 ll oi m 3.7.1 Giải pháp khác 111 z at nh 3.7.2 Kiến nghị 114 KẾT LUẬN CHƢƠNG 116 z DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO m co l QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao) gm @ KẾT LUẬN 117 an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng Trang 2.1 Phân loại lao động Công ty Dapharco năm 2013 37 2.2 Phân loại tài sản Dapharco năm 2013 38 2.3 Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013 39 Doanh thu, tốc độ tăng trƣởng chi tiêu thuốc bình quân 2.4 51 ngành Dƣợc qua năm lu Thị phần doanh thu Dƣợc – Thiết bị y tế khu vực an 2.5 60 Cơng ty Dapharco n va Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo địa bàn 60 2.7 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo kênh 61 2.8 Bảng thống kê số lƣợng NPP qua miền 62 Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng Dapharco 69 2.9 70 nl Các mức hỗ trợ vận chuyển 71 oa Số lƣợng thành viên tham gia mạng lƣới cung ứng d 84 lu 3.1 Bảng mức chiết khấu theo tiêu khoán Dapharco w 2.11 2.10 p ie gh tn to 2.6 an thuốc năm 2013 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn đại lý NPP cho Dapharco 3.3 Kết đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn đại lý NPP 98 3.4 Kết đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà thuốc 100 3.5 Chính sách chiết khấu theo doanh số 103 3.6 Phân loại đánh giá hoạt động NPP 108 3.7 Tổng hợp đánh giá thành viên KPP 108 97 ll u nf oi m z at nh z @ Bảng tiêu tính điểm vào cuối tháng cho trung gian phân 112 l phối Dapharco gm 3.8 va 3.2 Mẫu tính điểm tích lũy cho nhà thuốc theo tháng, quý, năm 113 3.10 Tỷ lệ chiết khấu thƣởng cho trung gian đầu 113 m co 3.9 an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Số hiệu Tên sơ đồ sơ đồ Trang Cấu trúc KPP 11 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Dapharco 36 2.2 Hệ thống KPP Công ty Dapharco 57 3.1 Hệ thống KPP miền Trung 92 3.2 Hệ thống KPP Tây Nguyên 92 3.3 Hệ thống KPP miền Nam miền Bắc 93 3.4 Sơ đồ kết hợp kênh – kênh phụ 93 lu 1.1 an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Số hiệu Tên biểu đồ biểu đồ Trang 2.1 Dân số Việt Nam qua năm 41 2.2 Tăng trƣởng GDP giá trị sử dụng thuốc năm 2007-2013 41 2.3 Thị phần công ty ngành Dƣợc Việt Nam 45 2.4 Các nƣớc xuất nguyên liệu vào Việt Nam 48 2.5 Các loại nguyên liệu nhập vào Việt Nam 49 lu an Mƣời nƣớc xuất Dƣợc phẩm lớn vàoViệt Nam 49 năm 2013 n va 2.6 86 p ie gh tn to Các doanh nghiệp dƣợc Việt Nam theo vốn chủ sở hữu 3.1 d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế thị trƣờng phát triển, cạnh tranh gay gắt, vấn đề khó khăn doanh nghiệp khâu tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối (KPP) nhƣ công cụ quan trọng giúp họ thành công thị trƣờng Bên cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lƣới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng trì đƣợc lợi cạnh tranh dài hạn Bởi tạo lập phát triển hệ lu an thống kênh phân phối (KPP) địi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên va n doanh nghiệp khác khơng dễ dàng làm theo Do quản trị KPP cần phải tn to đƣợc xem xét nhƣ vấn đề mang tính chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu cuối ie gh doanh nghiệp p Thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam phải đối mặt với khó khăn nl w nhƣ: nạn thuốc giả tràn lan, gia tăng doanh nghiệp nƣớc vào d oa hoạt động lĩnh vực dƣợc phẩm, hệ thống phân phối dƣợc