Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần cơ khí và thương mại thành lộc

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động

Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức thì “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” [PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương, 2009, tr.85].

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của tạo động lực gồm những điểm như sau:

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động (NLĐ).

- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của NLĐ để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

- Động lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại.

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao đ ộng cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động…

Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.

Phân biệt động cơ và động lực lao động

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì để phân biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng như sau:

- Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân NLĐ và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân NLĐ.

- Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của NLĐ rồi phỏng đoán

- Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao động

Khác nhau Động cơ lao động Động lực lao động

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

NLĐ, gia đình và môi trường xã hội xung quanh

- Động cơ lao động nói tới sự phong phú đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại nhiều động cơ

- Trả lời cho câu hỏi: Vì sao NLĐ làm việc

- Chịu sự tác động lớn từ bản thân người lao động NLĐ và môi trường tổ chức nơi người lao động làm việc

- Động lực lao động nói tới sự biến đổi về mức độ: cao hay thấp, có hay không

- Trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà NLĐ làm việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy

Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Điều họ quan tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất NLĐ là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để NLĐ làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Như vậy vấn đề tổ chức quan tâm đến là tạo động lực cho NLĐ.

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.

“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương, 2009, tr.88].

Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

- Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và nó là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên, bởi các nhu cầu này là duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người Do vậy, con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến những nhu cầu khác cao hơn.

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Học thuyết của Maslow cũng cho rằng: Khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần phải hiểu NLĐ đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: Ebert, R.J, Griffin, R.W, 1998, Business esentials, Prentice Hall international, Inc, second edition

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu NLĐ của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của NLĐ đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu doanh nghiệp.

1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Frederic Herzberg

Frederic Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: Sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của NLĐ Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

- Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ công việc, các điều kiện làm việc.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính tích cực, sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Học thuyết này cũng chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của NLĐ, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã phê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor.V.room

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý, cần phải làm cho NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữ nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì sẽ có tác dụng tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo của NLĐ Do vậy, doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế hợp lý để họ vừa phát huy được tiềm năng của mình nhưng đồng thời họ có thể nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.

Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho NLĐ

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

1.3.1.1 Đặc điểm cá nhân của NLĐ

Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống của từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho NLĐ gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu của tổ chức Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những NLĐ của mình.

1.3.1.2 Năng lực thực tế của NLĐ

Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà NLĐ đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự đào tạo, rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp.

Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí NLĐ vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.

1.3.1.3 Tính cách cá nhân của NLĐ Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của NLĐ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.

1.3.1.4 Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình

Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này Khi NLĐ có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc.

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí NLĐ như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc tính tạo động lực thấp Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa NLĐ và công việc để tạo được động lực lớn nhất.

=> Tóm lại, đặc tính cá nhân có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động NLĐ Ngoài đặc tính cá nhân ra thì đặc điểm công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của NLĐ.

1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấp dẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của NLĐ họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác nhau Có người thích một công việc năng động, thường xuyên di chuyển, cũng có người lại thích công việc văn phòng, hành chính Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động. Động lực của NLĐ chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Nhóm yếu tố thuộc về công việc bao gồm:

1.3.2.1 Mức độ phức tạp, mức độ chuyên môn hóa, sự hấp dẫn của công việc

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Nếu công việc phải làm quá khó, ngoài khả năng có thể làm được, NLĐ sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng. Ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng Do đó, người quản lý cần phải giao đúng người đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực làm việc của NLĐ. Khi quy trình sản xuất máy móc hiện đại sẽ làm cho người lao động giảm được một lượng lớn hao phí sức lao động, khiến công việc của họ đơn giản nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn dẫn đến tăng năng suất lao động Đó là nhân tố tạo động lực cho NLĐ.

1.3.2.2 Sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí lực

Công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt kỹ năng, thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho NLĐ làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hoá động lực làm việc.

1.3.2.3 Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp

Trong điều kiện hiện nay bất kỳ NLĐ nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ có cơ hội được phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của NLĐ.

=> Tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của NLĐ, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc Phải tạo cho NLĐ có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, tránh tình trạng để NLĐ làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc NLĐ, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình.

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.

1.3.3.2 Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân người lao động Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân người lao động Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc NLĐ.

Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Nâng cao nhận thức về công tác tạo động lực của các cấp quản lý Để làm tốt công tác tạo động lực cho NLĐ thì lãnh đạo của tổ chức phải ý thức được vai trò, tầm quan trọng của việc này, từ đó có những định hướng, chính sách phù hợp.

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại. Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quá trình tạo động lực cho NLĐ đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý để thúc đẩy NLĐ làm việc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.4.2 Xác định nhu cầu của NLĐ

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương - tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang Khi các nhu cầu tối thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng người lao động sẽ có nhu cầu bậc cao được tôn trọng và khẳng định bản thân Vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả cao nhất.

Qua việc xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở để nhà quản lý sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp tạo động lực lao động cho NLĐ.

1.4.3 Thiết kế và thực hiện các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ 1.4.3.1 Tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp năng lực thực tế

Tuyển dụng, bố trí người lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực

Việc tuyển chọn đầu vào sát sao sẽ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tìm được những ứng viên có trình độ, có tay nghề, giúp việc bố trí nhân lực phát huy hiệu quả tốt hơn.

Sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với việc, phát huy khả năng của mình đem lại hiệu quả trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc.

1.4.3.2 Phân tích, xác định nhiệm vụ công việc khoa học

Việc này được tiến hành để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Từ đó, trả lời các câu hỏi sau đây:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?

Thiết kế, xác định nhiệm vụ công việc cụ thể nhằm cung cấp cho các nhà quản trị mộtt bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.

