Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp để tồn tại và phát triển cần có sự kết hợp giữa các nguồn lực, từ nguồn lực về tài chính đến nguồn lực về con người, từ sự phát huy nội lực đến ứng dụng ngoại lực một cách hiệu quả nhất Thế mạnh của mỗi nguồn lực là thế mạnh của doanh nghiệp trên thương trường Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung thế mạnh của nguồn lực tài chính quyết định lớn nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp Nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay, thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, nó quyết định tới chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp duy trì và phát triển tốt phụ thuộc lớn vào trình độ và khả năng của nguồn nhân lực trong công ty Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng, sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ ‘ chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy.
Nhà kinh tế học của trường đại học kinh doanh Harvard ( Mỹ ), một trong những bậc thầy về chiến lược kinh doanh là Michacl E Porter 1 cho rằng: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh,là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm và thực hiện mục tiêu.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn , các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.
2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.
- Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
- Phát triển nguồn nhân lực ( theo nghĩa rộng ) là tổng thể các hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Đào tạo, giáo dục và phát triển.
- Đào tạo nguồn nhân lực ( hay còn gọi là đào tạo kỹ năng ): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
3 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty
Vai trò của nhân lực:
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang kinh tế thị trường thì nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội.
Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hưng thịnh của công ty Do đó chiến lực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế lớn.
- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt đông quản lý của các doanh nghiệp
- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, mà trong thời kỳ kinh tế thị trường đầu tư vào nguồn nhân lực là đầu tư khôn ngoan nhất.
- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng hơn.
Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.
1 Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng mà các tổ chức cần phải tiến hành nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc nâng cao kĩ năng của người lao động, làm cho người lao động đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc
1.1 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Thật vậy, trong sự biến động mạnh mẽ nền kinh tế tri thức thì việc ngày càng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực là cần thiết Công việc việc của mọi tổ chức ngày càng ứng dụng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đặc biệt là công nghệ điện tử và vi điện tử hiện nay Các thông tin được truyền tải trên các mạng internet xử lý trên các máy tính, trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải tăng cường củng cố nguồn lực con người.
- Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động Thật vậy, trong mỗi con người hầu hết đều có tính thăng tiến, đều muốn thực hiện nhu cầu “ Tự khẳng định mình ”, tự hoàn thiện mình. Những người có thâm niên nghề nghiệp thường trước đây chưa được đào tạo đến nơi đến chốn thì đây là cơ hội cho họ bù đắp lại những thiệt thòi không được đào tạo Quá trình đào tạo sẽ đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, còn những người lao động trẻ vừa bước chân vào công việc thì cần đào tạo để dễ dàng thích nghi với công việc tốt hơn.
- Đào tạo và phát triển là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức Với cơ chế thị trường hiện nay là tự do cạnh tranh, để tồn tại thì các tổ chức cần phải tạo cho mình một thế mạnh để đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn Đào tạo sẽ giúp cho họ nhanh chóng hòa nhập với công việc, với con người trong doanh nghiệp.
1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trong doanh nghiệp
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để một tổ chức tồn tại và đi lên bởi vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho Doanh nghiệp :
- Nâng cao NSLĐ ( năng suất lao động ), hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng của thực hiện công việc So với trước khi đào tạo và sau khi đào tạo thì chất lượng của thực hiện công việc tăng lên rất cao, NSLĐ tăng lên đáng kể đem lại cho doanh nghiệp những kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao.
- Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau đào tạo sẽ có khả năng tự giám sát mình trong công việc Trong quá trình thực hiện công việc, người lao động cần được quan tâm đến hành động và những thao tác làm việc của mình, phải tự mình giám sát mình làm việc Nếu như trước đào tạo, ngoài những người lao động thực hiện công việc của mình còn có bộ phận giám sát công việc của họ Thì sau khi được đào tạo con người có khả năng tự giám sát mình.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Một tổ chức được coi là ổn định ngoài có tiêu chí sản xuất kinh doanh ổn định, ổn định tình hình tài chính thì nguồn nhân lực cũng là nhân tố góp phần ổn định của tổ chức. Nguồn lao động chất lượng càng cao thì khả năng thực hiện công việc có hiệu quả cang cao Khi đó với sự thay đổi mạnh của thị trường đặc biệt là thị trường khoa học kỹ thuật thì tổ chức dễ dàng hòa nhập.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực Đào tạo là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Một Công ty muốn đội ngũ lao động của mình có trình độ chuyên môn ngày càng cao thì cần phải đào tạo thường xuyên và liên tục.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới là một nhu cầu không thể thiếu được với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh Muốn áp dụng được khoa học kỹ thuật thì lao động trong công ty phải đạt một trình độ nhất định Khoa học kỹ thuật hiện đại bao nhiêu thì việc ứng dụng nó càng khó khăn, thách thức đòi hỏi con người càng có trình độ cao bấy nhiêu Quá trình đào tạo và phát triển là một trong những nhân tố quan trọng tạo điều kiện cho áp dụng khoa học công nghệ.
1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp tùy vào lĩnh vực kinh doanh mà tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với vị trí, chức năng của từng công việc cụ thể. Tùy vào mục tiêu kinh doanh, tình hình nhân sự, tình hình tài chính mà có những mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kỳ chiến lược.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Môi trường kinh doanh ảnh hưởng chung đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói riêng Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh, ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tình quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
1 Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
Trong lĩnh vực phân phối nên nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty Chính vậy có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng là vô cùng cấp thiết đối với mọi giai đoạn phát triển của công ty
1.1 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập
Công ty TNHH BMG có khởi điểm là một nhà phân phồi nhỏ, Cuối năm
2005 nguồn nhân lực mới chỉ có 22 người.
