(Luận văn) quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần prime group trên thị trường miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ MINH THÀNH lu an va n QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM p ie gh tn to GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN w PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG d oa nl MIỀN TRUNG ll u nf va an lu oi m LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z at nh z m co l gm @ an Lu Đà Nẵng - Năm 2018 n va ac th si ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ MINH THÀNH lu QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM an n va GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN gh tn to PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG p ie MIỀN TRUNG d oa nl w lu Mã số: 60.34.01.02 ll u nf va an LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH oi m z at nh z Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM m co l gm @ an Lu Đà Nẵng - Năm 2018 n va ac th si l u a n v a n to t n g p hi e d o w nl o a d a lu n v a l nf u o lm i n h a t z z @ gm m l.c o Lu an v an t h a c si MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu lu an CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI n va 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.2 Các thành viên kênh phân phối 10 ie gh tn to 1.1.1 Khái niệm, chức vai trò kênh phân phối p 1.1.3 Các dạng cấu trúc kênh phân phối 13 w 1.1.4 Phân loại cấu trúc kênh 16 oa nl 1.1.5 Các dòng chảy kênh phân phối 20 d 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 22 lu va an 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 22 u nf 1.2.2 Mục tiêu quản trị kênh phân phối 23 ll 1.2.3 Các yêu cầu quản trị kênh phân phối 23 m oi 1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 24 z at nh 1.3.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối 24 z 1.3.2 Khuyến khích thành viên kênh phân phối 28 @ gm 1.3.3 Nhận diện tiềm tàng thực xung đột kênh 29 l CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN m co PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ an Lu TRƯỜNG MIỀN TRUNG 33 n va ac th si 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP PRIME GROUP 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 33 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty 34 2.1.3 Nguồn lực công ty 36 2.1.4 Tình hình kinh doanh cơng ty giai đoạn 2015-2017 40 2.1.5 Kết hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2015-2017 42 2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG lu MIỀN TRUNG 44 an 2.2.1 Đặc điểm thị trường Miền Trung 44 va n 2.2.2 Đặc điểm sản phẩm gạch ốp lát 45 to 2.2.4 Đặc điểm đối thủ cạnh tranh 46 ie gh tn 2.2.3 Đặc điểm người tiêu dùng sản phẩm 45 p 2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP nl w LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG d oa MIỀN TRUNG 48 an lu 2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát công ty CP u nf va Prime Group thị trường miền Trung 48 2.3.2 Sơ đồ quản lý kênh công ty 55 ll oi m 2.3.3 Các thành viên kênh phân phối 56 z at nh 2.3.4 Hình thức tổ chức kênh phân phối 57 2.3.5 Thực trạng dòng vận động kênh phân phối 57 z 2.4 CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI CỦA gm @ CÔNG TY 59 l m co 2.4.