CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Phân tích công việc
1 Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của phân tích công việc
1.1 Các khái niệm có liên quan đến công việc Để tiến hành phân tích công việc người phân tích công việc phải hiểu rõ công việc cần phân tích Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu một số khái niệm có liên quan trước khi tiến hành phân tích công việc.
Nhiệm vụ: Là những loại hoạt động riêng biệt mà người lao động phải thực hiện nhằm đạt được mục đích nhất định Ví dụ: vận hành một chương trình máy tính, soạn thảo một văn bản
Vị trí: Là những hoạt động do một người đảm nhiệm, bao gồm một hoặc nhiều nhiệm vụ
Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một nhóm người lao động.
1.2 Khái niệm phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.” 1
Như vậy phân tích công việc là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ bản chất của từng công việc dười giác độ như:
+ Ở những công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ trách nhiệm gì?
+ Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào?
+ Những máy móc thiết bị công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện?
+ Các điều kiện làm việc cụ thể cũng như yêu cầu về kiến thức kỹ năng các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc…
1.3 Mục đích của phân tích công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng do đó mục đích phân tích công việc của một tổ chức là để trả lời những câu hỏi sau:
-Người lao động phải thực hiện những công việc gì?
-Tại sao phải thực hiện những công việc đó?
-Công việc đó được thực hiện như thế nào và ở đâu ?
-Khi nào công việc đó được hoàn thành?
-Cách thức mà người lao động thực hiện công việc đó?
-Để thực hiện công việc đó người lao động cần có những tiêu chuẩn gì? Kết quả của quá trình phân tích sẽ đưa đến việc hệ thống hoá những thông tin thành các văn bản kết quả đó là : Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
2 Nội dung của phân tích công việc
Qua định nghĩa về phân tích công việc chúng ta thấy được bản chất của phân tích công việc chính là việc điều tra thực tế để thu thập, xem xét và đánh giá các thông tin liên quan đến công việc Vì vậy công tác phân tích công việc bao gồm những nội dung sau;
2.1 Thu thập các thông tin về công việc
2.1.1 Các thông tin cần thu thập Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể nào đó chúng ta cần phải thu thập các loại thông tin sau:
- Thông tin liên quan đến các nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn,các hoạt động và các mối quan hệ cần thực hiện của công việc.Trong phần này chúng ta cần phải thu thập tất cá các thông tin về chức danh công việc, các nghĩa vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc của vị trí công việc mà ta cần phân tích.
-Thông tin về các yêu cầu và đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc thiết bị, dụng cụ được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc
- Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề về điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh an toàn lao động, thời gian biêu hay chế độ lương bổng…
-Các thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến công việc và các thuộc tính cá nhân…
-Thông tin về các tiêu chuẫn mẫu trong thực hiện công việc bao gồm các chỉ tiêu: số lượng, chất lượng, các chỉ tiêu về doanh thu, ngày công, giờ công …
2.1.2 Các phương pháp thu thập thông tin
Có rất nhiều phương pháp khác nhau để thu thập thông tin Khi lựa chọn phương pháp thu thập thông tin nên căn cứ vào các yếu tố như: Bản chất của công việc được phân tích, đặc điểm của người thực hiện công việc mà ta cần phân tích, ngân quỹ và điều kiện về thời gian và ưu nhược điểm của từng phương pháp.Việc thu thập thông tin có thể được tiến hành theo các phương pháp sau:
Đánh giá thực hiện công việc
1 Khái niệm và mục đích đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh gía có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh gía đó với người lao động”.
Việc triển khai một hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả là một điều hết sưc khó khăn bởi vì không một ai thích người khác đánh giá mình Cũng ít người muốn tự mình đánh giá mình Khó khăn nhất trong đánh giá thực hiện công việc vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mực và công bằng.
1.2 Mục đích đánh giá thực hiện công việc. Đánh gía thực hiện công việc là một công việc hết sức quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng Mặt khác nó còn giúp khẳng định khả năng, năng lực của nhân viên, giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức đều nhằm mục đích chung là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi của nhân viên nhằm nâng cao, cải thiện năng lực thực hiện công việc của nhân viên và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức.
2 Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng và khách quan, hệ thống đánh gía thực hiện công việc thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
-Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
-Thông tin phản hồi kết quả đánh giá
Qua sơ đồ sau ta thấy được mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi
Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sựthực hiện công việc
Thực tế thực hiện công việc
Sơ đồ mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
2.1 Các tiêu chuẩn thực hiên công việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố đầu tiên khi muốn xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc vì nó là cơ sở để tiến hành các hoạt động đánh giá.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc được định nghĩa là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các chuẩn mực cho việc đo lường nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc.
Do các tiêu chuẩn này là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc nên chúng cần được xây dựng khách quan, hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động.
2.2 Đo lường sự thực hiện công việc. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc của người lao động Nói cách khác đó chính là việc xác định cái gì được đo lường trong thực hiện công việc của người lao động, sau đó xem xét sử dụng chỉ tiêu nào để đo lường, từ đó xây dựng công cụ đo lường thực hiện công việc phù hợp với bản chất của công việc và mục đích đánh giá.
Thông qua các cuộc thảo luận giữa lãnh đạo và người lao động của công ty để xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua của họ và tiềm năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai của họ, cũng như đưa ra các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
3 Các lỗi cần tránh khi đánh giá thực hiện công việc
+ Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác và có xu hướng dễ dãi hơn trong đánh giá họ.
+ Lỗi bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá như nhau với tất cả mọi người vì họ thực sự không nắm bắt được sự thực hiện công việc của người lao động hoặc họ có xu hướng né tránh xung đột sợ làm mất lòng người khác
+ Lỗi thái cực: Là lỗi xảy ra khi người đánh giá quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá Nếu đánh giá quá nghiêm khắc sẽ làm cho người lao động mất tự tin và nghi ngờ khả năng của mình Nếu đánh giá quá dễ dãi thì làm cho người lao động tự phụ và hài lòng với kết quả đánh giá của mình, làm mất động lực phấn đấu.
+Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Người đánh giá có thể đánh giá người lao động theo một số tập quán văn hoá của bản thân mà người lao động không kiểm soát được.
+ Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến người đánh giá có thể bị chi phối bởi sự kiện gần nhất mà người lao động thực hiện mà người đánh giá có thể nhớ được, kết quả đánh giá này đương nhiên không phản ánh được cả quá trình thực hiện công việc của người lao động.
TRẠNG PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TAI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN HÀ
Giới thiệu về công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần Sơn Hà
Tên giao dịch: SONHA JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : SONHA.JSC
Văn phòng: Số 32, Ngõ 19 Phố Lạc Trung, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại : +84-4 6366 916/62
Nhà máy: Khu Công Nghiệp An Khánh, Huyện Hoài Đức , Tỉnh Hà Tây
Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Sơn Hà tiền thân là công ty TNHH phát triển dịch vụ thương mại Sơn Hà được thành lập năm 1993 theo quyết định thành lập số 2703/QĐ ngày 21/7/1993 của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, giấy phép kinh doanh số 007538GP/TLDN-02
Khi mới thành lập các hoạt động chính của công ty là:
Xuất khẩu hàng dệt may và thủ công mỹ nghệ sang thị trường Đức và Nga Nhập khẩu sợi cotton và polyeste từ thị trường Đài Loan, Mỹ và Ấn Độ về Việt Nam
Nhập khẩu thiết bị máy móc và phụ tùng ô tô tải từ Nga, Đức và Ba Lan.
Từ 12/1995 công ty trở thành nhà phân phối độc quyền của hãng PhilipMoris ở thị trường Việt Nam,là nhà phân phối nhãn hàng nổi tiếng thuốc láMalboro
-Năm 1996 Xí nghiệp sản xuất khăn giấy cao cấp V&T thuộc tổng cục du lịch Việt Nam ra đời chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm khăn giấy thơm cao cấp nhãn hiệu V&T phục vụ chủ yếu tại thị trương Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Xí nghiệp này do ông Hồ Anh Thái sở hữu.
Năm 1997 công ty Sơn Hà có nhu cầu mở rộng lĩnh vực hoạt động nên đã ký hợp đồng liên doanh liên kết với ông Hồ Anh Thái thành lập xí nghiệp khăn giấy thơm cao cấp V&T hoạt động dưới pháp nhân của công ty Nhà máy của xí nghiệp chuyên sản xuất và phân phối khăn giấy V&T này được đặt tại Từ Liêm Hà Nội.
Năm 1997 do nhu cầu về thị trường khăn giấy phát triển mạnh và xí nghiệp khăn giấy hoạt động có hiệu quả, hội đồng quản trị xí nghiệp quyết định thành lập công ty cổ phần Vân Thái với cơ cấu sở hữu của công ty là 50% cổ phần của công ty thuộc về công ty TNHH phát triển dịch vụ thương mại Sơn Hà do ông Đặng Khánh Hà làm đại diện và 50% còn lại do ông Hồ Anh Thái sở hữu Khi đó nhà máy sản xuất của công ty được đặt tại phố Trương Định Hà Nội còn trụ sở dao dịch được đặt ở 36 Trần Khát Chân, Hà Nội.
Năm 2000 công ty cổ phần Vân Thái quyết định đầu tư dự án sản xuất khăn giấy thơm V&T tại Km8 + 300 đường Láng Hoà Lạc nay là khu công nghiệp An Khánh- Hoài Đức Hà Tây,việc đầu tư dự án sản xuất này vừa tận dụng được lợi thế đầu tư về đất đai và vị trí đồng thời đáp ứng được nhu cầu mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.
Do có sự khác nhau trong định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của các cổ đông, Tháng 8 năm 2005 Hội đồng quản trị của công ty quyết định chia tách công ty thành hai pháp nhân mới đó là : Công ty cổ phần Sơn Hà và Công ty cổ phần Vân Thái Công ty cổ phần Sơn Hà đã quyết định mua lại toàn bộ nhà máy sản xuất khăn giấy lụa Tissue V&T và giữ lại toàn bộ lao động đang làm việc tại nhà máy sản xuất này.
Tuy hiện nay hoạt động chính của công ty là sản xuất khăn giấy lụa cao cấp mang nhãn hiệu V&T nhưng ngoài ra công ty còn hoạt động ở những lĩnh vực khác như:
-Từ 12/1995 đến 12/2001 công ty là nhà phân phối độc quyền thuốc là Malboro của hãng Philip Morris tại khu vực phía Bắc
-Từ 1997 đến nay là nhà phân phối độc quyền máy thuỷ Mercury của hãng máy thuỷ Mercury Marine USA.
-Nhận lắp ráp và phân phối độc quyền máy điều hoà nhiệt độ Fujisu của Nhật Bản từ năm 2000
-Năm 2002 nhận phân phối độc quyền sản phẩm UPS của hãng APS - Đức Thương mại và nhập khẩu:
-Nhập khẩu phương tiện vận tải như các loại ôtô tải, máy ủi, máy xúc… Nhập khẩu phụ tùng ô tô IFA,KAMA, 3 W50…
1Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:
-Sản xuất các loại giấy
-Chế biến các loại chè uống
-Buôn bán tư liệu sản xuất và tiêu dùng
-Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hoá
-Sản xuất và buôn bán gỗ
Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Phòng hành chính P.Kinh doanh Phòng kế toán Nhà máy
Bộ phận marketing Bán Hàng Dây chuyền cao cấp
Khuyến mại & quảng cáo Mẫu mã
SP Hà Nội Tỉnh HCMC
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Sơn Hà
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có quyền quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doan của công ty Hiện nay hội đồng quản trị của công ty gồm có 3 thành viên.