Bảng 2 Nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam cuối năm 2005. stt Chức vụ Số lượng
Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT
1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập
Khi mới thành lập công ty tuyển những nhân viên có kinh nghiệm bán hàng, giao tiếp hoặc huy động nhân viên từ sự quen biết của những người thân, do đó trình độ nhân viên không đồng đều và không chuyên nghiệp. Nhân viên vừa được đào tạo vừa từng bước áp dụng khai phá thị trường, giúp người dân nhận biết sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, bước đầu đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do Chinsu là nhãn hiệu đã được ưa chuộng ở thị trường nước ngoài như Nga, và do sản phẩm chất lượng cao, ổn định, phù hợp với xu hướng tiêu dùng ngày càng cao của người dân Việt Nam nên được người tiêu dùng khẳng định và nhanh chóng được chấp nhận trên thị trường Nguồn nhân lực chỉ có kinh nghiệm bán hàng đơn thuần, do đó đào tạo lại những nhân viên đó là nhiệm vụ cấp thiết của các đơn vị lãnh đạo. Đồng thời ban lãnh đạo mới bước chân vào ngành, chưa có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực phân phối, nhân viên chưa có kinh nghiêm, theo đó là sự cạnh tranh của các sản phẩm đã có vị thế trên thị trường làm cho công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn
2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
Cùng với sự khẳng đinh của thương hiệu Chinsu trên thị trường, Công ty cũng có rất nhiều những đột phá sau năm đầu hoạt động Văn phòng bán hàng miền Bắc thành lập các nhà phân phối ở lần lượt các tỉnh thành trong cả nước. Cùng đó công ty TNHH BMG Việt Nam tách ra chỉ quản lý các nhà phân phối thuộc địa bàn Hà Nội.
2.1 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam và Văn phòng bán hàng miền bắc
Cuối năm2005 Văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 8 nhà phân phối trực thuộc ở Hải Phòng, Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình, Hải Dương thể hiện sự mạnh không ngừng của thương hiệu cũng như sự ưa chuộng của người dân vào sản phẩm tăng lên
Đến cuối năm 2006 văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 15 nhà phân phối ở các tỉnh xa Hà Nội như Vinh, Thanh Hóa, Bắc Ninh, Cẩm Phả Quảng Ninh, Hà Nam, Linh Bình, Thái Nguyên Địa bàn Hà Nội có thêm nhà phân phối Ngọc Anh ( Phụ trách phân phối khu vực Cầu Giấy ) Nguồn nhân lực của công ty ở thời điểm này là người 57 người.
Bảng 3 Nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam cuối năm 2006.
Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT
Cuối năm 2007 Văn phòng bán hàng miền Bắc có 29 nhà phân phối.Các nhà phân phối lần lượt được thành lập ở các vũng sâu, vùng xa với chiến lược đưa từng sản phẩm của Chinsu đến tận tay đồng bào miền núi Các nhà phân phối mới thành lập ở Vĩnh Phúc, Phú thọ, Yên bái, Tuyên Quang,Hòa Bình, Lạng sơn Tổng số cửa hàng bao phủ lên tới 24.616 cửa hàng.
Riêng công ty TNHH BMG có thêm nhà phân phối mới là nhà phân phối Vũ Vân ( Phụ trách phân phối tại địa bàn Lò Đúc),
Nguồn nhân lực công ty TNHH BMG Việt Nam thời điểm cuối năm
Bảng 4 Nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam cuối năm 2007. stt Chức vụ Số lượng
Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT
Cuối năm 2008 Số lượng nhà phân phối đã tăng lên đến 36 nhà phân phối.và bao phủ gần hết các tỉnh thành miền bắc.
Bảng 5 Danh sách các ASM, SE và tên các nhà Phân Phôi tương ứng (2008)
1 Vũ Đức Vinh - Thanh Hóa
2 Hoàng Văn Hải - Nghệ An
3 Lê Thị Kha - Nghệ An
4 An Phú Hưng – Hà Nam
5 Phạm Đức Vượng - Ninh Bình
SE Bùi Thanh Tuấn ASM Tạ Văn Thắng
10 Vũ Văn Kế - Bắc Giang
14 Trịnh Ngọc Lan - Hưng Yên
15 Phạm Thị Hoa - Lạng Sơn
SE Thái Việt Hùng ASM Nguyễn Thanh Tùng
20 Trần Thị Yến - Tuyên Quang
21 Nguyễn Văn Hùng - Yên Bái
22 Hoàng Trọng Chuyên – Lào Cai
27 Trần Thị Ngọc – Cao Bằng
SE Bùi Anh Tuấn ASM Phạm Văn Hải
ASM : Quản lý kinh doanh Vùng
- Theo dõi, giám sát tình hình kinh doanh của công ty.
- Phân vùng, tuyến đường cho nhà phân phối (NPP) Theo dõi, đánh giá tình hình kinh doanh của các NPP và phân bổ chỉ tiêu cho các NPP
- Chịu trách nhiệm trước QLKD Miền Bắc, thúc đẩy các Giám sát cũng như NPP hoàn thành chỉ tiêu doanh số.
