VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch
1.1 Khái niệm hoạt động kinh doanh
Hoạt động kinh doanh, theo luật định, là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi.
Như vậy hoạt động kinh doanh không chỉ bao gồm các hoạt động thương mại( theo cách hiểu truyền thống) mà còn có nội dung rất rộng, bao gồm: đầu tư, sản xuất, chế biến, các hoạt động thương mại gắn liền với sản xuất và chế biến, các hoạt động thương mại thuần túy và các hoạt động thương mại thuần túy và các hoạt động cung cấp dịch vụ.
Hoạt động kinh doanh có thể được tiếp cận theo chiều cách khác nhau, chẳng hạn:
Theo tính chất của hoạt động chúng ta, có hoạt động sản xuất( sản phẩm hoặc dịch vụ) và hoạt động thương mại.
Theo bản chất kinh tế, chúng ta có thể có các doanh nghiệp công nghiệp, thương nghiệp, tài chính,…
1.2 Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cung như thực hiện các quyết định chiến lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được đối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác.
Kế hoạch hóa có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân.
Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó “ Là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hôi theo những mục tiêu thống nhất”.
Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau như: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa phương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp) được xác định là một phương thức quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra Hay nói một cách khác “ kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”.
2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung.
Kế hoạch hóa tập trung là mô hình kế hoạch truyền thống của Liên Xô được xây dựng từ những năm 1920 và sử dụng ở Việt Nam đến giữa thập niên 1980 Điều kiện tiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên cơ sở chế độ công hữu xã hội chủ nghĩa về tư liệu sản xuất và sự thống trị của nhà nước chuyên chính vô sản.
Kế hoạch hóa được thể hiện là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh phát ra từ trung ương Sự vận dụng mô hình này đòi hỏi phải thể hiện ở những quyết định mang tính mệnh lệnh phát ra từ trung ương Sự vận dụng mô hình này đòi hỏi phải thiết lập khu vực công nghiệp Nhà nước vận hành theo một hệ thống phân phối mệnh lệnh hành chính các đầu vào và đầu ra, các chỉ tiêu kế hoạch hiện vật ở cấp xí nghiệp cùng tồn tại với một hệ thống bảng cân đối.
Hình thức giao dịch điển hình giữa các chủ thể kinh tế không phải đặt trên cơ sở những tính toán của chính các chủ thể về những lợi thế tương đối của các phương án thay thế mà họ sẽ phải lựa chọn, trái lại, giao dịch có ý nghĩa là việc giao nhận các sản phẩm nhằm thực hiện các chỉ tiêu nghĩa vụ có tính chất pháp lệnh của những nhà lập kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể kinh tế quốc dân Theo hệ thống chỉ tiêu mục tiêu pháp lệnh, các chỉ tiêu về lao động, vốn, vật tư, thiết bị, tiêu thụ sản phẩm, phân phối thu nhập được doanh nghiệp xây dựng theo các con số kiểm tra của cơ quan chủ quản, đề nghị cấp trên xét duyệt và cung cấp theo các nguyên tắc cấp phát – giao nộp Các kế hoạch tiến độ, điều độ sản xuất của doanh nghiệp đều là cụ thể hóa các chỉ tiêu pháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Như vậy trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Vai trò lớn nhất của cơ chế này là: có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm và tích lũy rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh Đặc biệt nhờ có cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà Nhà nước có thể hướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định Các đơn vi kinh tế xem như là những tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ từ trên xuống.
Có thể nói cơ chế kế hoạch hóa tập trung áp dụng ở nước ta trong một thời kỳ dài, nó đem lại những kết quả đáng kể, nhất là trong thời kỳ Việt Nam thực hiện cuộc kháng chiến chống Mỹ Với cơ chế này, nhiều doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ ở nước ta đã ra đời và cung cấp một khối lượng của cải vật chất đáng kể, đảm đương được những nhiệm vụ nặng nề trong công cuộc phục kháng chiến và quốc tế dan sinh. Tuy vậy, trong điều kiện kinh kế thị trường, cơ chế kế hoạch hóa theo mô hình tập trung mệnh lệnh trở nên không còn phù hợp, bản thân những đặc trưng của cơ chế này đã tạo ra những rào cản hạn chế sự phát triển của chính các doanh nghiệp cũng như của toàn thể nền kinh tế quốc dân, cụ thể là:
Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc thích nghi với những điều kiện thị trường.
Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh, nhất là trong logic của kinh tế cầu.
Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì việc cho ra đời các sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích.
Hiệu quả kinh tế rất thấp do vừa không có những cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả và trừng phạt đối với sự phi hiệu quả.
2.2 Trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp lập luận về sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp Những lý do chính được thể hiện như sau:
Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu Kế hoạch hóa là nhằm đạt được các mục tiêu của soanh nghiệp, cho nên chính các hoạt động của công tác kế hoạch hóa là tập trung sự chú ý vào những mục tiêu Lập kế hoạch – là khâu đầu tiên và quan trọng nhất của quy trình kế hoạch hóa là công việc duy nhất có liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu cần cho sự phấn đấu của tập thể. Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào và ai làm trong một thời kỳ nhất định Mặc dù chúng ta ít khi tiên đoán chính xác được tương lai và mặc dù các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có, nhưng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên.
Quy trình lập kế hoạch
Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, song nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản, có tên là qui trình PDCA( plan, do, check, act) Các hoạt động lên quan đến kê hoạch hóa doanh nghiệp được chia làm một số giai đoạn sau:
Bước 1: Soạn lập kế hoạch, đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau Các nội dung cụ thể của quá trình soạn lập kế hoạch.
Bước 2 : Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoach Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp. Đó là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.
Bước 3 : Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch.
Bước 4 : Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời Các quyết định điều chỉnh đó có thể:
Một là thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và thiết bị quản lý đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận tring hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh,nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thể nói điều chỉnh tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường.
Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế.
Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng Các hướng chuển đổi thường là những phương án dự phòng mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch.
Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau,trong đó khâu lập kế hoạch quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây truyền không lường trước được.
Một số mô hình phân tích và lập kế hoạch
1 Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( SWOT )
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngoài Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ thể, nhưng nó có tác dụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọng với doanh nghiệp, ngành hoặc lĩnh vực Cách xây dựng ma trận thuận chiều với tiếp cận từ bên trong, có nghĩa là điểm khởi đầu của ma trận sẽ được bắt đầu bằng S (điểm mạnh) và W (điểm yếu), rồi mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, cụ thể là O (thời cơ) và T (thách thức) Qua đó chúng ta có 4 cặp kết hợp từng đôi một như sau: S và O, S và T;W và O,
W và T Đây là cách kết hợp thuần tuý của các yếu tố bên trong và bên ngoài Hơn nữa, trong mỗi cách kết hợp lại bắt đầu bằng điểm mạnh trước, điểm yếu sau đối với các yếu tố bên trong, còn với các yếu tố môi trường bên ngoài thì lại là cơ hội trước và thách thức sau. Điểm mạnh Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội xác thực và rõ ràng Bao gồm:
Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác
Có nền tảng giáo dục tốt
Có mối quan hệ rộng và vững chắc
Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc
Có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc
Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Điểm yếu
Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêu cực.
Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp.
Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.
Hạn chế về các mối quan hệ.
Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.
Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì?Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật
Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan), là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho bạn nhiều cơ hội thành công, bao gồm:
Các xu hướng triển vọng.
Nền kinh tế phát triển bùng nổ.
Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở.
Một dự án đầy hứa hẹn mà bạn được giao phó.
Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới.
Sự xuất hiện của công nghệ mới.
Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự nghiệp của bạn, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng biến của bạn Các thách thức hay gặp là:
Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.
Những áp lực khi thị trường biến động.
Một số kỹ năng của bạn trở nên lỗi thời.
Bạn không sẵn sàng với phát triển của công nghệ.
Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân bạn.
Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
2 Mô hình năng lực của M Porter
Là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter:
Hình 2: Mô hình năng lực của M Porter
2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
- Ngành có năng lực dư thừa.
- Tính đa dạng của ngành.
- Sự tham gia vào ngành cao.
- Các rào cản rút lui.
2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
2.4 Áp lực từ phía khách hàng. Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Ap lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ.
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin.
2.5 Áp lực của nhà cung ứng.
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix) Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.
THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP VẬN DỤNG TOA XE KHÁCH HÀ NỘI
Vài nét về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam
Tổng công ty Đường sắt Việt Nam là Tổng công ty nhà nước hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ quản lý, khai thác, bảo trì hệ thống, kết cấu hạ tầng Đường sắt do Nhà nước giao, có tư cách pháp nhân có quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý; có con dấu, có tài sản và các quỹ tập trung, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và tại các ngân hàng trong nước, nước ngoài theo quy định của pháp luật, được tổ chức và hoạt động theo Điều lệ Tổng công ty
1 Tổng công ty có các nhiệm vụ chính sau đây :
Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh vận tải đường sắt, vận tải đa phương thức trong nước và liên vận quốc tế, đại lý và dịch vụ vận tải; quản lý, khai thác, bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt quốc gia; tư vấn, khảo sát, thiết kế, chế tạo, đóng mới, và sửa chữa các phương tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành đường sắt và các sản phẩm cơ khí, xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, công nghiệp và dân dụng, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, hang tiêu dung, thực phẩm; kinh doanh bất động sản, du lịch khách sạn, xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ viễn thông và tin học, in ấn; xuất khẩu lao động; hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước trong hoạt động đường sắt và tiến hành các hoạt động kinh doanh khác theo pháp luật.
Nhận và sử dụng có hiệu quả vốn, tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ phát triển, sản xuất và kinh doanh
Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân đáp ứng nhu cầu phát triển ngành.
2 Tổ chức và hoạt động a Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty gồm có:
Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát
Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc
Các đơn vị thành viên tại thời điểm thành lập Tổng công ty. b Tổ chức và hoạt động của Tổng công ty được quy định cụ thể trong điều lệ tổ chức và hoạt động Tổng công ty do Chính phủ ban hành.
Cơ cấu sản xuất- kinh doanh của Tổng công ty đường sắt Việt Nam:
Trong hệ thống vận tải quốc gia, vận tải đường sắt có những ưu điểm: thực hiện quá trình vận chuyển liên tục, quanh năm, không kể ngày đêm, không phụ thuộc vào khí hậu thời tiết, khả năng hoạt động trên một khoảng đường dài, với giá cước trung bình, chi phí cho một đơn vị sản phẩm nhỏ, giá thành vận tải thấp đặc biệt trong lĩnh vực chuyên trở hàng siêu trường, siêu trọng, năng suất lao động cao, mức độ an toàn cao đáp ứng được một khối lượng vận tải lớn và ít ảnh hưởng ô nhiễm đến môi trường, có thể tổ chức vận chuyển hành khách với tiêu chuẩn chất lượng cao, nhất là khách du lịch Vận tải đường sắt ở nước ta có tính phân tán rộng lớn, là ngành tổng thể bao gồm rất nhiều bộ phận hoạt động ăn khớp với nhau như một dây chuyền vĩ đại.
Tuy nhiên ngành vận tải đường sắt còn một số hạn chế như: vốn đầu tư ban đầu lớn, thời gian thu hồi vốn chậm, tỷ suất lợi nhuận thấp, sự linh hoạt cơ động không cao, quy mô hoạt động bị hạn chế bởi địa hình Để tổ chức kinh doanh có hiệu quả và phát huy tính chủ động, sáng tạo của các đơn vị kinh tế cơ sở, Tổng công ty đường sắt Việt Nam phân cấp quản lý như sau: Các công ty vận tải đưởng sắt Việt Nam thực hiện chế độ hạch toán nội bộ đầy đủ có quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh dưới sự điều hành chung của Tổng công ty đường sắt Việt Nam Các công ty vận tải đường sắt khu vực phân cấp quản lý đến các xí nghiệp thành viên thực hiện nhiệm vụ theo chuyên ngành của mình, tiến hành hạch toán sản phẩm theo công đoạn với công ty đường sắt khu vực theo quy định chung của toàn ngành Chỉ có Tổng công ty đường sắt Việt Nam mới là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập hoàn toàn, có đủ tư cách pháp nhân và thực hiện hạch toán kinh doanh lỗ lãi trong doanh nghiệp.
Từ tháng 1/1995 theo thông báo số 46 của Thủ tướng Chính phủ và thông tư 34 Bộ
Tài Chính cho phép ngành Đường sắt hạch toán riêng phần cơ sở hạ tầng và nguồn vốn sự nghiệp kinh tế Tổng công ty đường sắt Việt Nam, tổ chức sản xuất kinh doanh vận tải theo nguyên tắc lấy thu bù chi, nộp đẩy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước và tiến tới kinh doanh phải có lãi Đây là một thuận lợi để ngành phát triển và hòa nhập với đường sắt trong khu vực và quốc tế, đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước.
Ngành đường sắt đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới với chiến lược phát triển lâu dài, mua nhiều loại đầu máy với công suất lớn của Bỉ, Tiệp Khắc, Trung Quốc để đảm bảo sức kéo, đồng thời cũng mua và đóng mới các loại toa xe có tiêu chuẩn chất lượng cao để phục vụ nhiều đối tượng hành khách khác nhau, cạnh tranh với các hình thức tổ chức vận tải trên thị trường Hiện đại hóa dần đoàn tàu và thành phần đoàn tàu cũng như các hình thức phục vụ trên tàu và ở các ga Đáp ứng chính xác mọi nhu cầu vận chuyển của khách hàng, các tuyến đều có tàu nhanh, tàu du lịch, phục vụ khách nội địa và quốc tế.
Ngành đã có đầu tư đáng kể rút ngắn hành trình chạy tàu thống nhất Bắc Nam từ hành trình 66 giờ đến ngày 09/09/1989 đã rút xuống 48 giờ, ngày 19/05/1991 còn 42 giờ, ngày 02/09/1993 còn 38 giờ, ngày 01/04/ 1994 còn 36 giờ và ngày 19/05/1997 rút xuống còn 34 giờ, hiện nay hành trình Bắc Nam chỉ còn có 30 giờ Ngành đã tiến hành điều tra thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu vận chuyển thực tế, thu hút khách hàng bằng nhu cầu phục vụ của ngành Đầu tư công tác duy tu bảo dưỡng, nâng cấp năng suất của nhà máy, của xí nghiệp thành viên tạo cơ sở vững chắc và lâu dài cho ngành, đầu tư mua sắm nhiều thiết bị hiện đại và thực hiện nhiều hình thức kinh doanh mới đạt hiệu quả cao.
Bảng 1:Mạng lưới Đường sắt Việt Nam hiện nay
TT Các tuyến đường chính Chiều dài (km) Khổ đường (mm)
1 Hà Nội - Tp Hồ Chí Minh 1726 1000
6 Lưu Xá - Kép - Hạ Long 163 1435
(Nguồn từ Tổng công Ty Đường Sắt Việt Nam)
Với tổng chiều dài là 3352 km, trong đó đường chính là 2588km, đường ga là 363km,đường nhánh là 40km.
Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội
Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc Tổng công ty đường sắt Việt Nam.
Công ty có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động khai thác kinh doanh vận tải đường sắt; có con dấu riêng, có tài sản, được mở tài khoản tại các ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật, được tổ chức và hoạt động theo Điều lệ của Công ty Công ty có trụ sở chính đặt tại 120 đường Lê Duẩn, thành phố Hà Nội.
1 Công ty có nhiệm vụ chính sau đây :
Thực hiện nhiệm vụ khai thác kinh doanh vận tải hành khách, hành lý, bao gửi; tham gia vận tải hàng hóa, vận tải đa phương thức trong nước vả lien vận quốc tế; bảo dưỡng, chỉnh bị, sửa chữa đầu máy, toa xe và cơ sở vật chất kỹ thuật được Tổng công ty giao Đề xuất các phương án cải tạo, thiết kế, chế tạo, đầu tư đóng mới đầu máy, toa xe, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, phục vụ vận tải; tổ chức quản lý công tác nghiệp vụ chạy tàu trong khu vực, cung cấp đầu máy theo kế hoạch của tổng công ty; tổ chức, triển khai và phối hợp chặt chẽ với các đơn vị hữu quan trong và ngoài ngành đường sắt để thực hiện công tác cứu chữa đảm bảo an toàn giao thông vận tải đường sắt; đại lý vận tải khác, đại lý xăng, dầu mỡ nhờn và đại lý bảo hiểm các loại, sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dung thực phẩm, nước uống và bao bì, kinh doanh du lịch lữ hành trong và ngoài nước, kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ, dịch vụ ăn uống công cộng, cho thuê địa điểm, văn phòng, phương tiện, thiết bị quảng cáo Hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước trong hoạt động của công ty và tiến hành các hoạt động kinh doanh khác theo pháp luật.
Nhận quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản và các nguồn lực khác do Tổng công ty giao Nhận bảo toàn phát triển vốn do Tổng công ty giao theo chế độ hiện hành của Nhà nước và phân cấp của Tổng công ty.
Tổ chức nghiên cứu, thực hiện, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty và Tổng công ty.
Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng công ty giao.
2 Tổ chức và hoạt động: a Cơ cấu tổ chức của công ty gồm có:
- Tổng giám đốc công ty, các phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc
- Các đơn vị thành viên. b Tổ chức hoạt động của công ty được quy định cụ thể trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty.