1.4.3.3 Xây dựng phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc minh bạch, công bằng.

Cần phải có phương pháp đánh giá hiệu quả, năng lực thực hiện công việc của NLĐ một cách hợp lý, công bằng Từ đó làm cơ sở để khen thưởng, xử phạt, đào tạo cũng như đề bạt

Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được đền đáp một cách xứng đáng, đó là cơ sở để tạo động lực của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng ,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động.

Hiện nay có rất nhiều hình thức đánh giá để doanh nghiệp, bên cạnh các phương pháp đơn giản và còn mang tính chủ quan như đánh giá theo bảng điểm, xếp hạng luân phiên; có những phương pháp toàn diện và khoa học mà doanh có thể áp dụng như:

- Phương pháp MBO: Thiết kế hệ thống đánh giá dựa trên cách tiếp cận theo mục tiêu

- Phương pháp đánh giá 360: Đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…).

1.4.3.4 Xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý

Tiến hành đánh giá công tác tạo động lực lao động

1.5.1 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc

Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực đó chính là mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc Nó có mối quan hệ logic với một số tiêu chí khác như: năng suất lao động, chi phí nhân công Có thể đo lường mức độ thỏa mãn với công việc thông qua phỏng vấn, lắng nghe ý kiếnNLĐ, hay tiến hành khảo sát.

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Từ đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.

Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả “Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm” [PGS.TS Phạm Đức Thành, PTS Mai Quốc Chánh,

- Q: Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian T, có thể biểu hiện bằng số lượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu, lợi nhuận…

- T: lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng Q (đơn vị : người, ngày công, giờ công…)

Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình sản xuất Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của một phương thức sản xuất Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố, như trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên.

Trong xã hội, nếu con người thực hiện các hoạt động lao động sản xuất đơn lẻ, tách rời nhau thì mỗi người tự sắp xếp quá trình lao động của mình, hoạt động của một người không ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác và ngược lại Thế nhưng điều đó không thể xảy ra, vì con người luôn tồn tại cùng với xã hội loài người Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định Cải tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị đó là kỷ luật lao động Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng.

Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể xem như là số lao động đi làm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của tổ chức.

Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của NLĐ Khi công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp được thực hiện tốt thì người lao động tự giác làm việc, họ thoải mái tuân thủ các nội quy lao động Do đó số vụ vi phạm giảm xuống.

1.5.4 Tỷ lệ người lao động nghỉ việc

Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn vị hay công ty Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm Công thức tính đơn giản:

Tỷ lệ thôi việc = Tổng số thôi việc

Tổng số nhân sự trungbình (Chỉ tính nhân viên chính thức)

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt Giống như cơ thể, bạn không bài tiết thì điều đó có nghĩa là cơ thể bạn đang bị bệnh Trên thực tế, có rất nhiều yếu tố là nguyên nhân của hiện tượng này, chẳng hạn như thiếu cơ hội việc làm trong khu vực, những ràng buộc về tài chính khiến nhân viên không dám nghỉ việc,hình ảnh của doanh nghiệp không được tốt khiến các nhà tuyển dụng tránh xa doanh nghiệp, hoặc cũng có thể là doanh nghiệp có quá nhiều nhân viên già, không muốn thay đổi công việc nữa Một lý do nữa là, có thể nhân viên của doanh nghiệp này không được đánh giá cao Những nhà tuyển dụng thực thụ luôn luôn tìm cách đánh cắp nhân tài từ các công ty khác, kể cả trong giai đoạn khó khăn.

Một số bài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động

Kinh nghiẹ ̂ m của Công ty Honda Việt Nam

Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh Cũng như các Honda khác trên toàn cầu, sự thành công của Honda Việt Nam được quyết định bởi nhiều yếu tố, trong đó yếu tố về con người là vô cùng quan trọng Một trong những chính sách quản trị của Honda về công tác tạo động lực cho người lao động như sau:

- Liên tục cải tiến: Các nhà quản lý phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc đối với những nhân viên của mình Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần từ thấp đến cao Tạo bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình làm việc và thực hiện những cải tiến.

- Mọi người đều phát biểu: Nguyên tắc này được thực hiện nhằm đảm bảo tất cả mọi người cùng tham gia và cùng học hỏi, được áp dụng rộng rãi trong tất cả các cuộc họp và công tác hoạch định hằng năm Điều này rất quan trọng, bởi vì khi nhà quản lý biết nghe quan điểm của mọi người, họ có thể đưa ra được những kế hoạch, mục tiêu nhận được sự ủng hộ của những người thực thi.

- Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất: Công ty Honda có chính sách luân chuyển luân phiên để thực hiện huấn luyện nhân viên, giúp cho họ hiểu được công việc của các bộ phận và các thành viên có liên quan, đào tạo họ trở thành những người có kiến thức tổng hợp, toàn diện đáp ứng nhu cầu công việc, đồng thời tạo cơ hội cho họ phấn đấu.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài: Một đặc trưng của Honda trong tuyển dụng đó là chế độ tuyển dụng suốt đời, Honda cam kết đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động Điều này sẽ giúp cho Công ty có được lực lượng lao động ổn định Đồng thời vì chế độ làm việc lâu dài nên những người lao động ở đây sẽ có được sự giáo dục và đào tạo trong và ngoài nước, họ luôn giành cho người lao động một khoảng thời gian cho việc học tập và đào tạo Cũng nhờ chính sách đào tạo bên cạnh yêu cầu rất cao về trình độ chuyên môn khi vào làm việc tại đây mà Công ty Honda có được đội ngũ người lao động chất lượng cao, nhiệt tình, thích ứng với những thay đổi về công nghệ, đặc biệt có thể cống hiến lâu dài, trung thành với Công ty.