- Quản lý khách hàng trong vùng và những hoạt động khuyến mại, thẻ cào
SE : Giám sát kinh doanh
- Theo dõi tình hình hoạt động của Thị trường trong tuyến đường của NPP, đi thực tế khiểm tra thị trường để có những kế hoạch kịp thời
- Theo doi doanh số bán hàng của Nhân viên, theo dõi ,giám sát NPP
- Theo dõi, kiểm soát danh sách khách hàng
- Theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm mới, phản ứng của khách hàng
- Kế hoạch tuyển nhân sự, phân công phù hợp,bao phủ thị trường…
- Tổ chức cho nhân viên giao lưu, học hỏi,du lịch…
- Trực tiếp điều hành nhân viên theo chỉ dẫn của giám sát.
- Làm sổ sách, các chế độ chính sách cho nhân viên
Có sự tăng thêm nhà phâp phối Thanh Hằng tại địa bàn Hà Nội nên nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG lúc này là: 152 người.
Bảng 6 Nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam cuối năm 2008.
Stt Chức vụ Số lượng
Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT
2.2 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG
2.2.1 Đào tạo đội ngũ quản lý Đội ngũ lao động quản lý là những người mà chúng ta khó có thể định lượng được công việc của họ, họ thường thực hiện những công việc mang tính chất có chiến lược lâu dài do vậy những biểu hiện của những việc làm của họ không phải thể hiện ngay mà phải kèm theo sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp Chính vì thế, để xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong lao động quản lý thì các nhà lãnh đạo cấp cao phải có nhiều biện pháp đánh giá thực hiện công việc của họ phải phân tích điểm mạnh yếu của từng người và dự đoán khả năng thực hiện công việc của họ dựa trên những mối quan hệ với các kết quả sản xuất kinh doanh của doàn nghiệp Số lượng của những người quản lý phụ thuộc vào quy mô của Doanh nghiệp và phụ thuộc vào định mức lao động.
Người lao động quản lý là những người gián tiếp tác động tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có vai trò quyết định sự thành bại của công ty do đó, cần phải tiến hành đào tạo thường xuyên hơn, có quy mô hơn. Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại lao động nhà quản lý cần phải phân tích tồ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ Phân tích sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có như thời gian, tài chính, các chuyên gia… của tổ chức cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo 2 năm một lần cho cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt. Đội ngũ giám sát kinh doanh, ngoài việc lập kế hoạch kinh doanh cho công ty, kế hoạch từng tuyến đường cho nhân viên, họ còn phải giám sát nhân viên, giám sát nhà phân phối, báo cáo với giám đốc về tình hình của công ty và những chiến lược, kế hoạch sắp tới của nhà phân phối
Nhìn chung, Công ty đã đưa ra những chương trình đào tạo phù hợp với năng lực và trình độ các cán bộ công nhân viên, và lên tiếp tục phát huy hơn nữa để tạo cho Công ty một đội ngũ quản lý chất lượng cao để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Mục tiêu của công ty có một nguồn lao động lành nghề được bố trí phù hợp với yêu cầu công việc “ đúng người, đúng việc và đứng thời gian”:
Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng đến việc đào tạo lý luận chính trị giác ngộ cách mạng cho đội ngũ công nhân trực tiếp lao động để tránh tình trạng mất cân đối giữa trình độ học vấn cao thấp với trình độ lý luận chính trị
2.2.2 Đào tạo cho nhân viên Đối với nhân viên thị trường và nhân viên horeca ( Nhân viên bán hàng cho nhà hàng và khách sạn ) Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty phân phối là khả năng giao tiếp tốt, nhạy bén, biết đàm phán, thuyết phục Trong khi đó đội ngũ nhân viên của công ty có trình độ chưa cao, phần lớn là sử dụng kinh nghiệm và khả năng để làm việc Để có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đầy tiềm năng thì yếu tố đào tạo và phát triển những kỹ năng là vô cùng quan trọng Nhận biết tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Nhân viên được theo dõi của giám sát kinh doanh dựa trên doanh số hàng ngày, hàng tháng, sự phản ánh của khách hàng khi giám sát kinh doanh đi kiểm tra Kịp thời phát hiện năng lực cũng như tác phong làm việc của nhân viên, từ đó nhà giám sát có những chỉ dẫn kịp thời, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Đào tạo theo kiểu học nghề
Mỗi nhân viên khi bước chân vào công ty đều được đào tạo lại, dưới sự giám sát của nhà phân phối cũng như giám sát kinh doanh, và sự giúp đỡ của các nhân viên trong công ty dưới các hình thức:
- Đi theo nhân viên thị trường hoặc horeca học cách tiếp cận khách hàng, làm quen với khách hàng và học tập kinh nghiệm của nhân viên trong công ty.
- Nắm bắt được giá các sản phẩm, các chương trình bán hàng của công ty, các tình huống có thể sảy ra khi tiếp cận với khách hàng.
- Học những tuyến đường, những cửa hàng phân phối, trưng bày sản phẩm, cách kiểm tra, giám sát các cửa hàng, đại lí
- Học tập văn hóa, luật lệ của công ty
Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
1 Ảnh hưởng của công ty Masan
Công ty TNHH BMG Việt Nam là một trong những nhà phân phối lớn của công ty Masan Phân phối sản phẩm của công ty Masan tại địa bàn HàNội Chính vậy công ty Masan có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công tyTNHH BMG Việt Nam.
