Cải Tiến Lỗi Hệ Số Phản Xạ Tại Công Ty Tnhh Ace Antenna Việt Nam Dựa Trên Phương Pháp 6 Sigma”.Doc

Lời cam đoan TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  CHU QUANG TÂN CẢI TIẾN LỖI HỆ SỐ PHẢN XẠ TẠI CÔNG TY TNHH ACE ANTENNA VIỆT NAM DỰA TRÊN PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà N[.]

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG DỰA TRÊN PHƯƠNG PHÁP SIX SIGMA

Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

“Cải tiến liên tục tinh gọn 6 Sigma”, Nguyễn Hiệp_2008

Cải tiến liên tục tinh gọn 6 Sigma là chìa khóa mở cánh cửa lãnh đạo và quản lý thành công bền vững trong thế kỷ XXI Lãnh đạo và quản lý là “linh hồn, tài sản”, có tầm quan trọng bậc nhất với mỗi tổ chức, doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cải tổ tổ chức của mình để có thể duy trì và tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tương lai nhằm thảo mãn yêu cầu của khách hàng và mang lại giá trị cao cho doanh nghiệp, tổ chức Ngày nay với sự thay đổi hàng ngày, hàng giờ của thế giới quanh ta, điều đó đòi hỏi tất các các nhà lãnh đạo cần có tuy duy nhìn về tương lai, để nỗ lực phát triển năng lực quản lý, lãnh đạo nhằm giành chiến thắng trong thương trường đầy khốc liệt này Do đó cuối sách sẽ cung cấp cho bạn đọc những nguyên tắc bất biến mọi thời đại, các phương pháp, công cụ cần thiết cho lãnh đạo và quản lý.

Các nội dung chính được trình bày:

- Khái lược về cải tiến liên tục tinh gọn 6 Sigma: thông tin cơ bản về 6 sigma, hiểu được các định nghĩa, thuật ngữ trong quá trình cải tiến liên tục

- Thực hiện cải tiến liên tục tinh gọn 6 Sigma: hiểu về các bước trong quá trình cải tiến liên tục dựa trên phương phát 6 sigma, hướng dẫn chi tiết phương pháp thực hiện các bước: cần làm gì, cần thông tin gì, ai là người thực hiện công việc này, kết quả mỗi giai đoạn sẽ phản ảnh cái gì, …

- Phương pháp tiếp cận cách giải quyết vấn đề: hướng dẫn các tiếp cận các vấn đề một cánh nhanh và hiệu quả nhất.

“Lean Six Sigma”, Nguyễn Như Phong_2012 Đưa ra các định nghĩa cơ bản nhất trong sản xuất: hệ thống sản xuất, xây dựng hệ thống như nào là phù hợp với từng loại sản phẩm, từng thời điểm; tư duy, công cụ tinh gọn, đề cho chúng ta về những cách tư duy, những công cụ để thực hiện tốt hơn trong quá trình sản xuất, giảm thiểu những lãng phí không đáng có tạo ra thêm giá trị cho công ty; bên cạnh đó cũng đề cập tới các phương pháp khác trong kiểm soát chất lượng (6 sigma, biểu đồ kiểm soát, thống kê, …) đều này giúp ta hiểu hơn về các công cụ đã, đang được ứng dụng trong quá trình sản xuất để giúp các doanh nghiệp nâng cao hơn hiệu quả sản xuất Trình bày về Chất lượng, lịch sử chất lượng và các khái niệm cơ bản của chất lượng, đánh giá chất lượng, đảm bảo chất lượng, chất lượng tổng thể Công trình này còn đề cập tới chất lượng trong quá trình sản xuất chế tạo và chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ Trình bày các khái niêm cơ bản về Quản lý chất lượng, Cải tiến chất lượng, và thực hiện duy trì cải tiến Bên cạnh đó cũng trình bày về các phương pháp cải tiến như: Tái thiết kế, Phương pháp giải quyết sáng tạo các vấn đề Trình bày các khái niệm cơ bản của 6 Sigma, các bước nghiên cứ, làm nền tảng cho tiến trình thực hiện DMAIC.

”Ứng dụng Kaizen trong các doanh nghiệp”, Trần Thị Mai Hương_2014 Đề tài này cũng đưa ra khái quát nền tảng lý thuyết về Kaizen và mô hình ứng dụng Kaizen của Toyota, từ đó đưa chương trình này vào môi trường kinh doanh tại Việt Nam Tiểu luận chỉ ra những khác biệt căn bản về cách tiếp cận của các doanh nghiệp Việt Nam tác động vào việc áp dụng Kaizen, thực trạng áp dụng hiện tại và những kết quả đạt được sau quá trình áp dụng tại một số doanh nghiệp Tác giả cũng đưa ra các đề xuất, giải pháp chung cho các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng Kaizen vào mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh Tiểu luận này có định hướng hướng dẫn, tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung thay vì đi sâu phân tích mô hình áp dụng của một tổ chức cụ thể.

Khoảng trống nghiên cứu của đề tài

Trong quá trình tìm hiểu về các đề tài đã có, ta có thể thấy các đề tài đó tiếp cận vấn đề chủ yế theo hướng lý thuyết, chiều rộng về phương pháp 6 Sigma cũng như tạo dựng văn hoá cải tiến nói chung, không có nhiều các công trình đi sâu vào phân tích thực tiễn, đánh giá trực diện phương pháp 6 Sigma Tại Việt Nam, hiện tại cũng đã có các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng hệ thống cả tiến 6 Sigma trong quá trình cải tiến chất lượng Tuy nhiên chưa có nghiên cứu khoa học nào phân tích chi tiết, rõ ràng về kết quả áp dụng thực tiễn và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả sản chất lượng sản xuất trong nhà máy được công bố chính thức Vì lẽ đó, với mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, đề tài “Cải tiến lỗi hệ số phản xạ tại công ty TNHH ACE

Antenna Việt Nam dựa trên phương pháp 6 Sigma” mong muốn sẽ tạo ra một kết quả nghiên cứu khoa học áp dụng tốt vào thực tiễn cho công ty ACE Antenna ViệtNam và các tổ chức, doanh nghiệp đã, đang và sẽ áp dụng hệ thống cải tiến dưa trên phương pháp 6 sigma trong thời tương lai.

Cải tiến chất lượng

“Cải tiến chất lượng là nỗ lực không ngừng nhằm duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm dựa trên nguyên tắc sản phẩm phải tốt hơn sản phẩm trước và khoảng cách giữa đặc tính sản phẩm với những yêu cầu khách hàng đưa ra ngày càng giảm” (Lean Six Sigma, Nguyễn Như Phong, 2012) Từ khái niệm này ta có thể thấy cải tiến chất lượng không chỉ là công việc làm một lần hay trong thời gian ngắn ngủi, mà nó cần phải làm trong thời gian dài, lặp đi lặp lại, từ những hành động, cải tiến nhỏ để tập chung lại tạo ra những cải tiến lớn có tầm ảnh hưởng tới sự phát triển của các doanh nghiệp,công ty trên toàn cầu.