Bảng 2: DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN CÔNG TY VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI TẠI THỜI ĐIỂM THÀNH LẬP VÀ PHƯƠNG ÁN SẮP XẾP LẠI (Ban hành kèm theo Quyết định số 3 QD/ĐS- TCCB- LĐ ngày
7/7/2003 của chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Đường sắt Việt Nam)
STT Tên đơn vị thành viên Ghi chú
1 Xí nghiệp Đầu máy Hà Nội
2 Xí nghiệp Đầu máy Đà Nẵng
3 Xí nghiệp Vận dụng toa xe khách
4 Xí nghiệp sửa chữa toa xe Hà Nội
Trên cơ sở Xí nghiệp toa xe Hà Nội
5 Xí nghiệp Vận tải Đường sắt Yên
Lào Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Yên Lào
6 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Vĩnh
Phú Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Vĩnh Phú
7 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hà
Lạng Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Hà Lạng
8 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hà
Hải Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Hà Hải
9 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hà
Ninh Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Hà Ninh
10 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Thanh
Hóa Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Thanh
11 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Nghệ
Tĩnh Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Hà Tĩnh
12 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Quảng
Bình Trên cơ sở sáp nhập và tổ chức lại hai Hạt Vận chuyển Quảng Bình và Đồng Hới
13 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Quảng
Trị- Thừa Thiên Trên cơ sở sáp nhập và tổ chức lại hai Hạt Vận chuyển Đông Hà Và Hạt Vận chuyển Thừa Thiên Huế
14 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hải
Vân Với các ga: Lăng Cô, Hải Vân Bắc, Đỉnh Đèo,
Hải Vân Nam, Kim Liên thuộc Hạt Vận chuyển Quảng Nam- Đà nẵng.
Gồm cả ga Long Biên
Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội
1 Vai trò, vị trí của xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội
Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội là xí nghiệp thành viên của Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội, quản lý toàn bộ số toa xe khách công ty giao cho Xí nghiệp chiếm một vị trí quan trọng trong toàn ngành, tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm chung của toàn ngành là: Hành khách, km.
Từ ngày thành lập đến nay, xí nghiệp đã đạt được những bước tiến đáng kể bằng sự năng động và sáng tạo trong cơ chế mới Đội ngũ cán bộ nhân viên xí nghiệp ngày càng trưởng thành về chất và lượng Hiện nay số cán bộ công nhân viên lên tới
2200 người Hòa nhập trong công cuộc đổi mới của đất nước, trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần cùng với sự đổi mới trong những năm gần đây của công ty,
Xí nghiệp đang từng bước đổi mới công tác quản lý tổ chức sản xuất, Xí nghiệp luôn quan tâm đến việc bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên góp phần quan trọng để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất của Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội giao cho.
Xí nghiệp vận dụng toa xe khách thực hiện chế độ hạch toán nội bộ không đầy đủ trong công ty vận tải đường sắt Hà Nội, được mở tài khoản ở ngân hàng, được sử dụng con dấu riêng và được vận dụng điều lệ trong doanh nghiệp Nhà nước theo sự phân công của Tổng Công ty vận tải Đường Sắt Việt Nam và Công ty vận tải đường sắt Hà nội.
2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội- Xí nghiệp thành viên Công ty vận tải hành khách Đường Sắt Hà Nội Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội phải phối hợp tốt với các đơn vị khác trong dây chuyền sản xuất vận tải, tạo ra sản phẩm cuối cùng là: Hành khách Km Với chức năng của mình, xí nghiệp phải đảm bảo những nhiệm vụ sau:
Quản lý toàn bộ số toa xe khách giao, tổ chức duy tu, bảo dưỡng thường xuyên, đảm bảo đầu xe vận dụng phục vụ nhu cầu vận chuyển hành khách của ngành theo biểu đồ chạy tàu và kế hoạch chạy tàu gồm:
Xe km Tàu Thống nhất, tàu địa phương.
Xe vận dụng bình quân ngày cho tàu Địa phương, tàu Thống nhất, tàu Liên vận quốc tế.
Xe dự trữ bình quân ngày cho tàu Địa phương, tàu Thống nhất và tàu Liên vận quốc tế.
Sản xuất và chế biến xuất ăn sẵn để phục vụ Hành khách đi tàu.
Đảm bảo phục vụ tốt và an toàn các tàu khách, đồng thời hoàn thành tốt các nhiệm vụ đột xuất được giao.
Làm tốt công tác sản xuất kinh doanh dịch vụ ngoài vận tải nhằm cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên Giảm biên chế trong dây chuyền sản xuất chính đưa sang dây chuyền phụ.
3 Cơ cấu quản lý tổ chức của Xí nghiệp
Năm 1998, cơ cấu tổ chức quản lý của ngành Đường sắt được thay đổi cho phù hợp với cơ chế quản lý mới, đặc điểm của ngành để quản lý và khai thác tốt mạng lưới đường sắt Việt Nam Cơ cấu tổ chức quản lý của xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội cũng ra đời từ đó và đã dần dần hoàn thiện Cho đến nay cơ cấu tổ chức quản lý xí nghiêp gồm:
Các phòng ban tham mưu gồm:
Phòng tổ chức lao động tiền lương
Phòng tài chính kế toán
Phòng kế hoạch vật tư
Phòng kỹ thuật nghiệp vụ
Phòng quản lý vận dụng
Các đơn vị trực thuộc gồm:
Trạm CT 3 Thống nhất & Liên vận Quốc tế
Phân đoạn khám chữa chỉnh bị
Phân xưởng cơ điện lạnh
Xưởng chế biến thức ăn sẵn
Đội bảo vệ quân sự
Đội dịch vụ tổng hợp I
Đội dịch vụ tổng hợp II
Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp được thực hiện trên sơ đồ sau:
Trạm TN và LVQT Trạm công tác trên tàu HN
Trạm công tác trên tàu Vinh
Trạm công tác trên tàu T Hóa Đội tàu Hải Phòng Đội dịch vụ tổng hợp I, II, III
Xưởng chế biến xuất ăn sẵn
Phân đoạn khám chữa chỉnh bị Đội cơ điện lạnh
Trạm công tác trên tàu YB
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ XÍ NGHIỆP VẬN DỤNG TOA XE KHÁCH HÀ NỘI
P GIÁM ĐỐC Phụ trách đội bảo vệ quân sự và PX cơ điện lạnh
P GIÁM ĐỐC Phụ trách kỹ thuật toa xe
Phòng kế hoạch vật tư
Phòng tài chính kế toán
Phòng lao động tiền lương
Phòng kỹ thuật nghiệp vụ
Phòng quản lý vận dụng a Ban giám đốc xí nghiệp
Gồm 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc, trong đó giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, 3 Phó giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc gồm:
Phó giám đốc vận tải: thay mặt giám đốc chịu trách nhiệm về moi mặt của xí nghiệp trong công tác chỉ đạo sản xuất, công tác Đảng
Phó giám đốc chịu trách nhiệm trong công tác chỉ đạo đội cơ điện lạnh và ban bảo vệ quân sự: chịu trách nhiệm về thiết bị điện lạnh, phục vụ tàu, bảo vệ quân sự.
Phó giám đốc toa xe: trực tiếp điều hành phân đoạn khám chữa, chỉnh bị. b Bộ máy quản lý và tham mưu :
Giúp việc cho giám đốc gồm 6 phòng ban chức năng, mỗi phòng bố trí gồm 1 trưởng phòng và 1 hoặc 2 phó phòng để lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ và chức năng của phòng mình.
Phòng tổ chức lao động tiền lương
Có các nhiệm vụ nghiên cứu mô hình tổ chức và quản lý sản xuất đáp ứng yêu cầu sản xuất.
Xây dựng định viên lao động các đơn vị, bộ phận.
Đề xuất phương án bố trí đào tạo bồi dưỡng cán bộ trong Xí nghiệp, theo dõi chất lượng cán bộ trong xí nghiệp hàng năm Từ đó chủ động đề xuất thay đổi cán bộ đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Xây dựng quy chế phân phối tiền lương kiểm tra việc thực hiện quy chế phân phối tiền lương.
Lập kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch bảo hộ lao động đào tạo giáo dục bồi dưỡng nghiệp vụ của Xí nghiệp.
Tham mưu cho Xí nghiệp trong công tác tuyển dụng tiếp nhận, ký hợp đồng lao động theo đúng thủ tục.
Theo dõi và tham mưu cho xí nghiệp công tác phân phối tiền lương, tiền thưởng, tiền chi khác theo chế độ người lao động.
Xác định công suất phân phối tiền lương thưởng cho mọi người lao động của các đơn vị Trực tiếp tính suất phân phối của khối cơ quan Tham mưu cho Giám đốc xác định chất lượng công tác cá nhân và tập thể…
Tham mưu cho hội đồng hương của xí nghiệp, xét nâng, điều chỉnh lương trực tiếp và gián tiếp hàng năm cho người lao động.
Tham mưu xét chọn trưởng, phó tàu khách, tổ phó phụ trách ăn uống, thủ quỹ đi tàu thống nhất và liên vận quốc tế, cá nhân tập thể đi tàu đẳng cấp cao.