1.1 Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan
Mục tiêu 2010 của công ty Masan : “ trở thành công ty sở hữu 3 nhãn hàng thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam, là công ty có doanh số 100 triệu USD vào năm 2010, có sức hấp dẫn cao đối với các tổ chức, nhà đầu tư lớn Để thực hiện mục tiêu này, Masan lựa chọn chiến lược “Tạo ra và làm chủ các xu hướng tiêu dùng mới” thông qua việc phát minh ra các sản phẩm ưu việt và phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất.
Mục đích hoạt động: “ Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng, tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩn và dịch vụ cho khách hàng Chính vì vậy, khách hàng sẽ thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững.”
Bốn giá trị nền tảng của MASAN
- Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh.
- Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng.
- Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác.
Bốn phẩm chất của con người MASAN
- Tài năng và sáng tạo.
- Tinh thần làm chủ công việc.
- Liêm khiết và minh bạch.
Sáu nguyên tắc hoạt động của MASAN
- Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau.
- Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới.
- Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng.
- Lòng tin, sự cam kết.
1.2 Các mục tiêu đào tạo lớn phải phụ thuộc vào quyết định của công ty Masan.
Phương trâm hoạt động của từng người ở Masan “Members Accomplish their tasks Sensitively by Acumen and Nerves” nghĩa là “ mỗi thành viên lỗ lực hoàn thành mục tiêu một cách khéo léo bằng sự thông minh và lòng quả cảm” Với cách nhìn nguồn nhân lực như là sức mạnh cạnh tranh, Masan đã đặt trọng tâm về chất lượng con người, bắt đầu từ khâu thu hút – tuyển dụng – đào tạo và phát triển nhân viên Tăng cường nhận thức về các giá trị nền tảng, các nguyên tắc hành xử và kỹ năng làm việc của nhân viên từ khi mới hội nhập tại Masan Chính vậy những mục tiêu lớn về đào tạo và phát triển của công ty TNHH BMG Việt Nam phụ thuộc vào phương hướng đào tạo con người Masan Kế hoạch đào tạo nội bộ hàng năm cho các cấp từ nhân viên tới vị trí quản lý với định hướng khá rõ: Đào tạo, huấn luyện nhân viên theo nhu cầu công việc và đặc biệt kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt và các lĩnh vực mũi nhọn.
2 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty
2.1 Nhân tố thuộc về kinh tế
Nhân tố kinh tế tác động không ngừng đến nguồn nhân lực của Việt Nam So với các nước trên thế giới, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam năm
2007 là 8,44% cao nhất trong vòng 10 năm qua với mức GDP bình quân đầu người khoảng 833 USD Và năm 2008 với sự khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam vẫn ở mức khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới Điều này cho thấy đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa cao cấp ngày càng lớn Nhất là hàng hóa thiết yếu và có thương hiệu như các sản phẩm kinh doanh của công ty Lượng khách hàng tăng dẫn đến đòi hỏi trình độ của nhân viên cũng như người quản lý phải cao hơn nữa.
2.2 Nhân tố thuộc về chính trị
Việt nam là một nước có nền chính trị ổn định, cơ chế chính sách quản lý của nhà nước ngày càng minh bạch và được đánh giá là môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài Bên cạnh đó có sự bảo hộ về lao động, quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động.giúp cho người lao động an tâm làm việc, đóng góp và được hưởng các bảo hiểm xã hội theo quy định. Ban hành thống nhất chế độ lương, thưởng, trợ cấp, lương hưu,
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, thay đổi nhanh chóng của các thông tin, của thị trường, nguồn lao động, là thách thức đối với những công ty lười đổi mới, chậm chạp trong việc ứng dụng những kỹ năng mới vào lĩnh vực kinh tế Để bắt kịp tốc độ của thời đại, công ty đã tổ chức các lớp đào tạo mới, đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên các kỹ năng cứng cũng như các kỹ năng mềm, đáp ứng nhu cầu hội nhập của thời đại.
3 Nhân tố thuộc về môi trường cạnh tranh Áp lực cạnh tranh đòi hỏi công ty không ngừng đổi mới cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Để đứng vững trên thị trường và khẳng định thương hiệu của mình công ty phải không ngừng đổi mới Do là nhà phân phối nên nguồn nhân lực của công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, trao đổi và giao sản phảm đến tận tay các đại lý, nhà hàng chính vì vậy nhân viên của công ty càng phải nhạy bén với nhu cầu của thị trường cũng như khả năng giao tiếp với khách hàng.
3.1 Nhân tố thuộc về cạnh tranh trong ngành
Do đặc điểm ngành phân phối các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày cho người dân, các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều Để cạnh tranh với các công ty lâu năm như VINA ACECOOK,
Trung thành, Phú hưng, Các công ty không những cạnh tranh nhau về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, mà còn cạnh tranh nhau về thị phần, về khách hàng, các sản phẩm thay thế, marketing, bán hàng Sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi đội ngũ nhân viên cũng như nguồn nhân lực luôn luôn đổi mới Mỗi lần có chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường, thì kèm theo đó là chiến lược đào tạo đội ngũ nhân viên cho phù hợp với chiến lược chung của công ty.
