CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ”(1)
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng trong các tổ chức Bởi đánh giá thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu quản lý mà nó còn tác động trực tiếp tới người lao động và người sử dụng lao động.
Đối với các nhà quản lý: Việc đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên sẽ giúp cho các nhà quản lý nắm được điểm mạnh, điểm yếu của từng người lao động Kết quả đánh giá là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn trong tương lai như đào tạo phát triển, lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật…
Đối với người lao động: Kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động nhìn rõ những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân đồng thời có các biện pháp để điều chỉnh hành vi của mình theo hướng tích cực để nâng cao năng suất lao động.
Đối với tổ chức: Khi việc đánh giá được thực hiện một cách nghiêm túc sẽ có tác dụng kích thích, tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc và mang lại lợi ích cho tổ chức.
1.1.3 Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
1.1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá Để tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động chúng ta cần xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm các yếu tố sau:
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là yếu tố cơ sở (điều kiện cần) của một hệ thống đánh giá Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng từ quá trình phân tích công việc, bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và mặt chất lượng Có thể coi các tiêu chuẩn thực hiện công việc là các mốc để so sánh , khi mốc càng rõ ràng, cụ thể thì kết quả đánh giá càng cao Do đó có hai yêu cầu khi xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
Thứ nhất, các tiêu chuẩn phải làm rõ những gì người lao động cần làm và phải thực hiện tốt công việc ở mức độ nào.
Thứ hai, các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng của công việc và phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Có hai cách xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
• Chỉ đạo tập trung: là cách mà người quản lý bộ phận xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cho nhân viên thực hiện theo.
• Thảo luận dân chủ: là cách mà người lao động và người quản lý bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn này sau khi được xây dựng xong phải được phổ biến công khai đến từng người lao động trước khi họ thực hiện công việc.
Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của quá trình đánh giá, là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động Bằng việc sử dụng các phương pháp khoa học phù hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu đánh giá, các phương pháp được xây dựng phù hợp với một hệ thống tiêu thức nhằm phản ánh được các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc trong đó các thang đánh giá phải cho biết được múc độ hoàn thành công việc của người lao động như thế nào và kết quả đánh giá có thể so sánh được giữa các cá nhân trong tổ chức.
Hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Là việc trao đổi thông tin với người lao động trước khi đưa ra kết luận về kết quả đánh giá Trong khâu này, người lãnh đạo bộ phận xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc của họ trong thời gian qua và tiềm năng của họ trong tương lai, đồng thời đưa ra một số biện pháp để nâng cao sự thực hiện công việc cho từng người. Việc trao đổi thông tin mang tính chất cá nhân do đó phải tôn trọng quyền cá nhân của mỗi người trong tổ chức.
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
(Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân, NXBĐHKTQD Hà Nội 2007) 1.1.3.2 Các yêu cầu khi đánh giá
Thực tế thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc
Thông tin phản hồi Đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá cần phải đáp ứng những yêu cầu nhất định thì mới thực sự đem lại hiệu quả cao Do đó để đánh giá một cách có hiệu quả thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá Các tiêu chuẩn đánh giá phải phụ thuộc vào từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau.
Tính tin cậy (Tính nhất quán) Đây là sự nhất quán trong đánh giá, hệ thống đánh giá cho thông tin đánh giá với mức độ sai số là thấp nhất hay kết quả đánh giá của những người đánh giá độc lập của những người khác nhau về một người lao động là phải thống nhất với nhau về cơ bản.
Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường phản ánh được kết quả thực hiện công việc theo đúng đối tượng, phân biệt được mức độ hoàn thành công việc khác nhau của từng người lao động và có bằng chứng cụ thể. Điểu đó đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cách hợp lý.
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về tình hình thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Để đánh giá người đánh giá cần xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thê Tổng số điểm đạt được của các tiêu thức sẽ là điểm cuối cùng của người đó.
Các tiêu thức đánh giá có thể là các tiêu thức trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc hoặc cũng có thể là các tiêu thức ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc Với mỗi tiêu thức có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc thì phải có quy định cho các trọng số này, trọng số càng lớn thì tiêu thức đó càng có vai trò quan trọng đối với kết quả thực hiện công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ hiểu và sử dụng thuận tiện.Việc sử dụng điểm có thể lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động, có thể so sánh được năng lực của từng người lao động với nhau, thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý Đồng thời, phương pháp này có thể áp dụng cho nhiều loại lao động.
