phân tích chính sách động viên thuyết phục của ông lê phước vũ trong tập đoàn hoa sen

Nhận xét, đánh giá về sự ảnh hưởng của Phật giáo trong phong cách làm việc của ông Lê Phước Vũ...23 Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HƠN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG L

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

Lý do nghiên cứu 3

Mục đích nghiên cứu 3

Phạm vi nghiên cứu 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN - THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN 4

1.1 Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục 4

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục 4

1.2.1 Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow 5

1.2.1.1 Nhu cầu cơ bản (basic needs) 5

1.2.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs) 6

1.2.1.3 Nhu cầu về xã hội (social needs) 6

1.2.1.4 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs) 6

1.2.1.5 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs) 7

1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 8

1.2.3 Các học thuyết nhu cầu khác 9

1.3 Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm 10

Chương 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN 12

2.1 Cuộc đời và sự nghiệp của ông Lê Phước Vũ 12

2.2 Phân tích chính sách động viên – thuyết phục của ông Lê Phước Vũ dựa trên thang bậc nhu cầu của Maslow 13

2.2.1 Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản) 14

2.2.2 Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2) 15

2.2.3 Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3) 16

2.2.4 Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4) 16

2.2.5 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5) 17

2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của Phật giáo tới quan điểm sống và làm việc của

ông Lê Phước Vũ 18

2.4 Đánh giá chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ 20

2.4.1 Đánh giá chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ theo thuyết nhu cầu Maslow 21

2.4.1.1 Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản) 21

2.4.1.2 Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2) 21

2.4.1.3 Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3) 22

2.4.1.4 Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4) 23

2.4.1.5 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5) 23

2.4.2 Nhận xét, đánh giá về sự ảnh hưởng của Phật giáo trong phong cách làm việc của ông Lê Phước Vũ 23

Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HƠN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ 25

3.1 Mục tiêu của giải pháp 25

3.2 Các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm 25

3.3 Giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm 26

KẾT LUẬN 28

PHỤ LỤC 29

Danh mục tài liệu tham khảo 29

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do nghiên cứu

Doanh nghiệp là tổng hòa sự phối hợp giữa các yếu tố cơ sở hạ tầng, trangthiết bị và con người Trong đó, con người là tài sản quý nhất Vai trò cũng nhưnhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phải biết vận hành hệ thống đó một cách có hiệuquả, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý con người Xã hội ngày càng phát triển, conngười ngày càng ý thức rõ vai trò, địa vị cũng như giá trị của chính bản thân mình

Do vậy, việc họ cống hiến công sức, đầu tư tâm huyết vào công việc cũng cầnđược cân bằng lại bởi những điều kiện làm việc chất lượng Theo đó, nhà lãnh đạocần có những cách thức, những chính sách động viên – thuyết phục sao cho pháthuy hết sức mạnh của tập thể nhân viên mình Động viên và thuyết phục nhân viên

có ý nghĩa vô cùng quan trọng Nó không chỉ phát huy cao nhất tinh thần làm việchăng say của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp tạo được môi trường làm việctốt, giữ chân và thu hút nguồn nhân lực… Trên Thế Giới mà cụ thể là tại các công

ty lớn, yếu tố khích lệ và thuyết phục nhân viên trở thành tiên quyết hàng đầutrong công tác lãnh đạo Ở nước ta hiện nay, trong bối cảnh mới phát triển và hộinhập không phải nhà lãnh đạo nào cũng nhận thức được vai trò quan trọng củaviệc này Mặc dù vậy bên cạnh đó cũng có những doanh nhân thành đạt đã nhậnthức được tầm quan trọng của nhân viên: Ông Lê Phước Vũ_ Chủ tịch kiêm Tổnggiám đốc tập đoàn Hoa Sen, một tiêu biểu cho doanh nhân thành đạt và thành côngtrong công tác quản lý nhân viên mang đậm tính động viên - thuyết phục

Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu sâu hơn về các lý thuyết nhu cầu, vận dụng phân tíchchính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ_ Chủ tịch tập đoàn HoaSen Qua đó nhằm đưa ra những nhận xét đánh giá ưu nhược điểm, đề ra nhữnggiải pháp nhằm hạn chế nhược điểm, phát huy những ưu điểm Từ đó rút ra nhữngvốn kiến thức, tích lũy kinh nghiệm cho công việc quản lý trong tương lai

Phạm vi nghiên cứu

Tập đoàn Hoa Sen

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN

1.1. Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục

Động cơ: Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh

nảy sinh ngay trong lòng con người, thúc đẩy người đó hành động hướng tới mộtmục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năngđộng, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạtđược chỉ tiêu đề ra

Nhu cầu: Là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,

nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Nhucầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Về mặt quản

lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân

Động viên: Là tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và

mục đích hành vi, để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn Là việc mà mình tácđộng đến tinh thần của người khác làm cho họ phấn khởi vươn lên mà tích cựchoạt động

Thuyết phục: Là cách thức làm cho người khác có những hành động theo

ý của mình, làm cho người ta thấy đúng, hay mà tin theo, làm theo

Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá

nhân hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhấtđịnh

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục

Quản lý con người là một trong những vấn đề phức tạp, nhưng làm sao đểbiến công việc ấy trở nên đơn giản và dễ dàng hơn thì đó chính là nhờ nghệ thuậtlãnh đạo Ta biết rằng trong mỗi con người đều ẩn chứa những tiềm năng lớn,những nhu cầu tiềm ẩn Và nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý là làm sao đểphát hiện và phát triển những tiềm năng ấy Để thực hiện được điều này, yếu tốtiên quyết nhất của nhà quản lý đó là phải tìm hiểu con người, hay chính xác hơn

là hiểu sâu sắc về nhu cầu của con người Bởi vì con người cá nhân hay con người

trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn làm họ hài lòng

và khuyến khích họ hành động

Có nhiều lý thuyết về nhu cầu của nhiều tác giả khác nhau như: Tháp nhucầu của Maslow, thuyết nhu cầu của Mcclelland, thuyết hai nhân tố Herberg,thuyết động lực nội tại Hackman-Oldan, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết X vàthuyết Y

1.2.1 Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow sinh năm

1-4-1908, mất năm 8-5-1970, là một nhà tâm

lý học người Mỹ Ông là người đáng chú ýnhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu Ôngđược xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhânvăn trong tâm lý học

Maslow đã đưa ra năm cấp nhu cầu,

và ông đã sắp xếp chúng như trong một hệthống hình kim tự tháp gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọngkhác nhau Maslow khẳng định rằng nếu tất cả nhu cầu của con người được thỏamãn vào một thời điểm nhất định cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất

sẽ tạo ra động lực mạnh nhất Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏamãn trước khi một nhu cầu cao cấp hơn xuất hiện Năm nhu cầu của Maslow phântích như sau:

1.2.1.1 Nhu cầu cơ bản (basic needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhucầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của conngười như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm chocon người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất củacon người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này đượcxếp vào bậc thấp nhất Maslow phát biểu: “Một người thiếu thức ăn, sự an

toàn, tình yêu, sự quý trọng, chắc chắn sẽ khao khát thức ăn mạnh hơn mọithứ khác”.

1.2.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu nàykhông còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếptheo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt.Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi cácnguy hiểm Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mongmuốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh,sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sựche chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này,đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần Các chế độ bảohiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, …chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này về mặt vật chất

1.2.1.3 Nhu cầu về xã hội (social needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộphận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tìnhthương (needs of love) Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp nhưviệc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộngđồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việcnhóm…

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ôngnhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thểgây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh

1.2.1.4 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nóthể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông quacác thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản

thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bảnthân.