11/2007 Masan tung ra thị trường sản phẩm nước mắm sạch Nam Ngư để cạnh tranh với các loại sản phẩm nước mắm bình dân mà người dân vẫn thường dùng Cùng theo với sản Nam Ngư là chương trình tiếp thị, quảng bá sản phẩm tới mọi đơn vị khách hàng, tham gia các hội trợ giới thiệu sản phẩm, ăn thử, do đó đội ngũ quản lý, marketing, bán hàng, kế toán của công ty TNHH BMG Việt Nam được trang bị các kỹ năng mới trước đó để phục vụ cho chiến lược của công ty
7/08 Masan tung ra thị trường hạt nêm không bột ngọt để cạnh tranh với sản phẩm Knor, Aji-ngon, Nhân viên lại được đào tạo thêm các thông tin quảng cáo sản phẩm, kỹ năng bán hàng, trưng bầy, các hình thức khuyến mại, cách giao tiếp để các đại lý tiếp nhận và quảng cáo với người tiêu dùng Các nhà quản lý cũng phải học các kỹ năng mới để quản lý những sản phẩm mới, có những kế hoạch phân bổ sản phẩm mới trên thị trường sẵn có, tính toán kèm sản phẩm một cách hợp lí, lương, thưởng những nhân viên hoàn thành suất sắc chỉ tiêu
3.2 Nhân tố thuộc về khách hàng
Thời buổi thị trường, khách hàng trở thành thượng đế Là nhà phân phối nên khách hàng của công ty là những đại lý, siêu thị, những nhà hàng lớn,khách sạn lớn Do đó áp lực của khách hàng tác động đến công ty là tương đối mạnh Nhận thức được vấn đề này nên công ty luôn luôn quan tâm và trú trọng đến nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Khách hàng đông, họ có thể sử dụng sức mua của họ để đòi giảm giá, tặng thưởng đòi hỏi công ty phải nhạy bén, kịp thời phản ứng nhanh với những biến động tiềm năng có thể có thể có của khách hàng Tuy nhiên, nhân viên là người tiếp xúc trực trực tiếp với khách hàng, trực tiếp đàm phán khách hàng, là người nắm bắt và hiểu rõ nhất về khách hàng Chính vậy đòi hỏi công ty phải có chiến lược đào tạo các kỹ năng mềm cũng như các phương pháp nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng của công ty.
Do nhu cầu sử dụng của từng đối tượng khách hàng là khác nhau, vì vậy để đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng hiện tại trên thị trường công ty TNHH BMG Việt Nam đã phân loại khách hàng thành 3 nhóm.
Những vấn đề công ty phải đối mặt khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn
Năm 2008 nguồn nhân lực của công ty là 50 trong đó trình độ trung học phổ thông có tới 15 nhân viên Tỷ lệ người có trình độ đúng chuyên môn không cao Bên cạnh đó, trình độ cảu nhân viên về những kỹ năng mềm hầu như rất kém Những điều kiện hiện tại của nguồn nhân lực công ty khó có thể đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao để phát triển công ty.
2 Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhỏ
Hiện tại, mức độ và hiệu quả phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam chưa cao Với tốc độ của việc hiện đại hóa thông tin, thông tin bị lạc hậu rất nhanh Nội dung đào tạo không dựa trên khả năng của từng nhân viên nên những nhân viên được đào tạo vẫn không phù hợp với vị trí làm việc của họ Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều nhưng mói chỉ áp dụng một số phương pháp đơn giản như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp chỉ bảo, Đào tạo theo kiểu học nghề
3 Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ
Nguồn nhân lực đầu vào của công ty đa phần là do kinh nghiệm và năng lực của bản thân Trình độ khác nhau và cũng được đào tạo qua những trường lớp, chuyên ngành khác nhau Do đó để để đào tạo thành đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp là rất khó khăn Phải căn cứ vào điều kiện của từng người mà có những phương pháp đào tạo khác nhau
Những nhân viên có kinh nghiệm, công tác lâu năm trong nghề, thạo việc nhưng kém nhạy bén bắt để kịp nhịp độ của thị trường Những nhân viên mới, năng động, được đào tạo qua các trường lớp thì kỹ năng chưa có, kinh nghiệm ít, khae năng còn nhiều hạn chế.
4 Cấu trúc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa hợp lý
Do điều kiện của công ty chưa cho phép, nên các hình thức đào tạo chưa đúng người, đúng việc Sự đào tạo tràn lan, ai muốn học thì học mà không quan tâm việc nhân viên học mang lại lợi ích gì cho công việc hiện tại.
- Cấu trức có sự khác nhau rất lớn giữa đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên Nhân viên công ty có số lượng rất lớn,trình độ chưa cao, sự đào tạo chỉ dưới một số hình thức đơn giản
- Phần nửa nhân viên trong công ty có trình độ phổ thông hoặc thấp hơn, do đó ảnh hưởng xấu đến việc thuyên chuyển công tác và cải thiện trình độ, kỹ năng làm việc là rất khó khăn
5 Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đầy đủ và thỏa đáng
5.1 Đầu tư nhiều cho tầng lớp quản lý mà chưa chú trọng đến nhân viên. Đội ngũ quản lý thường được cử đi học tập, nghe thuyết trình về công ty, hoặc các kinh nghiệm để phục vụ cho công việc của mình Tổ chức đi thăm quan, nhằm mở mang kiến thức, vào Nam thăm tình hình hoạt động của công ty Masan, học tập kinh nghiệm quản lý từ những lãnh đạo công ty Masan. Mỗi năm Masan cho nhân viên quản lý đi du lịch nước ngoài 2 lần Thăm tình hình đất nước bạn cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của nước bạn. Đội ngũ nhân viên được đội ngũ quản lý truyền đạt lại kiến thức đã học được, phổ biến những chương trình của công ty Masan cũng như chương trình hoạt động của công ty TNHH BMG Việt Nam Mỗi năm nhân viên được đi du lịch nước ngoài một lần dành cho nhân viên ưu tú của nhà phân phôi Đi kèm theo đó là đội ngũ quản lý của công ty.