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối 59 2.4.2 Chính sách thúc đẩy trung gian bán hàng 61 an Lu 2.4.3 Những vấn đề mâu thuẩn hệ thống kênh phân phối công n va ac th si ty…… 67 2.4.4 Đánh giá thành viên kênh phân phối 68 2.5 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 71 2.5.1 Những kết đạt 71 2.5.2 Những hạn chế 72 2.5.3 Nguyên nhân hạn chế công tác quản trị kênh phân lu phối công ty 75 an CHƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN va n PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME gh tn to GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 77 ie 3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN p TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP nl w PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 77 d oa 3.1.1 Tình hình thị trường đối thủ cạnh tranh 77 an lu 3.1.2 Mục tiêu phát triển Công ty CP Prime Group 79 u nf va 3.1.3 Phân tích nhân số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối Công ty… 80 ll oi m 3.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI z at nh SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 84 z 3.2.1 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát thị @ l gm trường Miền Trung 84 m co 3.2.2 Hoàn thi gạch men thị trường Do đó, cấu trúc kênh 86 3.2.3 Hồn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát thị an Lu trường miền Trung Công ty CP Prime Group 90 n va ac th si 3.2.4 Hồn thiện cơng tác đánh giá thành viên kênh phân phối 94 3.2.5 Hoàn thiện quản trị xung đột thành viên kênh phân phối……… 99 3.2.6 Hoàn thiện sách kích thích thành viên kênh phân phối 101 3.2.7 Hồn thiện cơng tác thu thập thơng tin đại lý 102 3.2.8 Các giải pháp bổ trợ nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát thị trường Miền Trung 102 KẾT LUẬN 104 lu DANG MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO an PHỤ LỤC va n QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao) p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT lu an n va p ie gh tn to : Bán hàng CKBS : Chiết khấu bổ sung CK : Chiết khấu CP : Cổ phần DS : Doanh số HĐTC : Hoạt động tài HĐKD : Hoạt động kinh doanh HTX : Hợp tác xã LNST : Lợi nhuận sau thuế LNTT : Lợi nhuận trước thuế NPP : Nhà phân phối QLDN : Quản lý doanh nghiệp : Sản lượng TC : Tài w nl BH SL d oa : Hệ thống kênh liên kết dọc an : Vật liệu xây dựng ll u nf va VLXD lu VMS oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng Trang 2.1 Nhân công ty 38 2.2 Cơ cấu sản phẩm gạch men công ty giai đoạn 40 2015-2017 lu an 2.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm công ty 41 2.4 Báo cáo kết hoạt động kinh doanh công ty giai 42 va n đoạn 2015-2017 Giá bán lẻ đến người tiêu dùng sản phẩm gạch men 47 2.6 Tổng hợp đại lý trung gian công ty năm 50 ie gh tn to 2.5 p 2017 Cơ cấu tiêu thụ theo kênh phân phối công ty giai 51 nl w 2.7 d oa đoạn 2015-2017 2.8 Tình hình kinh doanh tỉnh thành miền trung 2.9 Tỷ lệ thưởng doanh thu năm cho nhà phân phối 61 2.10 Chính sách tín dụng dành cho nhà phân phối 62 2.11 Chính sách khuyến tháng công