Trực tiếp theo dõi quản lý hồ sơ bổ sung cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
1 Kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2010
Triển khai thực hiện nhiệm vụ của Ngành và Công ty vận tải đường sắt hành khách Hà Nội với mục tiêu lớn của ngành đề ra là: “Đổi mới, an toàn và phát triển bền vững” Mặc dù còn một số khó khăn nhưng với ý thức trách nhiệm cao của đội ngũ cán bộ, đảng viên, công nhân viên trong toàn Đảng bộ đã thực hiện tốt các nhiệm vụ, chỉ tiêu đề ra thể hiện trên các mặt sau:
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010
Chỉ tiêu ĐVT KH TH Chênh lệch
Xe VD tàu TN Xe 17.690 18.063 373 102,11
Xe VD tàu ĐP Xe 35.298 36.298 338 100,94
Xe km tàu TN Xe km 14.450.000 15.023.450 573.450 103,97
Xe km tàu ĐP Xe km 7.540.000 7.692.250 152.250 102,02
Xe cắt móc KG Xe 1 0 -1 0
Chống thất thu tàu TN Nghìn 16.552.000
Chống thất thu tàu ĐP Nghìn 3.173.000
Xe VD tàu TN Xe 13.420 13.703 283 102,11
Xe VD tàu ĐP Xe 27.280 27.530 250 100,92
Xe km tàu TN Xe km 11.000.000 11.397.100 397.100 103,31
Xe km tàu ĐP Xe km 5.720.000 5.835.500 125.500 102,02
Xe cắt móc KG Xe 0 0 0 100,00
Chống thất thu tàu TN Nghìn 22.523.000
Chống thất thu tàu ĐP Nghìn 6.459.000
Xe VD tàu TN Xe 15.860 16.197 337 102,12
Xe VD tàu ĐP Xe 32.240 32.535 295 100,92
Xe km tàu TN Xe km 13.000.000 13.469.300 469.300 103,61
Xe km tàu ĐP Xe km 6.760.000 6.896.500 136.500 102,02
Xe cắt móc KG Xe 1 0 -1 0
Chống thất thu tàu TN Nghìn 18.061.000
Chống thất thu tàu ĐP Nghìn 8.536.000
Xe VD tàu TN Xe 14.640 14.949 309 102,11
Xe VD tàu ĐP Xe 29.760 30.032 272 100,91
Xe km tàu TN Xe km 12.000.000 12.433.200 433.200 104,00
Xe km tàu ĐP Xe km 6.240.000 6.366.000 126.000 102,02
Xe cắt móc KG Xe 0 0 0 100,00
Chống thất thu tàu TN Nghìn 20.357.000
Chống thất thu tàu ĐP Nghìn 8.294.000
Xe VD tàu TN Xe 61.000 62.287 1.287 100,47
Xe VD tàu ĐP Xe 124.000 125.135 1.135 100,92
Xe km tàu TN Xe km 50.000.000 51.805.000 805.000 104,00
Xe km tàu ĐP Xe km 26.000.000 26.525.000 525.000 102,03
Xe cắt móc KG Xe 2 0 -2 0
Chống thất thu tàu TN Nghìn 80.493.000
Chống thất thu tàu ĐP Nghìn 27.062.000
( Nguồn từ phòng tài chính kế toán của Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội) Theo bảng 3 thì ta có kết quả phân tích sau:
1.1 Về xe vận dụng tàu Thống nhất và tàu địa phương:
Xí nghiệp VDTXK HN chủ yếu làm công tác trên các đoàn tàu Sự thay đổi số lượng xe vận dụng tàu TN và ĐP được thể hiện qua đồ thị sau:
Biểu đồ 1: Sự thay đổi về số lượng của tàu Thống Nhất
Biểu đồ 2: Sự thay đổi về số lượng xe tàu Vận dụng tàu Địa Phương
Qua đồ thị về sự biến thiên của số lượng toa xe vận dụng giữa các quý ta nhận thấy số lượng xe vận dụng Quý I là cao nhất và Quý II là thấp nhất Đây là do nhu cầu của hành khách đi tàu tập trung vào các dịp lễ tết, đi du lịch vào mùa hè, học sinh đi thi.
1.2 Về Xe km tàu TN và ĐP- xuất ăn chế biến
Biểu đồ 3: Sự thay đổi về số lượng xe km tàu Thống Nhất
Biểu đồ 4: Sự thay đổi số lượng
Xe km tàu Địa Phương
Biểu đồ 5: Sự thay đổi về xuất ăn chế biến
Quý I Quý II Quý III Quý IV
K ế ho ạ chXekm tàu TN(xekm)
Qua các đồ thị vế sản lượng xe km tàu TN, tàu địa phương, số xuất ăn chế biến sẵn Ta thấy rằng nếu số lượng hành khách tăng thì tất cả các chỉ số khác cũng lần lượt tăng theo một tỷ lệ tương đối như nhau và ngược lại Điều này ta thấy được rằng nhiệm vụ mà xí nghiệp đảm nhận thì phải đồng đều tiến hành tất cả các nhiệm vụ từ nhỏ đến lớn, cùng hòa nhịp vào dây chuyền sản xuất với mục đích cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ mà cấp trên giao phó.
1.3 Về xe cắt móc khu gian: Đây là một cố gắng hết mức của CBCNV xí nghiệp góp phần vào nhiệm vụ vận tải của toàn ngành So với nhiều năm trước đã không để sự cố lớn đến độ phải cắt móc toa xe dọc đường Tuy nhiên đây cũng là những nỗ lực mà tập thể CBCNV toàn xí nghiệp còn phải cố gắng nhiều hơn nữa để duy trì giữ vững tỷ lệ này ngày một tốt hơn.
Biểu đồ 6: Sự thay đổi về số lượng xe cắt móc khu gian
Chống thất thu của xí nghiệp VDTXK HN là một nhiệm vụ quan trọng và thường xuyên góp phần tăng doanh thu cho ngành Mức biến đổi của chống thất thu qua các quý được thể hiện qua đồ thị sau:
Biểu đồ 7: Sự thay đổi về chống thất thu tàu Thống Nhất
Biểu đồ 8: Sự thay đổi về chống thất thu tàu Địa Phương
Qua đồ thị trên ta thấy trong năm 2010, các mức chống thất thu tại các quý có sự biến đổi rất bất thường không tuân theo một quy luật nhất định nào Nguyên nhân của sự bất thường sản lượng này một phần là do khách quan vì lượng khách đi tàu thay đổi theo từng giai đoạn nhưng cũng một phần nguyên nhân là do chủ quan của một bộ phận CBCNV chưa phát huy hết trách nhiệm của mình Xí nghiệp VDTXK
HN luôn bám sát nhiệm vụ đề ra và đã có những đường lối chỉ đạo cụ thể Và có thể chắc rằng trong thời gian sắp tới, sản lượng này sẽ đảm bảo nâng cao hơn nữa, tạo thêm doanh thu cho ngành, thiết thực đưa đời sống CBCNV lên cao hơn nữa.
2 Chi phí vận doanh năm 2010
Bảng 4: CHI PHÍ VẬN DOANH NĂM 2010
TT Chỉ tiêu Kế hoạch
( Nguồn từ phòng tài chính kế toán của Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội)
Căn cứ vào sản lượng thực hiện vào kế hoạch SXKD của đơn vị, căn cứ vào đơn giá cho từng loại sản phẩm công đoạn mà công ty VTHKĐS HN duyệt tổng quyền được chi của đơn vị là 38.911.491.000 đồng Với tổng số tiền trên sau khi đã để lại lương dự phòng theo từng quý để phòng trường hợp không hoàn thành kế hoạch, lấy quỹ lương đó để trả cho CBCNV để đảm bảo đời sống cho CBCNV Từ bảng trên ta thể hiện được tiền lương xí nghiệp VDTXK HN qua đồ thị sau:
Biểu đồ 9: Về tiền lương
Qua đồ thị trên ta nhận thấy khối lượng sản phẩm công đoạn tại các thời kỳ khác nhau nên đã tạo ra sự biến động về tiền lương giữa các quý Quý I là quý có tiền lương cao nhất trong năm với mức lương là 11.946.842.000 đồng do sản lượng hành khách đi tàu vào chiến dịch vận tải tải tết tăng đột biến Với nhiệm vụ này, xí nghiệp phải tăng cường các chuyến tàu Thống nhất, địa phương để đảm bảo vận chuyển hành khách nhiều nhất nên từ đó dẫn đến việc tăng đột biến của số lượng xe km Do sự chênh lệch lớn giữa việc thực hiện so với kế hoạch nên quyền được chi lương đạt cao nhất so với các quý khác trong năm.