5.2 Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người học
Quản lý kinh doanh chỉ truyền đạt lại chứ không để ý xem nhân viên hiểu chương trình của công ty đến đâu Sau mỗi lần có chiến lược kinh doanh mới, đội nghũ nhân viên sẽ được tập huấn các kỹ năng cơ bản Nhưng mức độ tiếp thu của nhân viên không đồng đều, do trình độ mỗi người khác nhau.Chính vậy, hiệu qủa của những lần tập huấn có khác nhau đồi với mỗi nhân viên và mỗi nhà phân phối Thông thường công ty không quan tâm đến mức độ hiểu biết của nhân viên tới đâu, công ty đòi hỏi mức độ nhận biết của nhân viên trong công việc cũng như trong các chương trình sắp tới Nếu sai phạm sẽ sử lý trực tiếp Chính vậy nhân viên phải học hỏi các nhân viên khác cũng như ý thức vào việc học tập của mình.
Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan
Với cách nhìn nguồn nhân lực như là sức mạnh cạnh tranh, Masan đã đặt trọng tâm về chất lượng con người Kế hoạch đào tạo nội bộ hàng năm cho các cấp từ nhân viên tới vị trí quản lý với định hướng khá rõ: Đào tạo, huấn luyện nhân viên theo nhu cầu công việc và đặc biệt kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt và các lĩnh vực mũi nhọn với những phẩm chất con người Masan cần đạt tới là:
- Tài năng và sáng tạo.
- Tinh thần làm chủ công việc.
- Liêm khiết và minh bạch
1.2 Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
- Đưa công ty TNHH BMG Việt Nam trở thành nhà phân phối có đội ngũ nhân viên lớn mạnh nhất của công ty Masan.
- Cam kết đem lại chất lượng chăm sóc khách hàng tối ưu nhất
- Đào tạo con người theo con người công ty Masan
- Xây dựng một tập thể đoàn kết, quyết tân cao, năng động sáng tạo hoàn thành xuất sắc các chương trình, các mục tiêu đặt ra
- Tối thiểu hóa chi phí của doanh nghiệp bằng cách đào tạo và nâng cao trình độ của nguồn nhân lực của công ty.
Ma trận Swot
- Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường tạo ra cơ hội lớn để sảm phẩm Chinsu cạnh tranh với thị trường thế giới Nâng cao chât lượng cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như phân phối sản phẩm.
- Thu nhập của người dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu của người dân về sản phẩm của công ty ngày càng lớn
- Các chính sách của nhà nước ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện cho việc xây dựng và duy trì môi trường cạnh tranh của đội ngũ lao động trong nước, nâng cao năng lực làm việc của người lao động.
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, công nghệ quản lý giúp cho năng suất lao động của nguồn nhân lực tăng lên, ứng dụng những công nghệ mới làm giảm thời gian lao động mà hiệu quả công việc rất lớn.
- Thị trường lao động chất lượng ngày càng cao, cơ hội cho công ty phát triển nguồn nhân lực rộng khắp ngày càng lớn. b Thách thức
- Việt Nam gia nhập WTO tạo một thách thức lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài tham gia vào thị trường bán lẻ của Việt Nam với lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, quản lý cao cấp
- Nhà nước đưa ra những chính sách quản lý về thuế thu nhập, gây khó khăn trong việc cố gắng của nhân viên
- Tụt hậu về nhân lực so với thị trường, vì nguồn nhân lực của công ty trình độ không cao, trong khi trên thị trường nguồn nhân lực cao ngày càng đông. c Điểm mạnh
- Thương hiệu Chinsu đã được khẳng định, điều này sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng, cũng như dễ dàng trong việc tiếp cận khách hàng.
- Các sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, dễ cạnh tranh Để thông tin đến được với người tiêu dùng thì phải có những kế hoạch cụ thể.
- Có chiến lược tổng thể từ công ty Masan, có mục tiêu là con người Masan soi đường
- Các lỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế mạnh cốt lõi của công ty
- Địa bàn bao phủ rộng khắp, từ Nam ra Bắc Khu vực Hà Nội của công ty BMG quản lý có hệ thống giao thông thuận lợi, có sự phân bố nhà phân phối đồng đều, phương tiện vận chuyển thuận tiện
- Nhân viên năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi và rút kinh nghiệm.
- Giám sát kinh doanh được đào tạo tốt, trình độ cao, không ngừng học hỏi, kịp thời phản ứng nhanh với biến động của thị trường.
- Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý làm cho nhân viên yên tâm công tác
- Sụ cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải tự đổi mới, hoàn thiện bản thân. d Điểm yếu
- Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ.
- Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn quá ít.
- Công ty còn trẻ, đội ngũ quản lý kinh nghiệm còn thiếu Do đó việc quản lý và điều hành công ty còn gặp nhiều khó khăn.
- Nguồn nhân lực còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, do đó công tác chăm sóc khách hàng chưa được chu đáo.