chồng chéo, an lu qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Nhƣ để KD tốt va thị trƣờng Công ty cần phải đƣa kế hoạch rõ ràng, cụ thể Và việc ll u nf phân phối đòi hỏi nhiều quy định khắc khe nhƣ: phải có hệ thống, oi m đăng ký tiêu chuẩn chất lƣợng… Nhƣ để kinh doanh (KD) tốt z at nh thị trƣờng công ty cần phải đƣa kế hoạch rõ ràng, cụ thể Xuất phát từ tình hình sau thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu, z tơi chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Dược - - Hệ thống hoá lý luận KPP quản trị KPP m co l gm Mục tiêu nghiên cứu đề tài @ Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)” an Lu - Ðánh giá công tác quản trị KPP Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y n va ac th si 105 việc đánh giá Công ty tới thành viên kênh phụ thuộc lớn vào đội ngũ Đội ngũ nhân viên giao hàng, trình dƣợc viên giám sát thƣơng mại có nhiệm vụ nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời 24 giờ, đội ngũ có trách nhiệm tiếp nhận thông tin từ trung gian, phối hợp với Cơng ty việc giám sát trung gian Vì vậy, Cơng ty thƣờng xun mở khóa học nâng cao khả thuyết phục khách hàng khả tƣ vấn dƣợc tính dƣợc phẩm cho đội ngũ họ ngƣời tiếp xúc trực lu tiếp với khách hàng, ngƣời đại diện cho hình ảnh cơng ty an Dapharco thực số phƣơng pháp đánh giá kiểm soát nhà va n thuốc nhƣ sau: thực phƣơng pháp tính điểm để thƣởng cho nhà thuốc gh tn to thực tốt yêu cầu chi nhánh Các để Cơng ty tính điểm cho ie nhà thuốc là: p + Doanh số hàng hóa Công ty mà nhà thuốc tiêu thụ nl w + Bán độc quyền sản phẩm Công ty d oa + Thanh toán hạn an lu Dựa vào tiêu trên, Công ty tiến hành cho điểm, đạt số u nf va điểm định Công ty thƣởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc thực tốt yêu cầu đề theo phƣơng hƣớng lũy tiến theo tổng số điểm Phƣơng thức ll oi m thúc đẩy nhà thuốc việc tiêu thụ sản phẩm Công ty, thúc đẩy z at nh nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm Công ty (không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm Cơng ty) thực tốn thời hạn z Ngồi phƣơng pháp Cơng ty phối hợp với đội ngũ trình dƣợc viên, @ m co có biện pháp chăm sóc thích hợp tới nhà thuốc l gm giám sát thƣơng mại, với đại lý để thực phân loại nhà thuốc từ Đối với đại lý, Công ty đề kế hoạch thực giám sát hệ an Lu thống đại lý mình, đại lý ngƣời đại diện cho Công ty địa bàn Vì n va ac th si 106 vậy, đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh tốt khách hàng tạo đƣợc lợi cho hình ảnh Cơng ty Việc quản lý hoạt động đại lý việc quan trọng ảnh hƣởng tới doanh số, hình ảnh Công ty nhƣ tạo lợi so với đối thủ cạnh tranh Thời gian qua Công ty thiết lập đƣợc hệ thống phân phối qua đại lý tƣơng đối hồn chỉnh Và Cơng ty có biện pháp để giám sát hoạt động đại lý nhằm mục đích hồn thiện mạng lƣới đại lý, sàn lọc, lựa chọn chăm sóc đại lý theo chiều sâu Để thực điều này, Công lu ty chủ trƣơng: an Xem xét đại lý có doanh số thấp 500 triệu/tháng vịng va n tháng khơng cải thiện đƣợc Công ty xem xét đến việc cắt đại lý để tìm gh tn to đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Đây cơng ie việc khó khăn để tìm đƣợc đại lý đại diện phân phối cho p Cơng ty phải bỏ nhiều công sức để thực mục tiêu đề ra, việc nl w sàng lọc thay đại lý hoạt động yếu cần thiết Tuy nhiên việc d oa thay đại lý đƣợc Công ty cân nhắc kỹ lƣỡng ngồi tác an lu động chủ quan cịn có tác động khách quan tới