- Đãi ngộ tài chính: Bên cạnh chính sách tiền lương hợp lý, có tính cạnh tranh, hàng năm Công ty thực hiện phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúc lợi cho người lao động Người lao động ở đây được ưu tiên khi mua xe máy và xe ô tô do Công ty sản xuất

Kinh nghiẹ ̂ m của Công ty Cổ phần tạ ̂ p đoàn Hoa sen

Tập đoàn Hoa Sen là đơn vị chuyên về sản xuất kinh doanh Tôn - Thép ở Việt Nam.

Chính sách khen thưởng: Tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc định kỳ hàng tháng, hàng quý, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc, thưởng kinh doanh theo quý, năm, thưởng hoàn thành dự án trước tiến độ, thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tiết giảm chi phí.

Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác, phụ cấp thâm niên Các khoản phụ cấp này là phần cộng thêm thu nhập hàng tháng, giúp người lao động yên tâm làm việc.

Chế độ bảo hiểm: Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp được Tập đoàn Hoa Sen thực hiện theo đúng qui định pháp luật và đảm bảo toàn thể cán bộ công nhân viên đều được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm.

Chế độ chính sách khác: Ngoài việc thực hiện các chính sách lương, thưởng, phúc lợi bắt buộc Tập đoàn Hoa Sen còn áp dụng các chế độ phúc lợi tự nguyện khác như: Thưởng vào các ngày lễ lớn: Ngày giải phóng miền Nam, kỷ niệm ngày thành lập Công ty, nghỉ mát hàng năm vẫn duy trì và đảm bảo các chế độ khác như: tổ chức ăn giữa ca cho các đơn vị sản xuất, nhà máy trực thuộc hệ thống Hoa Sen Group, cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ, bảo hiểm tai nạn 24/24, hỗ trợ cán bộ công nhân viên khi có tang chế Ngoài ra, cán bộ công nhân viên nữ được hỗ trợ nhân ngày Quốc tế Phụ nữ và ngày Phụ nữ Việt Nam, hỗ trợ thai sản.

Với chính sách tốt về lương, thưởng, phúc lợi, các chính sách khác về cơ hội phát triển, môi trường làm việc, giá trị văn hóa công ty , Tập đoàn Hoa Sen từng được bình chọn nằm trong top 100 nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam.

1.6.2 Tại một số quốc gia khác

- Chi nhánh IBM ở Singapore để người lao động tự chọn chính sách phúc lợi. Với nhân viên còn độc thân có thể dùng thang điểm phân bổ để mua thêm ngày nghỉ hoặc thẻ hội viên các câu lạc bộ thể dục Những người có gia đình có thể dùng điểm trên vào phí chăm sóc y tế, sinh con Số điểm còn lại được chuyển thành tiền và cộng vào lương cho nhân viên Hơn nữa, mỗi người có thể chọn giờ làm việc chính thức linh hoạt, sáng từ 7h30 - 9h30 và kết thúc từ 16h30 - 18h30 Được nghỉ 5 ngày để chăm sóc thành viên gia đình bị bệnh, nghỉ 3 năm không lương để học tiếp hay chăm sóc con nhỏ Hai văn phòng IBM tại Shenton Way và Kaki Bukit có một phòng dành riêng cho các bà mẹ nghỉ ngơi và 14 năm liên tục IBM thuộc danh sách

10 công ty tốt nhất cho các bà mẹ làm việc do tạp chí Mỹ “Mẹ làm việc” bình chọn.

- Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche: Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con và giảm giờ làm việc, song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên Một chương trình giữ chân nhân viên đã được công ty Deloitte tiến hành đó là cho phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại làm việc Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân viên nam Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI THÀNH LỘC

Đặc điểm chung của Công ty có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên gọi: Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

Trụ sở: 92 Giáp Bát - Hoàng Mai - Hà Nội - Việt Nam

Nhà máy: Ngọc Hồi - Thanh Trì - Hà Nội - Việt Nam

Lĩnh vực hoạt động: cơ khí Điện thoại: 0436451449 - 0906699882 - 0903252268

Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc được thành lập từ năm

1989 Quy mô ban đầu chỉ là một xưởng sửa chữa, bảo trì, bán các loại máy công cụ nhỏ tại địa chỉ số 33 ngõ Giáp Bát – phường Giáp Bát – quận Hoàng Mai –Hà Nội, những năm tiếp theo xưởng mở rộng về quy mô và diện tích nhưng vẫn chỉ kinh doanh nhỏ lẻ Tuy nhiên sau đó với định hướng đúng đắn cùng các chiến lược kinh doanh hiệu quả và hợp lý, quy mô, phạm vi hoạt động ngày càng mở rộng.

Năm 1995 đánh dấu bước phát triển quan trọng khi xưởng máy chuyển đổi, trở thành Công ty cơ khí Thành Lộc.

Tới năm 2005, công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần, lấy tên là Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc, buộc công ty phải tự vươn lên để khẳng định vị trí và thương hiệu của mình, trên con đường hội nhập và phát triển Thời điểm đó, công ty đã mở phân xưởng đặt tại Pháp Vân – Thanh Trì – Hà Nội.

Năm 2008 công ty đặt trụ sở tại số 92 – ngõ Giáp Bát – phường Giáp Bát – quận Hoàng Mai – Hà Nội và xây dựng nhà xưởng tại Ngọc Hồi – Thanh Trì – Hà

Nội với diện tích gần 3000 m2 bao gồm tòa nhà làm việc 3 tầng, phía sau là nhà xưởng thiết bị và máy móc phục vụ sản xuất, 1 dãy nhà ở cho công nhân ngoại tỉnh.

Trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã và đang khẳng định sự lớn mạnh của một đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp máy công cụ tại Việt Nam.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động

Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc hoạt động trong lĩnh vực cơ khí Đây là lĩnh vực góp mặt ở hầu hết các ngành kinh tế quốc dân như: Công nghiệp, nông nghiệp, giao thông vận tải, thông tin truyền thông

Mục tiêu ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2025 có khả năng cạnh tranh để phát triển trong hội nhập, có công nghệ hiện đại và tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ở một số phân ngành, lĩnh vực cơ khí có khả năng cạnh tranh, đáp ứng cơ bản các yêu cầu công nghiệp hóa của đất nước và xuất khẩu…

Tuy nhiên, một thực tế đáng lo ngại là ngành đang ở trình độ kém xa so với khu vực và chỉ đáp ứng được phần nhỏ nhu cầu trong nước Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, cả nước hiện có khoảng 3.100 doanh nghiệp cơ khí với 53.000 cơ sở sản xuất, tuy nhiên đa số các doanh nghiệp còn ở quy mô vừa và nhỏ, sản xuất còn manh mún và chưa có sự đồng bộ công nghệ Bên cạnh việc chịu áp lực cạnh tranh từ các công ty trong nước, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí còn chịu sức ép rất lớn từ phía các doanh nghiệp nước ngoài

Nhận thức định hướng phát triển của ngành cơ khí, cũng như những thuận lợi và khó khăn hiện tại của ngành, Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc xác định nhiệm vụ của mình là không ngừng cập nhật công nghệ, máy móc hiện đại; đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ cho NLĐ để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của thị trường; đẩy mạnh liên kết với các doanh nghiệp trong ngành để cùng hỗ trợ nhau phát triển một cách đồng bộ, tạo lợi thế cạnh tranh.

2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm của công ty

Công ty chuyên cung cấp các loại máy công cụ như: máy cắt tôn, chấn tôn,phay, bào, mài, doa, tiện, khoan, đột dập, ép thuỷ lực, đúc áp lực cao, cắt đột liên hợp loại thông thường, loại điều khiển kỹ thuật số NC, CNC được nhập khẩu trực tiếp từ các nước phát triển như Nhật Bản, Đức, Hà Lan, Nga, Tiệp, Hàn Quốc, ĐàiLoan ; các loại dụng cụ cắt gọt, đo lường cơ khí như: dao tiện, dao phay lăn-răng,panme, thước cặp, đồng hồ so với chất lượng và giá cả hợp lý nhất Đồng thời,công ty cung cấp các dây chuyền thiết bị mới 100% như : dây chuyền xả băng, dây chuyền lốc cột thép, tổ hợp đính gá dầm…Công ty Thành Lộc với đội ngũ chuyên gia kỹ thuật, kỹ sư và thợ tay nghề cao luôn tận tình tư vấn kỹ thuật, tư vấn đầu tư,chế độ bảo hành tin cậy, nhận thiết kế, thi công lắp đặt các công trình Đặc biệt,công ty chuyên gia công các hàng cơ khí quá khổ, quá tải.

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Bộ máy tổ chức của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến và có mối quan hệ thống nhất với nhau, mỗi phòng ban, đơn vị sản xuất đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể để quản lý chuyên môn của mình Các đơn vị này chịu sự lãnh đạo chung của

Ban giám đốc công ty.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức

Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự công ty

Ban giám đốc công ty: Gồm 03 người (01 Giám đốc và 02 phó giám đốc giúp việc).

- Chủ tịch kiêm Giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước trước chủ sở hữu là Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật, Bộ Công an về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

- Phó Giám đốc: Hỗ trợ cho Giám đốc Công ty và điều hành hoạt động sản xuất, chịu trách nhiệm trước trước Giám đốc Công ty và chủ sở hữu về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

Các phòng ban chức năng: Công ty có 04 phòng chức năng gồm:

Phòng kinh doanh Xưởng Phòng

Phòng Tài chính – kế toán

Phòng Hành chính – nhân sự Đội sửa chữa, bảo trì Đội thiết kế, thi công

- Phòng hành chính- nhân sự: có trách nhiệm giúp ban giám đốc công ty tổng hợp tình hình công tác, kết quả sản xuất – kinh doanh, tổ chức thực hiện công tác xây dựng lực lượng, công tác hành chính - quản trị của công ty theo quy định Đây cũng là đơn vị chịu trách nhiệm về công tác tạo động lực của người lao động trong Công ty.

- Phòng kinh doanh: có trách nhiệm giúp ban giám đốc công ty tìm kiếm, chăm sóc khách hàng mua bán, sử dụng các loại máy công cụ, mặt hàng cơ khí

Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP cơ khí và thương mại Thành Lộc

2.2.1 Nhận thức về công tác tạo động lực cho người lao động của các cấp quản lý

Một người nhiệt tình với công việc, hăng hái học hỏi, nỗ lực vượt qua thách thức và thậm chí sàng hy sinh những quyền lợi trước mắt cho nhiệm vụ, công việc chung của doanh nghiệp luôn là ứng viên mà mọi nhà tuyển dụng tìm kiếm Việc tìm được một nhân viên như thế chính là thành công của nhà tuyển dụng Tuy nhiên, giữ chân được nhân viên này lại là một vấn đề không hề dễ dàng.

Trong công việc phỏng vấn tuyển dụng nhân sự, lương hay đôi lúc là tổng thu nhập hàng tháng là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong quyết định có gia nhập đội ngũ của công ty hay không của ứng viên Tuy nhiên, với mức lương hậu hĩnh đôi khi doanh nghiệp đã tạo ra vấn đề cho chính mình như gánh nặng tài chính, hình thành khoảng cách trong đội ngũ lao động, hạn chế về động lực phản biện xây dựng… Bên cạnh đó, trong thực tế đã có không ít doanh nghiệp dù đã trả lương cao nhưng vẫn không tránh được tình trạng nhân viên có năng lực làm việc tôt chuyển sang làm việc tại các công ty khác, thậm chí với mức lương thấp hơn Chính vì thế, quan điểm mức lương cao không hẳn là yếu tố quyết định độ gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, mà bên cạnh đó người lao động luôn mong muốn được tôn trọng, quan tâm Từ đó, ta thấy được vấn đề môi trường làm việc, sự quan tâm của các thành viên trong công ty, các phúc lợi… có vai trò quan trọng đối với việc duy trì nguồn nhân lực trong công ty.