1.2.2 Các phương pháp cải tiến chất lượng a Kaizen _Cải tiến liên tục

“Kaizen là những hoạt động cải tiến liên tục trong công việc của mọi nhân viên, dù là nhỏ nhất trong các chuỗi lắp ráp hay văn phòng giao dịch”, (Ứng dụngKaizen trong các doanh nghiệp, Trần Thị Mai Phương, 2014) Kaizen được phát minh và ứng dụng đầu tiên tại Nhật Bản vào hơn 50 năm trước, công ty đầu tiên áp dụng Kaizen trong sản xuất là công ty rất nổi tiếng trong lĩnh vực sản xuất ôtô _Toyota Kaizen hoạt động theo vòng lặp: "Lập kế hoạch → Làm → Kiểm tra →Thực hiện" (Plan → Do → Check → Act) Mục đích của kaizen là giảm sự lãng phí bằng cách giảm sản xuất thừa, cải thiện chất lượng, nhiều hiệu quả hơn, giảm thời gian rỗi và giảm các hoạt động không cần thiết Hiện nay nó được áp dụng không chỉ ở Nhật và còn ở rất nhiều các công ty, quốc gia khác trên thế giới Nó được áp dụng không chỉ trong môi trường sản xuất, mà còn được áp dụng trong tất cả các lĩnh vực khách: đời sống xã hội, đời sống cá nhân, dịch vụ tài chính, kinh doanh, du lịch, thể thao, … b QCC (Quality Control Circle) _ Nhóm kiểm soát chất lượng

“QCC (Quality Control Circle) là nhóm kiểm soát chất lượng Đó là một nhóm từ 3 đến 10 người tự nguyện cùng nhau nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại nơi làm việc” (Các hệ thống quản lý và công cụ cải tiến năng suất chất lượng, Phan Thị Ngọc Minh, 2018) Những ngươi tham gia chương trình QCC là những người tự nguyện, có công việc tương tự hoặc liên quan tới nhau, sẵn sàng cùng nhau gặp gỡ, trao đổi, giải quyết những vấn đề tồn đọng liên quan tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Mục tiêu của QCC là tôn trọng cá nhân; tạo ra nơi làm việc vui vẻ; phát huy tối đa năng lực của từng thành viên để có mối quan hệ giao tiếp tốt hơn; nâng cao chất lượng công việc, đưa các phương pháp quản lý hiệu quả vào nền nếp, nâng cao nhận thức của người lao động để cùng nhau tạo dựng một môi trường làm việc, mà ở đó tất cả mọi người không chỉ được đào tạo ý thức về chất lượng, mà còn được đào tạo nhận thức về cải tiến chất lượng. c Lean_Sản xuất tinh gọn

“Lean là 1 cách tiếp cận toàn diện và bền vững, bằng cách sử dụng nguồn lực ít nhất mà vẫn có thể đạt kết quả nhiều nhất có thể” (Lean Six Sigma, Nguyễn Như Phong, 2012) Lean là chiếc lược kinh doanh dựa trên việc tập chung vào khách hàng, đáp ứng các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãi yêu cầu của khách hàng, tạo ra các chiến lược kinh doanh dựa trên việc tập chung vào khách hàng, làm hài lòng khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm, dịch vụ vừa đúng mức mà khách hàng yêu cầu.

- Giảm sai lỗi và sự lãng phí: Giảm những lỗi, lãng phí không cần thiết bao gồm cả việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.

- Giảm thời gian sản xuất: Rút ngắn thời gian trong quy trình sản xuất bằng cách giảm thời gian chờ giữa những công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất và thời gian thay đổi giữa các loại sản phẩm (change model).

- Giảm tồn kho: Giảm mức hàng tồn tại tất cả công đoạn trong quá trình sản xuất, đặc biệt là sản phẩm dở giữa các công đoạn Khi mức tồn kho thấp chúng ta sẽ giảm được vốn lưu động.

- Tăng năng suất lao động: tăng năng suất lao động bằng cách giảm thời gian chờ của công nhân, đồng thời vẫn phải đảm bảo người lao động đạt năng suất làm việc cao nhất trong thời gian làm việc (không làm những thao tác không cần thiết).

- Sử dụng cơ sở hạ tầng hiệu quả: Sử dụng các thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn khi ta có thể loại bỏ những thời điểm ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị, máy móc tại nhà máy, bên cạnh đó cũng giảm thời gian dừng máy.

- Tăng sự linh hoạt: Có thể sản xuất nhiều dòng sản phẩm khác nhau trên những dây truyền có sản 1 cách linh hoạt với thời gian và chi phí thay đổi thấp.

- Nâng cao năng suất lao động: Khi đã giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu sự cố, ùn tắc và thời gian dừng máy  công ty sẽ tăng được sản lượng từ những cơ sở vật chất hiên tại Tất cả các lợi ích trên sẽ giúp ta giảm chi phí sản xuất Trong một kết quả điều tra của tạp chí Industry Week đưa ra: các công ty Mỹ đang triển khai Lean manufacturing trung bình có thể giảm tới 7% giá bán hàng nhờ áp dụng phương pháp Lean, họ cho rằng có thể tiết kiệm chi phí nhiều hơn hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí của chúng ta thường sẽ cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ d Six Sigma

“6 Sigma là một phương pháp tiếp cận cải tiến hoạt động kinh doanh dựa trên thống kê nhằm tìm kiếm và loại bỏ các khuyết tật và nguyên nhân của chúng từ các quá trình của một tổ chức, tập trung vào kết quả đầu ra quan trọng cho khách hàng” (Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa_ISO) 6 sigma không phải là hệ thống tiêu chuẩn giống ISO 9001, đây là một hệ thống mang lại tư duy mới cho các công ty, doanh nghiệp Thay vì, các công ty tập chung vào xử lý các sản phẩm lỗi, thì hãy đầu tư, tập chung vào cải tiến quy trình để ngăn lỗi xảy ra lặp đi lặp lại, tạo ra một quy trình sản xuất ổn đinh hơn, hoàn hảo hơn trong quá trình sản xuất.

Lý do lựa chọn 6 sigma cho bài luận văn nghiên cứu:

- Dữ liệu chất lượng của công ty được thống kê và xử lý theo theo dữ liệu cụ thể, đủ lớn để thực hiện phân tích (5 năm: từ năm 2017~ năm 2021)

- Cải tiến mang tính chất tập chung vào một hạng mục cụ thể với sự tập chung cao độ của 1 nhóm.

 Phù hợp với phương pháp 6 Sigma

THỰC TRẠNG CẢI TIẾN HỆ SỐ LỖI PHẢN XẠ DỰA TRÊN PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA TẠI CÔNG TY ACE ANTENNA VIỆT NAM

Tổng quan về Công ty ACE Antenna Việt Nam

2.1.1 ACE Technologies Corp (Hàn Quốc)

- Chủ tịch: Gwan-young KOO

- Thành lập: 1.7.1980, tại Namdong-gu, Incheon, Hàn Quốc

- Nhân sự Tập đoàn: ~5,000 người

- Thành viên: 12 chi nhánh + 7 trung tâm R&D + 3 văn phòng đại diện

- Khách hàng của ACE group: ACE group là 1 công ty đa quốc gia, khách hàng phân bố trên toàn cầu: EU (Ericsson), Asian (Samsung, Nokia, LG, Viettel, VNPT,) US (Sprint) …

Hình 2 1: Khách hàng của tập đoàn ACE group

Nguồn: Tập đoàn ACE Antenna

- Sản phẩm: Linh kiện, thiết bị Truyền thông/Viễn thông không dây; quân sự; xe hơi…

2.1.2 Công ty TNHH ACE Antenna Việt Nam

- Tên đầy đủ : Công ty TNHH ACE ANTENNA Việt Nam

- Tổng Giám đốc : Kim Myoung Hak

- Thành lập : 5/2016, đi vào sản xuất 10/2016

- Địa chỉ: : KCN Đồng Văn II, Bạch Thượng, Duy Tiên, Hà Nam

- Sản phẩm chính : Ăng-ten trạm BTS; Bộ lọc sóng vô tuyến (RF Filter), EMS (Samsung), …

