Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.
Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng
1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
- Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài công ty Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn. Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
- Lựa chọn kênh phân phối
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp
Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối
Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng của Công ty Đại lý Đại lý
Các trung gian khác Các trung gian
Lực lượng bán hàng của Công ty
Lực lượng bán hàng của Công ty trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên.
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản phẩm Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau Hình 5 dưới đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng
Giám đốc bán hàng cả nước
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành phố
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành phố
Cấp quản lý tỉnh, thành phố
Cấp quản lý quận, huyện
Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyện
Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng
1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàng Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty trên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công ty lẫn cho khách hàng của họ Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị.
Trung bình, 32% thời gian đại diện bán hàng dành cho những cuộc gặp gỡ giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điện thoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng Bất kể thời gian dành cho những hoạt động bán hàng trực tiếp là bao nhiêu, trách nhiệm cuối cùng của mọi đại diện bán hàng là bán những sản phẩm của công ty họ một cách thành công Những đại diện bán hàng cống hiến cho sự thành công của công ty và thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được Điều đó không có nghĩa là người đại diện bán hàng có thể bán được hàng thông qua bất kỳ lần giao dịch nào Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lực để bán hàng bất kể những tác động đến khách hàng hay công ty của họ Có những trường hợp một thương vụ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn, do nó không phù phù hợp với hoạt đông kinh doanh lâu dài của khách hàng. Chẳng hạn như: những sản phẩm hiện có của nhà cung cấp không phù hợp với kỹ thuật hiện có của khách hàng, thì thương vụ ấy không thể thành được. Người đại diện bán hàng có thể thúc đẩy để thương vụ sớm thực hiện, nhưng về mặt lâu dài điều ấy có thể tổn hại đến cả phía khách hàng lẫn công ty cung cấp.
Những nhiệm vụ quản lý điều hành: Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao của mình, những đại diện bán hàng cần phải tiến hành một số những nhiệm vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý Những nhiệm vụ ấy như: giải quyết vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh giá, và cả đào tạo nữa Trong thực tế, những đại diện bán hàng này phải dành đến 15% thời gian làm việc của họ cho những công việc ấy Rõ ràng đây là những kỹ năng cần thiết để họ điều hành tốt trong địa phận được giao Một khi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng sẽ là căn cứ cho việc đề bạt thăng tiến.
Những trách nhiệm về tài chính Ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta đòi hỏi đại diện bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ tương đối phức tạp Trong một số trường hợp kinh doanh hàng công nghiệp,một bộ phân quan trọng của việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài sản (leasing), mua lại (buy back), hay sở hữu của một bên thứ ba v.v… Và nếu không có những dự trù này, hoạt động bán hàng không thể tiến hành được.
Những hãng môi giới chứng khoán như Merrill Lynch, hay những vụ lập kế hoạch tài chính, như doanh nghiệp Aetna phải phát triển mạnh về hoạt động tài chính ngoài những kỹ năng kinh doanh khác của họ Thậm chí đối với những nghiệp vụ bán hàng đơn giản cũng vẫn đòi hỏi một số kỹ năng về mặt tài chính như quản lý những khoản phải thu hay quản lý tồn kho trong khu vực địa lý đã được phân công.
Hai chức năng về marketing quan trọng của đại diện bán hàng, đó là thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing.
Hoạt động thu thập thông tin; Đại diện bán hàng là người trong công ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường Theo lý thuyết thì người đại diện bán hàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và từ khách hàng, thị trường.
Một đại diện bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hình khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về những đổi mới kỹ thuật v.v… Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy khi được giao nhiệm vụ nghiên cứu tiếp thị, hầu hết các ĐDBH không thu thập số liệu theo đúng cung cách Có thể thấy rằng hầu hệt các đại diện bán hàng đã thể hiện rõ ràng rằng họ không mấy quan tâm hay không đủ khả năng tiến hành thu thập thông tin thị trường một cách có chất lượng, dù là dưới hình thức một dự án hay việc thu thập thông tin đều đặn Tuy vậy, các công ty vẫn tiếp tục yêu cầu những đại diện bán hàng của họ cung cấp những thông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hoặc qua những báo cáo chuyên mục Điều này đặc biệt có những công ty cho rằng lực lượng bán hàng là cơ bản nhất của năng lực quản lý. Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty đến khách hàng trên những mặt như thông tin về sản phẩm mới, về chính sách, chương trình, những thay đổi thông số kỹ thuật trên sản phẩm và những chuyển biến về điều kiện thị trường Thông qua những đại diện bán hàng, công ty có thể xây dựng được những quan hệ tốt đẹp với khách hàng, bằng việc thường xuyên thông tin cho họ những tin tức hữu ích, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp nhỏ, không hoặc không thể tiến hành được việc tự thu thập và chọn lọc thông tin.