Tuy nhiên, phương pháp này chưa phân chia điểm rõ ràng cho từng mức độ thực hiện của từng tiêu chí, chưa thể hiện được mức độ quan trọng của từng tiêu chí, các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác nên không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc Ngoài ra, người đánh giá có thể mắc lỗi thiên vị, thành kiến do các tiêu chuẩn đánh giá không được quy định rõ ràng dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác.
1.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, người lãnh đạo sẽ đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu này mô tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của người lao động Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trương hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mô tả Kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.
Phương pháp này có ưu điểm là kết quả đánh giá được biểu hiện bằng điểm nên thuận tiện cho việc so sánh giữa các nhân viên với nhau vàviệc ra các quyết định quản lý Thêm vào đó, việc áp dụng trọng số với từng hành vi đã thể hiện được mức độ quan trọng riêng của từng tiêu chí, thể hiện được tính đặc thù của từng công việc và tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi.
Tuy nhiên, để lập được bảng đánh giá cho phương pháp này thì việc xác định trọng số là khá phức tạp, đòi hỏi phải có sự trợ giúp của các chuyên gia trong từng mảng công việc cụ thể để quyết định trọng số cho từng tiêu chí Mặt khác, phương pháp này đòi hỏi nhiều bảng đánh giá khác nhau cho từng công việc khác nhau.
1.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Trong phương pháp này, người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là kết quả đánh giá nếu được ghi chép cẩn thận sẽ thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc Đồng thời hạn chế được các lỗi do chủ quan.
Tuy nhiên, việc ghi chép đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều khi công việc ghi chép có thể bị bỏ qua làm cho kết quả đánh giá thiếu tính chính xác Đồng thời, người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết người đánh giá ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
1.2.4 Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng được mô tả chính xác bằng các hành vi cụ thể.
Phương pháp này có ưu điểm là ít thiên vị hơn các phương pháp khác, việc lựa chọn các các đặc tưng cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được.
Tuy nhiên việc thiết kế các thang đo tốn nhiều thời gian và chi phí, kết quả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận.
1.2.5 Nhóm các phương pháp so sánh
Theo phương pháp này, đánh giá sự thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này dựa trên tình hình thực hiện công việc chung. Ưu điểm của phương pháp này là chúng được thực hiện đơn giản, dễ hiểu, có tác dụng trong việc ra các quyết định nhân sự như lương, thưởng và thăng tiến đối với người lao động.
Tuy nhiên, khi thực hiện phương pháp này dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá; có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết trong tổ chức, không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động Ngoài ra việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế.
Nhóm phương pháp này bao gồm:
TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt chẽ, công bằng, các nhà quản lý thường dựa và hai mục đích sau:
Trước tiên phải dựa vào mục đích đánh giá, đánh giá sự thực hiện công việc với mục đích để đo lường sự thực hiện công việc, kiểm tra tình hình thực hiện công việc của người lao động, ngoài ra việc đánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản lý nguồn nhân lực như khen thưởng, kỷ luật, đào tạo …
Thứ hai là phải dựa vào mục tiêu quản lý, tùy theo mục tiêu mà tổ chức lựa chọn là ngắn hạn hay dài hạn mà có thể lựa chọn phương pháp phù hợp.
1.3.2 Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn kết người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, việc lựa chọn người đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá.Để kết quả đánh giá chính xác, toàn diện và khách quan nhất thì ý kiến đánh giá được thu thập từ các đối tượng sau:
Người quản lý trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động Đây là người nắm rõ nhất công việc công việc của người lao động Do đó, ý kiến đánh giá của họ là chủ yếu, cần thiết và quan trọng nhất Đồng thời người quản lý trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn.
Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình Do đó họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động.
Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của người được đánh giá Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên. Tuy nhiên do tâm lý sợ mất lòng của lãnh đạo nên cấp dưới không dám nhận xét thẳng thắn về những hành vi làm việc thiếu tích cực của người được đánh giá, làm cho kết quả đánh giá có thể thiếu tính khách quan.