Giám đốc là người do hội đồng quản trị bổ nhiệm ,là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, giám đốc có các quyền sau:
-Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty,
-Trực tiếp phụ trách các phòng ban trong công ty: phòng hành chính tổ chức,phòng kế toán, phòng kinh doanh
2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban a Phòng kế toán :
Tham mưu cho giám đốc công ty, sử dụng vốn tài sản quản lý chế độ thu chi cho phù hợp với chính sách chế độ của nhà nước và bộ tài chính.
Huy động vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh
Kiểm soát các hoạt động tài chính của công ty như theo dõi công nợ, tìm biện pháp hữu hiệu trong thanh toán công nợ
Tổ chức hạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Thực hiện các nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận Đánh giá những biến động của tình hình sản xuất kinh doanh và dự báo tiềm năng phát triển của công ty. b.Phòng hành chính tổ chức:
Quyết định các vấn đề về hành chính quản trị của công ty, giúp việc cho lãnh đạo công ty thực hiện các công tác tuyển dụng đào tạo, bố trí sắp xếp lao động làm việc tại công ty, tại các chi nhánh đại diện của công ty tại tỉnh và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh.
Thực hiện quản lý hồ sơ lý lịch của cán bộ công nhân viên,
Triển khai các quy định của nhà nước về quan hệ lao động trong công ty như: an toàn lao động, giải quyết các vấn đề như nghỉ việc, thôi việc
Lập kế hoạch lao động và tiền lương
Phục vụ tiếp khách của công ty
Thực hiện chấm công cho nhân viên của công ty
Phụ trách về vệ sinh văn phòng… c.Phòng kinh doanh:
Tham mưu cho giám đốc trong công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm và lựa chọn đối tác kinh doanh.
Nghiên cứu khảo sát thu thập thông tin , đánh giá thị trường về sản phẩm của công ty Đề xuất các chính sách chiến lược marketing, tìm kiếm và xây dựng các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho công ty
Với chức năng này phòng kinh doanh có nhiệm vụ chính là:
- Khảo sát tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng,
-Dự đoán xu thế phát triển của thị trường
-Nghiên cứu và đưa ra kế hoạch xúc tiến thương mại cụ thể nhằm mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm,
-Triển khai các hoạt động xúc tiến thương mại, quảng cáo, tổ chức theo dõi và trực tiếp thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
- Phát triển mạng lưới bán hàng của công ty, triển khai công tác kinh doanh, mở rộng mạng lưới kinh doanh của công ty.
Trực tiếp tiến hành giao dịch , đàm phán ký kết các hợp đồng kinh tế theo sự uỷ quyền của giám đốc
-Lập các báo cáo tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo tuần, tháng, quý và năm.
-Tổ chức ký hợp đồng, kiểm tra việc thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty.
-Lập kế hoạch phát triển cho các năm sau. d.Phòng kỹ thuật nhà máy:
Nghiên cứu chế tạo các sản phẩm mới
Theo dõi quá trình vận hành của máy móc thiết bị của nhà máy nếu có sự cố thì phòng kỹ thuật phải lập tức có biện pháp khắc phục,
Bảo đảm nâng cao chất lượng sản phẩm,
Xây dựng định mức nguyên liệu cho từng loại sản phẩm, nhằm đảm bảo chỉ tiêu nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. e Nhà máy
Nhà máy là là cơ sở quan trọng nhất của công ty, là nơi sản xuất ra các sản phẩm nhằm phục vụ thị trường bên ngoài.
Chính khả năng sản xuất của nhà máy sẽ là căn cứ quan trọng để các đơn vị khác xây dựng các kế hoạch hoạt động cho đơn vị mình.
Tuy nhiên, hiện nay văn phòng của công ty đặt quá xa nhà máy tạo ra sự khó khăn trong quá trình phối hợp các hoạt động của các bộ phận khác phục vụ sản xuất cũng như công tác kiểm tra kiểm soát sản xuất.
Một số đánh giá về cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức của công ty là mô hình hỗn hợp tức là có sự kết hợp của mô hình trực tuyến và mô hình chức năng. Ưu điểm của nó là làm giảm tối đa nhược điểm của 2 mô hình trực tuyến và chức năng Thông qua mô hình này đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận các phòng ban, đồng thời phân rõ được trách nhiệm, quyền hạn của từng phòng Là một doanh nghiệp nhỏ nên Giám đốc là người chỉ đạo trực tiếp Giúp việc cho giám đốc là các Phó giám đốc và các trưởng phòng.
Bộ máy quản lý gọn nhẹ nên hoạt động hiệu quả và nhạy bén với sự thay đổi của thị trường, các bộ phận dễ dàng chuyển đổi để phù hợp hơn với sự thay đổi của môi trường.
Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của doanh nghiệp
3.1 Thị trường tiêu thụ của công ty
Công ty là đơn vị sản xuất và kinh doanh trực tiếp mặt hàng là giấy lụa và giấy vệ sinh Trên lĩnh vực sản xuất khăn giấy công ty là một trong những công ty đầu tiên của Việt Nam sản xuất các loại khăn giấy đạt tiêu chuẩn quốc tế nên các sản phẩm khăn giấy mang nhãn hiệu V&T đã trở nên phổ biến và quen thuộc đối với mọi người dân Việt Nam Công ty đã góp phần không nhỏ vào việc thuyết phục người tiêu dùng thói quen sử dụng khăn giấy trong cuộc sống sinh hoạt hàng ngày. Hiện nay sản phẩm của công ty chiếm 10-15% thị phần khăn giấy cả nước Thị trường chủ yếu là Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh.
3.2 Các sản phẩm chủ yếu của công ty.
Hiện nay công ty có 3 dòng sản phẩm chính:
- Dòng sản phẩm Royal : Là dòng sản phâm tốt nhất
- Dòng sản phẩm Sense: Dòng sản phẩm thứ 2
- Dòng sản phẩm Tender: dòng sản phẩm thứ 3. Ở mỗi dòng sản phẩm có một bộ sản phẩm gồm: Giấy đóng hộp, Giấy napkin, và giấy ví bỏ túi.
Ngoài sản phẩm cao cấp công ty cũng sản xuất những sản phẩm thứ cấp như: giấy vệ sinh, giấy do các cơ sở đặt làm.