Nhận thức được điều này lãnh đạo công ty Cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc luôn cố gắng đưa ra những chính sách rất thiết thực trong vấn đề duy trì các nhân tài cho công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động cũng như khiến họ có động lực để làm việc, cống hiến Lãnh đạo công ty quan niệm: thu hút người tài đã khó, giữ chân người tài còn khó hơn Vì thế, công ty coi phúc lợi là một yếu tố quan trọng để gắn kết họ lâu dài Đó là cách đối đáp chân thành, sự quan tâm chu đáo Ví dụ hỗ trợ chỗ ở cho NLĐ ngoại tỉnh, tiền xăng xe, tặng quà các dịp sinh nhật, lễ, tết, quan tâm tới con cái Qua đó, bên cạnh việc nhận được một mức lương xứng đáng, nhân viên trong công ty còn được hưởng nhiều đãi ngộ khác.

2.2.2 Công tác xác định nhu cầu của người lao động Để năm rõ được về nhu cầu, đặc điểm của NLĐ, thì cần có những phương pháp khảo sát, tìm hiểu cụ thể Trong thời gian qua, công ty đã rất quan tâm tới nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ thông qua tổ chức công đoàn, đại hội NLĐ, sử dụng hòm thư góp ý cũng như lắng nghe ý kiến phản hồi của NLĐ, qua đó biết được tâm tư nguyện vọng của NLĐ nhưng chưa có công tác nào cụ thể nhằm xác định nhu cầu chính thức của người lao động

Công ty mớ chỉ phân tích những yếu tố cơ bản của NLĐ như lý lịch, giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác để từ đó đáp ứng một số nhu cầu thiết yếu của người lao động như chỗ ở với những NLĐ tỉnh lẻ, tạo công việc ổn định, mức lương đảm bảo cuộc sống, v.v… nhưng chưa có biện pháp xác định nhu cầu Các biện pháp tạo động lực chủ yếu của công ty hiện nay chưa tập trung vào từng nhóm mà lại tạo động lực dàn trải

2.2.3 Công tác thiết kế và thực hiện các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ

2.2.3.1 Vấn đề tuyển dụng, bố trí nhân lực

Mục tiêu: tìm kiếm và sử dụng nhân lực theo đúng người đúng việc để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành của nhân viên phù hợp với các yêu cầu của công ty

Tuyển chọn những người có năng lực: các cán bộ phụ trách vấn đề nguồn nhân lực trong công ty luôn dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu, phân loại những người xin việc, tổ chức các cuộc phỏng vấn một cách kỹ lưỡng và bài bản, kiểm tra và đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc và khoa học

Phân công công việc: Sau khi lựa chọn được các ứng viên phù hợp, phòng

Hành chính – nhân sự sẽ phân công vị trí làm việc cho người lao động, chuyển giao cho trưởng bộ phận chức năng tương ứng.

Thuyên chuyển trong công ty thường do những lý do sau:

- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm.

- Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.

- Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động. Đề bạt: Với những người có thành tích xuất sắc trong công việc, có trình độ chuyên môn và quản trị tốt, công ty cân nhắc đề bạt lên một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt trong công ty Cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc có hai dạng:

- Đề bạt ngang: Đề bạt dạng này thường gặp khi mà công ty muốn mở rộng sản xuất kinh doanh của mình, qua đó các nhân viên có năng lực sẽ được đề bạt lên các vị trí cao hơn ở các bộ phận khác Ví dụ, nhân viên của phòng Tổ chức – Hành chính được đề bạt lên làm cán bộ quản lý cho một dự án ở Hưng Yên…

- Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận Đây là dạng đề bạt thường gặp hơn ở công ty Đề bạt dạng này diễn ra khi mà công ty một vị trí nào đó của công ty có nhân viên thôi việc, nghỉ hưu hoặc được thăng tiến. Khi đó, nhân viên cấp dưới có thể sẽ được lựa chọn để thế vào chỗ trống nói trên.

Xuống chức: Thường là do vấn đề kỷ luật, hoặc để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Việc ra quyết định xuống chức được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động.

Thôi việc: Trong công ty, thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc.

- Giãn thợ: xảy ra khi công ty muốn giảm quy mô sản xuất hoặc muốn tổ chức lại sản xuất Ví dụ: tháng 9/2016, sau khi hoàn tất và bàn giao dự án tại Phú Thọ, công ty đã cho 5 công nhân làm việc theo dự án thôi việc, bởi họ đã hoàn thành xong công việc của mình.

- Sa thải: sa thải trong công ty thường là do kỷ luật lao động Đây là hình thức kỷ luật cao nhất của kỷ luật lao động Việc sa thải nhân viên trong công ty được áp dụng khi họ có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật kinh doanh hoặc hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của công ty Hình thức xử lý kỷ luật sa thải cũng được áp dụng trong trường hợp nhân viên của công ty tự ý bỏ việc năm ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng.

- Tự thôi việc: Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động, trong đó nhân viên của công ty tự ý từ bỏ vị trí công tác của mình Tự ý thôi việc thường là do nhân viên trong công ty bỏ việc để nhảy sang làm việc cho một công ty, tổ chức khác với mức lương và vị trí khá hơn Vấn đề này đã gây ra không ít khó khăn cho công ty Thành Lộc Tháng 11 năm 2015 trưởng phòng kinh doanh xin thôi việc vào đã làm cho công ty bị ảnh hưởng rất nhiều tới việc sắp xếp bố trí công việc, tới tiến độ thực hiện các hợp đồng.Công ty phải mất một thời gian khá để tuyển chọn được một trưởng phòng có năng lực cho vị trí trên Qua trường hợp trên, ban lãnh đạo công ty đã phải xem xét lại vấn đề duy trì nguồn nhân lực cho công ty.