- Kết quả kinh doanh năm 2021 đạt 58,419,000 dollar, tăng trưởng trung bình 17% mỗi năm

Hình 2 2: Phối cảnh tổng thể công ty ACE Antenna Việt Nam

Nguồn: Tập đoàn ACE Antenna

Tổng thể công ty ACE Antenna có 8 khu vực chính bao gồm: 5 xưởng sản xuất (xưởng sản xuất Antenna, xưởng sản xuất bộ lọc sóng, xưởng đúc, xưởng gia công, xưởng mạ), 1 khu vực văn phòng, 1 nhà ăn và 1 phòng thử nhiệm

Sơ đồ tổ chức công ty:

Hình 2 3: Sơ đồ tổ chức công ty ACE Antenna Việt Nam

Nguồn: Tập đoàn ACE Antenna

Sơ đồ tổ chức của công ty cho ta thấy: đứng đầu là chủ tịch (Mr.Kim MH) bên dưới được chia thành 10 bộ phận chính theo cơ cấu chức năng công việc (Tài chính, mua hàng, sản xuất, kế hoạch kĩ thuật, chất lương, …)

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty

- Tầm nhìn: Trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất, chế tạo thiết bị viễn thông và đáp ứng đầu đủ tiêu chuẩn viễn thông quốc tế

- Sứ mệnh: Bằng trí tuệ và sự nỗ lực để tạo ra những sản phẩm công nghiệp chất lượng cao, tham gia tích cực vào chuỗi viễn thông toàn cầu để mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, đối tác, và sự kết nối toàn cầu

Thực trạng chất lượng tại doanh nghiệp

Hoạt động chất lượng tại công ty hiện tại đã và đang được hoạt động mạnh mẽ, không chỉ bó gọn trong nội bộ bộ phận chất lượng mà từ tất cả cấp độ công nhân viên toàn thể công ty dưới sự dẫn dắt của bộ phận chất lượng Dưới sự dẫn dắt của bộ phận chất lượng, cán bộ công nhân viên đã tập chung giải quyết các vấn đề chất lượng sản phẩm: lỗi khách hàng phát hiện, lỗi phát hiện tại nội bộ nhà máy, … Tuy đã có những bước tích cực trong hoạt động cải tiến chất lượng của nhà máy nhưng hiện tại thực trạng chất lượng hiện tại vẫn còn nhiều vấn đề nổi cộm, chi phí tổn thân của công ty cho lỗi chất lượng hàng năm của công ty là 71,000

$/năm và chi tiết các lỗi đươc được thể hiện như biểu đồ dưới đây:

Suy hao PIMD H khí ở khí Ngo i ạ quan Công xu t ất đ nh ỉnh

L i khách hàng phát hi nỗi khách hàng phát hiện ện S l i ố ỗi khác T l c ng d n (%) ỉnh ệ số ộng dồn (%) ồn (%)

Hình 2 4: Biểu đồ tỉ lệ các loại lỗi khách hàng phát hiện từ năm 2017-2021

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Ngo i ạ quan PIMD H khí ở khí Suy hao Công xu t ất đ nh ỉnh

L i phát hi n trong nhà máyỗi khách hàng phát hiện ện S l i ố ỗi khác T l c ng d n (%) ỉnh ệ số ộng dồn (%) ồn (%)

Hình 2 5: Biểu đồ tỉ lệ các loại lỗi phát hiện trong nhà máy từ năm 2017-2021

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Từ biểu đồ “lỗi khách hàng phát hiện” và “lỗi phát hiện trong nhà máy” được trình bày ở trên, ta có thể dễ nhận biết lỗi phát hiện bởi khách hàng và lỗi phát hiện tại nhà máy cho các sản phẩm của công ty được chia làm 8 nhóm lỗi cơ bản: lỗi hệ số phản xạ, lỗi hệ số truyền, lỗi ngoại quan, lỗi PIMD, lỗi hở khí, lỗi suy hao, lỗi công xuất đỉnh, và nhóm lỗi khác Trong đó lỗi hệ số phản xạ chiếm tỉ lệ lớn nhất

(63% tổng số lỗi mà khách hàng phát hiện là lỗi hệ số phản xạ và 56% tổng số lỗi phát hiện tai nhà máy), lỗi chiếm tỉ lệ thứ hai là lỗi hệ số truyền (19% tổng số lỗi khách hàng phát hiện và tổng số lỗi phát hiện tai nhà máy) Tổng chi phí công ty bị thiệt hại do vấn đề chất lượng gây ra là 71,000$/năm trong đó lỗi hệ số phản xạ chiếm tỉ trọng lớn nhất trong số các loại lỗi là 42,000$/năm.

Các khuyết tật trong sản phẩm không những ảnh hưởng tới nguồn tài chính của công ty, mà số lượng lớn các sản phẩm bị khuyết tật và liên tục lặp lại được khách hàng phát hiện đã khiến cho khách hàng có những phản ứng gay gắt về chất lượng sản phẩm của nhà máy, phía khách hàng đã phàn nàn về tình hình chất lượng không chỉ cho riêng bộ phận chất lượng tiếp nhận mà tới giám đốc nhà máy và đã có lần phàn hồi tới chủ tịch tập đoàn về tình trạng chất lượng sản phẩm của phía công ty chi nhánh tại Việt Nam sản xuất Phía khách hàng cũng đã có những yêu cầu mạnh mẽ về vấn đề giảm 50% lượng mua hàng của công ty thậm chí cắt toàn bộ đơn hàn nếp phía công ty không có những bước cải tiến chất lượng hiệu quả và triệt để để giảm tỉ lệ lỗi sang khách hàng Trong những lần đánh giá sự tín nhiệm nhà cung cấp với khách hàng năm 2020, phía công ty ACE antenna Việt Nam đã bị đánh giá chất lượng mức D (trong tổng số 5 mức: A, B, C,D, E), đây là mức thấp nhất của công ty và tập đoàn với khách hàng.

 Với số liệu tỉ lệ sản phẩm lỗi và kết quả đánh giá của khách hàng cho phía công ty ở trên: Cấp quản lý, lảnh đạo của công ty đã họp và yêu cầu bộ phận chất lượng cùng các phòng ban sẽ tập chung nguồn lực để cải tiến vấn đề tồn đọng lớn nhất là lỗi hệ số phản xạ.

Hoạt động cải tiến lỗi hệ số phản xạ dựa trên phương pháp 6 sigma

Hệ số phản xạ là hệ số sóng phản hồi trở lại sau khi truyền từ điểm truyền tới điểm nhận, nếu nhỏ hơn hoặc bằng giá trị tiêu chuẩn thì được coi là phù hợp còn lớn hơn giá trị tiêu chuẩn sẽ đánh giá là không phù hợp Đây là một vấn đề nhức nhối trong quá trình sản xuất, các bộ phận cũng xác định lỗi hệ số phản xạ là vấn đề chất lượng cần tập chung cải tiến hàng đầu của công ty, từ phía các bộ phận liên quan cũng đã đang điều tra để đưa ra những phương hướng cải tiến nhưng chủ yếu là các vấn đề nhỏ lẻ, không thực sự hệ thống hóa và cải tiến chưa đồng nhất nên gần như chưa có những chuyển biến lớn về mặt chất lượng sản phẩm Bởi vì vậy, để có thể cải tiến bài bản về hệ thống hóa lỗi hệ số phản xạ nói riêng và các lỗi lớn trong công ty nói chung phía công ty áp dụng các bước của DMAIC vào cải tiến chất lượng, và sẽ được trình bày chi tiết bên dưới.