Thi hành những chương trình tiếp thị: Những công ty phát triển cho rằng thương vụ chỉ mới hoàn thành được một nửa khi kết thúc việc bán hàng đến tay khách hàng Khái niệm “thương vụ trọn vẹn” với một khách hàng được hiểu là những đại diện bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo cho khách hàng tận dụng trọn vẹn mọi tính năng của sản phẩm Trong trường hợp giao dịch với những trung gian thương mại như những nhà bán buôn và bán lẻ, người đại diện bán hàng của công ty còn phải cùng họ xây dựng những kế hoạch marketing để giúp họ đẩy mạnh bán hàng thành công và nhanh chóng Những hãng sản xuất lơn như Campell Soup, Drackett, Proter & Gamble, Ralston Prerina, Libbys, General Foods và nhiều hãng khác thường ngày liên lạc rất chặt chẽ với nhà môi giới, trung gian của họ để xây dựng những chiến dịch quảng cáo và chiêu thị trong địa phương và vùng mình được phân công.
Một tình huống tương tự khi khách hàng của công ty là một nhà sản xuất Người đại diện bán hàng phải hỗ trợ nhà sản xuất ấy nâng cao sức cạnh tranh của họ trên thị trường Đơn giản như công ty American Cianamid đào tạo những đại diện bán hàng của họ cố gắng hết sức mình nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho họ trên thị trường Quan niệm “thương vụ trọn vẹn” này đòi hỏi phía công ty phải có một đội ngũ tiếp thị có năng lực, các đại diện bán hàng phải có đầy đủ những kỹ năng tiếp thị cần thiết thực thi quan điểm này.
Công ty thường yêu cầu các đại diện bán hàng thực hiện nhiều nhiệm vụ marketing phong phú, đa dạng Một trong số những nhiệm vụ quan trọng mà công ty yêu cầu đại diện bán hàng của mình là phải tham gia phối hợp giữa những kế hoạch marketing của công ty và những nhu cầu cụ thể của từng khách hàng Chẳng hạn, công ty Owens – Corning có một lực lượng bán hàng được tặng danh hiệu lực lượng bán hàng giỏi nhất toàn nghành sản xuất vật liệu xây dựng và kiếng, do nhiệt tình hợp tác của họ với khách hàng, cũng như bạn hàng của khách hàng mình trong việc tiếp thị những sản phẩm Owens – Corning.
1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng
Các giám đốc bán hàng: vai trò và đóng góp
Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo.
Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường
Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao,những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích.Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiên thuật.
Với những quận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh số và lợi nhuận cho công ty Sự thành công hay thất bại của họ trực tiếp ảnh hưởng đến bản tổng kết thu nhập của công ty Họ là những “điểm chọn của lưỡi gươm” thực hiện các chính sách và chiến thuật của công ty trong quan hệ hàng ngày với khách hàng và đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, cách họ quản lý các nhân viên trong khi thực hiện chính sách và chiến lược không những sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến sự thành công của công ty trong hiện tại mà cả tương lai trên thị trường
Nguồn tài năng lãnh đạo
Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịnh hội đồng quản trị Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trong cho công ty Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhân được sự phân công khu vực hoạt động Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị Trong nhiều công ty, những giám đốc này được trao nhiều quyền hạn rộng rãi đến nỗi mà trên thực tế họ đã trở thành chủ tích của một công ty nhỏ với những trách nhiệm về thu nhập, chi phí và nhân sự Sự tín nhiệm này cho phép người giám đốc biểu lộ hoặc không thể biểu lộ tài năng lãnh đạo trong khi điều hành doanh nghiệp nhỏ này Nếu các giám đốc bán hàng khu vực thành công, họ có thể được thăng tiến lên chức vụ quản trị bán hàng cấp cao tại đó họ sẽ mở rộng trách nhiệm về thu nhập, chi phí, nhân sự và quản trị tài sản Tiến trình thăng tiến tự nhiên với việc mở rộng dần trách nhiệm của một người phần nào là sự thử thách tài năng lãnh đạo Do đó khu vực bán hàng trở thành một địa điểm để công ty có thể nhận định và thử thách năng lực của các nhân viên quản trị trung và cao cấp tiềm tàng.
Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty
2.1.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng Đối với một công ty mới gia nhập thị trường như công ty sơn Joun thì việc tuyển dụng để xây dựng đội ngũ nhân viên tốt là việc hết sức quan trọng. Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm Các giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ
2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển Bảng 2-1 dưới đây thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng trong năm 2007 của công ty.