Các sản phẩm khăn giấy mang nhãn hiệu V&T của công ty cổ phần Sơn Hà có các đặc tính mền, dai, mịn tiện cho sử dụng Từ năm 1998 đến năm 2005 sản phẩm của công ty được bình chon là hàng Việt Nam chất lượng cao.
3.4 Nguyên liệu sản xuất chủ yếu.
Trước đây do thị trường tiêu thụ các sản phẩm khăn giấy cao cấp trong nước còn nhỏ, công ty chủ động nhập khẩu 100% nguyên liệu sản xuất từ nước ngoài nhưng nay do thị trường đã phát triển để đáp ứng nhu cầu và đẩy mạnh cạnh tranh với các công ty nước ngoài Đầu năm 2000 công ty đã chủ động tìm kiếm các nguồn nguyên liệu trong nước thay thế 1 phần nguyên liệu ngoại nhập
Hiệu quả sản xuất kinh doanh
Trong những năm gần đây công ty đã đạt được nhiều thành công đáng khích lệ Công ty đã không ngừng đổi mới một cách toàn diện về cả chiều rộng lẫn chiều sâu Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua được thể hiện thông qua bảng sau:
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh(%)
05/04 06/05 Tổng doanh thu 5.871.923.522 6.165.522.000 8.952.809.000 105 145,2 Tổng chi phí 6.304.875.962 6.658.763.600 9.579.505.630 105,6 143,8
Mặc dù hoạt động kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay găt, điều kiện về tài chính hạn hẹp, môi trường kinh doanh luôn biến động và nhu cầu tiêu dùng luôn thay đổi nhưng công ty đã năng động trong việc thực hiện đường lối kinh doanh đúng đắn do đó đã đạt được những thành tựu nhất định Qua bảng số liệu trên ta thấy công ty đã thực hiện được các chỉ tiêu kinh doanh như sau:
- Về doanh thu: Không chỉ có số lượng sản xuất tăng lên mà doanh thu bán hàng cũng tăng đáng kể qua các năm Năm 2004 tăng so với 2005 là 5%, năm
2006 tăng so với 2005 là 43,8% Chỉ tiêu trên cho thấy sản phẩm sản xuất của công ty không chỉ tăng về lượng mà còn tăng cả về mức tiêu thụ, đặc biệt năm 2006 công ty có những bước đột phá về doanh thu Với mức doanh thu là 8.952.809.000 tăng 43,8% tức tăng gần gấp đôi so với năm trước Điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty đang ngày càng được ưa chuộng trên thị trường.
- Về chi phí và lợi nhuận: Trong năm 2006 tuy công ty đã nỗ lực trong việc giảm chi phí nhưng chi phí vẫn tăng lên đáng kể so với năm 2005 Mặc dù vậy nhờ chính sách kinh doanh hợp lý và biết nắm bắt cơ hội, lợi nhuận của công ty vẫn tăng lên đáng kể, lợi nhuận năm 2006 tăng 27,05% trong khi năm 2005 chỉ tăng13,9%.
ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
Lao động của công ty cổ phần Sơn Hà được chia thành hai khối : khối lao động gián tiếp (gồm lao động quản lý và nhân viên bán hàng) và lao động sản xuất trực tiếp.
Khối lao động gián tiếp gồm 26 người chiếm 27,8% tổng số lao động của công ty Khối lao động trực tiếp của công ty bao gồm 70 người.
Bảng thể hiện cơ cấu lao động của công ty:
Stt Bộ phận Sốngười(người) Tỷ lệ(%)
1 Khối lao động gián tiếp 26 27,08
2 Khối lao động trực tiếp 70 72,92
Nhìn vào bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động gián tiếp của công ty chiếm tỷ lệ tương đối lớn chiếm 27,08% Còn lao động trực tiếp chiếm 72,92%.
Lao động của công ty được bố trí như sau:
Stt Tên đơn vị Số lượng Tỷ lệ
A Khối gián tiếp ở VP công ty 26 27,08% a Lao động quản lý 14 14,58%
5 Phòng hành chính tổ chức 5 b Nhân viên bán hàng 12 12,5%
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức
Như vậy qua tình hình bố trí lao động của công ty ta thấy lao động quản lý của công ty chỉ chiếm 14,58% tổng số lao động của công ty, còn nhân viên bàn hàng chiếm 12,5 % tổng số lao động của công ty Sở dĩ công ty có lực lượng bán hàng tương đối lớn thuộc văn phòng như thế là vì công ty là công ty sản xuất hàng tiêu dùng cụ thể là khăn giấy, giấy vệ sinh, do đó phương thức bán lẻ trực tiếp tới khách hàng là một phương pháp phân phối hiệu quả nhất.
2 Cơ cấu lao động theo giới tình:
Cơ cấu lao động theo giới tình của công ty như sau:
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức.
Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu lao động theo giới của công ty được thể hiện như sau:
-Lao động nam là 57 người chiếm tỷ trọng là 59,3%
-Lao động nữ là 39 người chiếm tỷ trọng là 40,63%
Như vậy lao động nam trong công ty chiếm ưu thế hơn lao động nữ tuy nhiên tỷ lệ chiếm ưu thế là không nhiều Điều này cũng dễ hiểu bởi đây là công ty sản xuất mặt hang giấy lụa nên công việc không quá nặng nhọc đặc biệt là ở giai đoạn đóng gói hay cuộn lõi giấy thích hợp với lao động nữ có tính dẻo dai và khéo léo.
Bảng phân bố lao động nam nữ ở từng vị trí như sau:
Stt Vị trí Tổng số Nam Nữ
B Lao động trực tiếp SX và quản lý ở nhà máy
3 Nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức
Nhìn vào cơ cấu bố trí lao động nam và nữ của công ty ta thấy lao động nam và nữ được bố trí tương đối hợp lý Lao động nữ thường làm trong các bộ phận công việc tương đối nhẹ nhàng phù hợp với đặc điểm của nữ như: kế toán, hành chính Còn lao động nam thường làm việc ở bộ phân kỹ thuật như: sữa chữa, bảo vệ hay lái xe.