2.2 Bảo hiểm xã hội, chi phí công đoàn
Trong việc thực hiện chi phí về BHXH, chế độ ở mỗi quý đều vượt so với năm
2009 đặc biệt trong quý IV, chi phí về BHXH tăng lên do lương cơ bản tăng từ
350.000 đ Chi phí về bảo hiểm xã hội xí nghiệp VDTXK HN trong năm 2010 thể hiện qua đồ thị sau:
Biểu đồ 10: Về BHXH – phí CĐ
2.3 Về vật liệu, nhiên liệu và dịch vụ mua ngoài
Do giá cả thị trường tăng vọt, và do nhu cầu thực tế phát sinh, đơn vị đã làm tốt công tác quản lý mua sắm vật tư để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ SXKD cũng như kế hoạch được giao nên năm 2010 đã chi vượt kế hoạch 298%.
Về nhiên liệu, trong năm 2010 đơn vị đã sử dụng vừa đủ với mức kế hoạch đề ra.
Về dịch vụ mua ngoài, đơn vị đã chi đúng, nhưng do giá cả các mặt hàng cung ứng cho hoạt động sản xuất của đơn vị tăng theo xu thế của thị trường nên về chi phí đã vượt so với kế hoạch Chi phí về vật liệu, nhiên liệu, DVMN của xí nghiệpVDTXK HN được biểu hiện qua đồ thị sau:
Biểu đồ 11: Về vật liệu, nhiên liệu, dịch vụ mua ngoài
Biểu đồ 12: Về chi phí khác
Trong chi phí này chủ yếu là tiền chế độ của CBCNV( tiền ăn ca, nước uống, tiền công tác phí, tiếp khách…và các khoản khác ngoài 56 khoản mục chi) Năm 2010,tiền chi khác vượt so với KH là 106%.
Thực trạng về công tác lập kế hoạch sản xuất tại xí nghiệp
1 Các bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh
Kế hoạch theo thời gian thì ở xí nghiệp được chia ra làm các loại kế hoạch theo tháng, theo quý và theo năm Đây toàn là những kế hoạch ngắn hạn
Kế hoạch theo năm: Là kế hoạch tổng thể đề ra các chỉ tiêu, mục tiêu cho cả năm, được xây dựng hàng năm
Kế hoạch theo quý: Là loại kế hoạch lập theo ba tháng một, là cơ sở để thực hiện và vận hành hoạt động của xí nghiệp theo từng tháng Được lập để triển khai kế hoạch năm
Kế hoạch theo tháng: Là kế hoạch hàng tháng được lập bao gồm nhiều chỉ tiêu trên tất cả các linh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Đây là kế hoạch triển khai của kế hoạch theo quý.
1.1.1 Kế hoạch chi phí sản xuất
Là kế hoạch chi phí về vật liệu, nhiên liệu, dịch vụ mua ngoài và chi khác ( chi cho nghiên cứu khoa học đổi mới công nghệ, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, chi phí tài chính…)
Kế hoạch nhiệm vụ sản xuất vận tải được thể hiện:
- Nhiệm vụ sản xuất vận tải
- Khối lượng và doanh thu hàng hóa vật chất theo loại hàng, ga đi, ga đến
- Luồng hành khách, hành lý trên từng tuyến và khu đoạn
Kế hoạch chạy tàu, kế hoạch vận dụng và sửa chữa toa xe, kế hoạch các sản phẩm tác nghiệp của nhà ga và dự kiến chi phí vận doanh theo yếu tố:
- Kế hoạch chi phí vận doanh
- Luồng xe nặng, rỗng theo loại xe, theo từng tuyến.
- Luồng tàu hàng trên từng tuyến và từng khu đoạn
- Khối lượng công tác vận dụng toa xe phục vụ các đoàn tàu
- Kế hoạch vận dụng toa xe khách
- Khối lượng sản phẩm theo tác nghiệp hệ nhà ga
- Kế hoạch sửa chữa nhỏ toa xe khách và toa xe hàng.
Sau khi cùng với tổng công ty cân đối kế hoạch vận dụng đầu máy thì tính toán các chỉ tiêu về đầu máy và lập kế hoạch các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật:
- Kế hoạch vận dụng đầu máy và khối lượng công tác các loại
- Kế hoạch sửa chữa đầu máy các cấp
- Kế hoạch chi tiêu kinh tế kỹ thuật
Quy nạp chi phí theo sản phẩm để tính đơn giá sản phẩm theo tác nghiệp:
- Quy nạp chi phí vào sản phẩm theo tác nghiệp
- Tính đơn giá sản phẩm theo tác nghiệp.
Kết cấu của khoản mục chi
Hệ thống khoản mục chi được chia làm 2 phần:
Phần A: Chi phí sản xuất
Phần chi phí trực tiếp sản xuất để làm ra các sản phẩm theo tác nghiệp của xí nghiệp. Khoản mục chi này được chia làm 3 hệ: vận chuyển, toa xe, đầu máy Mỗi hệ sử dụng một khoản mục riêng gồm các khoản chi về: lương, vật liệu, dịch vụ mua ngoài, chi khác.
Phần B: Chi phí phục vụ sản xuất được chia làm 3 nhóm:
Nhóm thứ nhất: bao gồm các khoản mục chi mà xí nghiệp sử dụng Phần chi phí này phục vụ cho quá trình sản xuất của khối lao động phục vụ bổ trợ, gián tiếp và quản lý và một số khoản mục chi tiêu chung.
Nhóm thứ 2: Là phần chi phí phản ánh việc thanh toán lẫn nhau giữa các công ty. Nhóm thứ 3: Là các chi phí không nằm trong đơn giá thanh toán của nhóm thứ nhất
Cụ thể bao gồm: lương, vật liệu, nhiên liệu, dịch vụ mua ngoài, bảo hiểm, phí công đoàn, khầu hao, chi khác.
Bảng 5: Kế hoạch chi phí sản xuất năm 2010
Tổng chi phí 120,710,795,000 124,950,503,000 4,239,708,000 106.1 (Nguồn từ phòng kế hoạch vật tư – Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội)
Bảng 6: Kế hoạch chi phí được giao năm 2011:
TT Tên các chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch năm 2011 Ghi chú
2 BHXH + BHYT,TN+P CĐ Đồng 5.820.678.000
5 Dịch vụ mua ngoài Đồng 6.622.500.000
(Nguồn từ Công ty vận tải hành khách Đường Sắt Hà Nội)
1.1.2 Kế hoạch lao động, tiền lương
Là kế hoạch để phân phối và sử dụng hợp lý sức lao động trong toàn ngành cũng như trong các đơn vị, bộ phận của ngành để làm sao sử dụng ít nhất sức lao động nhưng vẫn hoàn thành nhiệm vụ được giao
1.1.2.1 Kế hoạch lao động vận doanh. Được lập dựa trên cơ sở khối nhiệm vụ sản xuất, tình hình sản xuất, trang thiết bị, mặt bằng sản xuất, các định mức lao động hiện hành và mức độ sử dụng thời gian làm việc theo quy định.
Trong kế hoạch lao động vận doanh thì gồm có:
Kế hoạch về số lao động:
Bảng 7: Lao động bảo dưỡng máy phát điện
TT Loại máy Số lượn g
Số lần bảo dưỡng và sửa chữa ĐMLĐ công nghệ ( công)
Bảng 8: Lao động bảo dưỡng xe ĐHKK
TT Loại máy Số lượng
Số lần bảo dưỡng ĐMLĐ công nghệ ( công)
BD1 BD2 ĐM BD1 ĐM BD2
Bảng 9: TỔNG HỢP LAO ĐỘNG KCCB, CẤP NƯỚC, BẢO DƯỠNG VÀ SỬA
TT Công việc Lao động công nghệ
2 Lao động chỉnh bị toa xe khách 133,7 148,4
4 Lao động trông coi và bảo vệ TX 57,6 63,9
5 Lao động bảo dưỡng MPĐ 28,9 32,1
6 Lao động bảo dưỡng xe ĐHKK 31,4 34,8
Bảng 10: TỔNG HỢP LAO ĐỘNG ĐI TÀU
TT Lao động đi tàu Lao động công nghệ Lao động cần thiết
Lao động sản xuất ăn chế biến sẵn:
Bảng 11: TỔNG HỢP LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP
TT Công việc Lao động công nghệ Lao động cần thiết
1 Khám chữa chỉnh bị toa xe, cấp nước, BD 328,8 364,97
3 Sản xuất suất ăn chế biến sẵn 47,8 53,1
Bảng 12: TỔNG HỢP LAO ĐỘNG TOÀN XÍ NGHIỆP
Thành phần lao động Lao động Cộng
Bảo vệ chuyên ngành Áp tải kỹ thuật theo tàu
Chỉnh bị và lâm tu
Bảo dưỡng MPĐ, xe ĐHKK
II Lao động phục vụ bổ trợ
Khối tàu & chế biến sẵn
( chú thích: bảng 7,8,9,10,11,12 lấy nguồn từ phòng tổ chức lao động tiền lương – NX vận dụng toa xe khách HN)
Tiền lương là giá trị lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ việc xây dựng kế hoạch tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc sau:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động
Đảm bảo sự công bằng, đúng chế độ quy định của nhà nước đối với người lao động.