Hưu trí: người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật sẽ không tiếp tục làm việc nữa Tuy nhiên với đội ngũ nhân viên còn khá trẻ với độ tuổi trung bình vào khoảng 35, đây chưa phải là vấn đề quan trọng đối với công ty.

Bảng 2.6: Đánh giá của NLĐ về công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực

Mức độ đánh giá Số người (người) Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả khảo sát do tác giả thực hiện tại công ty

Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP cơ khí và thương mại Thành Lộc

2.3.1 Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực lao động tại công ty Để đánh giá về công tác tạo động lực lao động tại công ty CP cơ khí và thương mại Thành Lộc, tác giả tiến hành khảo sát điều tra người lao động trong công ty thông qua một số chỉ tiêu về sự nỗ lực làm việc, và mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công ty Kết quả khảo sát điều tra được tổng hợp ở bảng dưới đây:

Bảng 2.23: Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực lao động tại công ty

STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm

1 Tỷ lệ NLĐ hài lòng với công việc

2 Năng suất lao động (theo doanh thu)

3 Số trường hợp vi phạm bị kỷ luật theo quy định

Trường hợp vi phạm /năm

4 Tỷ lệ NLĐ thôi việc

Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự công ty

Số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ NLĐ cảm thấy hài lòng với công việc tăng nhẹ qua các năm, và chiếm khoảng 50% cho thấy các biện pháp tạo động lực lao động tại công ty đang phát huy hiệu quả

Năng suất lao động tăng trưởng ổn định qua các năm, đây chính là một trong những biểu hiện rõ nét nhất của việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Khi công ty làm tốt hơn vấn đề này, thì năng suất lao động nói riêng và tình hình sản xuất kinh doanh nói chung sẽ được cải thiện, thúc đẩy sự phát triển.

Số trường hợp vi phạm kỷ luật giảm dần, là những tín hiệu tích cực, cho thấy công ty đang dần đáp ứng được nhu cầu của NLĐ, giúp họ yên tâm công tác và chỉn chu trong công việc hàng ngày.

Số lượng người bỏ việc giảm dần theo từng năm cho thấy nỗ lực của công ty trong chính xách đãi ngộ của công ty để giữa chân người lao động, đặc biệt là những người có trình độ chuyên môn tốt, tay nghề cao Điều này cũng được cũng được thể hiện rất rõ trên con số thống kê năng suất lao động của công ty tăng theo từng năm mặc dù trong giai đoạn 2014 đến cuối 2016 công ty gặp rất nhiều khó khăn do những biến động của thị trường và nền kinh tế Công ty vẫn giữ được những nhân viên chủ chốt, nên không ảnh hưởng quá nhiều đến năng suất lao động chung

Mặc dù vậy, việc có người lao động bỏ việc hàng năm vẫn là một vấn đề cần quan tâm, hiện tượng này dẫn đến hậu quả là công việc tạm thời bị gián đoạn, công ty sẽ mất thời gian và chi phí tuyển người mới thay thế, mất thời gian để làm quen với môi trường công việc, đào tạo nhân viên mới đáp ứng được vị trí công việc Vô hình chung điều này ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung của công ty.

Tìm hiểu lý do xin thôi việc của các nhân viên văn phòng thì hầu hết họ cho rằng do không có cơ hội phát triển trong tương lai Ngoài ra một số trường hợp xin nghỉ với lý do công ty mới có chế độ đãi ngộ cao hơn, mặc dù tỷ lệ những trường hợp này không nhiều Còn đối với công nhân kỹ thuật thì lý do chủ yếu là do công việc lao động nặng nhọc, khó khăn Do đó họ ra đi tìm những công việc nhẹ nhàng hơn hoặc mức lương thỏa đáng hơn.

Như vậy có rất nhiều lý do khác nhau dẫn tới tình trạng bỏ việc của NLĐ Từ tìm hiểu nguyên nhân thực tế, công ty cần có những sự thay đổi mạnh mẽ trong chính sách đãi ngộ, đào tạo, thăng tiến để tạo lợi thế canh tranh và giữ được nguồn nhân lực chất lượng cao.

Qua nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP cơ khí và xây dựng Thành Lộc, có thể thấy công ty đã có sự quan tâm và thực hiện khá tốt chính sách tạo động lực cho người lao động, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, năng suất, gắn bó với doanh nghiệp Cụ thể như:

- Các cấp quản lý trong công ty ý thức được vai trò của việc tạo động lực lao động đến kết quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững, từ đó luôn cố gắng hoàn thiện các chính sách nhằm tạo động lực cho NLĐ

- Việc bố trí cán bộ công nhân viên đúng trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường giúp NLĐ phát huy thế mạnh và hứng thú với công việc đảm nhận

- Công tác thiết kế công việc, xác định nhiệm vụ cho mỗi công việc được quan tâm và thực hiện khá tốt, thiết kế khá đầy đủ, chi tiết bản mô tả công việc cho hầu hết các vị trí công việc, giúp người lao động hiểu rõ được những gì cần thực hiện.

- Tiền lương: tiền lương được trả gắn với ngày công lao động đã khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, chăm chỉ, đảm bảo hiệu quả công việc Cách tính lương dễ hiểu, người lao động có thể biết được tiền lương của mình khi thực hiện công việc đã thúc đẩy người lao động làm việc đạt năng suất, chất lượng.

- Tiền thưởng: chính sách khen thưởng công khai, đa dạng về các chế đọ thưởng, đã kịp thời bổ sung thêm nguồn thu nhập cho người lao động, giúp người lao động an tâm công tác, làm việc có hiệu quả.