3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn:
Thống kê lao động theo trình độ(12/2006):
Trình độ Số người(người)
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức
Qua số liệu trên ta thấy trình độ lao động phổ thông của công ty chiếm 52,08% chiếm tỷ lệ lớn nhất Lượng lao động phổ thông này chủ yếu là các công nhân sản xuất Điều này hoàn toàn hợp lý bởi vì công nhân sản xuất chủ yếu là lao động chân tay, đòi hỏi phải có tay nghề cao chứ không đòi hỏi nhiều về bằng cấp.
Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng và Trung cấp tương đối cao chiếm 44% đây cũng là một lơi thế đối với công ty.
4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Thống kê lao động theo độ tuổi (12/2006): Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức
Nhìn vào bảng ta thấy sự bố trí lao động theo độ tuổi của công ty như sau:Lao đông từ 21-30 tuổi là 18 người chiếm tỷ lệ 18,75%
Lao động từ 31-40 tuổi là 42 người chiếm tỷ lệ 43,75%
Lao động từ 41-50 tuổi là 30 người chiếm tỷ lệ 31,25%
Lao động trên 50 tuổi là 6 người chiếm tỷ lệ 6,25%
Như vậy lực lượng lao động của công ty thuộc loại tương đối trẻ, lao động dưới 40 tuối chiếm 62,5% Đặc biệt lao động từ độ tuổi 31-40 chiếm tỷ trọng lớn nhất là 43,75% Đây là một lợi thế lớn của công ty, vì lực lượng lao động trẻ thường năng động, có tinh thần làm việc cao.
THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN HÀ
Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là khối lao động quản lý ở văn phòng công ty cho nên để đưa ra thực trạng phân tích và đánh giá thực hiện công việc tại công ty chúng ta tiến hành tìm hiểu một số vấn đề về lao động quản lý của công ty.
1 Đặc điểm lao động quản lý tại văn phòng công ty cổ phần Sơn Hà
1.1 Số lượng lao động quản lý tại văn phòng công ty
Tại thời điểm tháng 12 năm 2006 tổng số lao động của công ty cổ phần Sơn
Hà là 96 người trong đó số lao động gián tiếp là 26 người trong đó lao động quản lý gồm 14 người và 12 người là nhân viên bán hàng.
Stt Vị trí Số người
5 Phòng hành chính tổ chức 5
Số lượng lao động quản lý của công ty được bố trí như sau:
Hội đồng quản trị: 2 người
Các nhân viên hành chínhnghiệp vụ: 6 người
Hội đồng quản trị gồm hai người:
-Ông Nguyễn Tất Cường chiếm 15% cổ phần
-Bà Lưu thị Yến chiếm 35% cổ phần
Giám đôc: Ông Đặng Khánh Hà là chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc chiếm 50% cổ phần, là người chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của công ty.
Phòng kinh doanh gồm 3 người:
1 người là trưởng phòng kinh doanh tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế Quôc dân
1 Người là giám sát bán hàng cũng là cử nhân kinh tế người còn lại là nhân viên kinh doanh tốt nghiệp cao đẳng kinh tế.
Phòng kế toán gồm 3 người:
1 kế toán trưởng tốt nghiệp học viện tài chính
2 kế toán viên, một tốt nghiệp đại học chuyên nghành kế toán, một người tốt nghiệp cao đẳng kế toán.
Phòng hành chính tổ chức gồm 5 người:
1 trưởng phòng tôt nghiệp đại học kinh tế
1 nhân viên phụ trách công tác tiền lương, lao động
1 người là văn thư lưu trữ
2 người là bảo vệ văn phòng công ty.
Trên đây là lao động quản lý thuộc văn phòng công ty, nhưng ngoài ra tại nhà máy sản xuất của công ty ở khu công nghiệp An Khánh Huyện Hoài Đức Tỉnh
Hà Tây còn có các quản đốc phân xưởng cũng thuộc lao động quản lý nhưng làm việc tại nhà máy nên không được nhắc đến trong nghiên cứu này.
1.2 Trình độ lao động quản lý
Bảng thống kê trình độ lao động quản lý (12/2006):
Trình độ Số lượng(người) Tỷ lệ(%)
Nguồn:Phòng hành chính tổ chức
Nhìn vào bảng thống kê ta thấy trình độ lao động quản lý của công ty rất cao, lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trên đại học chiếm 78,58% Trong khi lao động có trình độ trung cấp chỉ chiếm 21,42% Đây là một lợi thế lớn cho công ty, điều này cũng dễ hiểu bởi với thị trường lao động như hiện nay của nước ta thì việc tuyển chọn được những lao động có trình độ không có gì là khó khăn.
1.3 Cơ cấu lao động quản lý theo giới tính
Thống kê lao động quản lý theo giới tính.
Giới tính Số lượng( người) Tỷ lệ(%)
Nguồn:Phòng hành chính tổ chức
Lực lượng lao động quản lý theo giới tính của công ty như sau:
1.4 Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi
Thống kê lao động quản lý theo độ tuổi
Tuổi Số lượng(người) Tỷ lệ(%)
Nguồn:Phòng hành chính tổ chức
Nhìn vào bảng thống kê ta thấy lực lượng lao quản lý của công ty tương đối trẻ, lao động từ 31-40 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất 42,85% Do công ty là công ty cổ phẩn nhưng do tư nhân làm chủ mới được thành lập hơn 10 năm nên lực lượng lao động quản lý của công ty khá trẻ là hoàn toàn hợp lý.
2 Thực trạng phân tích và đánh giá thực hiện công việc
2.1 Thực trạng phân tích công việc.
2.1.1 Đánh gía sự quan tâm hiểu biết của công ty về phân tích công việc
Như đã tìm hiểu ở phần trên công ty cổ phần Sơn Hà là một doanh nghiệp thuộc loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ vừa sản xuât vừa kinh doanh Đây là cũng là công ty do tư nhân làm chủ được đăng ký kinh doanh dưới hình thức là công ty cổ phần.