ty 2.12 Chương trình cho Nhà phân phối 65 2.13 Mức đánh giá tỷ lệ đạt doanh số 68 2.14 Đánh giá tình trạng hàng hóa theo tồn kho 69 2.15 Đánh giá số lượng thành viên kênh 70 2.16 Đánh giá thái độ hợp tác nhiệt tình nhà phân ll u nf va an lu 64 oi m z at nh z l gm @ 70 m co phối an Lu 3.1 53 Giá bán lẻ đến người tiêu dùng sản phẩm gạch men 84 n va ac th si Số hiệu Tên bảng Trang Bảng đánh giá nhà phân phối có tiềm 89 bảng 3.2 phương pháp định tính 3.3 Mức thưởng cho nhà phân phối theo quý 92 3.4 Tốc độ tăng trưởng doanh số thành viên 95 3.5 Đánh giá theo hệ số tiêu chuẩn 97 3.6 Đánh giá nhà phân phối thị trường Miền Trung 98 lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 93 vụ lực lượng bán hàng yếu tố quan trọng để tạo niềm tin, uy tín thu hút khách hàng Tuy nhiên, việc tuyển chọn, đào tạo huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng công ty triển khai cửa hàng cơng ty, cịn đại lý tự đảm nhiệm nên nhân viên bán hàng làm nhiệm vụ giao hàng thu tiền Vì vậy, để giúp đại lý nâng cao hiệu bán hàng cơng ty nên hỗ trợ đại lý đào tạo huấn luyện đội ngũ bán hàng hợp lý cách: Hằng năm mở lớp đào tạo, bổ sung kĩ bán hàng mời nhân lu viên bán hàng đại lý đến tham dự Ở lớp đào tạo này, cử nhân an viên bán hàng có kinh nghiệm cơng ty tham gia, thơng qua tạo mối va n quan hệ, giao lưu nhân viên đại lý Đây hội, để phổ Tổ chức buổi gặp mặt, hội nghị để trung gian phân phối có điều ie gh tn to biến sách cơng ty tình hình kinh doanh cơng ty p kiện trao đổi, học hỏi thêm kinh nghiệm nâng cao khả ứng xử tiếp nl w xúc khách hàng d oa b Công ty xây dựng phương thức hợp tác với thành viên kênh an lu Để gia tăng mức độ quan hệ chặt chẽ Công ty thành viên kênh, u nf va Công ty cần xây dựng phương thức hợp tác qua khuyến khích tất thành viên từ nhà phân phối, nhà bán buôn nhà bán lẻ tham gia cam ll oi m kết hoàn thành vai trị dài hạn Các trung gian tham gia z at nh vào hoạt động phân phối Công ty tiếp cận thị trường, tồn kho, tư vấn bán hàng, thông tin thị trường z l phối cần thực giai đoạn sau: gm @ Để triển khai kế hoạch hợp tác hiệu Công ty trung gian phân m co Giai đoạn 1: Công ty đưa sách rõ ràng lĩnh vực an Lu sau: sẵn có hàng hố, hỗ trợ khuyến mãi, giá cả, dịch vụ đặt hàng, đào tạo kỹ cho lực lượng bán hàng cửa hàng bán lẻ Khi hoạt động n va ac th si 94 thực vai trị nhiệm vụ thành viên hệ thống phân phối xác định xác Giai đoạn 2: Đánh giá toàn nhà phân phối lực khả hoàn thành nhiệm vụ họ Tìm nhu cầu khó khăn nhà phân phối sử dụng với việc đánh giá hiệu quả, điểm mạnh điểm yếu họ Công ty cam kết giúp đỡ trung gian phân phối vượt qua khó khăn giải nhanh chóng vấn đề phát sinh việc tiến hành hoạt động cụ thể hợp tác để đạt mục lu tiêu phân phối an Giai đoạn 3: Công ty cần thực đánh giá thường xuyên sách, va n xem xét mối quan hệ công ty trung gian phân phối cịn thích hợp với gh tn to tình hình cạnh tranh để điều chỉnh sách hợp tác phù hợp với thay đổi ie thị trường p Nói tóm lại chất phương thức hợp tác việc khuyến khích nl w thành viên tức họ người bán buôn hay bán lẻ hiểu biết lẫn d oa vai trò cam kết tất bên việc hồn thành vai trị an lu dài hạn u nf va 3.2.4 Hồn thiện công tác đánh giá thành viên