Khách hàng: Ý kiến đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao nhưng cách thức này gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng và việc lấy ý kiến là hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ không thực sự quan tâm đến chương trình đánh giá của tổ chức và có thể đưa ra ý kiến không xác thực.
Bản thân người lao động: Người lao động hiểu rõ về bản thân mình nhất,biết mình thực hiện được đến đâu và cần phải bổ sung những gì Đôi khi người lao động tự nhận xét về mình cao hơn vì kết quả đánh giá ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của họ, làm cho kết quả đánh giá thường không chính xác Do đó khi lựa chọn người lao động đánh giá về bản thân mình chỉ áp dụng đối với phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là sáu tháng hoặc một năm Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào loại công việc, tính ổn định của công việc, công việc càng ổn định thì chu kỳ đánh giá càng dài và ngược lại Khi chu kỳ đánh giá quá dài làm cho quá trình thu thập thông tin trong quá trình đánh giá sẽ thiếu tính chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch đi.
Khi chu kỳ đánh giá quá ngắn có thể không phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc của người lao động.
1.3.4 Đào tạo người đánh giá Đào tạo người đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá Nếu thực hiện tốt công việc này sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá Việc đào tạo người đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá, hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự nhất quán trong đánh giá Có hai hình thức để đào tạo người đánh giá là:
Thứ nhất, cung cấp các văn bản hướng dẫn, chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để họ học và đọc, do đó nó chỉ phù hợp với những công việc dễ thực hiện đánh giá.
Thứ hai, mở các lớp đào tạo ngắn hạn, người tham gia sẽ giải thích rõ về cách thực hiện, họ có thể tham gia vào quá trình thảo luận và làm thử để có kinh nghiệm Hình thức này tốn kém hơn nhưng mang lại kết quả cao.
Phỏng vấn đánh giá là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá, được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của chính bản thân họ.Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận , giải quyết vấn đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở, không nên tạo không khí căng thẳng để có thể khai thác được hết vấn đề.
1.4 Sự cần thiết phải luôn cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức.
Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả không phải là dễ và việc duy trì tính hợp lý của nó trong quá trình hoạt động của tổ chức lại càng khó hơn Do vậy để hệ thống đánh giá thực hiện công việc đạt được hiệu quả thì phải thường xuyên cải tiến hệ thống đánh giá sao cho phù hợp với sự phát triển của tổ chức Trong quá trình phát triển tổ chức có rất nhiều yếu tố biến động đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay đổi theo để phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP VÈ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH XUYÊN
H ƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH TRONG THỜI GIAN TỚI
- Xác định mục tiêu kinh doanh: Tin cậy – Hiệu quả - An toàn.
- Thực hiện các nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại, phục vụ cho các đối tượng khách hàng thuộc mọi thành phần kinh tế trên địa bàn tình Vĩnh Phúc và các vùng lân cận; phục vụ phát triển kinh tế cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ,khách hàng dân cư trên cơ sở mở rộng kênh phân phối.
- Phát triển mạng lưới và mở rộng thêm các kênh phân phối.
- Kiểm soát tốc độ tăng trưởng, đồng thời kiểm soát phòng ngừa rủi ro trong hoạt động tín dụng, thanh toán, an toàn kho quỹ.
- Đảm bảo kinh doanh thực hiện theo đúng pháp luật của Nhà nước, của ngành, đảm bảo hiệu quả, an toàn vốn.
3.1.2 Nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2011.
Căn cứ theo định hướng và mục tiêu kinh doanh toàn ngành, kế hoạch kinh doanh 5 năm 2011 – 2015 của chi nhánh, chi nhánh đặt ra mục tiêu phấn đấu thực hiện kế hoạch kinh doanh trong năm 2011 như sau:
- Tổng nguồn vốn huy động 31/12/2011 đạt 880 tỷ đồng trở lên.
- Dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 1500 tỷ đồng.
- Thu hồi nợ đã xử lý rủi ro: 400 triệu đồng.
- Thu dịch vụ ngân hàng: 5000 triệu đồng.