Thanh toán tiền lương phải đảm bảo theo số lượng, sản phẩm hoàn thành, tiền lương là động lực thúc đẩy sản xuất Trình tự lập kế hoạch tiến hành như sau:
Xác định hệ số lương cấp bậc công việc bình quân:
Bảng 13: TỔNG HỢP LƯƠNG CẤP BẬC CÔNG VIỆC
Bộ phận Lương cấp bậc công việc khối tàu
Lương cấp bậc công việc khối xe
Xác định hệ số phụ cấp khu vực khối tàu:
Phụ cấp khu vực: là loại phụ cấp áp dụng cho các đơn vị ở xa, điều kiện sinh hoạt còn thiếu thốn, khó khăn và được quy định cụ thể cho từng nơi và từng khu vực.
Bảng 14: HỆ SỐ PHỤ CẤP KHU VỰC Đối tượng Khối Số người Hệ số phụ cấp Tổng hệ số
Trong xí nghiệp vận dụng toa xe khách, đối với khối tàu chỉ có trạm công tác trên tàu Yên Bái được hưởng số tiền phụ cấp khu vực với hệ số 0,2 so với mức lương tối thiểu.
Trạm Yên Bái có tổng số lao động là 189 người trong đó có lao động công nghệ là
170 người, lao động bổ trợ và phục vụ sản xuất là 16 người, lao động quản lý là 3 người.
Bảng 15: HỆ SỐ PHỤ CẤP TRÁCH NHIỆM KHỐI TÀU
Khối Đối tượng Số người HSPC Tổng hệ số
Thực trạng việc thực hiện kế hoạch hoạt động sản xuât kinh doanh tại Xí nghiệp 62 1 Công tác theo dõi
Về công tác theo dõi thì xí nghiệp có các phòng ban bộ phận trong cơ cấu tổ chức cũng đã bao gồm cả chức năng theo dõi và tham mưu cho xí nghiệp Như:
- Theo dõi về công tác phân phối tiền lương thuộc về phòng tổ chức lao động tiên lương
- Theo dõi tổng hợp phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi công tác khoán doanh thu thuộc phòng kế hoạch vật tư
- Theo dõi công tác tài chính kế toán, quyết toán các quý thuộc phòng tài chính kế toán
- Theo dõi quản lý chế độ sức khỏe công nhân viên thuộc phòng tổng hợp
- Theo dõi toàn bộ toa xe của xí nghiệp, theo dõi đôn đốc các bộ phận liên quan để giải quyết điều tiết hàng ngày thuộc phòng quản lý vận dụng.
Nhìn chung là công tác theo dõi của Xí nghiệp khá đầy đủ, thường xuyên và chặt chẽ, sát sao trong quá trình thực hiện Đã cải tiến công tác kiểm tra, thành lập các đoàn kiểm tra cấp I, II, III chú trọng kiểm tra đột xuất, bất thường, đã có tác dụng chấn chỉnh những vi phạm cắt xén chế độ tác nghiệp nâng cao hiệu quả thu và chống thất thu, chống các biểu hiện tiêu cực.
Quản lý theo dõi xe km chạy và chủ động có phương án ứng phó kịp thời, kiểm tra chất lượng các ram xe để phục vụ vận tải Tết – Hè.
Tổ chức kiểm tra hoạt động dịch vụ tại các đơn vị, qua kiểm tra chấn chỉnh sai sót. Thanh quyết toán năm 2010, xây dựng kế hoạch năm 2011; thanh lý một số hợp đồng mới theo đúng quy định của Nhà nước, của ngành và Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội, phục vụ tốt đoàn kiểm tra liên Bộ tài chính – Giao thông vận tải kiểm tra vốn tài sản của xí nghiệp để chuẩn bị cho việc bàn giao vốn tài sản.
2 Đánh giá chung về kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
2.1 Về công tác vận tải phục vụ hành khách:
Căn cứ vào các kết quả của năm 2010 nêu trên thì các chỉ tiêu này đều đạt, và vượt so với kế hoạch và so với năm trước Đạt được những kết quả nêu trên là do Đảng bộ và lãnh đạo xí nghiệp đã tập trung lãnh đạo, chỉ đạo sâu sắc, hàng tháng quý đã có những nghị quyết kịp thời, đề ra các biện pháp chỉ đạo thực hiện cụ thể là:
Cân đối, điều chuyển lao động giữa các đơn vị, tập trung chỉ đạo hoàn thành tốt nhiệm vụ vận tải tết và hè Để thường xuyên nâng cao chất lượng phục vụ, xí nghiệp đã duy trì phong trào thi xe sạch mỗi quý 1 lần( nhất là chuẩn bị bước và đợt tết, hè) đảm bảo 100% toa xe vận dụng được làm vệ sinh tẩy rửa sạch sẽ Các trang thiết bị phục vụ thường xuyên được kiểm tra và sửa chữa thay thế kịp thời Tổ chức hội thảo về “ Nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng khám chữa chỉnh bị” và “ Nâng cao công tác kiểm tra trên tàu”.
Tổ chức đào tạo lại đội ngũ nhân viên, công nhân kỹ thuật( 50 nhân viên phục vụ, 32 kiểm tu, thợ điện), đồng thời tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ về an toàn vệ sinh sinh viên, sử dụng bếp ga, phục vụ tàu kéo đẩy, nhân viên hợp đồng ngắn hạn(318 người).
Tổ chức học tập quán triệt sâu sắc, thực hiện nghiêm túc chỉ thị 1 của Tổng Giám đốc Tổng công ty đường sắt Việt Nam với tinh thần : “Đổi mới, an toàn và phát triển bền vững” Học tập và thực hiện nghiêm túc chương trình hành động của xí nghiệp nhằm thực hiện có hiểu quả chỉ thị 1 của Tổng Giám đốc Tổng công ty đường sắt Việt Nam, qua đó đã nâng cao nhận thức của cán bộ đảng viên, công nhân viên gắn “ quyền hạn với trách nhiệm, quyền lợi với nghĩa vụ” Tổ chức triển khai học tập thực hiện biểu đồ chạy tàu mới, phương án bán vé ăn và uống đối với tàu Thống Nhất và tàu địa phương Phong trào xây dựng đơn vị, tổ tàu, tổ sản xuất Chính quy- An toàn- Văn hóa thực sự đi vào nề nếp có chất lượng Qua kiểm tra đã xét 8/8 đơn vị (100%) và 74/74 tổ (100%) đạt Chính quy -
An toàn – Văn hóa Xí nghiệp đã thường xuyên tổ chức hội thi xe sạch tạo nên không khí thi đua sôi nổi trong toàn xí nghiệp đã góp phần nâng cao chất lượng phục vụ được hành khách ghi nhận.
Công tác phục ăn uống trên tàu được quan tâm, đảm bảo đủ định lượng và chất lượng, luôn cải tiến thực đơn về nấu ăn và suất ăn chế biến sẵn, cấp 864.000 suất ăn chế biến sẵn lên các tàu Thống Nhất.
2.2 Công tác quản lý sửa chữa chỉnh bị toa xe:
Đáp ứng đầy đủ và kip thời xe vận dụng theo hành xa lệnh, đặc biệt là đợt vận tải Tết- Hè đã lập đủ ram tàu Thống Nhất và nhiều đoàn tàu đột xuất, ngoài ra cấp đủ các to axe nối thêm theo các công điện của Tổng công ty đường sắt Việt Nam và Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội.
Quản lý theo dõi xe km chạy, đồng thời chủ động đưa xe đi sửa chữa định kỳ, 6 tháng cuối năm đã đưa 227 xe đi sửa chữa, trong đó: 84 xe SCL 269 xe SCN + Hoán cải, 55 xe lâm tu Nhận về 4 xe đóng mới, 79 xe SCL, 224 xe SCN và 54 xe lâm tu Phối hợp tốt với cấp trên để kiểm tra chất lượng các ram xe phục vụ vận tải Tết- Hè; giải quyết nhanh chóng các toa xe hư hỏng, máy phát điện; xe cắt móc khu gian đặc biệt là không có giảm 100% xe/năm Đây là cố gắng rất lớn để đáp ứng đủ xe vận dụng Thường xuyên bảo dưỡng định kỳ, sửa chữa kịp thời các máy phát điện, xe ĐHKK, bình đun nước sôi và tủ trữ đông ở xưởng chế biến sẵn, toa HC Tổ chức hội thảo về công tác quản lý giao tiếp toa xe và xây dựng, bổ sung, ban hành quy chế quản lý giao tiếp toa xe mới đưa vào thực hiện nhằm nâng cao chất lượng quản lý, sửa chữa toa xe Phối hợp cùng xí nghiệp toa xe Sài Gòn để thực hiện tốt cam kết chỉnh bị, nghệm thu 2 đầu ( Hà Nội- Sài Gòn)…
2.3 Công tác bảo vệ quân sự trật tự trị an : Đảm bảo giữ vững trật tự trị an địa bàn, cơ quan xí nghiệp, các đơn vị và trên các đoàn tàu do xí nghiệp quản lý( đặc biệt là dịp tết và các ngày lễ Quốc hội họp). Bảo vệ tốt tài sản xã hội chủ nghĩa Thực hiện tốt công tác chống buôn bán, vận chuyển hàng lậu, phát triển thu giữ giao cơ quan chức năng xử lý.