2.3.1 Xác định Đây là chu trình đầu tiên trong quá trình hoạt động cải tiến chất lượng DMAIC, bộ phận chất lượng sẽ làm chủ quản cho các buổi họp cho tất cả các bộ phận liên quan và xây dựng rõ các sơ đồ tổng quát, bản tuyên bố dự án, mục tiêu và kế hoạch hành động để tất cả các thành viên trong nhóm tiếp nhận thông tin và làm theo kế hoạch, mục tiêu đặt trước khi bắt tay chính thức vào hoạt động. a Xác định quá trình cốt lõi: Để cải tiến được lỗi hệ số phản xạ, chúng ta cần điều tra rõ về quá tình sản xuất và các công đoạn thường gây ra lỗi.

Hình 2 6: Sơ đồ tổng quan quá trình sản xuất

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Kiểm soát tình trạng nguyên vật liệu đầu vào  đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào đúng theo tiêu chuẩn của khách hàng.

Lắp ráp: từ những nguyên vật liệu phần đầu vào, công nhân dựa trên các hướng dẫn công việc, dụng cụ, thiết bị, tạo ra những sản phẩm đúng tiêu chuaanr khách hàng

Thành phẩm: sau quá trình lắp ráp, chúng ta cũng những sản phẩm đạt tiêu chuẩn sẵn sàng xuất xưởng cho khách hàng.

Xác định CTQs (Critical To Quality)

Bảng 2 1 : Bảng công đoạn CTQs

STT Giai đoạn Tên giai đoạn CTQs

Kiểm soát chất lượng đầu vào

- Không có lỗi nguyên vật liệu phát sinh

- Không để lọt lỗi lên dây truyền sản xuất

Bảo quản nguyên liệu tại khi

- Đảm bảo điều kiện bảo quản không ảnh hưởng tới chất lượng linh kiện

Lắp ráp sản phẩm -Tuân thủ quy trình lắp lắp không lắp sai, thiếu linh kiện

4 Giai đoạn 4 Điều chỉnh sóng sản phẩm

-Tuân thủ thao tác điều chỉnh sóng đúng tiêu chuẩn kĩ thuật

Bộ phận Sản xuất kiểm tra tính năng sản phẩm

-Kiêm tra tính năng sản phẩm đúng chương trình cài đặt, nằm trong tiêu chuẩn cho phép

6 Giai đoạn 6 QC đánh giá chất lượng cuối

-Kiếm soát chất lượng tổng thể sản phẩm đúng, đủ tiêu chuẩn của khách hàng

7 Giai đoạn 7 Đóng gói hàng thành phẩm và xuất xưởng

-Đóng gói đúng quy cách xuất hàng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Từ những phân tích ở bảng công đoạn CTQs ta có thể nhận thấy những giai đoạn có ảnh hưởng tới lỗi hệ số phản xạ: Lắp ráp và điều chỉnh sóng (chi tiết sẽ được trình bày tại mục “Analysis_Phân tích” b Lập bản tuyên bố dự án

Sau khi thảo luận, nhóm thiết lập bản tuyên bố dự án bao gồm: mục tiêu, phạm vi, nhóm cải tiến và kế hoạch thực hiện.

Bảng 2 2: Tuyên bố dự án

Bảng tuyên bố dự án Tên dự án Cải tiến lỗi hệ số phản xạ tại công ty TNHH ACE Antenna

Việt Nam dựa trên phương pháp 6 Sigma

Bối cảnh dự án Vấn đề/Cơ hội của dự án

Công ty sản xuất mới thành lập chưa áp dụng được nhiều phương pháp cải tiến triệt để để nâng cao chất lượng sản phẩm

Lỗi hệ số phản xạ xảy ra với tỉ lệ lớn tai khách hàng và trong nhà máy:

+ Lỗi khách hàng phát hiện: 1,514 PPM

+ Lỗi phát hiện trong nhà máy: 20,778 PPM

Mục tiêu dự án Phạm vi dự án

- Giảm tỉ lệ hệ số phản xạ:

+ Lỗi khách hàng phát hiện: 1,514 300 PPM

+ Lỗi phát hiện trong nhà máy: 20,373  6,000

- Giảm chi phí thất thoát do lỗi hệ số phản xạ gây ra: 42,000$  12,000$/năm Áp dụng cho bộ phận sản xuất sản phẩm lọc sóng của công ty

Nhóm dự án Kế hoạch thực hiện dự án

Họ tên Phòng ban Chức vụ

Chất lượng Phó phòng Phó Lê Văn linh Sản xuất Trưởng

Lê Văn Hùng Thiết bị Kĩ sư

Nhà tài trợ: Ngày lập: 02.03.2022

Sau khi định nghĩa quá trình thì bước tiếp theo sẽ cần sử dụng biểu đồ chart, biểu đồ Pareto, … để đo lường chi tiết mọi vấn đề trong quá trình sản xuất, xác định vấn đề nổi cộm theo phương thức 80/20 của một nhà kinh tế học Vilfredo Pareto người Ý được phát mình vào năm 1895: 80% lượng khuyết tật gây ra bởi 20% loại lỗi từ đó tập chung vào cải tiến 20% loại lỗi để giảm thiểu 80% số lượng vấn đề trong sản xuất Để thực hiện bước này thì bộ phận chất lượng cần tổng hợp dữ liệu từ khách hàng phản hồi, lỗi tại nhà máy, … để phân tích và biểu đồ hóa các dữ liệu.

- Phân tích tỉ lệ lỗi từ năm 2017-2021

Lỗi khách hàng phát hiện:

Suy hao PIMD H khí ở khí Ngo i ạ quan Công xu t ất đ nh ỉnh

L i khách hàng phát hi nỗi khách hàng phát hiện ện S l i ố ỗi khác Tỉ lệ NG theo sản lượng (PPM)

Hình 2 7: Biểu đồ tổng hợp lỗi khách hàng phát hiện theo số lượng xuất hàng

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Trong giai đoạn 2017-2021: lỗi khách hàng phát hiện tổng cộng 2,748 lỗi (trên tổng số 1,151,788 sản phẩm xuất đi)  sản phẩm hỏng chiếm tỉ lệ 2,386 PPM (0.24%) với 8 loại lỗi cơ bản: lỗi hệ số phản xạ, lỗi hệ số truyền, lỗi ngoại quan, lỗi PIMD, lỗi hở khí, lỗi suy hao, lỗi công xuất đỉnh, và nhóm lỗi khác Trong đó lỗi hệ số phản xạ chiếm tỉ lệ hàng hỏng lớn nhất (với 1,744 sản phẩm hỏng và chiếm tỉ lệ 1,514 PPM), tiếp theo đó là lỗi hệ số truyền (với 504 sản phẩm lỗi chiếm tỉ lệ 438 PPM)

H s ệ số ố ph n x ản xạ ạ H s ệ số ố truy n ền Suy hao PIMD H khí ở khí Ngo i ạ quan Công xu t ất đ nh ỉnh L i khác ỗi khác

L i khách hàng phát hi nỗi khách hàng phát hiện ện S l i ố ỗi khác T l c ng d n (%) ỉnh ệ số ộng dồn (%) ồn (%)