- Chế độ phúc lợi: khá phong phú, đã không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất, mà qua đó còn có ý nghĩa về mặt tinh thần thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với người lao động, đã khích lệ người lao động an tâm công tác, làm việc hiệu quả và năng suất.

- Điều kiện làm việc: được công ty quan tâm và trang bị đầy đủ đảm bảo những điều kiện tốt cho người lao động làm việc.

MỘT SỐ GIẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI THÀNH LỘC

Định hướng phát triển của công ty

Trong thời gian tới, Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ứng dụng công nghệ tin học để chế tạo thiết bị cơ - điện tử, tự động hoá Bên cạnh đó, công ty cũng cần nâng cao tay nghề cho đội ngũ kĩ thuật và trau dồi trình độ của các nhà quản lý để hoạt động ngày một hiệu quả.

Hiện công ty đang lên kế hoạch mở một một trung tâm gia công với những thiết bị lớn, có thể đúc, gia công, nhiệt luyện những chi tiết kích thước lớn, phức tạp, đáp ứng yêu cầu đặt hàng, dịch vụ chế tạo của các đơn vị cơ khí Trong tương lại công ty cũng hướng tới việc phát triển mảng tư vấn thiết kế mà hiện nay không phải là điểm mạnh vì công ty vẫn chưa đảm đương được vai trò tư vấn thiết kế chính cho những dự án có quy mô lớn.

Bên cạnh đó công ty cũng lên kế hoạch triển khai đầu tư và hợp tác để trở thành các đối tác cung cấp thiết bị phụ trợ cho các hãng chế tạo có tiếng của nước ngoài, tăng khả năng cạnh tranh với các nhà thầu ngoại đến từ Nga, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, EU trong việc cung cấp thiết bị cơ khí cho các nhà máy thủy điện, nhiệt điện và nhiều dự án sản xuất công nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu kể trên, việc nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động là vô cùng cần thiết, và cần được đầu tư, xem trọng.

3.1.2 Định hướng trong việc tạo động lực lao động

Ngay từ đầu ban lãnh đạo công ty đã xác định yếu tố con người đóng mộtt vai trò hết sức quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của công ty Nguồn nhân lực được xem là tài sản vô cùng quý giá của công ty Vì vậy ban lãnh đạo công ty đã chủ trương, định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, gắn bó với công ty, thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động.

Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng người lao động.

Hoàn thiện công cụ, cơ chế tạo động lực mà công ty đang áp dụng để phát huy tối đa vai trò của các biện pháp đó Và phát huy tinh thần đoàn kết, cùng xây dựng hoàn thiện cơ chế tạo động lực lao động trong tổ chức. Đánh giá đúng vai trò, năng lực của người lao động đối với sự nghiệp xây dựng và phát triển tổ chức của các cá nhân từ đó sẽ có các phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích người lao động đóng góp cho tổ chức Tạo lòng tin của người lao động với tổ chức để họ yên tâm công tác.

Thỏa mãn đầy đủ nhất những nhu cầu, những mơ ước riêng của mỗi người,đem lại lợi nhuận hợp lý cho công ty và lợi tức thỏa đáng cho cổ đông, đồng thời công hiến thật nhiều cho đất nước, xã hội.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 76 1 Nâng cao nhận thức về tạo động lực lao động

3.2.1 Nâng cao nhận thức về tạo động lực lao động Để thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động, sự định hướng, tư duy của lãnh đạo công ty đóng vai trò rất quan trọng Bộ phận nhân sự cần có những phân tích cụ thể cho ban lãnh đạo về tác động của tạo động lực lao động tới năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh; các chỉ số đánh giá về tạo động lực qua các năm để nhìn nhận những ưu, nhước của các chính sách hiện hành, từ đó giúp lãnh đạo đưa ra định hướng, chính sách phù hợp.

Thái độ làm việc của những người lãnh đạo trực tiếp và lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc của người cấp dưới, vì theo quan niệm của người lao động thì người lao động là những người phải gương mẫu Do đó, ảnh hưởng của người lãnh đạo là rất lớn Vì thế, các nhà lãnh đạo phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng của mình để có cách giao tiếp, đối xử, phong cách làm việc để hợp lý với vị trí mà mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải làm sao thông qua cách làm việc của mình nói cho nhân viên của mình thấy được phải làm việc như thế nào Một nguyên tắc là người lãnh đạo phải hoà mình, sống cùng tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện - không có khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên Người lãnh đạo nên tự mình tìm tòi tạo ra một phong cách làm việc thật chuyên nghiệp và hợp lý, ngoài ra họ còn phải có cách “đối nhân xử thế” khéo léo, tình cảm, tạo được niềm tin nơi người lao động, như thế họ mới góp phần vào việc tạo ra niềm vui cho người lao động trong công việc Nếu có điều kiện, những người lãnh đạo nên đi học thêm các lớp nâng cao về đào tạo nghiệp vụ quản lý tại doanh nghiệp hoặc tại các trường có đào tạo chuyên môn về lãnh đạo và quản lý tốt.

3.2.2 Xây dựng phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu, đặc điểm của NLĐ

Hiện nay, công ty chưa có công tác tiến hành thu thập thông tin về nhu cầu,đặc điểm của cán bộ, công nhân viên một cách chính thức, chính vì vậy mà việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chưa đạt hiệu quả Mỗi đối tượng cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau ở những giai đoạn khác nhau như trình độ chuyên môn, vị trí công việc hiện tại, giới tính, độ tuổi, Chính vì vậy nên tiến hành xác định hệ thống nhu cầu của từng nhóm đối tượng trong công ty. Điều tra xã hội học là phương pháp xác định nhu cầu, đặc điểm của NLĐ có hiệu quả Tiến hành phương pháp này cần thực hiện một số công việc sau:

- Bước 1: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát (gồm các nội dung liên quan đến xác định nhu cầu của NLĐ như ăn, ở, điều kiện làm việc, )

- Bước 2: Thiết lập những câu hỏi liên quan đến hệ thống 5 nhu cầu của

Maslow Mỗi một loại nhu cầu đưa ra các câu hỏi tương ứng cho từng yếu tố nhu cầu như nhu cầu sinh lý thì thiết kế 5 câu hỏi nội dung về ăn, ở, phương tiện đi lại, học hành và nuôi con Mỗi 1 câu hỏi đưa ra 4 mức độ hài lòng của NLĐ theo cấp bậc lần lượt là rất hài lòng, hài lòng, bình thường và không hài lòng.