- Hiện tượng hàng giả, hàng nhái kém chất lượng làm cho niềm tin vào sản phẩn của công ty giảm đi Khí đó đòi hỏi nhân viên phải thông thạo, giúp khách hàng phân biệt và tin tưởng vào sản phẩm.
Ma trận SWOT của công ty TNHH BMG Việt Nam
Phân tích Môi trường bên ngoài
Cơ hội ( O ) Nguy cơ ( T ) Nội bộ doanh nghiệp Điểm mạnh
Tiếp tục xây dựng nguồn nhân lực của công ty hướng theo mục tiêu con người của Masan Đào tạo nguồn nhân lực của công ty, tránh sự tụt hậu Điểm yếu
( W ) Đào tạo và tuyển dụng làm tăng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trình độ cao,
Tận dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động, ham học hỏi, dễ tiếp thu kiến thức mới
Phân tích các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phương án 1 “Lựa chọn đối tượng đào tạo hợp lý, phù hợp với lĩnh vực làm việc của từng người”
Trong cách thức lựa chọn đối tợng đào tạo bộ phận phụ trách dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty trong giai đoạn tới và dựa vào chiến lược đào tạo của cụng ty Masan kết hợp với kết quả phân tích công việc, cùng với việc theo dõi nhu cầu đào tạo từ đó bộ phận Giỏm sỏt kinh doanh sẽ xây dựng danh sách đào tạo gửi lên cấp trên xem xét và trình duyệt. ở bước này này trong công ty đã phân loại ra cho từng chương trình.
- Đối với việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động để áp dụng khoa học công nghệ mới hoặc là chuyển làm công việc ở cấp cao hơn thì khi xác định đối tượng đào tạo, các nhà quản lý đã đưa ra các tiêu chí sau:
- Người lao động phải thực hiện tốt công việc hiện tại
- Có khả năng phát triển trong tương lai
- Có nguyện vọng được đào tạo và phát triển
- Có khả năng học tập, bồi dưỡng và sẵn sàng vì công ty
- Có phẩm chất đạo đức tốt
- Khi họ đào tạo không ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng ít tới công việc hiện tại
Bên cạnh đó công ty còn có chương trình đào tạo cho những người lao động yếu kém nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc hiện tại Mặc dù công tác đào tạo có thể được ưu tiên, nhưng ở công ty thì chỉ tiêu đào tạo cho mỗi năm thường được hạn chế bởi số lượng Vì vậy khi bộ phận làm công tác đào tạo nhận được danh sách các đối tượng đào tạo thì họ phải liệt kê các ưu tiên của nó để lựa chọn đối tượng ưu tiên nhất và gửi danh sách lên giám đốc phê duyệt.
Trong danh sách phải được xây dựng cụ thể đối tượng đào tạo và dự thảo ra phương pháp đào tạo, có thể có những chi tiết liên quan Giám Đốc phê duyệt sơ bộ sau đó là xây dựng từng kế hoạch cụ thể
Phương án 2 “Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực”
Việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty Từ đó, hoạch định phương phán đào tạo nhân sự trước mặt và lâu dài
Công ty nên mở các lớp đào tạo, huấn luyện lại cán bộ quản lý trong toàn công ty về quản trị nhân sự, nâng cao trình độ nghiệp vụ các phòng ban. Đồng thời, tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách trong bộ máy tổ chức
Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở hội nghị rút kinh nghiệm cho người lao động, tăng biệt là các lớp ngoại ngữ và tin học cho cán bộ để phục vụ chiến lược lâu dài của công ty.
Thời gian tới do mở rộng thêm các nhà phân phối, Công ty cần tuyển thêm lao động là những cử nhân, nhân viên trẻ có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc Trước mắt kèm cặp làm việc với những lao động mới. Xây dựng đôi ngũ công nhân viên chức có học vấn và lý luận chính trị ngày càng cao la nhu cầu cấp thiết hiện nay Nó không chỉ có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển tiềm lực khoa học- kỹ thuật- trí lực của công ty Vì vậy trong chính sách phát triển nhân lực của Công ty, phải thu hút nhiều lao đông có trình độ cao, nâng tỷ lệ lao động lao động 30%- 50%, chú trọng đào tạo lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức.
Phương án 3 “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực”
Công việc này do giám sát kinh doanh đảm nhiệm:
- Công ty căn cứ vào kế hoạch sản phân phối sản phẩm, chương trình ra sản phẩm mới, kết quả phân tich công việc, tình hình phân phối và doanh thu thực tế của công ty, xác định nhu cầu cần tuyển dụng lao động cho công ty đủ về số lượng và chất lượng cho công ty.
- Sau khi dự báo được nhu cầu nhân lực, cần phải xác định nguồn cung cấp cho nhu cầu đó sẽ lấy ở đâu Nguồn cung cấp có thể lấy từ nội bộ công ty hoặc lấy từ bên ngoài công ty Nếu công ty đang gặp khó khăn, Công ty có thể quan tâm tới nguồn nhân lực nội bộ công ty
- Để biết được các khả năng của người lao động, Công ty cần phải một hệ thống hồ sơ lưu trữ thông tin về khả năng của từng người lao động để có thể sử dụng lao động linh hoạt, có thể điều chuyển sang vị trí khác, hoặc để sử dụng dự kiến trong tương lai
- Việc giải quyết lao động dư thừa:
+ Buộc đi đào tạo lại đối với những lao động hiện đang làm việc không đúng chuyên môn mà số năm công tác còn nhiều
+ Thuyên chuyển sang đơn vị khác
- Giao những nhiệm vụ có tính nhạy cảm cho người có năng lực làm, có kế hoạch sử dụng lao động hàng tháng Có những phương án dự phòng
Phương án 4 “Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý” Để không ngừng nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu Trên cơ sở sử dụng những phương pháp quản lý hiện đại có áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Cùng với sự sắp xếp và cơ cấu lại một số quản lý của nhà phân phôi, nhân sự của Công ty cũng được bố trí lại cho phù hợp với sự thay đổi trên cho phù hợp
Bố trí những người quản lý phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của họ trong các nhà phân phối và trong tùng đội ngũ nhân viên Chú trọng tính năng động, sáng tạo có năng lực và trình độ của người quản lý giỏi để họ phát huy hết năng lực của mình.