Bảng 2-1: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty năm 2006 -2007
Vị trí tuyển Số lượng tyển được
Số người bị sa thải
Giám đốc bán hàng toàn quốc 1 0 0
Giám đốc bán hàng cấp miền 1 0 0 Đại diện bán hàng 11 3 4
Nhân viên dich vụ khách hàng 1 0 0
Nguồn: Báo cáo tình hình tuyển dụng (2006,2007)
Từ bảng 2-1 trên ta thấy, trong năm 2006 và 2007 công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 14 nhân viên cho lực lượng bán hàng Tuy nhiên sau đó có 3 người không đáp ứng được yêu cầu công việc và 4 người tự xin nghỉ việc Như vậy, trong số 14 người tuyển được trong hai năm qua thì có 7 người đã nghỉ việc (chiếm 50% số lượng tuyển được) Điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là kếm hiệu quả Đây cũng là một lý do khiến cho lực lượng bán hàng của công ty không hoàn thành kế hoạch doanh số.
2.1.2 Đào tạo lực lượng bán hàng Đào tạo lực lượng bán hàng là một việc quan trọng đối với các giám đốc bán hàng, sau khi tuyển dụng Đối với một lực lượng bán hàng trẻ của công ty như hiện nay thì việc đào tạo là rất cần thiết Bảng 2-2 dưới đây thể hiện việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty Joun trong năm 2006 -2007.
Bảng 2-2: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong năm 2006-2007 Đối tượng đào tạo Nội dung đào tạo Tổ chức/người đào tạo Số lần
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Sản phẩm mới Công ty Jotun 3
Giám đốc miền Sản phẩm mới Công ty Jotun 3 Đại diện bán hàng Sản phẩm mới Công ty Jotun 3
Nhân viên dịch vụ khách hàng
Sản phẩm mới Công ty Jotun 3 Đại lý hoa hồng Sản phẩm mới Đại diện bán hàng
Nguồn: Báo cáo tình hình đào tạo nhân viên (2006,2007)
Qua bảng 2-2 ta thấy hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong hai năm qua rất ít và chỉ là đào tạo những kiến thức về sản phẩm mới và do nội bộ công ty đào tạo Công ty chưa có những chương trình đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho lực lượng bán hàng Công ty cần xem xét đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên và đại lý, để nâng cao hiệu quả công việc.
Tổ chức lượng bán hàng của Công ty
2.2.1 Các thành phần cấu thành và quy mô lực luợng bán hàng
Công ty sơn Jotun sử dụng hai loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường là lực lượng bán hàng của Công ty và mạng lưới đại lý hoa hồng với quy mô được thể hiện ở bảng 1-1 dưới đây.
Bảng 2-3: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun
Số TT Chức danh Số lượng
1 Giám đốc bán hàng toàn quốc 01
2 Giám đốc bán hàng cấp miền 02
3 Đại diện bán hàng khu vực 17
4 Nhân viên dịch vụ khách hàng 02
Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao gồm 22 nhân viên của công ty và 83 đại lý hoa hồng Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau:
Giám đốc bán hàng toàn quốc: Quản lý chung về công việc kinh doanh của công ty trên toàn quốc.
Giám đốc bán hàng cấp miền: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty trong phạm vi miền được giao. Đại diện bán hàng: Mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng, có trách nhiệm bán hàng, thu hồi công nợ, mở rộng hệ thống đại lý trong khu vực, thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ kách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng cho đại lý, giải quyết những vướng mắc của đại lý.
Nhân viên dịch vụ khách hàng: Lưc lượng bán hàng bên trong này hoạ động chủ yếu mang tính chất xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt hàng, giới thiệu sản phẩm thay thế. Đại lý hoa hồng: Là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập đại diênh cho hai hay nhiều nhà sản xuất trong vùng lãnh thổ, hưởng hoa hồng đại lý (commision) và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về nghành hàng
2.2.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty Công ty bao gồm: Giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc bán hàng cấp miền, các đại diện bán hàng và nhân viên dịch vụ khách hàng Lực lượng bán hàng này có một số đặc điểm như bảng 1-
Bảng 1-2 cho thấy, giám đốc bán hàng toàn quốc có quốc tịch Na Uy, điều này thể hiện chính sách nhân sự mà tập đoàn Jotun đang áp dụng ở Việt Nam là chính sách nhân sự vị chủng (Chính sách nhân sự trong đó hoạt động ở các chi nhánh nước ngoài của công ty được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ chính quốc) Với Giám đốc bán hàng toàn quốc là người từ chính quốc, các hoạt động kinh doanh của công ty sơn Joun Việt Nam phải tuân theo những bản sắc riêng của công ty ở nước chủ nhà
Bảng 2-4: Đặc điểm của lực lượng bán hàng là nhân viên của công ty
Chức danh Độ tuổi Thâm niên công tác Trinh độ
Trên 3 năm Đại Học Thạc Sỹ
1 Giám đốc bán hàng toàn quốc
2 Giám đốc bán hàng cấp miền
4 Nhân viên dịch vụ khách hàng
Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam
Với Giám đốc bán hàng toàn quốc là người từ chính quốc, các hoạt động kinh doanh của công ty sơn Joun Việt Nam phải tuân theo những bản sắc riêng của công ty ở nước chủ nhà, đảm những chiến lược và chính sách của tập đoàn được thực hiện chính xác.