- Bước 3: Phổ biến và thực hiện đối với toàn bộ NLĐ để biết được tâm tư, nguyện vọng của họ đối với công ty.

- Bước 4: Khảo sát theo từng phòng ban, bộ phận để nắm rõ nhu cầu, đi sâu đi sát cả những nhân viên phục vụ, bảo vệ để có các biện pháp xây dựng phù hợp với nhu cầu của họ.

- Bước 5: Tổng hợp phiếu điều tra, tiến hành phân tích xử lý phiếu điều tra để đưa ra các kết quả theo 4 mức độ hài lòng của NLĐ Qua đó xem xét nhu cầu nào là cấp thiết phải đáp ứng ngay và nhu cầu nào quan trọng nhưng chưa cấp thiết thì sẽ có biện pháp hoàn thiện sau.

Ngoài ra, để tìm hiểu về nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ công ty cần vận hành tốt hệ thống truyền thông nội bộ Công đoàn, đoàn Thanh niên phải là cầu nối giữa NLĐ và lãnh đạo công ty Ban lãnh đạo cần quan tâm, thường xuyên trao đổi hỗ trợ NLĐ; quan tâm tới hệ thống thông tin phản hồi cuả NLĐ Đẩy mạnh hoạt động đối thoại lao động; tạo điều kiện cho NLĐ bày tỏ quan điểm nguyện vọng như hệ thống email nội bộ, diễn đàn, hòm thư góp ý

3.2.3 Thiết kế và xây dựng các biện pháp thiết thực, hiệu quả để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của NLĐ

3.2.3.1 Tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp, phát huy được khả năng của NLĐ

Làm tốt công tác tuyển chọn đầu vào.

Hoàn thiện công tác tuyển dụng là giải pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả công tác bố trí nguồn nhân sự trong công ty Để tuyển chọn nhân viên có năng lực, trình độ, đạo đức thì nhà quản lý của công ty phải thu thập đầy đủ những thông tin về vị trí và đối tượng cần tuyển dụng Qua đó có sự đánh giá, lựa chọn và đi đến quyết định tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng đạt kết quả tốt đòi hỏi người làm công tác này đảm bảo các yêu cầu sau:

- Thực hiện đúng chính sách về tuyển dụng.

- Có trình độ năng lực chuyên môn và hiểu biết về công việc cần tuyển chọn.

- Đảm bảo nguyên tắc công khai, công bằng và chất lượng, mọi ứng viên có đủ điều kiện đều có cơ hội ngang nhau được tuyển vào công ty.

- Không đặt lợi ích cá nhân hay vì mối quan hệ mà tuyển dùng người không đáp ứng nhu cầu công việc.

Thực tế tại công ty Cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc việc thực hiện đúng chính sách về tuyển dụng chưa được làm thật tốt Các nhà quản lý của công ty khi cần tuyển nhân viên thường đưa ra những yêu cầu chung chung như tốt nghiệp đại học có chuyên ngành liên quan tới vị trí cần tuyển, có ít nhất 02 năm kinh nghiệm…mà chưa thực sự để ý tới việc đưa ra bản công việc Do đó, nhân viên được tuyển dụng thời gian đầu chưa thực sự hòa nhập tốt với công ty gây lãng phí trong lao động Bên cạnh đó các cán bộ quản lý của công ty thường ưu đãi con em hoặc người thân do các nhân viên trong công ty giới thiệu Những việc làm như trên đã làm mất đi tính công bằng trong việc tuyển dụng của công ty Cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc. Để tuyển dụng được đội ngũ cán bộ có trình độ, có chuyên môn nghiệp vụ giỏi công ty cần phải thực hiện nghiêm túc các yêu cầu về tuyển dụng, tránh vấp phải các sai lầm kể trên, loại bỏ sự lãng phí năng lực nhân viên Trong trường hợp này công ty nên:

- Cần nghiên cứu kỹ các vị trí cần tuyển để xem các yêu cầu công việc, các kỹ năng cần thiết của nhân viên cho vị trí này…

- để có thể đánh giá một cách tốt nhất ưu điểm của ứng viên qua đó có thể đưa ra sự lựa chọn tốt nhất cho vị trí cẩn tuyển.

- Tổ chức hình thức thi tuyển một cách nghiêm túc khi cần tuyển dụng nhân viên cho một vị trí nào đó Việc thi tuyển dựa vào nhu cầu, đảm bảo nguyên tắc công khai, công bằng và chất lượng. Áp dụng công nghệ thông tin vào công tác bố trí nguồn nhân lực

- Xu hướng áp dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất đang là xu hướng trên toàn cầu Do đó công ty cần phải có biện pháp cụ thể để áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung cũng như vào trong công tác bố trí nguồn nhân lực nói riêng của công ty.

- Trong việc ra quyết định, các vấn đề về phát minh và việc hoạch định nguồn nhân sự cần có nguồn thông tin Nguồn thông tin này sẽ được cung cấp nhanh nếu đưa tự động hóa công nghệ cao vào.

- Công tác bố trí nguồn nhân sự bao gồm: quản lý hồ sơ công chức, hoạch định nhân sự, tuyển dụng nếu đưa vào sử dụng bằng máy tính sẽ có hiệu quả cao, nhanh chóng, chính xác và kịp thời.