đại lý, công ty u nf va phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục Đánh giá bệnh viện: Khối bệnh viện nơi tiêu thụ chủ yếu mặt ll oi m hàng bệnh viện Công ty Trong thời gian qua doanh số lƣợng hàng z at nh bệnh viện tổng doanh số cơng ty cịn thấp điều phần chứng tỏ việc quản lý hệ thống bệnh viện Cơng ty cịn nhiều hạn z chế Mặc dù địa bàn trọng điểm Cơng ty đƣa đƣợc thuốc @ l gm vào khoa dƣợc bệnh viện nhƣng số lƣợng hạn chế Trong thời viên phụ trách m co gian qua việc xúc tiến bán hàng bệnh viện cơng ty giao cho trình dƣợc an Lu n va ac th si 107 Thời gian qua Cơng ty thực việc chăm sóc tới bác sĩ ngƣời có trách nhiệm khoa dƣợc bệnh viện giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hóa Cơng ty bệnh viện Công ty cố gắng quản lý việc bán hàng bệnh viện nhằm mục đích tăng tỷ lệ doanh số hàng bệnh viện tổng doanh số Cơng ty Tóm lại, thời gian qua công ty cố gắng đánh giá hoạt động đại lý, nhà thuốc, bệnh viện nhằm đẩy mạnh doanh số lợi nhuận, tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, hoạt động nhiều bất lu cập đòi hỏi quản lý chặt chẽ chi nhánh thời gian tới an - Thứ hai, đánh giá toàn hệ thống kênh va n Phƣơng pháp đánh giá Dapharco thực theo cách tiếp gh tn to cận phân chia tiêu chuẩn đánh giá hoạt động theo hay nhiều tiêu ie thức, nên khó đánh giá khái qt tồn hoạt động thành viên p kênh.Và phƣơng đánh giá phù hợp nl w phƣơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp d oa thức Và đƣợc sử dụng cho đại lý, công ty dƣợc, nhà thuốc tiến an lu hành thông qua ba giai đoạn sau: thông qua bốn bƣớc: ll u nf va + Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động thành viên kênh oi m Bƣớc 1: Liệt kê tiêu chuẩn mang tính chất then chốt có ảnh hƣởng z at nh đến hiệu hoạt động thành viên kênh phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động liên quan đến định lựa chọn tiêu chuẩn Ở bƣớc này, z tham khảo tiêu lựa chọn trung gian giai đoạn tuyển chọn @ kê lựa chọn phù hợp với nhiều đối tƣợng đánh giá m co l gm thành viên kênh, kết hợp với tiêu đánh giá thành viên kênh nhằm liệt Bƣớc 2: Đánh giá tác động ảnh hƣởng tiêu chuẩn cách xác an Lu định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tƣơng đối tiêu chuẩn Và đƣợc n va ac th si 108 lƣợng hóa theo thang điểm trọng số từ 10%-50% theo mức độ tiêu cụ thể (tổng điểm trọng số tiêu ln 1) Bƣớc 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (Hệ số tầm quan trọng) cho nhân tố then chốt cho điểm từ – điểm theo mức độ tiêu Bƣớc 4: Xác định số điểm mà thành viên kênh đạt đƣợc cách lấy điểm (hệ số) tiêu chuẩn nhân với trọng số Tổng tất điểm số cho thấy đƣợc hiệu hoạt động thành viên kênh mức lu độ rút kết luận so sánh thành viên với an Bảng 3.6 Phân loại đánh giá hoạt động NPP n va Lƣợng bán hàng Giữ tồn kho Các khả bán Các thái độ Các triển vọng tăng trƣởng Tổng số p ie gh tn to Trọng số 0,50 0,20 0,15 0,10 0,05 1,00 Các tiêu chuẩn TT Hệ số oa nl w Số điểm quan trọng 2,00 0,40 0,45 0,10 0,10 3,05 d + Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê xếp hạng thành viên kênh thứ lu u nf động thấp va an tự giảm dần từ thành viên có kết cao đến thành viên có kết hoạt ll + Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng điểm xếp hạng thành m oi viên vào khoảng tùy theo kết tổng hợp đƣợc giai đoạn z at nh Bảng 3.7 Tổng hợp đánh giá thành viên KPP Số lƣợng thành viên m co l gm @ an Lu Khoảng điểm = < X