Tuy nhiên, việc áp dụng chính sách nhân sự này cũng có một số hạn chế của nó như: tạo ra khoảng cách giữa giám đóc và nhân viên do sự khác biệt về phong tục tập quán, thói quen…và vị giám đốc đến từ chính quốc này phải mất nhiều thời gian để học về văn hoá kinh doanh ở Việt Nam, cũng như những chính sách và kinh nghiệm bán hàng do thâm niên công công tác ít.
Nhìn chung qua bảng 1-2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất trẻ và là những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của công ty Những nhân viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày Ngược lại, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao.
2.2.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Do sản pẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty sơn Jotun Việt Nam lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được thể hiện qua hình 2-4 trang bên.
Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam Mỗi miền đều có một giám đốc quản lý điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó Mỗi giám đốc miền đều có các đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau ( Hình 2-4) Các đại diện bán hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực của mình.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh hổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến iếp xúc bán hàng cho cùng một kách hàng Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức
Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam
Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các Giám đốc miền và các đại diện bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn.
Với những sản phẩm bán ra của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Gám đốc bán hàng toàn quốc
Giám đốc bán hàng Miền Bắc Đại diện bán hàng khu vực
Giám đốc bán hàng Miền Nam Đại diện bán hàng khu vực Đại lý hoa hồng Đại lý hoa hồng
Tuy nhiên, cơ cấu bán hàng trên là chưa được hoàn thiện Với một số những công trình dự án lớn, đòi hỏi mức độ cung cấp dịch vụ cao thì hầu như các đại lý ít tiếp cận được Chính vì vậy, Công ty cần đưa thêm lực luợng bán hàng trực tiếp của công ty vào cơ cấu tổ chức để iếp cận với những đối tượng khách hàng mà các đại lý hoa hồng không tiếp cận được.
2.2.4 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng
Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Công ty Sơn Joun chia thị trường Việt Nam thành 14 khu vực và phân bổ nhân viên vào các khu vực như bảng 1-6 trang bên Trong đó, Giám đốc bán hàng miền Bắc phụ trách khu vực 1, 2, 3, 4 và khu vực 5, còn lại 9 khu vực do Giám đốc bán hàng Miền Nam phụ trách.
Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty
2.3.1 Các tiêu chí đánh giá
Hiện tại Công ty Sơn Jotun Việt Nam đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để dánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng.
- Kết quả về doanh số bán hàng: Là doanh số bán hàng cả năm của một nhân viên bán hàng Vào đầu mỗi năm Giám đốc bán hàng đưa ra kế hoạch doanh số cho mỗi đại diện bán hàng.
- Số khách hàng mới tăng thêm: Là số khách hàng mới mà một nhân viên có được trong một năm Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực của nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường của công ty
- Kết quả về thu hồi công nợ: Là chỉ tiêu dùng để đánh giá xem nhân viên bán hàng có thu hồi công nợ của khách hàng đúng thời hạn (phát sinh trong tháng + 30 ngày) mà Công ty đề ra hay không.
Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng giữa các nhân viên.
2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng
2.3.2.1 Thực trạng thực hiện kế hoạch doanh số của lực lượng bán hàng
Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty sơn Joun đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm Chỉ tiêu về doanh số của Công ty và tình hình thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng trong ba năm gần đây được thể hiện qua bảng1-5 trang bên.
Từ bảng 2- 5 trên ta thấy trong năm 2006 các đại diện bán hàng đã hoàn thành kế hoạch bán hàng (102%), mặc dù có bốn khu vực không hoàn thành chỉ tiêu là khu vực 2, 3, 5 và 10 Nhưng năm 2007 sáu khu vực bán hàng đã không hoàn thành kế hoạch là khu vực 2, 4, 5, 7, 13 và khu vực 14.
Do vậy, kế hoạch của Công ty đề ra chỉ đạt 95,5% Để tìm nguyên cho việc không đạt kế hoạch bán hàng của 6 khu vực nói trên ta xem xét các yếu tố tạo ra doanh số cho khu vực Doanh số của một khu vực bán hàng trong một năm được tạo ra bởi hai thành phần Một là các đại lý hoa hồng hiện tại; Hai là, doanh số của các đại lý hoa hồng mới tăng thêm bảng 1- 6 trang bên đã cho ta biết một số nguyên nhân cho việc không đạt kế hoạch doanh số của các khu vực nêu trên và có thể lý giải như sau:
Một là, từ bảng 1-6 ta thấy các khu vực 4, 7 và 13 đều không có hêm đại lý mới trong năm 2007- một yếu tố quan trong trong việc tạo ra sự tăng trưởng doanh số Khu vực 5 và 14 có thêm 2 đại lý mới tăng thêm nhưng doanh số tăng thêm không cao
Hai là, các đại lý trước năm 2007 hầu hết là không có sự tăng trưởngchỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%)
Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một số nguyên nhân dưới đây và qua bảng 2-6 trang bên chỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%)
Bảmg 2 – 6: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm 2006-2007 ĐVT: Tỷ VND / %
Khu Vực Doanh Số năm 2006 Thực hiện so với kế hoạch
Doanh số năm 2007 Thực hiện so với kế hoạch
Kế Hoạch Thực Hiện Kế Hoạch Thực Hiện
( Nguồn: Phòng kế toán Công ty sơn Jotun Việt Nam) chỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%)
Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một số nguyên nhân dưới đây và qua bảng 1-6 trang bên.