- Mở thêm màng lưới giao dịch ngân hàng tự động 2 máy ATM.
- Phát hành mới 5000 thẻ ATM trở lên.
- Số khách hàng mới tăng trong năm 30 - 40 %.
- Tổ chức cơ sở đảng, công đoàn, đoàn thanh niên trong sạch vững mạnh, không có cán bộ vi phạm kỷ luật.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG BÌNH XUYÊN
Từ việc phân tích thực trang công tác đánh giá thực hiện công việc dựa trên mục tiêu phá triển của chi nhánh em xin đưa ra một số giải pháp như sau:
3.2.1 Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá Đây là những biện pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hoàn thiện của tiến trình thực hiện đánh giá, đưa ra những biện pháp cụ thể giải quyết cho từng điểm của những hạn chế đó.
Trước hết, chi nhánh cần phải xây dựng một thang đánh giá với các tiêu chuẩn cụ thể và chi tiết hơn nữa Cụ thể là:
- Xác định các tiêu thức đánh giá một cách rõ ràng, cụ thể, tạo được sự phân loại về mức độ hoàn thành công việc của từng người lao động, khi đó sẽ giảm được lỗi xu hướng bình quân trong kết quả đánh giá Thêm vào đó cần phải có sự đối chiếu kết quả thực hiện công việc của người lao động với bản yêu cầu công việc với người thực hiện để xác định được mức độ thực hiện công việc của từng người lao động một cách chính xác vì bản yêu cầu công việc với người thực hiện là căn cứ quan trọng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động một cách khách quan nhất.
- Xác định lại trọng số của các tiêu chí nhằm đánh giá đúng tầm quan trọng của từng tiêu chí.
- Chia mỗi tiêu chuẩn đánh giá hiện nay ra thành nhiều mức độ khác nhau, có sự mô tả rõ ràng cho từng mức độ đó đảm bảo tạo ra được sự phân loại mức độ hoàn thành công việc của mỗi người, từ đó hạn chế được lỗi xu hướng trung bình trong kết quả đánh giá.
Việc xây dựng các tiêu chí có thể được tiến hành như sau:
- Phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành lập ra danh sách các tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc thông qua bản mô tả công việc đối với từng vị trí, các tiêu chí này được xây dựng dựa trên cơ sở điều kiện kinh doanh hiện nay của chi nhánh và văn hóa của tổ chức.
- Lấy ý kiến trực tiếp từ ban lãnh đạo chi nhánh cho từng vị trí công việc cụ thể.
- Lấy ý kiến của người lao động trong chi nhánh để hoàn thiện các tiêu chí đánh giá trên.
Các tiêu chí đánh giá được đưa ra phải cụ thể, rõ ràng, tạo được sự phân hóa giữa các vị trí công việc khác nhau.
Chi nhánh nên thực hiện theo chu trình đánh giá cũ, có sự tham gia của bản thân người lao động nhưng ý kiến quyết định về kết quả đánh giá là của người quản lý trực tiếp Do đó phải tăng cường sự giám sát của người quản lý trực tiếp trong quá trình làm việc của nhân viên và quản lý các nhiệm vụ được giao cho mỗi nhân viên, đảm bảo sự chính xác, khách quan và có cơ sở đánh giá kết quả một cách cụ thể.
Ngoài ra, để kết quả đánh giá có sự chính xác và khách quan hơn thì đối với một số phòng phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng như phòng kế toán giao dịch, phòng khách hàng cá nhân, phòng khách hàng doanh nghiệp thì nên có sự tham gia đánh giá của khách hàng.
Chi nhánh nên thực hiện chu kỳ đánh giá là 3 tháng 1lần, như vậy sẽ đảm bảo được tính chất công việc và việc phục vụ cho việc ra các quyết định nhân sự như lương, thưởng, thăng tiến và quy hoạch cán bộ nguồn, đảm bảo hoạt động kinh doanh được thực hiện một cách có hiệu quả.