Một trong những đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ là lực lượng lao động hết sức đa năng Một người có thể cùng một lúc đảm nhận nhiều công việc khác nhau và ngược lại, có đôi khi một công việc có thể do hai hoặc nhiều người đảm nhiệm Ranh giới giữa các công việc là hết sức nhỏ và khó có thể xác định một cách rõ ràng Đây cũng là khó khăn mà công ty Sơn Hà đang gặp phải.
Mặc dầu giám đốc công ty rất quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực song trong công ty hầu như không có một văn bản phân tích công việc chính thức nào được đưa ra.
Như vậy qua đây ta thấy lãnh đạo công ty cụ thể là giám đốc công ty chưa đánh giá được hết tầm quan trọng của công tác phân tích công việc, một trong những công cụ cơ bản của quản trị nhân lực
2.1.2 Thực trạng phân tích công việc tại công ty.
Tại thời điểm hiện tại, công ty hoàn toàn không có bất kỳ văn bản phân tích công việc chính thức nào cho các phòng ban Đây cũng là thực trạng chung cho hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chứ không riêng gì công ty Sơn Hà.
Do đó để giao việc cho các nhân viên của mình ở các phòng ban các trưởng phòng phải đứng ra trực tiếp hướng dẫn nhân viên của mình thực hiện công việc Thông qua những lời nói trực tiếp của trưởng phòng các nhân viên sẽ thực hiện công việc được giao Việc giao việc cho nhân viên thông qua truyền đạt bằng miệng như vậy đã làm tốn kém rất nhiều thời gian cho cả hai bên, cả người giao việc và người nhận việc, không những thế nó làm mất tính tự chủ trong công việc và giảm năng suât lao động của người lao động.
Việc thiếu hụt bản phân tích công việc tạo ra rất nhiều khó khăn cho công tác quản trị nhân lực của công ty.
2.1.3 Ảnh hưởng của việc thiếu bản phân tích công việc đến người lao động và các hoạt động quản trị nguôn nhân lực của công ty.
* Ảnh hưởng đến người lao động
Như đã nói ở trên, công ty chưa hề có bản phân tích công việc chính thức nào được viết cho các phòng ban Chính sự thiếu hụt bản phân tích công việc cho các vị trí trong công ty dẫn đến việc người lao động không hiểu một cách rõ ràng về công việc của mình Thông qua quá trình quan sát cũng như phỏng vấn các nhân viên ở văn phòng công ty em nhận thấy rằng hầu như toàn bộ người lao động trong công ty không thể liệt kê một cách rõ ràng về nhiệm vụ của họ Điều này chứng tỏ rằng các nhân viên trong công ty không thực sự hiểu rõ những gì họ phải thực hiện. Đây không chỉ là hậu quả của việc thiếu hụt bản phân tích công việc mà còn là đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là việc cùng một lúc người lao động có thể phải làm nhiều công việc với những tính chất khác nhau.
Phần lớn những người làm việc ở vị trí như nhân viên kế toán hay bán hàng có thể mô tả về trách nhiệm của họ trong công việc Ngược lại những người làm việc ở vị trí quản lý cao hơn thương chỉ tập trung vào làm tốt chuyên môn của mình mà ít khi chú ý đến trách nhiệm của họ trong việc quản lý hành vi và sự thực hiện công việc của cấp dưới trực tiếp của mình.
Do sự thiếu hụt bản phân tích công việc dẫn đến sự nhầm lẫn giữa quyền hạn và trách nhiệm giữa các phòng ban trong công ty điều này gây ra nhiều khó khăn trong công tác kiểm tra kiểm soát cũng như phối hợp hoạt động của các nhân viên và các phòng ban trong công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN HÀ
Kiến nghị đối với lãnh đạo công ty
Chúng ta đều biết quan điểm và tư tưởng lãnh đạo của công ty có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực nói chung và đến phân tích và đánh giá thực hiện công việc nói riêng Chính người lãnh đạo cao cấp của công ty sẽ quyết định sự thành công hay thất bại trong công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc.
Vì vậy để công tác phân tích và đánh giá công việc phát huy được tác dụng và trở thành công cụ quản trị nhân lực đắc lực đồng thời giúp ích cho công tác quản trị nhân lực khác thì ban lãnh đạo công ty đặc biệt là giám đốc công ty phải quan tâm và tạo mọi điều kiện để thực hiện tốt việc phân tích và đánh giá công việc. Đồng thời ban giám đốc lãnh đạo các phòng ban của công ty cũng cần nghiêm túc thực hiện những quy định về quản trị nhân lực mà công ty đã đề ra Cụ thể là việc các lãnh đạo công ty cũng tham gia vào quá trình phân tích và đánh giá công việc sử dụng các văn bản của quá trình phân tích công việc như bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Kiến nghị về phân tích công việc
Trong quá trình thực hiện phân tích công việc sẽ phải tiến hành thu thập thông tin cho các vị trí cụ thể của công việc để phân tích Việc thu thập thông tin có thể gây ra những hiểu nhầm cho cán bộ công nhân viên trong công ty rằng việc này sẽ ảnh hưởng đến công việc hiện tại của họ như có thể họ sẽ bị thay đổi vị trí, thuyên chuyển công việc dẫn đến việc cảnh giác trong việc tiêt lộ thông tin về công việc gây khó khăn trong công tác thu thập thông tin.