- Các khu vực quá rộng, các đại diện bán hàng không có ít thời gian để vừa tiếp xúc với những đại lý hiện tại cũng như tìm kiếm những đại lý tiềm năng Vì vậy, các đại diện bán hàng đã không tìm được đại lý mới hoặc tìm được nhưng hiệu quả không cao.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thêm các đại lý mới để mở rộng hệ thống phân phối của mình và các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường đang cố gắng tìm kiếm đại lý để thiết lập hệ thống phân phối, đã làm cho việc tìm kiếm đại lý mới của các đại điện bán hàng khó khăn hơn, một số đại lý ở các khu vực 4 và 5 đá bị đối thủ thâm nhập vào làm giảm thị phần của hai khu vực đó Đây là một trong những lý do gây ra sự không có tăng trưởng ở hai khu vực này
- Khu vực 4 và khu vực 7 nhìn chung là hai khu vực có nhiều tỉnh có tốc độ phát triển kinh tế qua các năm không cao so với các khu vực còn lại Vì vậy, khi đặ ra kế hoạch doanh số cho hai khu vực này các giám đốc bán hàng cần đưa ra mức doanh số hợp lý, chứ không thể áp dụng mức tăng trưởng chung là 35% cho tất cả các khu vực.
Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng
2.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của công ty Đối với lực lượng bán hang là nhân viên của công ty, Hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích năm
Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước được chi phí của nó và người hân viên biết được thu nhâp của họ sẽ ra sao,khuyến khích làm việc theo đội nhờ giảm thấp nhất các xung đột giữa các khoản thưởng và đơn giản kiểm soát chi phí và các hoạt động của nhân viên.Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng thuộc công ty như bảng 2-5 dưới đây.
Bảng 2-11: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun ĐVT: triệu VND/tháng
Lương Số Người Tổng Số Mức Lương
1.GĐ bán hàng toàn quốc 35 1 35 8.18
4 nhân viên dịch vụ KH 4.5 2 9 8.18
Từ bảng 2-5 ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của công ty sơn Jotun rất cao(8.18 triệu VND/người/tháng), so với mức lương bình quân của lực lượng bán hàng ở các công ty liên doanh (4.5-5 triệu VND/Người/Tháng) thì lương bình quân của lực lượng bán hàng của Công ty gần như gấp đôi Đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài.
Ngoài khoản lương trực tiếp trên, Công ty còn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng mỗi năm một lần Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả thực hiện của nhân vên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của các nhân viên bán hàng được thông báo và trả thưởng vào tháng ba năm tới.
Như vậy, chính sách thưởng Công ty đang áp dụng chưa phù hợp với chiến lược “xây dựng” mà Công ty đang theo đuổi Công ty cần có những khoản hoa hồng bán hàng hàng tháng cho nhân viên bán hàng, bởi vì ở giai đoạn hiện nay thì việc bán hàng của công ty phụ thuộc phần lớn vào các nhân viên bán hàng Việc thi hành các khoản thưởng vào thời điểm trên có thể coi là chưa kịp thời và đúng lúc làm giảm đi giá trị của nó, bởi vì việc công ty áp dụng chính sách thưởng mỗi năm một lần đã làm cho nhân viên bán hàng rất kỳ vọng vào khoản thưởng duy nhất trong năm này, do vậy mà sự chậm trễ trong việc thực thi các khoản thưởng có thể chưa đáp ứng được kỳ vọng và làm giảm động lực của nhân viên bán hàng
2.4.2 Chính sách chiết khấu đối với đại lý
Tỷ lệ chiết khấu bán do Công ty thông báo cụ thể cho Đại lý bằng văn bản theo từng thời kỳ Hiện tai gia đoạn (2006 -2008) Công ty đang áp dụng mức chiết khấu trực tiếp 20% và sẽ khấu trừ trực tiếp cho Đại lý trên mỗi hoá đơn.
Ngoài chiết khấu trực tiếp trên, Công ty còn có một số chính sách chiế khấu cho Đại lý như chiết khấu thanh toán đúng hạn, chiêt khấu quý và chiết khấu năm.