kênh phân phối Cơng ty có mối quan hệ tốt với nhà phân phối thông qua ll oi m hợp đồng phân phối, hai bên trao đổi thông tin thị trường, liệu bán hàng xuyên z at nh nên Cơng ty đánh giá nhà phân phối cách toàn diện thường z Tuy nhiên, mức độ kiểm soát đối tượng cửa hàng bán buôn bán lẻ @ l gm hạn chế chưa quan tâm mức mối quan hệ gián tiếp Tầm quan trọng thành viên kênh: Sản phẩm gạch men Công ty m co tiêu thụ chủ yếu thông qua trung gian nên thành công Công ty an Lu phụ thuộc nhiều vào hoạt động phân phối thành viên Vì hoạt n va ac th si 95 động đánh giá thành viên quan trọng, giúp cơng ty đánh giá tình hình từ đưa biện pháp kịp thời Số lượng thành viên kênh phân phối: Với việc thực phân phối có chọn lọc thơng qua 24 nhà phối phối gia tăng thời gian tới thị trường Miền Trung, số lượng thành viên tương đối cơng ty đánh giá chi tiết nhà phân phối Thông qua việc đánh giá giúp Công ty phân tích chủng loại sản phẩm tiêu thụ, lực trung gian từ định hướng đầu tư tương lai thích hợp lu a Hồn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh an Công ty đánh giá thành viên sản lượng tiêu thụ mà chưa có va n doanh số tiêu thụ Cơng ty cần bổ sung tiêu sau: gh tn to ❖ So sánh doanh số thực kỳ so với kỳ trước p ie Doanh số thực x 100% Tỷ lệ tăng trưởng = nl w Doanh số kỳ trước d oa Bảng 3.5 Tốc độ tăng trưởng doanh số thành viên Mức độ đánh giá Xuất sắc Từ 15% - 20% u nf va Trên 20% an lu Tốc độ tăng trưởng doanh số Tốt ll Trung bình z at nh Dưới 5% oi Từ 5%-10% Khá m Từ 10% - 15% Thấp z @ m co l thu tất thành viên gm ❖ So sánh doanh số thực nhà phân phối với mức tổng doanh Doanh số thực nhà phân phối i nhà phân phối i Tổng doanh số toàn khu vực an Lu Tỷ lệ doanh số x 100% n va ac th si 96 Cơng ty cần phân tích đánh giá tiêu theo đa dạng mặt hàng đánh giá chi tiết Cơng ty nhận biết cấu bán hàng thay đổi thành viên Thị phần tiêu thụ: Công ty cần xây dựng tiêu đánh giá thị phần tiêu thụ như: thị phần tiêu thụ nhà phân phối so với thị phần mong đợi Công ty khu vực đó; thị phần tiêu thụ nhà phân phối so với tổng thị phần chung Cơng ty tồn thị trường Từ đánh giá Cơng ty xem xét tiếp tục hợp tác hay không lu với nhà phân phối nhà phân phối không đạt tiêu thị phần an n va Công ty đánh giá độ bao phủ Công ty khu vực cụ thể so với gh tn to đối thủ cạnh tranh Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá trì tồn kho: Để đáp ứng nhu cầu p ie thị trường sản phẩm gạch ốp lát khơng để xảy tình trạng thiếu hàng, w nhà phân phối số liệu khứ thời vụ thị trường để oa nl trì mức tồn kho thích hợp với chi phí Các tiêu tồn kho thường áp d dụng như: Mức tồn kho trung bình trì; Chỉ tiêu tồn kho/lượng bán; lu va an Vòng quay tồn kho ll u nf Thái độ hợp tác: Hiện nhà phân phối giao quyền chủ động tiêu oi m thụ nên Công ty thường đánh giá thái độ hợp tác nhà phân phối thông qua z at nh kết bán hàng, toán công nợ, vấn đề nhà phân phối Công ty phối hợp xúc tiến tiêu thụ Tuy nhiên việc đánh giá thái độ hợp tác z mang tính chủ quan nên độ xác khơng cao khó đo lường Vì Cơng @ gm ty cần xây dựng mối quan hệ tốt nhằm đảm bảo nhà phân phối hoạt động hiệu m co l để nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty bước hướng