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một ngườiđược khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sànglàm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu

“thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một

tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nểtrọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vịtrí” trong nhóm đó

1.2.1.5 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):

Maslow định nghĩa những nhu cầu này là: “Lòng mong muốn trở nênlớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành” Điều

đó có nghĩa là cá nhân sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩncủa mình Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiệnmình sau khi thỏa mãn được tất cả những nhu cầu khác Hơn thế nữa, ôngcòn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xuhướng là tăng cường độ các nhu cầu khác Vì thế khi người ta có thể đạtđược việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng tự thúc ép bởi những cơ hội

to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó

Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải làmột sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược vàphản bác Tuy nhiên, trong hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sửdụng rộng rãi

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạocần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháphữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và códụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thunhập cơ bản thì việc tạo việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đềcần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong

công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công táctiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí,chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vịtrí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăngsay có hiệu quả hơn

1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Herberg

Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ củathuyết hai nhân tố Theo thuyết này, các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối vớicông việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong; và cácnhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) -nhân tố bên ngoài

Nhân tố động viên: Là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong

công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong

công việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiềunhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấtmãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quánghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìmcách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốthơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa

là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòngtrong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thànhđạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với côngviệc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để họctập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.3 Các học thuyết nhu cầu khác

Bên cạnh các học thuyết nêu trên còn có một số học thuyết liên quan củanhững tác giả khác như Wroom, Adams hay lý thuyết của Skinner…

Theo Wroom (1964) thì cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việctốt sẽ đem đến cho họ những phần thưởng Phần thưởng này có thể mang đến cảhai mặt tích cực và tiêu cực Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhânviên và ngược lại, thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem làkhông động viên được nhân viên

Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc củachính nhân viên với các nhân viên khác Tính công bằng này có được khi có sự sosánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với nhữngnhân viên khác là bằng nhau

Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với cáchoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị

tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đượcnhững giá trị tích cực Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tíchcực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũngnhư tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận đượcnhững đóng góp tiêu cực.

Kết luận: Có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề về nhu cầu của con

người nhưng giữa các học thuyết này chúng ta dễ dàng thấy có nhiều mối liên hệvới nhau Cùng một vấn đề các tác giả khác nhau nghiên cứu và thể hiện ở nhữngkhía cạnh khác nhau theo cách riêng của mình Nhóm sẽ sử dụng thuyết thang bậcnhu cầu của Maslow để phân tích chính sách động viên thuyết phục của ông LêPhước Vũ trong tập đoàn Hoa Sen

1.3. Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm

Tư tưởng về nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm được đưa ra bởi Dale Carnegie

(1888 -1955) là một nhà văn, một diễn thuyết gia nổi tiếng của Mỹ Cuốn Đắc Nhân Tâm – How To Win Friends and Influence People của ông đã được xuất bản

lần đầu tiên vào năm 1936 là tác phẩm nổi tiếng nhất, bán chạy nhất và có tầm ảnhhưởng lớn Trong đó là những nhận thức hình thành nhân cách con người theonhững chuẩn giá trị được đa số đồng ý và chia sẻ Trong cuộc sống, Đắc NhânTâm thể hiện qua sự quan tâm, tôn trọng những người xung quanh và xã hội mìnhđang sống Trong kinh doanh, nó thể hiện sự công bằng (fairness) và tư duy cùngthắng (win-win) Trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội qua sự đóng góp của bảnthân từng con người và doanh nghiệp, hiểu theo “Đắc Nhân Tâm”, sẽ không còn là

sự “cố gắng làm hài lòng” hoặc “ban phát” mà chính là thước đo nhân cách, là bổnphận và trách nhiệm của doanh nghiệp và những người quản lý doanh nghiệp đó.