Chiết khấu thanh toán đúng hạn: Tỷ lệ chiết khấu đúng hạn là 2,5% phần hanh toán đúng hạn Thanh toán đúng hạn là khoản thanh toán cho những hoá đơn phát sinh trong tháng vào trước ngày làm việc cuối cùng của tháng tiếp theo.
Chiết khấu quý: Đầu mỗi quý Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu quý cho các đại lý với các mức doanh số và tỷ lệ chiết khấu tương ứng cho mỗi mức Chẳng hạn, chính sách chiết khấu quý (I) năm 2008 của Công ty cho các Đại lý như Bảng 2-13 dưới đây.
Bảng 2-13: Chính sách chiết khấu quý(I) năm 2008 ĐVT:Triệu Đồng
Mức Doanh số (VND) Mức thưởng quý
(I) (%) Số đại lý đạt được
Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam
Như vậy, trong số it nhất 83 đại lý trong quý (I) 2008 thì chỉ có 70(84%) đại lý đạt các mức thưởng quý Điều này cho biết chính sách chiế khấu quý công ty đang áp dụng tương đối hiệu quả.
Mức chiết khấu và tỷ lệ chiết khấu trên được thay đổi theo từng quý khác nhau, tuỳ theo đặc điểm kinh doanh của từng quý.
Chiết khấu năm: Vào đầu năm tài chính, Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu năm đến các Đại lý Tỷ lệ tính doanh số chiết khấu được quy định ở bảng 2-14 đưới đây.
Bảng 2-14: Chính sách chiết khấu năm của Công ty sơn Jotun năm 2007 ĐVT: tỷ VND / %
Mức Doanh số (VND) Tỷ lệ chiết khấu(%)
Số đại lý đạt được
1 Từ 650 triệu đến dưới 1 tỷ đồng 2% 45
2 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2 tỷ đồng 4% 14
3 Từ 2 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng 5% 12
4 Từ 5 tỷ đồng trở lên 6% 1
( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam)
Qua bảng trên ta thấy trong số 83 đại lý trong năm 2007 thì chỉ có 72 đại lý là đạt các mức thưởng năm(86.7% số đại lý đạt chỉ tiêu thưởng) Điều này chứng ổ chính sách chiết khấu đối với đại lý mà công ty đưa ra là hiệu quả. Đối với những Đại lý mới ký hợp đồng trong năm thì doanh số tính thưởng dựa trên doanh số quy đổi Doanh số quy đổi được tính dựa trên thời điểm Đại lý phát sinh hoá đơn đầu tiên chia theo tỷ lệ được tính theo bảng 2 -
Bảng 2 – 15: Tỷ lệ doanh số tính thưởng cho các đại lý mới năm 2007
Thời điểm phát sinh hoá đơn đầu tiên
( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam)
Ví dụ: Hoá đơn đầu tiên của Đại lý phá sinh ngày 15/4/2008 (Quý II) và doanh số phát sinh trong năm 2008 là 800 triệu thì doanh số quy đổi của đại lý là: 800 triệu chia cho 78% là 1 tỷ và 25 triệu đồng tương tứng với tỷ lệ chiết khấu là 4%
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM
Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam
3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới
Mục tiêu bán hàng là một trong những cơ sở đầu tiên cho việc đưa ra giải pháp cho lực lượng bán hàng.
Với mục tiêu bán hàng trong những năm tăng trưởng từ 30% – 35%/ Năm Công ty đã đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho lực lượng bán hàng như sau:
- Giữ vững thị phần mà công ty đã đạt được trong thời gian qua
- Tập trung nỗ lực khai thác những thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Nghệ An, Đà Nẵng và TP.HCM.
- Tập trung các nỗ lực để khai thác những thị trường mới như: Các tỉnh tây bắc, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng trị và các tỉnh tây nguyên, đồng thời tìm kiếm và thiết lập các đại lý ở các thị trấn, thị xã - Những khu vực mà công ty còn bỏ ngỏ.
- Xâm nhập vào hệ thống đại lý của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường nhằm giành thị phần của đối thủ.
3.1.2 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đang và sẽ tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty
- Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường.
- Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối của công ty và người dẫn đầu thị trường.
- Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao, chức vụ cao hơn…
- Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn.
- Một số đối thủ đang và sẽ áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ bán hàng
- Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu hút sự trung hành của các đại lý hoa hồng
3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong những năm sắp tới.
3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua
Thái độ mua củ khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh tranh Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng; Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng.
- Nguồn cung cấp duy nhất: Theo truyền thống, các tổ chức thương mại kinh doanh các sản phẩm chính yếu được mua từ các nguồn khác nhau Điều này nhằm mục đích đảm bảo luân chuyển hàng hoá liên tục trong trường hợp mộ nhà cung cấp không có khả năng phan phối sản phẩm theo hợp đồng Sự cung cấp theo nhiều nguồn đã chống lại sự ngắt quãng trong cung cấp và khuyến khích cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.