đến chuyên nghiệp tiến đến ràng buộc định kỳ báo cáo, cung cấp thông tin an Lu kiểm soát mạng lưới khách hàng bán buôn, bán lẻ n va ac th si 97 b Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên Để công việc đánh giá hoạt động phân phối thành viên có kết tốt đảm bảo tính khả thi, Cơng ty sử dụng phương pháp sau để đánh giá thành viên: ➢ Bước 1: Đưa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá phương pháp đo lường tiêu chuẩn ➢ Bước 2: Xây dựng tỷ trọng phản ánh mức độ quan trọng tương đối tiêu chuẩn lu an ➢ Bước 3: Cho điểm tiêu chuẩn theo thang điểm từ – n va ➢ Bước 4: Lấy điểm tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng tiêu chuẩn ➢ Bước 5: Đánh giá tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng cộng lại để ie gh tn to (quy đổi điểm) p xếp hạng hoạt động phân phối nl w Bảng 3.6 Đánh giá theo hệ số tiêu chuẩn Hệ Số oi z at nh z gm @ Bao phủ Tổng Quy đổi m Hợp tác Quy đổi Điểm ll Thanh toán Điểm u nf Tồn kho va an Doanh số …… NPP1 lu Tiêu Chí d oa NHÀ PHÂN PHỐI m co Đà Nẵng: Việt Hương, Như Minh, Vinaking l Ví dụ: Cơng ty tiến hành đánh giá nhà phân phối khu vực thành phố an Lu n va ac th si 98 Bảng 3.7 Đánh giá nhà phân phối thị trường Miền Trung NHÀ PHÂN PHỐI Hệ Số Tiêu Chí Việt Hương Điểm Như Minh Vinaking Quy đổi Điểm Quy đổi Điểm Quy Đổi lu 0.3 0.9 0.6 0.15 Tồn kho 0.15 0.3 0.6 0.45 Thanh toán 0.2 0.8 1 0.2 Hợp tác 0.15 0.3 0.45 0.6 Bao phủ 0.2 0.2 0.4 0.6 Tổng an Doanh số n va 2.5 3.05 3.35 p ie gh tn to Qua bảng đánh giá ta thấy nhà phân phối Như Minh có tổng điểm cao Cơng ty cần có phần thưởng để khích lệ tinh thần nhà phân phối c Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động thành viên nl w Để nâng cao hiệu hoạt động thành viên kênh phân phối, d oa phát khắc phục kịp thời khó khăn vướng mắc, công ty cần tăng an lu cường hoạt động kiểm tra giám sát, cần kết hợp kiểm tra đôn va đốc thường xuyên với kiểm tra đột xuất để tạo tự giác, cố gắng liên tục ll u nf thành viên Công ty nên thực hoạt động kiểm tra, giám sát sau: oi m Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, giá bán, tình hình tốn cơng nợ z at nh phối hợp thành viên nhân viên giám sát bán hàng Công ty Kiểm tra đột xuất tồn kho, thăm viếng khách hàng bán buôn bán lẻ để z nắm thông tin thị trường chương trình cổ động hỗ trợ tiêu thụ @ m co l cho phù hợp với môi trường kinh doanh gm Giám sát thực hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Xây dựng hệ thống kênh thông tin thông suốt hệ thống kênh phân an Lu phối để thu thập thông tin từ thị trường, cách thức tổ chức kênh phân n va ac th si 99 phối sách đối thủ cạnh tranh 3.2.5 Hoàn thiện quản trị xung đột thành viên kênh phân phối a Hồn thiện quy trình quản trị xung đột kênh Công ty cần quản trị xung đột kênh theo quy trình sau: ✓ Phát xung đột kênh thông qua việc kiểm tra, giám sát, đánh giá hoạt động thành viên kênh từ có báo cáo, nhận xét tình hình hoạt động chung kênh nhà phân phối lu ✓ Đánh giá ảnh hưởng xung đột: Xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực an hay tích cực đến tồn kênh phân phối Nếu xung đột ảnh hưởng va n tiêu cực cơng ty tìm cách giải quyết, xung đột có ảnh hưởng tích cực ✓ Giải