Hình 2 8: Biểu đồ tổng hợp tỉ lệ các lỗi khách hàng phát hiện

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Phân tích lỗi khách hàng phát hiện theo biểu đồ Pareto: ta có thể dễ dàng nhận ra 63% ( tương đương với1,744 lỗi) trên tổng số vấn đề được khách hàng phát hiện là do lỗi hệ số phản xạ Tiếp theo là 19% (tương đương với 504 lỗi) là do lỗi hệ số đường truyền gây còn lại 18% là do các lỗi khác (suy hao, PIMD, hở khí, ngoại quan, công xuất đỉnh,…)

Lỗi phát hiện trong nhà máy:

Ngo i ạ quan PIMD H khí ở khí Suy hao Công xu t ất đ nh ỉnh

L i phát hi n trong nhà máyỗi khách hàng phát hiện ện S l i ố ỗi khác Tỉ lệ NG theo sản lượng (PPM)

Hình 2 9: Biểu đồ tổng hợp lỗi phát hiện trong nhà máy theo lượng hàng xuất

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Ngo i ạ quan PIMD H khí ở khí Suy hao Công xu t ất đ nh ỉnh

L i phát hi n trong nhà máyỗi khách hàng phát hiện ện S l i ố ỗi khác T l c ng d n (%) ỉnh ệ số ộng dồn (%) ồn (%)

Hình 2 10: Biểu đồ tỉ lệ lỗi phát hiện trong nhà máy Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Dựa vào biểu đồ tổng hợp lỗi phát hiện tại nhà máy, ta có thể thấy sự tương đồng với lỗi khách hàng phát hiện ra: lỗi hệ số phản xạ vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất với 23,932 lỗi chiếm tỉ lệ theo sản lượng là 20,373 PPM và tỉ lệ theo tổng số lỗi là 56% tổng số lỗi, tiếp theo đó là lỗi hệ số đường chuyền với 8,020 lỗi chiếm tỉ lệ theo sản lượng là 6,827 PPM và tỉ lệ theo tổng số lỗi là 19% tổng số lỗi.

Theo công thức tính DPMO đã được trình bài chi tiết ở chương 1:

Chi tiết ra sẽ là:

Số lượng khuyết tật x 1.000.000 DPMO Số sản phẩm x Cơ hội xảy ra khuyết tật trên mỗi sản phẩm Với phạm vi nghiên cứu của bài luận văn và kết quả điều tra, phân tích tại

Số lượng khuyết tật x 1.000.000 DPMO Số lượng cơ hội xảy ra khuyết tật bước Phân tích (bước số 3 của DMAIC) cho thấy các nguyên nhân gây ra lỗi chủ yếu ở trong quá trình sản xuất tại 4 công đoạn: lắp linh kiện công hưởng, lắp PCB và hàn, lắp nắp đậy, chỉnh sóng Vậy sẽ xác định số cơ hội (theo lý thuyết) có thể mắc lỗi khi sản xuất 1 sản phẩm là 4 Từ “Biểu đồ tỉ lệ lỗi phát hiện trong nhà máy” phía trên thì tỉ lệ sản phẩm bị lỗi tại nhà máy là 42,648 PPM (tương đương với tỉ lệ sản phẩm lỗi trên công đoạn là 4.26%) Áp dụng công thức tính DPMO ta tính được giá trị DPMO trong quá trình sản xuất tại nhà máy là 10,662 DPMO.

 Từ giá trị DPMO quy đổi sigma ta thấy năng lực sản xuất hiện tại của công ty đang đạt mức 3.80 σ.

Thiệt hại do các vất đề chất lượng tới công ty là 71,000$/năm trong đó lỗi hệ sộ phản xạ là 42,000$/năm Phương phát tính chi phí thiệt hại do lỗi hệ số phản xạ tới tài chính công ty được liệt kê như bảng bên dưới:

Bảng 2 3: Chi phí thiệt hại từ lỗi hệ số phản xạ hàng năm

STT Nội dung chi phí Chi phí ($/ năm) Chi phí thiệt hại với lỗi khác hàng phát hiện

1 Khách hàng phạt dừng dây chuyển sản xuất của khách hàng 11,500

2 Chi phí vận chuyển trả về từ khách hàng công tycông ty 8,300

3 Chi phí sửa chữa hàng khách hàng trả về 5,400

4 Chi phí chuyển bù khách hàng hàng hỏng 2,400

Chi phí thiệt hại lỗi phát hiện trong nhà máy

5 Chi phí sửa hàng hỏng 10,800

6 Chi phí chậm hàng xuất (nếu bị hỏng nhiều không đủ hàng xuất) 3,600

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Khi vấn đề xảy ra ở khách hàng thì chi phí xử lý rất lớn, đặc biệt với tình trạng để khách hàng phải dừng dây truyền sản xuất khi phát sinh vấn đề lỗi chất lượng do sản phẩm của phía công ty (11,500$/năm) và những chi phí vận chuyển hàng hỏng, hàng bù từ phía công ty cho khách hàng (10,700$/năm) Chi phí xử lý lỗi hệ số phản xạ tại nhà máy hàng năm là 14,400$/năm).

Bước thứ 3 là bước phân tích vấn đề từ bước số đo lường, sau khi tìm ra được lỗi hệ số phản xạ là lỗi có số lượng lớn nhất trong tổng số lỗi thì bộ phận kĩ thuật sẽ lá bộ phận chính sẽ kết hợp với các bộ phận liên quan để điều tra ra nguyên nhân gốc rễ gây ra lỗi hệ số phản xạ. a Quy trình sản xuất

Hình 2 11: Quy trình sản xuất Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Quá trình sản xuất sản phẩm lọc sóng của công ty bao gồm các công đoạn chính: Lắp đầu kết nối  lắp linh kiện cộng hưởng đây là linh kiện chính tác động tới tính chất sóng: nếu tình trạng linh kiện bị trầy xước, lắp không cố định  lắp bản mạch PCB và hàn (hàn bản mạch PCB và vị trí linh kiện cộng hưởng): công đoạn này cần phải kiểm soát chặt chẽ chất lượng mối hàn, nếu hàn không tốt, không đạt tiêu chuẩn thì sẽ không thể chỉnh được sóng  lắp nắp đậy  chỉnh sóng đạt theo tiêu chuẩn sóng của sản phẩm  kiểm tra lại tính năng xem công đoạn chỉnh sóng đã đạt chưa  kiểm tra ngoại quan sản phẩm xem có tình trạng thiếu linh kiện, trầy xước,… các công đoạn dễ phát sinh lỗi hệ số phản xạ là: lắp linh kiện cộng hưởng, lắp PCB và hàn, lắp nắp đậy, chỉnh sóng. b Hiện tượng lỗi

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna

Lỗi hệ số phản xạ được phán định là đạt/không đạt, dựa trên kết quả của sóng so với đường giới hạn trong quá trình kiểm tra tính năng sản phẩm: hình 2.12 là mô tả cho kết quản kiểm tra không đạt: tiêu chuẩn sóng phải ≤-20dB (đường màu vàng) dựa trên biên độ của sóng ta có thể thấy đường sóng thực tế (màu vàng và màu tím) nằm phía trên đường tiêu chuẩn màu vàng có giá tri là -16.3dB.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG DỰA VÀO PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA TẠI CÔNG TY