Cần sắp xếp số lượng người quản lý hợp lý hơn để tạo một cơ cấu phù hợp nhất trong công ty và trong từng bộ phận Cần tạo ra số lượng công việc phù hợp với chức năng để tránh tình trạng thiếu hay thừa công việc cũng như thứa người trong chức năng đó.
Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
Hiện nay nguồn nhân lực của công ty chưa có trình độ rất nhiêu, số lượng nhân viên không được đào tạo bài bản, làm theo kinh nghiệm, trình độ học vấn khác nhau, khả năng tiếp thu và khả năng áp dụng vào công việc khác nhau Số lượng cán bộ, nhân viên có năng lực là rất hạn chế Do đó để lựa chọn được chiến lược nâng cao trình độ chung của toàn bộ nhân viên là vấn đề vô cùng khó khăn Do vậy chiến lược đào tạo và phát triển vẫn phải nhằm vào đội ngũ nhân viên, đẩy mạnh việc học tập tại chỗ, chú ý nâng cao năng lực cho những nhân viên có tiềm năng.Vậy phương án chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn là: “Nâng cao chất lương đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kết hợp với đẩy mạnh công tác giám sát và xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý”.
Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược
1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược
Các nhà quản trị chiến lược có cùng cách nhì nhận và quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tái cơ cấu bộ máy quản lý cho phù hợp với chiến lược mới.Thay đổi chiến lược sẽ thay đổi cách thức kết cấu doanh nghiệp, việc thay đổi cơ cấu tổ chức là vấn đề then chốt trong giai đoạn thực hiện chiến lược Cơ cấu tổ chức ràng buộc cách thức mà các nguồn lực sẽ được phân chia nhằn thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả
1.1 Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức.
Chiến lược được thực hiện thành công hay không tùy thuộc vào các hoạt dộng của tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào Việc đào tạo nâng cao trình độ của nguồn nhân lực dẫn đến có sự vượt trội về khả năng cũng như học vấn Ai là người có khẳ năng lãnh đạo, quản lý sẽ được nhìn nhận và cơ cẩu tổ chức phải có sự thay đổi cho phù hợp với những chiến lược mới Cơ cấu tổ chức càng phù hợp với chiến lược bao nhiêu, càng tạo ra cơ may để thực hiện chiến lược thành công bấy nhiêu
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Có hai hướng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ chức:
- Phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mơi phù hợp.
- Giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược đã chọn. Đối với công ty TNHH BMG Việt Nam chọn hướng thứ 2.
Nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức:
+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh và chiến lược tổng quát.
+ Quy mô và mức độ phức tạp của cơ cấu hiện tại cũng như chiến lược phát triển sản xuất ( mở rộng hay thu hẹp địa bàn kinh doanh )
+ Trình độ áp dụng khoa học công nghê, quản lý mà doanh nghiệp đã xác định
+ Thái độ của ban lãnh đạo và của đội ngũ những người lao động trong công ty đối với vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức.
1.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
Vấn đề nhân lực là vấn đề quan tâm của các doanh nghiệp Không chỉ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty mà còn ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường Trong những năm qua mô hình tổ chức của công ty tỏ ra chậm chạp, quyền lực tập trung, kém hiệu quả trong công việc Vì vậy nhanh chóng ổn định và xây dựng lại mô hình tổ chức khổng chỉ thực hiện các chiến lược đặt ra mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý.
Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và nhiệm vụ cụ thể Chức năng và nhiệm vụ của mỗi đươn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác định số đơn vị bộ phận trong công ty Các bộ phận có những chức năng khác nhau Việc xây dựng mô hình tổ chức chính là bước khởi đầu cho việc triển khai chiến lược Để làm tốt công tác này cần tiến hành các hoạt động sau:
- Hoàn thiện bộ máy quản lý, giám sat chia nhỏ những đội giám sát riêng, chức năng riêng Bộ phận giám sát có giám sát nhà phân phối, giám sát nhân viên bán hàng, giám sát nhân viên horeca, giám sát kinh doanh.Nhà phân phối lại có những chiến lược riêng
- Thành lập mới những ban chăm sóc khách hàng, các vấn đề về các chương trình của công ty, khuyến mại
- Tinh giảm biên chế như thuê những đội quân bốc vác, vận chuyển
- Có chính sách thu nhập thỏa đáng và kịp thời cho cán bộ công nhân viên hoàn thành suất sắc nhiệm vụ khen thưởng trực tiếp bằng vật chất và các lợi ích khác.
- Tổ chức xây dựng quy chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc cho phù hợp với đặc thù tại công ty và từng nhà phân phối, đảm bảo tính khả thi cao.