xung đột: sử dụng biện pháp hành chính, thuyết phục, ie gh tn to đến phát triển kênh nên thúc đẩy p sức mạnh người lãnh đạo kênh (sức mạnh áp đặt, sức mạnh khen thưởng, nl w sức mạnh chuyên môn, sức mạnh pháp lý) để tìm cách giải xung đột d oa b Giải xung đột sách giá bán an lu Như trình bày phần thực trạng xung đột sách giá bán, u nf va Cơng ty cần thoả thuận can thiệp kiểm sốt giá bán nhà phân phối, cụ thể: ll oi m Thỏa thuận với nhà phân phối thống tỷ lệ lợi nhuận cộng thêm vào bán lẻ z at nh giá gốc, chi phí vận chuyển thích hợp bán hàng cho khách hàng bán buôn z Khi có biến động giá cơng ty thơng báo rõ ràng cho nhà phân @ hố cho nhà phân phối m co c Giải xung đột thị trường l gm phối qua tránh tình trạng phản ánh khơng cơng cung ứng hàng an Lu Biện pháp hành chính: xảy xung đột thành viên với n va ac th si 100 cơng ty cử giám sát bán hàng xuống để thành viên đàm phán thương lượng với Những mâu thuẫn kênh phân phối chủ yếu bán lấn vùng, phá giá Tuy nhiên, không ý giải mâu thuẫn dễ nảy sinh mâu thuẫn trầm trọng làm ảnh hưởng đến hiệu phân phối sản phẩm làm giảm uy tín cơng ty Do vậy, để giải tất mâu thuẫn cịn tồn cơng ty cần giải tốt tồn sau: - Nhà phân phối không đặt gần nhau, làm tốt vấn đề đồng nghĩa lu với việc công ty giải mâu thuẫn việc tranh giành địa bàn thị an trường va n - Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán nhà phân phối, phân định rõ gh tn to địa bàn hoạt động họ Công ty cần phải phạt tiền thật nặng lý ie hợp đồng đối vối nhà phân phối cố tình bán phá giá, lấn vùng Có p nhà phân phối có ý định bán phá giá lấn vùng phải cân nhắc nl w - Tổ chức thường xuyên buổi gặp mặt với nhà phân phối theo khu d oa vực, vùng miền để giải mâu thuẫn, tạo đoàn kết thành viên an lu - Phối hợp chặt chẽ với hiệp hội nhà phân phối chi nhánh, vùng u nf va miền tỉnh để với hiệp hội đứng giải mâu thuẫn phát sinh có Cần phải có liên kết hiệp hội nhà phân phối ll oi m miền khác để tạo đoàn kết đột thị trường z at nh - Phân định rõ ràng khu vực mà nhà phân phối đảm nhận để tránh xung z - Xác định số lượng trung gian phân phối thị trường: Tùy vào @ l gm khu vực thị trường có từ nhà phân phối trở lên thích hợp, nhằm tránh tình m co trạng phân phối độc quyền giảm bớt phụ thuộc vào nhà phân phối d Giải xung động xúc tiến bán hàng an Lu - Xây dựng chương trình khuyến phải cụ thể, áp dụng cho thành n va ac th si 101 viên để có kế hoạch hợp tác cụ thể tránh xung đột chương trình khuyến - Tổ chức hội nghị khách hàng, buổi họp thân mật để nhà phân phối bày tỏ tâm tư nguyện vọng, khúc mắc để nhà phân phối hiểu rõ Từ tìm giải pháp giải hợp lý mang lại lợi ích chung lớn cho Công ty, nhà phân phối người tiêu dùng e Công ty sử dụng sức mạnh để giải xung đột Sức mạnh tưởng thưởng: phần thưởng dành cho thành viên có hiệu lu hoạt động tốt để kích thích thành viên hoạt động tốt Chẳng hạn an phần thưởng, tặng phẩm vào dịp lễ tết, hỗ trợ cho phí vận chuyển va n Sức mạnh cưỡng chế: địn trừng phạt cơng ty thành viên gh tn to họ không tuân theo quy định ràng buộc Công ty, chẳng hạn cắt ie nguồn hàng, phạt tiền,… p Cơng ty cần có kết hợp khéo léo sức mạnh tưởng thưởng sức nl w mạnh cưỡng chế để vừa giám sát ràng buộc