Phương hướng hoạt động của Công ty ACE antenna Việt Nam trong thời

Mục tiêu, định hướng: do những hệ lụy đại dịch Covid-19 (2020~2022) để lại cùng với những bất ổn chính trị mạnh mẽ khu vực Đông âu (chiến tranh Nga và Ukraine), … đã gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới nền kinh tế toàn cầu nói chung và các doanh nghiệp trong Việt Nam nói riêng Để phát triển công ty trong thời điểm đầy khó khăn như hiện nay, thì các cấp quản lý của phía công ty TNHH ACE Antenna Việt Nam đã định hướng xây dựng công ty hoạt động mạnh mẽ hơn, hiệu quả hơn trên cơ sở cần cơ cấu lại tổ chức, sử dụng hơp lý các nguồn lực hiện có (bồ dưỡng nhân lực có tiềm lực, đào thải những nhân lực kém chất lượng, …), nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ lãnh đạo có chuyên môn cao, khả năng quản lý tốt

Chiến lược phát triển của công ty: Phát triển sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng, với kết cấu cơ bản và chi phí thấp (có thể kế hợp với kinh kiện của các sản phẩm cũ, để giảm thiểu thiết kế mới, khuôn đúc mới, tránh nhầm lẫn trong quá trình sản xuất, …) Đẩy mạnh cải tiến khoa học kĩ thuật, hợp lý hóa sản xuất, đổi mới công nghệ trong sản xuất để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn Bên cạnh đó ngoài những khách hàng truyền thống của công ty: Samsung, Ericsson, Huawei, Viettel,

… bộ phận kinh doanh cần triển khai điều tra thị trường để tìm kiếm những khách hàng tiềm năng mới đặc biệt tại khu vực Nam Mỹ và Châu Phi, đây là 2 khu vực tiềm năng trong 10 năm tới của thế giới, với mục đích mở rộng quy mô phát triển công ty, tránh tình trạng phụ thộc vào một số khách hàng cơ bản

Chất lượng sản phẩm của mỗi công ty vừa là cơ hôi, cũng lại là thách thức với công ty đó Khi nhu cầu của khách hàng với tất cả các loại sản phẩm ngày càng một cao theo sự phát triển của thế giới, thì chất lượng sản phẩm, dịch vụ, của các công ty, doanh nghiệp cũng không ngừng cải thiện Vì vậy, quá trình cải tiến chất lượng trong toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp luôn phải nỗ lực không ngừng nghỉ và phải duy trì với tần số liên tục với nguyên tắc sản phẩm sau phải có xu hướng tốt hơn sản phẩm trước và càng ngày càng tiệm cận với yêu cầu của khách hàng đưa ra Để có thể tiếp tục thực hiện việc cải tiến chất lượng tốt hơn trong doanh nghiệp, thì từ phía công ty TNHH ACE Antenna Việt Nam sẽ cần những định hướng, giải pháp rõ ràng cho việc nâng cao việc cải tiến chất lượng: xây dựng kế hoạch cải tiến chât lượng cụ thể cho từng giai đoạn; Tăng cường đào tạo về cải tiến chất lượng dựa trên phương pháp 6 sigma; Tăng cường hợp tác giữa các phòng ban, đơn vị trong công ty; áp dụng công nghệ vào quá trình sản xuất Xây dựng văn hóa cải tiến không ngừng;

Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh cải tiến chất lượng bằng phương pháp 6

Do những hạn chế về nguồn lực, năng lực, … trong quá trình thực hiện dự án nên vẫn chưa thể phát huy được hết những ưu điểm của phương phát 6 sigma, vì vậy để có thể giúp doanh nghiệp đạt được thành tích tốt hơn trong các dự án cải tiến thì phía công ty luôn cần cải thiện hơn: xây dựng kế hoạch cải tiến chất lượng cụ thể; mở rộng tổ chức đào tạo nhân viên về 6 sigma; tăng cường liên kết chặt chẽ các bộ phận để nâng cao chất lượng trong quá trình hoạt động cải tiến; áp dụng công nghệ phát triển vào sản xuất; cần xây dựng kế hoạch, định hướng tổng thể và rõ ràng; xây dựng văn hóa cải tiến không ngừng trong công ty,

3.2.1 Xây dựng kế hoạch cải tiến chất lượng cụ thể

Phương pháp cải tiến dựa trên 6 sigma là một trong những phương pháp nổi bật về cải tiến chất lượng trên toàn cầu Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp trên toàn cầu đều đánh giá 6 sigma như 1 phương tiện hữu dụng để giúp các doanh nghiệp cải thiện chất lương, nâng cao năng suất, … trong các doanh nghiệp Không nằm ngoại lệ, ACE antenna cũng nhưng các công ty khác trên toàn cầu cũng sẽ tiếp tục phát huy dự án 6 sigma trong nhà máy dựa trên dự án “cải tiến lỗi hệ số phản xạ đã được áp dụng quý 2 và quý 3 của năm 2022  đã có những thành công nhất định về tỉ lệ lỗi tại khách hàng, lỗi trong công ty, giảm thiểu chi phí tổn thất và nâng cao niềm tin của khách hàng với nhà máy Với với kết quả đạt được từ dự án đầu tiên (cải tiến lỗi hệ số phản xạ) nhóm cải tiến chất lượng đã đề xuất với ban giám đốc nhà máy để tiếp tục phát triển nhóm dự án và tiếp tục cải tiến chất lượng trong nhà máy Được sự đồng ý và những định hướng cải tiến tiếp theo từ ban giám đốc nhóm dự án đã tìm hiểu và hoạch định kế hoạch cải tiến chất lượng trong khoảng thời gian từ 2023-2025, được hoạch định như bảng dưới đây:

Bảng 3 1: Kế hoạch cải tiến chất lượng trong giai đoạn 2023-2025

Tỉ lệ lỗi trước cải tiến Tỉ lệ lỗi sau cải tiến

Chi phí Tại khách giảm hàng (PPM)

Nguồn: Tác giả thu thập thông qua dữ liệu sản xuất của công ty ACE antenna Để có thể thực hiện tốt và đạt kết quả cao cho các dự án tiếp theo không chỉ dựa vào quá trình các thành viên được đào tạo về 6 sigma, mà bên cạnh đó các thành viên cũng phải nỗ lực để cải thiện về năng lực chuyên môn sản phẩm để có thể hiểu rõ, kết cấu sản phẩm, đặc tính, đặc điểm của các lỗi hệ số truyền, suy hao, PIMD,… từ đó mới có thể phân tích được nguyên nhân thực sự gây ra các vấn đề chất lượng, tìm được các nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề, sau đó sẽ cùng họp, trao đổi với các bộ phận liên quan để có thể đưa ra chính xác được các hành động cải tiến, theo dõi hành động cải tiến để kiểm soát kết quả thực tế hành động, và đảm bảo kết quả cải tiến có thực sự phù hợp với thực tế không Nếu không thấy phù hợp cần có sự thay đổi để phù hợp với tình trạng thực tế để đạt được kết quả cao nhất có thể trong quá trình sản xuất.