Một lựa chọn đối nghịch với cung cấp từ nhiều nguồn là sự cung cấp từ một nguồn trong đó người mua, chỉ mua hàng từ một nhà cung cấp trung tqm điểm dựa trên sự xây dựng uy tín và sự hợp tác giữa người mua và người bán vì vậy cả hai đều thành công Ở nơi mà trước kia có lẽ có hai hoặc ba người cung cấp hàng hoá cho người mua, thi bây giờ mộ người bán chiếm 100% việc kinh doanh của người mua Cho dù nhiều công ty và các nghành công nghiệp có thể không bao giờ chấp nhận một nguồn cung cấp cũng đủ có các công ty đã và sẽ làm như vậy trong những năm tới để tác động đãng kể đến các bạn hàng truyền thống.
Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao Khi một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một nhà cung cấp trước đây chiếm mộ tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả Tình huống này đặt ra một gánh nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này.
- Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều nhất từ nhà cung cấp.
Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ hực phẩm và hàng may mặc đang nhận thấy các nhu cầu chuyên môn hoá ở thị trường vùng và địa phương một cách tăng lên Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình , họ đòi hỏi khẩn thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hưởng ứng các nhu cầu ở vùng của họ.
Chế biến: Các công ty ở lĩnh vực chế biến và phân phối (bán buôn) ngày càng tăng sự phức tạp trong mua bán và làm tăng nhu cầu đối với nhà cung cấp của họ Xu hướng này thấy rõ qua việc các nhà chế biến thường xuyên yêu các hỗ trợ kỹ thuật nhiều hơn từ người cung cấp Các nhu cầu này sẽ ăng khi các sản pẩm và dịch vụ cần phải thường xuyên thoả mãn không chỉ các tính chất công nghệ khắt khe, mà còn tham gia vào điều chỉnh nội dung và thực hiện của chính quyền Điều này có nghĩa các nhân viên kỹ thuật có kiến thức, kinh nghiệm hơn còn được đưa vào thực hiện bán hàng với các đồi hỏi hỗ trợ về kỹ thuật.
Kênh bán buôn các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ ( bán buôn) yêu cầu các nhà cung cấp huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ.Các công ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phỉ cung cấp các dịch vụ này, thông thường những sản phẩm của họ có những đặc điểm đòi hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt.
Các nhà bán sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn từ phía người cung cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công Rong tương lai, các nhà bán sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng ăng vị rí yêu cầu kiểu “ bán hàng hông qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp khi khuynh hướng này tăng nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng cần phải phát triển kiến thức iếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng bán hàng của họ để thành công ở tất cả các cấp.
- Tính quốc tế hoá: Tính quốc tế hoá có thể được cảm thấy ở hai lĩnh vực: Các nhà cạnh ranh quốc tế và người mua hàng quốc tế.
Các nhà cạnh tranh quốc tế: Với sự gia nhập WTO của Việt Nam báo trước mức độ cạnh tranh khắc nghiệt đối với các nhà cung cấp Các công ty cùng giám đốc và nhân viên của mình ở nhiều nghành công nghiệp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cáp ở nước ngoài và xu hướng này sẽ thúc đẩy mạnh trong những năm tới.
Người mua quốc tế: Các công ty quốc tế thường đặt các chi nhánh và của hàng bán sỉ ở các nước khách nhau sự bán hàng cho các chi nhánh ở địa phương và vùng của các công ty quốc tế đó có thể đưa người giám đốc và nhân viên bán hàng địa phương tới vấn đề mới là quan hệ với những người mua không phải là người bản xứ Điều này có nghĩa các công y trong nước muốn phục vụ và thực hiện tốt phải phát triển các đại diện bán hàng quốc tế để chào bán với các khách hàng nước ngoài.
3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ
Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên Hiện nay chúng đã ồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới Hai lĩnh vực ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp nhiều hơn.
- Áp dụng ngày càng tăng quy trình công nghệ dựa trên vi tính: Công nghệ tiếp tục hoàn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ công cộng và máy vi tính Ỏ một số nghành công nghệ và công ty, máy vi tính thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của giám đốc và nhân viên bán hàng Tuy nhiên, một số công ty khách hiện tại không sử dụng máy vi tính trong quản trị và bán hàng cá nhân; một số khác sử dụng ở mức độ khởi đầu, cơ bản rong thi hành liên quan tới kiểm soát Trong những năm tới nhiều công ty sẽ tăng cạnh tranh với các công ty thành công hơn và hướng ới áp dụng như thư điện tử, báo cáo chi phí và thị trường, giao tiếp của quản trị và máy vi tính trực tiếp chỉ đạo đưa vào, sẽ cho phép các nhân viên lưu trữ các chỉ thị được hoàn thành chính xác.
Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun
3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức lực mlượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp cận được Vì vậy, công ty nên đưa hêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên Cơ cấu tổ chức mới được thể hiện như hình 3-1 dưới đây.
Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại
Trong cơ cấu tổ chức mới này, các đại diện bán hàng sễ có nhiệm vụ bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là những dự án lớn mà đại lý của công ty không tiếp cận được.
3.2.1.2 Thiết kế lại khu vực và phân bổ đại diện bán hàng
Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức vì vậy cần phải chia nhỏ
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Giám đốc bán hàng miền Bắc
Giám đốc bán hàng miền Nam Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại lý
Khách hàng Khách hàng các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh tranh hiệu quả hơn Mặ khác thị trường thành phố Hồ Chí Minh lại có nhiều nhân viên không cần thiết Các khu vực bán hàng sau khi phân chia lại được thể hiện qua hình 3-2 dưới đây.
Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ đại diện bán hàng
Khu vực Các tỉnh trong khu vực
KV 3 Vĩnh Phúc, Hà Tây, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng
KV 4 Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình
KV 5 Thái Ngyên, Lạng Sơn, Bắc Giang, Phú Thọ, Hưng Yên
KV 6 Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái
KV 7 Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình
KV 8 Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh
KV 9 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng
KV10 Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà
KV 11 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng
KV 12 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh
KV13 Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu
KV 17 Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ KV18 Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc
Với sự phân chia lại như trên thì số khu vực tăng thêm là 4 khu vực và Công ty cần phải tuyển dụng thêm 4 đại diện bán hàng và bố vào các khu vực mới được tách ra.
3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng
3.2.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và ngắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lý lịch tốt.
Sau khi bộ phận có danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng đối với giám đốc trong lần phỏng vấn này là kiểm tra các ứng viên về một số mặt như kiểm tra năng lực, kiểm tra sự thích thú công việc, kiểm tra sự lừa dối của người xin việc.
3.2.2.1 Kết hợp đào tạo sản phẩm và đào tạo trình độ chuyên môn
Hiện tại công ty mới chỉ đào tạo nhân viên về phương diện sản phẩm. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, thì trước tiên công ty phải có một lực lượng bán hàng có trình độ chuyên môn cao Vì vậy, ngoài việc đào tạo về sản phẩm công ty còn phải tổ chức đào tạo thêm cho lực lượng bán hàng về những kỹ năng, chuyên môn nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng.
3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng
3.2.3.1 Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng
Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạt làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên của mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình
Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra Một kế hoạch tháng có thể không được nhân viên thực hiện đúng theo kế hoạch do những phát sinh ngoài kế hoạch trong quá trình thực hiện Tuy nhiên, đây là biện pháp vừa mang tính hỗ trợ nhân viên vừa cho phép Công ty kiểm tra giám sát sự thực hiện của các nhân viên bán hàng một cách tế nhị và hiệu quả
Các báo cáo tuần giúp giám đốc bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán hàng của các đại lý của Công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực từ đó giám đốc có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý Báo cáo tuần có thể được thiết kế như hình 3-2 dưới đây:
Hình 3-3: Báo cáo tuần của các đại diện bán hàng
Các khách hàng viếng thăm trong tuần:
Công việc chính trong tuần:
Tình hình tồn kho của các đại lý:
Những khó khăn của các đại lý:
Thông tin về đối thủ cạnh tranh:
Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá hực hiện và có những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra.
3.2.4 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và đảm bảo công bằng trong đánh giá
3.2.4.1 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá
- Các chỉ tiêu kết quả Đơn vị đo trực tiếp
+ Doanh số bán bằng tiền hoặc bằng đơn vị
+ Doanh số bán cho khách hàng mới
+ Tổng doanh số bán theo khách hàng
+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm
+ Số khách hàng mất đi
+ Chi phí bán hàng Đơn vị đo tỷ lệ
+ Thị phần( Doanh số bán của công ty/ Doanh số nghành)
+ Tổng doanh số với hạn nghạch( Thưc tế/ hạn nghạch)
+ Doanh số bán cho một khách hàng( Doanh số bán/ tổng số khách hàng)
Do mỗi nhân viên đều thực hiện tốt một số chỉ tiêu, nên khó xác định
“người thực hiện hàng đầu” và so sánh kết quả giữa các nhân viên Đánh giá có thể dựa vào cáo tiêu chuẩn dưới đây:
+ So Sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước
+ So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu
+ So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong khu vực.
- Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử
Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo.
3.2.4.2 Đảm bảo công bằng trong đánh giá
- Đảm bảo công bằng về thủ tục Để đảm bảo tính công bằng về thủ tục đánh giá Công ty cần xem xét năm yếu tố sau:
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá.
+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.