Do đó để thực hiện thành công chương trình phân tích công việc thì sự tham gia ủng hộ của nhân viên trong công ty cũng như các nhà quản lý là rất cần thiết Để khắc phục hiện tượng né tránh ngại trả lời các thông tin về công việc, công ty nên tổ chức tốt hệ thống thông tin phản hồi hai chiều giữa các nhân viên và các nhà quản lý Việc tổ chức hệ thống thông tin nên được thực hiện qua các bước:
Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản lý và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
Trong cuộc gặp mặt trao đổi này, cần phải phát hiện được tất cả các vấn đề mà người quản lý cũng như nhân viên đang gặp phải như: các vấn đề về sự phối hợp và kiểm soát, những mối quan hệ về quyền hạn trách nhiệm, những khó khăn của nhân viên trong việc thực hiện công việc do thiếu sự mô tả nhiêm vụ, trách nhiệm, nghĩa vụ, phát hiện các vấn đề bất công trong chế độ đãi ngộ nhân sự…
Cần phải tiến hành giải thích sự cần thiết của công tác phân tích công việc và lợi ích của nó đối với công ty cũng như đối với nhà quản lý và công nhân viên.
- Cần giải thích vai trò của người lao động, của người quản lý trong việc cung cấp thông tin và yêu cầu họ cung cấp thông tin.
- Cần khuyến khích tất cả mọi người tham gia vào chương trình phân tích công việc và đề nghị họ đưa ra những nhận xét trung thực về các bản phân tích công việc.
3 Thực hiện chương trình phân tích công việc
Chương trình thực hiện công việc của công ty nên được tiến hành qua các bước sau:
3.1 Xác định các công việc cần phân tích
Mục đích của phân tích công việc là giúp người lao động và nhà quản lý hiểu một cách rõ ràng hơn về công việc Từ đó giúp người lao động hiểu rõ hơn về quyền hạn, trách nhiệm cũng như nhiệm vụ của mình trong công việc, giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn.Mặt khác nó giúp các nhà lãnh đạo bố trí đúng người đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Để xây dựng thành công hệ thống các văn bản phân tích công việc nhằm nâng cao quản trị nguồn nhân lực của công ty công ty nên tiến hành phân tích công việc cho tất cả các công việc.
3.2 Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin.
Nếu như công việc của các công nhân sản xuất trực tiếp là dễ dàng quan sát được thì đối với các công việc của những lao động gián tiếp việc quan sát là tương đối khó khăn Do đó phương pháp điều tra nên sử dụng để thu thập thông tin cho các công việc tại văn phòng công ty là phương pháp phỏng vấn và phương pháp bảng hỏi
* Về phương pháp bảng hỏi
Khi sử dụng phương pháp bảng hỏi, các cán bộ phân tích công việc có thể thu thập được các thông tin một cách rộng rãi đồng loạt và nhanh chóng nhất Trong cùng một lúc có thể phát các bảng hỏi cho nhiều người thuộc nhiều vị trí khác nhau, đồng thời nhờ các công cụ tin học hỗ trợ mà việc xử lý thông tin cũng dễ dàng hơn.
Bảng hỏi thường có nội dung sau:
+ Phần mở đầu: Đề tên công ty, nói vắn tắt về mục đích của bảng hỏi, nêu một số yêu cầu đối với người trả lời.
+ Các câu hỏi dùng để thu thập thông tin về bản thân người lao động như: tên, trình độ, kinh nghiệp làm việc, thâm niên công tác
+ Các câu hỏi thu thập thông tin về công việc hiện tại
+ Các câu hỏi thu thập thông tin về các đòi hỏi của công việc mà người lao động phải đáp ứng như: trình độ, hiểu biết, kỹ năng
Bảng hỏi có thể được thiết kế như sau(Xem phần phụ lục)
Thông thường bảng hỏi sau khi được xây dựng sẽ được phô tô thành nhiều bản, cán bộ phân tích có thể tự mình phát các bảng hỏi cho các quản lý ở các phòng ban hoặc đưa cho phòng tổ chức hành chính, trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ có trách nhiệm phát các bảng hỏi cho các quản lý ở các phòng ban và yêu cầu họ hợp tác trong việc cung cấp những thông tin cần thiết.
Sau khi được hướng dẫn từ cán bộ phân tích, người quản lý ở các phòng ban sẽ phát bảng hỏi cho từng nhân viên trong phòng và hướng dẫn họ trả lời các thông tin được ghi trong bảng hỏi.
* Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Sau khi phát các bảng hỏi cho các phòng ban trong công ty cán bộ điều tra sẽ tiến hành tổng hợp các thông tin đã thu được Tuy nhiên không phải các thông tin thu được từ bảng hỏi đều đầy đủ, chính xác và chi tiết Do đó người làm công tác phân tích nên tiến hành phương pháp phỏng vấn để bổ sung các thông tin còn thiếu hoặc chưa rõ
Phỏng vấn cho phép xác định lại tính chính xác của thông tin Vì vậy đối tượng của các cuộc phỏng vấn nên là các nhà quản lý của các bộ phận, người đứng đầu các phòng ban vì họ là người trực tiếp cũng như giám sát chỉ đạo các công việc của các nhân viên, họ là người am hiểu nhất về các công việc trong phòng ban của mình.
Trong buổi phỏng vấn, người phân tích sẽ đưa ra những thông tin mà mình thu thập được cho các trưởng phòng và yêu cầu họ đưa ra những đánh giá về các thông tin đó, xem xét xem trưởng phòng có nhất trí với các thông tin đó hay không. Để thu thập được thông tin từ phìa nhân viên một cách hiệu quả chuyên gia phân tích công việc nên hướng dẫn tập huấn cho cán bộ quản lý trực tiếp tại các phòng ban về: Mục đích của cuộc phỏng vấn, cách thức tiến hành phỏng vấn, giới thiệu cách sử dụng các mẫu phiếu phỏng vấn
Sau khi quán triệt các công việc trước khi phỏng vấn cho các cán bộ quản lý ở các phòng ban, cán bộ phân tích sẽ cùng các cán bộ này trực tiếp phỏng vấn người lao động tại từng phòng ban mà mình phụ trách nhằm thu thập những thông tin còn thiếu hoặc không thu thập được từ bảng hỏi.