3.2.2 Tăng cường đào tạo về cải tiến chất lượng dựa trên phương pháp 6 sigma

Mở rộng tổ chức đào tạo nhân viên về 6 sigma: phía công ty nói chung và từ các thành viên nói riêng và đều sẽ cần phải có những sự cố gắng và nỗ lực hơn trong quá trình thực hiện, cũng như sự chuẩn bị cho các dự án Để giúp cho các thành viên cải thiện năng lực làm việc của các Đai đen, Đai xanh, Đai vàng cũng như từng cá nhân trong nhóm dự án thì phía công ty cũng có kế hoạch đưa nhân viên đi đào tạo tại những trung tâm 6 sigma BSI tại Hà Nội Với sự cam kết và hỗ trợ từ ban lãnh đạo của công ty, bảng dưới đây là kế hoạch đào tạo định hướng 6 sigma cho các thành viên của tổ chức để nâng cao năng lưc, với kế hoạch đào tạo năm 2023 của công ty: khóa học viên Đai vàng (vào tháng 1) Sau khi kết thúc khóa học Đai vàng, phía dự án sẽ chọn ra những học viên tốt để tiếp tục học khóa học đai xanh (tháng 5) Và cuối cùng sẽ lựa chọn những học viên suất sắc nhất để tiếp tục học khóa Đai đen vào tháng 10, để tìm ra những nhân tố chủ chốt quản lý dự án, giúp công ty có thể áp dụng tốt nhất phương phát 6 sigma và cải tiến chất lương, năng suất.

Bảng 3 2: Kế hoạch đào tạo 6 sigma năm 2023 tại công ty ACE antenna Việt Nam

Kế hoach đào tạo năm 2023

Nguồn: Tập đoàn ACE Antenna

Bộ phận Chất lượng sẽ thông tin tới các bộ phận liên quan để bố trí cán bộ công nhân viên đăng kí đào tạo 6 sigma Và sẽ kết hợp với bên trung tâm đào tạo BSI để tiến hành bố trí đào tạo theo kế hoạch, chi tiết các khóa đào tạo Đai vàng, Đai xanh, Đai đen sẽ được trình bày chi tiết như sau: Đào tạo Đai vàng : thời gian đào tạo dự kiến vào tháng 1 năm 2023, lộ trình đạo tạo trong vòng 5 ngày (10 buổi đào tạo), thời lượng dành cho lý thuyết là 20% thời lượng và thực hành là 80% thời lượng, chi phí đào tạo cho các chuyên viên Đai vàng là 1,800,000 vnd/học viên Số thành viên Đai vàng hiện tại là 4 thành viên, phía dự án sẽ có kế hoạch để tăng lên 15 Đai vàng trong gia đoạn năm 2023-2025

Bảng 3 3: Lộ trình đào tạo Đai vàng

Ngày Hạng mục Nội dung

Giới thiệu Lean six Sigma

Quản lý chất lượng Quản lý quá trình Giới thiệu Lean Six Sigma Six Sigma và các mục tiêu tổ chức Cấu trúc của Six Sigma Đai vàng Lean Six Sigma Giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình

Thực hành biểu đồ với phần mềm Minitab & Excel

Giới thiệu phẩn mềm Minitab Ứng dụng phần mềm Minita Bài tập ứng dụng Minitab: tính toán các tham số ảnh hưởng trực tiếp đế đầu ra của quá trình như: Giá trị trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn Thực hành các bài tập trong giáo án: Pareto, Biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán,…

Nguyên tắc lean: Các loại lãng phí – Công cụ lean

Nguyên tắc Lean Nguyên tắc xác định lãng phí Sản xuất đúng lúc

Sản xuất kéo 5S, 5 tại sao Hướng dẫn công việc Thời gian tiêu chuẩn Bài tập thực hành Ngày 3 Nguyên tắc lean: Các loại lãng phí – Công cụ lean

Kaizen,Báo cáo 8DKanban,Bản đồ chuỗi giá trị

Tiếng nói của Khách hàng Phân tích, áp dụng biểu đồ Pareto, Triển khai chức năng chất lượng Yêu cầu quá trình: SIPOC (Supplier-Input- Process-Output-Customer: Cung cấp-Đầu vào-Quá trình-Đầu ra-Khách hàng)

Xác định dự án cải tiến Thực hành Pareto trên phần mếm Excel và Minitab

Giai đoạn đo lường Định nghĩa dữ liệu

Kế hoạch thu thập dữ liệu Phân tích hệ thống đo lường Năng lực quá trình: (Cpk) Bài tập thưc hành tính toán Cpk trên Minitab

Phân tích quá trình Truy tìm nguyên nhân gốc rễ

Mô hình hồi quy: Đơn biến và đa biến Phân tích hồi quy

Phân tích phương sai Thực tập trên phần mếm Excel và Minitab xây dựng mô hình hồi quy để phân tích quá trình

Kiểm định giả thuyết để phân tích cải tiến quá trình

Bài tập thưc hành trên Minitab Biểu đồ kiểm soát

Thực hành biểu đồ bằng phần mềm Minitab

Báo cáo đề tài và thi cuối khóa

Thuyết trình nhóm với các đề tài cải tiến Lean Six Sigma được giao

Làm bài kiểm tra cuối khóa trong một giờ để đánh giá đạt chứng nhận với 70% số điểm

Nguồn: Trung tâm đào tạo BSI Đào tạo Đai xanh: thời gian đào tạo dự kiến vào tháng 5 năm 2023, lộ trình đạo tạo trong vòng 9 ngày (18 buổi đào tạo), thời lượng dành cho lý thuyết là 20% thời lượng và thực hành là 80% thời lượng, chi phí đào tạo cho các chuyên viên Đai vàng là 6,000,000 vnd/học viên Số thành viên Đai xanh hiện tại là 3 thành viên,phía dự án sẽ có kế hoạch để tăng lên 12 Đai xanh trong gia đoạn năm 2023-2025.

Bảng 3 4: Lộ trình đào tạo Đai xanh

Ngày Hạng mục Nội dung

Six Sigma và các mục tiêu của tổ chức Lịch sử của Chất lượng, Chuyên gia về Chất lượng, Lịch sử của Six Sigma, Cấu trúc Đai xanh Loại dự án

Lựa chọn dự án, Nguyên tắc tinh gọn Khái niệm tinh gọn Chất thải nạc, ví dụ về chất thải, Công cụ tinh gọn nâng cao

Kaizen, báo cáo 8D, Kanban, diểm lỗi, duy trì năng suất toàn diện.

Bản đồ chuỗi giá trị

Sự kết hợp của Lean & Six Sigma Các giai đoạn thực hiện của Lean, Six Sigma Đai xanh: Tổng quan về chu trình DMAIC: Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện, Kiểm soát

Quan trọng tới chất lượng– CTQs Phân tích tông tin từ khách hàng – biểu đồ: Pareto, Kano Phân tích SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-

Customer: Cung cấp-Đầu vào-Quá trình-Đầu ra-Khách hàng)

Biểu đồ nhân quả biến đầu vào quy trình chính, biến đầu ra quy trình chính DPMO, PPM

Ngày 4 Giai đoạn định nghĩa

Kiến thức cơ bản về quản lý dự án: Tuyên bố vấn đề, Điều lệ dự án, Kế hoạch dự án

Giới thiệu về Thống kê Cơ bản Quy trình bản đồ "Hiện tại"

Quy trình bản đồ "mong muốn"

Phân tích hệ thống đo lường Năng lực công đoạn (Cpk_Process Capability Index)

Ngày 6 Giai đoạn đo lường

Chi phí kém chất lượng Thu thập dữ liệu

Thao tác tạo giá trị, không tạo giá trị Xác định, lựa chọn và ưu tiên các nguyên nhân gốc rễ Kiểm tra tthống kê

Phân tích sai lỗi Kiểm tra giả thuyết với dữ liệu:

Phân phối, Mẫu thử nhiệm số 1 Ước tính kích thước mẫu cho thử nghiệm mẫu số 1 Mẫu thử nhiệm thứ 2 Ước tính kích thước mẫu cho thử nghiệm mẫu số 2

Ngày 8 Giai đoạn cải tiến

Giới thiệu để cải thiện Các bước thực hiện Phân tích hồi quy đa biến Thiết kế các thử nghiệm