3.2.1.4 Đào tạo người đánh giá Để việc đánh giá được thực hiện một cách đồng bộ, chi nhánh nên tổ chức các buổi đào tạo cho người đánh giá để người quản lý trực tiếp có thể nắm bắt được động cơ làm việc của nhân viên Do vậy trong thời gian sắp tới, chi nhánh cần phải tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá bao gồm đào tạo cho họ về kỹ năng phân tích công việc mà bộ phận mình phụ trách, giúp họ xây dựng các tiêu chí đánh giá trong mẫu biểu một cách đầy đủ, chi tiết, đảm bảo cho kết quả đánh giá được khách quan.
Trong tương lai, công việc ngày một phức tạp hơn nên việc đánh giá sự thực hiện công việc ngày càng trở nên khó khăn hơn do đó rất cần những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và người lao động.
Trong buổi phỏng vấn người quản lý trực tiếp và người lao động cùng ngồi lại để bàn bạc với nhau về kết quả đánh giá, xem xét nguyên nhân gây ra những kết quả không tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả để khắc phục chúng Trong buổi phỏng vấn này người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, họ cần phải để nhân viên biết được mục đích và ý nghĩa thực sự của buổi phỏng vấn là tìm ra những biện pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và đánh giá được tiềm năng của họ trong tương lai.
3.2.1.6 Sử dụng thông tin đánh giá Để sử dụng thông tin đánh giá một cách hiệu quả chi nhánh cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:
Tiếp tục sử dụng thông tin đánh giá vào việc tính trả lương cho người lao động, gắn kết quả thực hiện công việc với mức lương mà người lao đông nhận được Tuy nhiên để gia tăng hiệu quả của công tác đánh giá thì việc chi trả lương cho người lao động phải thực sự tạo được động lực làm việc của họ trong tương lai, cụ thể như sau: Cải thiện mức chênh lệch %V2 nhận được giữa các mức độ thay vì như hiện nay là 10%, con số này không tạo được động lực làm việc thực sự cho người lao động vì mức độ chênh lệch giữa các mức độ hoàn thành công việc là đồng đều nhau.
Ngoài ra, các thông tin đánh giá cần phải được sử dụng trong các hoạt động quản trị nhân lực khác như:
- Sử dụng thông tin đánh giá trong việc xác định mức: Chi nhánh cần lựa chọn một chu kỳ nhất định để tiến hành tổng hợp lại kết quả thực hiện công việc của người lao động đã ghi trong mỗi lần đánh giá và có sự đánh giá về mức độ thực hiện công việc của người lao động trong thời gian đó, việc xác định mức là cơ sở để xác định mức độ phức tạp của công việc so với trình độ người lao động có chênh lệch đáng kể hay không.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để phát hiện những người có kết quả thực hiện công việc thấp và lập kế hoạch đào tạo nâng cao về mặt chuyên môn nghiệp vụ cho họ trong thời gian tới Đồng thời phát hiện những người có kết quả thực hiện công việc xuất sắc, trình độ lý luận chính trị và các kỹ năng làm việc tốt trong thời gian dài có thể đưa đi đào tạo để nâng cao và phát triển năng lực cho bản thân họ Điều này có tác dụng rất lớn đối với người lao động, nó làm nâng cao trình độ và chất lượng thực hiện công việc của người lao động đồng thời tạo được động lực làm việc cho người lao động vì họ cảm thấy bản thân mình được tổ chức quan tâm Đặc biệt có một lợi thế với những người có kết quả thực hiện công việc xuất sắc trong một thời gian dài là được đi đào tạo để nâng cao trình độ cho bản thân và có thể sẽ được sử dụng vào công tác quy hoạch cán bộ nguồn.Đối với những nhân viên có kết quả thực hiện công việc thấp trong 2 hoặc 3 lần đánh giá thì phải xem xét để tìm hiểu nguyên nhân gây ra kết quả làm việc không cao Nếu nguyên nhân là chủ quan từ phía người lao động thì cần phải nhắc nhở và có biện pháp kỷ luật.
- Công tác tạo động lực: Chi nhánh nên kết hợp hai kỳ đánh giá để lựa chọn ra những cá nhân có thành tích xuất sắc để khen thưởng cho họ để thường xuyên tạo ra không khí trong đánh giá,tạo được động lực làm việc thực sự cho người lao động, có sự thi đua sôi nổi trong tổ chức.