2.4 Thực hiện một số công tác khác :
Quan tâm đến đời sống, đảm bảo đủ việc làm cho người lao động, việc phân phối quỹ lương từ xí nghiệp đến các đơn vị đảm bảo công bằng, dân chủ Xí nghiệp đã hoàn thành xây dựng đơn giá tiền lương mới, thực hiện trả lương, trả công lao động và cấp phát kịp thời đến người lao động.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP VẬN DỤNG TOA XE KHÁCH HÀ NỘI
Phương hướng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp
Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, tăng cường tính chủ động cho cơ sở và đổi mới công tác quản lý nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Đảm bảo chất lượng phục vụ ăn uống trên tàu ổn định và ngày càng được nâng cao Phục vụ tối đa nhu cầu của khách vào các dịp hè và lễ tết.
1.2 Phương hướng cụ thể về công việc sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp
Đảm bảo giữ vững an toàn tuyệt đối các mặt, chủ động trong công tác phòng chống bão lũ tốt Không để xảy ra tai nạn nghiêm trọng, tai nạn nặng và vi phạm luật lệ chạy tàu do chủ quan.
Đáp ứng đủ và tốt đầu xe vận dụng theo yêu cầu vận tải, phấn đấu các toa xe đưa ra vận dụng đảm bảo trạng thái kỹ thuật tốt, trang thiết bị đầy đủ, sử dụng tốt, vệ sinh sạch sẽ.
Chỉ đạo nâng cao chất lượn phục vụ về tinh thần, thái độ giao tiếp ứng xử và trang thiết bị, đặc biệt quan tâm đến các tàu chất lượng cao.
Thực hiện thu đúng, thu đủ, phấn đấu đạt và vượt kế hoạch khoán, chống thất thu Đẩy mạnh công tác chống tiêu cực: bao người, bao hàng, bán dầu và các tiêu cực khác.
Giữ vững trật tự trị an trên tàu, cơ quan xí nghiệp, các đơn vị, thực hiện triệt để tiết kiệm, chống lãng phí Tiếp tục đấy mạnh công tác chống buôn lậu, vận chuyển hàng, cấm chống hàng rong và tệ nạn ném đất ném đá lên tàu.
1.3 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2011
Một số nhiệm vụ trọng tâm:
Tập trung chỉ đạo đảm bảo an toàn tuyệt đối các mặt, trước mắt cần tập trung phục vụ học sinh đi thi hè và tết.
Tổ chức kiểm tra thu hồi các dụng cụ vật tư sau chiến dịch vận tải hè và có kế hoạch mua sắm vật tư thay thế kịp thời đáp ứng yêu cầu vận tải Rà soát các vật tư dụng cụ phòng chống bão lụt, mua sắm cấp phát đầy đủ cho các đơn vị, có phương án dự trữ lương thực, thực phẩm trên tàu, vật tư và phương án cứu chữa, chuyển tải hành khách khi có bão lũ xảy ra.
Tập trung đối chiếu của các phòng ( KHVT, TCKT, TCLĐ…) thanh lý vật tư hỏng, các hợp đồng, giải quyết dứt điểm các tồn đọng trong năm để chuyển sang hạch toán theo Tổng công ty Tổ chức thi tay nghề cho các kỹ sư toa xe, tổ chức thi thực hành, xét nâng bậc cho các cán bộ công nhân viên Chủ động đeo bám cấp trên để giải quyết các hạng mục công trình đã được phê duyệt Tiếp tục chỉ đạo thực hiện đơn giá tiền lương mới, quy chế quản lý giao tiếp toa xe, đồng thời tổ chức họp rút kinh nghiệm Đôn đốc phun thuốc gián theo công nghệ mới. Cấp phát bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên Tăng cường công tác kiểm tra, nâng cao chất lượng phục vụ và doanh thu.
Tổ chức việc học tập và làm theo tư tưởng Hồ Chí Minh của ban Bí thư. Vận động cán bộ công nhân viên tham gia tìm hiểu Bộ Luật Lao Động bổ sung, sửa đổi Tìm hiểu các kỳ đại hội Công Đoàn Việt Nam và Công Đoàn đường sắt Việt Nam.
Chuẩn bị tốt kế hoạch chuyển giao tổ chức chuyên môn, của Đảng và đoàn thể quần chúng khi có quyết định của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam, Đảng ủy Đường sắt Việt Nam, công đoàn và thanh niên đường sắt Việt Nam.
Nhiệm cụ sản xuất phải đảm nhiệm
Xây dựng kế hoạch năm 2011, đảm bảo sát đúng với yêu cầu sản xuất và đầu tư của toàn xí nghiệp đối với cấp trên, duyệt kế hoạch với các đơn vị Tổ chức ký các hợp đồng kinh tế trong và ngoài ngành đường sắt để kịp thời phục vụ cho sản xuất Tiếp tục theo dõi tiến độ đầu tư, nâng cấp khu khám chữa chỉnh bị, khẩn trương xây dựng thuốc diệt gián, rệp trên tàu theo công nghệ mới Nắm bắt và triển khai kịp thời thực hiện có hiệu quả các cơ chế mới của ngành, của Công ty vận tải hành khách Đường sắt Hà Nội, rà soát các nhiệm vụ chỉ tiêu để chỉ đạo thực hiện đạt kết quả đồng đều toàn diện cuối năm.
Lực lượng bảo vệ phối hợp tốt với các đơn vị tring và ngoài ngành làm tốt công tác chống buôn lậu, chống hàng rong, chống ném đá lên tàu, hỗ trợ tổ tàu bán vé chống thất thu Trong địa bàn xí nghiệp phải luôn tăng cường tuần tra không để người lạ và hàng hóa ra vào khu vực cổng cơ quan, bảo vệ tốt tài sản của xí nghiệp, tài sản xã hội chủ nghĩa.
Đề xuất hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch hoạt động sản xuất kinh
2.1 Những yêu cầu cần phải hoàn thiện
- Xây dựng một quy trình kế hoạch phối hợp từ đưới lên và từ trên xuống, tăng cường lấy ý kiến của các bên hữu quan từ cấp cơ sở ở tất cả các giai đoạn của quy trình xây dựng kế hoạch Khi đó bản kế hoạch sẽ tổng hợp được thông tin và nhu cầu của các bên liên quan cũng như phán ánh được ý chí, nguyện vọng của những người có quyền lợi gắn liền với bản kế hoạch Làm cho bản kế hoạch có tính khả thi cao hơn và nâng cao khả năng thực hiện thành công kế hoạch từ đó bản kế hoạch sẽ trở thành công cụ điều hành thiết thực
- Đổi mới việc lập kế hoạch: vì công tác lập kế hoạch của xí nghiệp còn chưa đầy đủ và chưa được kỹ lưỡng bởi vậy mà việc đổi mới công tác này là rất cần thiết Cần trú trọng hơn vào công tác hoạt động thu thập và xử lý thông tin để tạo căn cứ vững chắc cho công tác xây dựng kế hoạch, bên cạnh đó việc dự báo cũng đóng vai trò quyết định không kém nên cũng phải có những đổi mới để phù hợp với xu thế chung khi mà nền công nghệ thông tin đang phát triển một cách nhanh chóng cho nên những phương pháp cách làm cũ đã có thể trở thành lỗi thời và không phù hợp nữa
- Đổi mới về tổ chức thực hiện kế hoạch là nói đến việc tổ chức có tính hệ thống và con người cùng hệ thống pháp luật để đảm bảo thực thi thành công nhiệm vụ được giao Điều này đòi hỏi đội ngũ những người tham gia nghiên cứu có sự am hiểu vấn đề Những người có trình độ cao nhưng phải được tổ chức và hoạt động theo một chương trình thống nhất Những cơ quan chức năng tổ chức thực thi cũng phải được kiểm tra, giám sát chặt chẽ bằng một chế định thưởng phạt rõ ràng và có hiệu lực.
Quy trình kế hoạch hóa rất quan trọng bởi từ đó ta sẽ vạch ra những mục tiêu tại thời điểm khác nhau trong tương lai dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu.
Theo như quy trình của xí nghiệp trên thì còn hơi rườm rà thủ tục Có thể thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức hoặc thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu hay là có những phương án dự phòng mà xí nghiệp có thể xác định trong quá trình lập kế hoạch.