Tùy từng đối tượng cụ thể mà người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi cho họ dựa trên các thông tin mà họ đã điền trước vào bảng hỏi, từ đó xác định xem thông tin nào còn thiếu, thông tin nào còn chưa thu thập được hoặc thông tin mà người phân tích còn nghi ngờ chưa rõ để đưa ra những câu hỏi cho người được phỏng vấn.
Kiến nghị về đánh giá thực hiện công việc
4.1.Thiết kế lại bản đo lường sự thực hiện công việc.
Do công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên công cụ đánh giá thực hiện công việc bằng thang đo giá trị đồ hoạ nên được duy trì, vì phương pháp này đơn giản, dễ sử dụng, mặt khác các nhân viên trong công ty đã quen với phương pháp đánh giá này nên có thể thực hiện đánh giá dễ dàng hơn.
Tuy nhiên thang đo đánh giá của công ty thiết kế còn sơ sài, do đó nên thiết kế lại thang đo đánh giá, thang đo nên thiết kế gồm nhiều mức độ, đối với mỗi mức độ nên xác định một cách rõ ràng, tránh sự hiểu nhầm của người đánh giá.
Hình thức chung của bản đánh giá có thể được thiết kế như sau:
Công ty cổ phần Sơn Hà Phiếu ĐGTHCV Số trang:
Nhân viên……… Người đánh giá trực tiếp………….
Ngày đánh giá trước……… Ngày đánh giá này:………… Xếp loại:
Không xếp loại nếu dưới 13 điểm.
Tiêu chí đánh giá Thang điểm
4.2.Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc nên được xây dựng bằng cách khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhân viên Chính sự khuyến khích này làm cho người lao động cảm thấy sự đóng góp của họ trong việc xây dựng các tiêu chuẩn công việc cho chính họ, khuyến khích họ thực hiện những tiêu chuẩn đã đề ra một cách tự nguyện. Đầu tiên : nên tổ chức các cuộc trao đổi giữa các nhân viên trong công ty, trong cuộc họp này những người quản lý sẽ trao đổi với các nhân viên trong công ty những ý kiến chủ quan của mình về tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc và có thể giải thích cách thức viết các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mọi người. Sau đó người quản lý nên yêu cầu các nhân viên viết các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của chính họ.
Sau khi thu thập được các bản dự thảo tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên, người quản lý nên nghiên cứu kỹ các bản này một cách kỹ lưỡng và trong buổi họp lần sau người quản lý sẽ thoả thuận với các nhân viên về tiêu chuẩn thực hiện công việc của họ và đi đến một bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thống nhất Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sau khi xây dựng phải được sự phê duyệt của giám đốc.
Phòng hành chính tổ chức sẽ chịu trách nhiệm tổ chức quy trình và kiểm soát hoạt động của việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Những người quản lý ở các phòng ban sẽ chịu trách nhiệm thực hiện quy trình đó.
4.3.Lựa chọn giai đoạn đánh giá
Việc đánh giá thực hiện công việc của công ty hiện nay là một năm, giai đoạn đánh giá này là tương đối dài Theo em nên đánh giá thực hiện công việc sáu tháng một lần.
4.4 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Trong việc lựa chọn người đánh giá.
Sự thực hiện công việc của các cá nhân trong một phòng nên được đánh giá bởi người lãnh đạo trực tiếp của phòng đó là trưởng phòng Bởi trưởng phòng là người giám sát trực tiếp công việc của các nhân viên trong phòng và hiểu rõ công việc của họ Những đánh giá của trưởng phòng phải là những đánh giá mang tính chất quyết định cuối cùng của kết quả đánh giá Những đánh giá khác như đánh giá của nhân viên cùng phòng hay bản tự đánh giá chỉ nên mang tính chất tham khảo cho quyết định cuối cùng về kết quả đánh giá. Đào tạo người đánh giá. Để đào tạo người đánh giá thì công ty nên tổ chức các khoá học về đánh giá thực hiện công việc cho tất cả các nhân viên trong công ty Nội dung của khoá học nên là:
- Giải thích sự cần thiết phải cải thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc cũ của công ty.
-Phân loại và sắp xếp các ý kiến chủ quan của mọi người về đánh giá thực hiện công việc
- Giải thích những lợi ích khi tham gia chương trình đánh giá thực hiện công việc cho tất cả mọi người.
- Giải thích các phạm trù cơ bản như: đánh giá thực hiện công việc là gì, tại sao phải tiến hành đánh giá thực hiện công việc, kết quả của việc đánh giá thực hiện công việc là gì
- Giới thiệu các hình thức đánh giá thực hiện công việc, ý nghĩa của các chỉ tiêu đánh giá…
4.5.Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi. Để thực hiện thành công việc phản hồi kết quả đánh giá cần thực hiện qua 2 bước sau:
Người phỏng vấn nên chuẩn bị cho công việc phỏng vấn đánh giá một cách kỹ lưỡng bằng cách:
- Đọc lại bản mô tả công việc để có thể nhớ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên.
- Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên và so sánh với các tiêu chuẩn đã đặt ra trước đó.
-Thảo luận với những người có quan hệ mật thiết với sự thực hiện công việc của người được đánh giá.
-Thông báo cho nhân viên được đánh giá về cuộc phỏng vấn để họ có thể trình bày những đánh giá của chính họ.
-Đưa ra tất cả những vấn đề vướng mắc để thảo luận và yêu cầu nhân viên phải thực hiện việc đó.
Phỏng vấn đánh giá Để thực hiện thành công việc phỏng vấn đánh giá thì người phỏng vấn cần:
- Tạo được không khí thoải mái giữa hai bên, người phỏng vấn không nên độc quyền nói mà nên khuyến khích người được phỏng vấn nói, khi phỏng vấn người phỏng vấn nên đưa ra những câu hỏi mở để thu được nhiều thông tin hơn.
-Vấn đề nên được thảo luận theo hướng giải quyết vấn đề chứ không phải là chỉ trích
-Những vấn đề thảo luận nên rõ ràng và cụ thể chứ không nên chung chung.
-Nên bình tĩnh trong mọi trường hợp không nên tranh cãi với người được phỏng vấn.