thành viên lại vừa kích thích d oa lực hoạt động họ an lu 3.2.6 Hoàn thiện sách kích thích thành viên kênh phân phối va - Đối với nhà phân phối: Ln quan tâm tìm hiểu nhà phân phối gặp trở ll u nf ngại Họ mong muốn điều từ cơng ty Căn vào cơng ty có giải pháp oi m giúp đỡ động viên họ hồn thành nhiệm vu Ln tìm hiểu khó khăn, đáp ứng z at nh nhu cầu đáng nhà phân phối khả cơng ty.Khuyến khích thành viên ln có sáng kiến mở rộng thị trường phương pháp bán z hàng Ngoài phương pháp thưởng theo doanh số cơng ty cần có hình @ gm thức khuyến khích khác: tổ chức thăm quan, nghỉ mát Công ty cần tổ chức định l kỳ hội nghị nhà phân phối thành viên theo miền, chi nhánh Đây m co nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm trung gian phân phối đồng thời họ phẩm cho cơng ty an Lu phản ánh khúc mắc khó khăn họ khâu phân phối sản n va ac th si 102 - Đối với cửa hàng bán lẻ: chi nhánh nên áp dụng chương trình khuyến phân biệt khách hàng thơng qua nhà phân phối 3.2.7 Hồn thiện cơng tác thu thập thông tin đại lý - Công ty cần thu thập thông tin đại lý để đẩy mạnh việc nghiên cứu khách hàng hành vi mua sắm họ - Hổ trợ đại lý cửa hàng công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng, giải khiếu nại khách hàng - Thu thập thông tin từ bên ngồi cơng ty: ý kiến đánh giá đợt diễn kiện, hội nghị khách hàng thông qua phiếu lu an thăm dò, thu thập từ thị trường… va n - Tổng hợp thông tin thị trường từ nhân viên bán hàng địa tn to bàn, báo cáo tình hình với cấp đưa giải pháp để khắc phục, giải ie gh cách kịp thời p 3.2.8 Các giải pháp bổ trợ nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối nl w sản phẩm gạch ốp lát thị trường Miền Trung oa a Củng cố phận quản lý bán hàng cơng ty d - Hồn thiện phận chun môn đảm nhận công tác quản lý bán hàng an lu - Đăng tuyển dụng người có chun mơn lâu năm sinh viên va u nf chuyên ngành marketing để củng cố đội ngũ nghiên cứu, đề xuất giải ll pháp kinh doanh để có định hướng phát triển oi m z at nh - Hằng năm sở hoạt động thực tế đội ngũ này, cần xây dựng khóa học nâng cao trình độ để trao dồi kỹ kiến thức bán hàng z cho lực lượng @ gm - Hồn thiện phận riêng biệt chun mơn đảm nhận công tác quản lý m co l bán hàng để có tập trung tìm hiểu tốt thị trường khai thác tối đa lợi có khắc phục điểm yếu mà hệ thống kênh phân phối an Lu Công ty gặp phải n va ac th si 103 b Yêu cầu nhân viên bán hàng Xây dựng mối quan hệ tốt với đại lý, tư vấn, cung cấp thông tin cho đại lý, phát triển khách hàng Nhân viên bán hàng dành 80% thời gian cho khách hàng tại, 20% cho khách hàng tương lai 85% cho sản phẩm ổn định, 15% cho sản phẩm Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho đại lý tạo lợi nhuận cho Công ty lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 104 KẾT LUẬN Phân phối vấn đề quan tâm hàng đầu doanh nghiệp bối cảnh cạnh tranh gay gắt nay, có vai trị quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty định hướng chiến lược phát triểncủa công ty ngắn hạn lẫn dài hạn Nó định đến thành công hay thất bại Công ty thương trường Chính vậy, hồn thiện sách phân phối công việc mà nhà làm phân phối quan tâm Bởi lẽ, doanh nghiệp có hệ thống phân phối hồn hảo cơng