Một quy trình kế hoạch hóa hoàn thiện không nhất thiết là phải theo một quy trình có sẵn mà trong khi làm quy trình phải sáng tạo phát huy được những cái mới, cái hay tìm hiểu thêm từ những cách làm trước và sau khi đổi mới để thấy được sự thay đổi Nếu thuận lợi hơn thì ta phát huy còn nếu còn khiếm khuyết thì ta sẽ phải rút kinh nghiệp và tiếp tục bổ sung đổi mới để hoàn thiện hơn nữa Đó là yếu tố của việc thực hiện tốt các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra của bản kế hoạch Nó như là việc vạch ra một con đường, một hướng đi đúng đển tiến đến được đích cuối cùng Quy trình của xí nghiệp có thể rút ngắn các bước đi Nếu như theo Quy trình của Xí nghiệp là khi xây dựng kế hoạch tháng, quý, năm đều trình lên để Giám đốc duyệt và xem xét Thì thay bằng phương pháp quản lý theo quy trình của giám đốc thì ta có thể quản lý theo kết quả thực hiện Những mục tiêu, chỉ tiêu Giám đốc sẽ giao cho các bộ phận đơn vị lập và thực hiện kế hoạch Và để cho những bộ phận này tự phối hợp với nhau linh hoạt hơn và có thể tự điều chỉnh trong quá trình thực hiện Vẫn cần phải giám sát thực hiện của đơn vị nhưng nâng cao sự tự giác và trách nhiệm của từng đơn vị hơn nữa
Như vậy quy trình của Xí nghiệp cần được điều chỉnh lại như sau:
Triển khai thực hiện kế hoạch
Hình 7: Quy trình xây dựng kế hoạch đã điều chỉnh Để hoàn thiện hơn thì sau khi các cơ quan cấp trên lập ra kế hoạch cho các cơ quan cấp dưới Thì trong quá trình thực hiện phải có sự kiểm tra giám sát chặt chẽ của các cơ quan cấp trên để phát hiện kịp thời những chỗ hổng, sai xót trong việc thực thi kế hoạch Còn sau khi hoàn thành thì trình lại lên cơ quan cấp trên để đánh giá nhận xét, rút kinh nghiệm và bổ sung cho những bản kế hoạch về sau.
Việc thu thập và xử lý thông tin để phục vụ cho công tác lập kế hoạch, thì công việc này có thể huy động được từ chính các phòng ban của Xí nghiệp, do vậy các phòng ban phối hợp với nhau cung cấp thông tin chính xác nhất và nên có kèm theo những bản phân tích cụ thể từ trước thì sẽ hữu ích hơn cho công tác lập kế hoạch vừa tiết kiệm được thời gian và lại vừa thu được tính thời điểm của thông tin lại có ích cho người cần sử dụng.
Về công tác dự báo thì biện pháp dự báo định tính và định lượng vẫn được áp dụng, song cần tiếp cân với những phương pháp dự báo mới mẻ hơn, cần có sự tư vấn của các chuyên gia về lĩnh vực này để góp phần hoàn thiện hơn.
Về công tác lập kế hoạch thì cũng cần có kế hoạch dài hạn như kế hoạch 5 năm để có tầm nhìn dài hạn hơn mà có phương hướng hoạt động chung rồi các kế hoạch hàng năm triển khai kế hoạch dài hạn đó đi theo đúng hướng đã định
2.2.3 Về công tác theo dõi, đánh giá
Trú trọng vào công tác theo dõi đánh giá, để phát hiện những sai phạm hay thiếu sót để xử lý và điều chỉnh luôn nếu cần thiết Công tác theo dõi này không cứ là phải theo dõi trong quá trình hoạt động để thực hiện kế hoạch mà có thể áp dụng việc theo dõi đánh giá dựa trên kết quả.
Bảng 21: Công tác theo dõi đánh giá dựa vào kết quả
Mục tiêu Chỉ số/ chỉ tiêu Bộ phận theo dõi Đầu vào Đầu ra Kết quả Tác động Đầu ra Kết quả, tác động
Mục tiêu chính 1 Mục tiêu cụ thể 1 Chỉ số/ chỉ tiêu đầu vào
Chỉ số/ chỉ tiêu đầu ra
Chỉ số chỉ tiêu kết quả
Chỉ số chỉ tiêu tác động
Mục tiêu cụ thể 2 Chỉ số/ chỉ tiêu đầu vào
Chỉ số/ chỉ tiêu đầu ra
Chỉ số chỉ tiêu kết quả
Chỉ số chỉ tiêu tác động
Phương pháp này giúp biến những mục tiêu kế hoạch thành hiện thực Với phương pháp đổi mới này thì công tác thực hiện cũng sẽ tiết kiệm được thời gian và dễ theo dõi hơn.
Một số giải pháp nhằm thực hiện công tác kế hoạch theo hướng đổi mới
3.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và dự báo Đây là khâu giữ vai trò quan trọng trong quy trình xây dựng kế hoạch, nó có đóng góp lớn trong việc xây dựng bản kế hoạch Những kết quả của quá trình điều tra nghiên cứu thị trường và dự báo trong tương lai sẽ đưa ra những căn cứ đáng tin cậy để cho Xí nghiệp xây dựng cac chỉ tiêu kế hoạch bám sát thực tế hơn và nó mang tín khả thi cao hơn khi đi vào tổ chức thực hiện Chính vì sát thực tế nên sẽ không tránh khỏi những biến động của thị trường cho nên cần phải có những biện pháp đối phó kịp thời và thích hợp.
Xí nghiệp đã sử dụng hai cách tiếp cận thông thường đó là dự báo định lượng và dự báo định tính
Dự báo định tính, phương pháp này không căn cứ vào số liệu thống kê quá khứ mà căn cứ vào ý kiến của những người có liên quan để đưa ra kết quả dự báo Với phương pháp này thì độ chính xác không được cao do chịu sự tác động chủ yếu từ trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của những nhà quản lý.
Dự báo định lượng, đây là phương pháp đơn giản dễ áp dụng chỉ cần dữ liệu thống kê trong quá khứ là có thể dự báo được khối lượng bán trong tương lai Thông qua các công cụ như mô hình hồi quy tuyến tính, phương pháp trung bình động, phương pháp san mũ…
Mỗi phương pháp này lại có những ưu nhược điểm riêng, không có phương pháp nào là toàn diện bởi vậy cần:
- Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ đối với các cán bộ nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường và dự báo Bởi vậy mà Xí nghiệp cần phải tổ chức các khóa học do chuyên gia trong lĩnh vực giảng dạy để mở lớp đào tạo ngắn hạn hay cử các cán bộ làm công tác chuyên môn đi nâng cao nghiệp vụ để làm việc một cách tốt hơn, hiệu quả hơn.
- Nâng cao được hiệu quả đự báo: cần phải nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng từ đó dự báo tốc độ phát triển nhu cầu đi lại của người dân, bám sát vào tình hình thực tế có những đổi thay hay biến động gì.
3.2 Chủ động trong công tác lập kế hoạch
Việc lập kế hoạch rất quan trọng, làm việc gì cũng cần phải lên kế hoạch trước kế hoạch không phải chỉ theo tháng, quý, năm mà còn cần kế hoạch dài hạn nữa để có sự chủ động hơn trong mọi việc Phải đảm bảo kịp thời yêu cầu sản xuất, xây dựng cơ bản và kinh doanh nhằm phục vụ sản xuất phát triển với tốc độ cao Chú ý đúng mức các yêu cầu về thời gian, về khối lượng vận chuyển, đồng thời tránh những căng thẳng không cần thiết về vận tải, giảm bớt hệ số bất bình hành, nâng dần từng bước tính liên tục và đều đặn của công tác vận tải.
3.3 Nâng cao trình độ chuyên môn cho người lập kế hoạch
Phòng kế hoạch của Xí nghiệp hiện nay gồm có 20 người, nhưng vẫn chưa thể đảm đương tốt nhiệm vụ được giao Vì vậy giải pháp là:
- Phải tăng cường công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho lực lượng lao động hiện tại và cần có các chuyên gia có uy tín tư vấn thêm Đồng thời mở các lớp huấn luyện để giúp các cán bộ có thể nâng cao trình độ hơn nữa.
- Xí nghiệp phải có chế độ khuyến khích hỗ trợ những nhân viên sau khi đào tạo như: thưởng, nâng lương theo chất lượng công việc và sắp xếp làm việc ở những vị trí phù hợp với chuyên môn từ đó có thể thúc đẩy các cán bộ và nhân viên tích cực và tự giác học tập và nâng cao trình độ.
- Chính sách tuyển dụng cũng cần xác định hợp lý nhằm thu hút lực lượng có chuyên môn giỏi, yêu nghề từ đó cũng cần có chính sách đãi ngộ xứng đáng.Việc nâng cao trình độ chuyên môn cho người lập kế hoạch là cần thiết đối với Xí nghiệp bởi một đội ngũ nhiệt tình có chuyên môn giỏi luôn mang lại những kết quả khả quan hơn.