Ngày 9 Giai đoạn kiểm soát

Giới thiệu về kiểm soát Biểu đồ kiểm soát Các bước thực hiện Quy trình kế hoạch kiểm soát

Bài kiểm tra Làm bài kiểm tra cuối cùng trong vòng một giờ để lấy

Chứng chỉ đạt trên 70% điểm

Thử thách Bài thuyết trình nhóm với các Dự án Lean Six Sigma đã đăng ký

Nguồn: Trung tâm đào tạo BSI Đào tạo Đai đen: thời gian đào tạo dự kiến vào tháng 10 năm 2023, lộ trình đạo tạo trong vòng 12 ngày (24 buổi đào tạo), thời lượng dành cho lý thuyết là 20% thời lượng và thực hành là 80% thời lượng, chi phí đào tạo cho các chuyên viên Đai vàng là 11,000,000 vnd/học viên Số thành viên Đai đen hiện tại là 1 thành viên, phía dự án sẽ có kế hoạch để tăng lên 3 Đai đen trong gia đoạn năm 2023-2025

Bảng 3 5: Lộ trình đào tạo Đai đen

Ngày Hạng mục Nội dung

Giới thiệu Lean Six Sigma

Theo dõi dự án Điều lệ dự án

Mô hình đầu vào-đầu raThiết kế cho Six Sigma và DMAICCông cụ Thiết kế cho Six SigmaGiá trị mục tiêu, Quản lý thay đổi

Lãng phí, Hệ thống kéo, Sản xuất, 5S Kaizen, Hệ thống quản lý trực quan, Quản lý thay đổi

Giá trị của thời gian:Thời gian chu kỳ, Thời gian đặt hàng Kích thước lô, Chuẩn hóa công việc

Chi phí kém chất lượng Quản lý thay đổi

Hiệu quả của nhóm dự án Tập hợp nhóm dự án Hướng dẫn sử dụng minitab

Ngày 4 Giai đoạn định nghĩa Phân tích phản hồi khách hàng

Ngày 5 Giai đoạn định nghĩa Phân tích lỗi công đoạn

Ngày 6 Giai đoạn định nghĩa

Phân tích biểu đồ Kano, Hiệu suất sản xuất, Chỉ số kinh doanh, Định nghĩa thống kê về Six Sigma, Lựa chọn thành viên nhóm

Khái niệm cơ bản về quản lý dự án: Tuyên bố dự án

Ngày 7 Giai đoạn đo lường

Phân tích hệ thống đo lường Năng lực quá trình: Cp, Cpk, Pp, Ppk.

Ngày 8 Giai đoạn đo lường Điều kiện thay đổi, khả năng thay đổi và quy trình Loại dữ liệu và đo lường

Kế hoạch tổng hợp dữ liêu

Ngày 9 Giai đoạn phân tích

Ngày 10 Giai đoạn phân tích

Khoảng tin cậy Giá trị thử nhiệm

Ngày 11 Giai đoạn phân tích

Kiểm tra giả thuyết không tham sốPhân tích các biến dữ liệu, phân loại biểu đồ, kiểm soát biểu đồ.

Lý thuyết thiết kế thí nghiệm Thiết kế thí nghiệm thực tế Tìm giải pháp, ưu tiên giải pháp và phân tích lợi ích chi phí Thí điểm, xác thực

Giai đoạn kiểm soát Lưu trữ tài liệu và đóng dự án

Làm bài kiểm tra cuối cùng kéo dài một giờ để lấy chứng chỉ với hơn 70% điểm Thuyết trình nhóm

Bài thuyết trình nhóm với các dự án Lea n Six Sigma đã đăng ký

Nguồn: Trung tâm đào tạo BSI

3.2.3 Tăng cường hợp tác giữa các phòng ban, đơn vị trong công ty

Qua dự án đầu tiên của nhà máy (dự án cải tiến hệ số phản xạ) đã cho thấy sự liên kết giữa các bộ phận trong toàn bộ dự án vẫn thiếu chặt chẽ và linh động do yêu cầu của công ty nên điện thoại của các công nhân viên sẽ bị che phần camera và hạn chế sử dụng trong giờ làm việc Nên khi bộ phận sản xuất, chất lượng phát hiện ra vấn đề lỗi chất lượng trên dây chuyền sản xuất thì phải vào văn phòng, đăng kí với nhân viên hành chính để mượn máy ảnh, sau đó đi ra dây chuyền sản xuất để chụp ảnh hiện tượng lỗi rồi về gửi email để các bộ phận tiếp nhận vấn đề  để thực hiện quá trình này khi có vấn đề khuyết tật xảy ra trên xưởng sản xuất, để truyền tải thông tin sản phẩm lỗi tới các bộ phận liên quan thường sẽ mất tầm 30-40 phút từ lúc phát sinh vấn đề tới lúc các bộ phận có thể nhận đầu đủ thông tin để tới giải quyết vấn đề Thậm chí có 1 số nhân viên kĩ thuật không có thời gian kiểm tra email liên tục nên khó nắm bắt được thông tin ngay lập tức Để cải thiện vấn đề này, thì các thành viên dự án có ý tưởng, sẽ đề xuất với lãnh đạo công ty để lãnh đạo công ty phê chuẩn cho một số thành viên trong dự án cải tiến 6 sigma được phép sử dụng điện thoại, quay phim chụp ảnh trong xưởng sản xuất (với mục đích phục vụ công việc) Sau đó sẽ thành lập một số nhóm Zalo với mục đích liên kết các thành viên liên quan trong nhóm để khi có vấn đề liên quan tới chất lượng xảy ra thì các thành viên trong nhóm có thể chụp ảnh, gửi ảnh,thông tin lỗi nên nhóm zalo lên nhóm Khi có thông tin vấn đề chất lượng được đưa lên nhóm zalo, thì tất cả các thành viên được phép sử dụng điện thoại của dự án ngay lập tức nhận được thông tin vấn đề phát sinh và tới khu vực xảy ra lỗi để xác nhận vấn đề, điều tra giải quyết vấn đề để ngăn chặn lỗi xảy ra hàng loạt một cách nhanh và hiện quả nhất Với việc thay đổi cách tiếp cận vấn đề như này, thời gian không còn là 30-40 phút như trước nữa mà rút ngắn chỉ còn 3-5 phút  vì vậy có thể tiết giảm được thời gian chờ giữa các phòng ban, tạo sự liên kết chặt chẽ hơn để tăng cường giải quyết mọi vấn đề phát sinh trên dây chuyền sản xuất Với việc được phép sử dụng điện thoại, zalo trong công việc phía công ty có thể tiết kiệm được50$/ngày chi phí chờ đợi giữa các thành viên trong nhà máy mỗi ngày Ngoài ra, do các thành viên tới từ các phòng ban khác nhau nên ít nhiều gì cũng có khoảng cách nhất định trong công việc, để cải thiện vấn đề này các cấp quản lý dự án cũng sẽ có kế hoạch để tổ chức những buổi gặp mặt sau giờ lằm việc mệt nhọc (liên hoan) hoặc hàng tháng sẽ tổ chức những buổi dã ngoại cả gia đình cho các thành viên có nhiều thời gian bên ngoài công việc, tiếp xúc với nhau hơn, hiểu nhau hơn để họ có thể dễ ràng hợp tác với nhau trong công việc và đạt hiệu quả cao nhất có thể.

3.2.4 Áp dụng công nghệ vào quá trình sản xuất