việc lu an kinh doanh có hiệu tốt doanh nghiệp đứng vững môi va n trường cạnh tranh khốc liệt tn to Công ty gạch ốp lát Prime Group công ty hàng đầu ie gh Việt Nam ngành sản xuất gạch ốp lát Và coi Cơng ty có hệ p thống phân phối rộng khắp thị trường nước ta Nhưng hệ thống nl w phân phối đạt kết cách hoàn hảo, d oa có nhược điểm Hệ thống phân phối Công ty gạch ốp lát Prime Group an lu thị trường Miền Trung Qua thời gian tìm hiểu nghiên cứu va hệ thống phân phối Cơng ty nói chung hoạt động kinh doanh nói ll u nf riêng thị trường Miền Trung, tơi thấy có nhiều vấn đề cần hoàn thiện oi m hệ thống phân phối Vì có hệ thống phân phối tốt cơng ty z at nh gạch ốp lát Prime Group phát triển ổn định thị trường Miền Trung, thị trường tương đối lớn đầy triển vọng z Do hạn chế thời gian trình độ hiểu biết nên viết @ gm tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, tơi mong góp ý cô giáo ốp lát Prime Group để viết hoàn chỉnh m co l hướng dẫn, thầy giáo khoa Phân phối anh chị công ty gạch an Lu n va ac th si DANG MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] PGS.TS Trương Đình Chiến (2010), Quản Trị Kênh Phân Phối, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân [2] PGS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, NXB Lao Động Xã Hội [3] PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn (2007), Quản Trị Marketing lu an – Định hướng giá trị, NXB Tài Chính n va [4] Nguyễn Thị Mỹ Hạnh (2013), Quản trị kênh phân phối sản phẩm tn to gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng p ie gh [5] GS.TS Nguyễn Bách Khoa TS Cao Tuấn Khanh (2011), Giáo trình Marketing thương mại, NXB Thống kê nl w [6] Philip kotler (2006), Quản trị marketing, Nhà xuất thống kê oa [7] Dương Thảo (2013), Quản trị kênh phân phối sản phẩm công ty cổ d phần Viglacera Hạ Long thị trường từ Quảng Bình đến Khánh ll u nf va Tiếng Anh an lu Hòa oi m [11] Philip Kotler (2002), Marketing Management, Millenium Edition, z at nh published by Pearson Custom z m co l gm @ an Lu n va ac th si PHỤ LỤC Phụ lục 1: Cơng nghệ sản xuất sản phẩm chủ yếu Quy trình công nghệ sản xuất gạch men công ty Bể chứa Tráng men Sấy phun In ủ Nung Ép tạo hình Phân loại Nguyên Liệu Cân định lượng lu an Nghiền bi n va to p ie gh tn Bể chứa Sấy nl w Khử từ d oa Sản Phẩm lu ll u nf va an (Nguồn: phòng công nghệ) oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si Phụ lục 2: So sánh sản phẩm Porcelain Ceramic Gạch lát Pocelain Đặc Gạch sứ điểm Gạch bán Gạch Gạch gốm sứ tráng men (Cotto) 1180 – 1165 – 1140 - 1140 – nung 1200 0C 1175 0C 1170 0C 1170 0C - 70% - 60% -30% bột - 30% bột bột đá bột đá đá đá lu Nhiệt độ an Nguyên va - 30% n liệu p ie gh tn to sét đỏ, sét đỏ, sét đỏ, trắng nâu nâu nâu Thấp Thấp Trung Trung bình bình 0.5%< E 3%< E ≤ 6%< E ≤ ≤ 3% 6% 10% Cao > Trung Trung bình bình > 220 > 180 kg/cm2 kg/cm2 d oa E ≤ 0.5% kg/cm2 oi kg/cm2 m > 350 ll uốn 300 u nf Độ bền va an lu Rất Cao Ceramic Gạch tráng men 1140 - 1150 0C - 30% bột đá - 70% đất đất sét nl nước - 40% đất - 70% đất w Độ hút Gạch ốp Gạch lát Ceramic - 70% đất sét đỏ, nâu trắng Cao E > 10% Thấp > 150 kg/cm2 z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si