Nó đòi hỏi sự hiện diện của cái Tâm, cái Tầm và cái Tài trong mỗi người, thànhthật với chính mình, hiểu biết và quan tâm đến những người xung quanh để nhìn ra

và khơi gợi những tiềm năng ẩn khuất nơi họ, giúp họ phát triển lên một tầm caomới

Đối với một nhà lãnh đạo, “Đắc Nhân Tâm” thể hiện ở tầm ảnh hưởng, sựđam mê, chân thành quan tâm và tôn trọng người khác với cách sống giản dị, chânthành và sâu sắc để làm gương với mong muốn xây dựng một đội ngũ, một tập thể,một văn hóa và một đất nước tốt đẹp và hạnh phúc hơn Một nhà lãnh đạo chínhtrực luôn tận tâm, không ngừng nỗ lực học hỏi để hoàn thiện bản thân mình vìquyền lợi của tập thể, nhìn nhận đúng đắn về bản chất con người, biết khơi gợi vàđánh thức tiềm năng trỗi dậy nơi họ Người lãnh đạo Đắc Nhân Tâm còn là ngườibiết hy sinh vì tập thể, luôn đi trước, đứng mũi chịu sào, biết tha thứ những việcnhỏ để hướng đến việc lớn Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm biết cách chỉ huy, dẫndắt nhân viên của mình bằng tất cả khối óc và con tim để tập thể vươn tới một tầmcao mới, tạo dựng môi trường làm việc hài hòa, tích cực hơn cho nhân viên, biếncác mối quan hệ trong kinh doanh tốt đẹp hơn

Chương 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN

2.1 Cuộc đời và sự nghiệp của ông Lê Phước Vũ

Ông Lê Phước Vũ sinh năm 1963, tại Bình Định Năm 1987 ông vào thànhphố Hồ Chí Minh lập nghiệp Thời gian này ông làm nhiều nghề khác nhau: Lái xekhách đường trường, lái xe cho sếp, đi buôn gỗ, làm quản đốc xưởng, làm ăn từTây Ninh, Đăc Lăk, Quảng Nam, Bình Định, Bình Thuận… Năm 1994, với số vốngóp được là 2 chỉ vàng và 200.000 tiền mặt cộng thêm vay mượn ông đã mở mộtđại lý tôn thép, bắt đầu con đường khởi nghiệp riêng Năm 1997, ông mở xưởngcán tôn đầu tiên tại huyện Hóc Môn

Qua quá trình kinh doanh, tích lũy vốn cũng như kinh nghiệm thực tế, đếntháng 8-2001, nhận diện thời cơ ông Lê Phước Vũ đã thành lập công ty Tôn HoaSen tại KCN Sóng Thần, tỉnh Bình Dương với số vốn điều lệ ban đầu là là 30 tỉđồng Sau 10 năm thành lập, Hoa Sen Group đã vươn lên dẫn đầu ngành tôn – thép

cả nước về tốc độ tăng trưởng và sản lượng tiêu thụ, chiếm trên 28% thị phần tôn

cả nước, và là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam có hệ thống phân phối trực tiếpvới 82 chi nhánh trải dài rộng khắp Việt Nam

Ông Lê Phước Vũ đã lãnh đạo tập đoàn Tôn Hoa Sen không ngừng pháttriển, đạt nhiều giải thưởng lớn như: Giải thưởng chất lượng thượng đỉnh quốc tế2007; “Top 10 doanh nghiệp thành phố Hồ Chí Minh tiêu biểu năm 2007”; “ Top

10 Sao Vàng đất Việt năm 2009” Cùng nhiều giải thưởng, bằng khen, danh vịcao quý nhất của Trung ương và địa phương trên các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xãhội - từ thiện và TDTT… Bản thân ông cũng đạt được nhiều thành tựu đáng khâmphục như được Bộ ngoại giao trao tặng doanh hiệu “Nhà quản lý tốt nhất năm2007”, “ Danh nhân Việt Nam tiêu biểu 2009”

Gia đình ông có truyền thống theo đạo Phật Bà nội ông là người xuất gia từnăm 1972, ba ông cũng theo đạo Phật Ông cũng là một người con Phật đã quy yTam Bảo, pháp danh là Hoằng Lược Niềm tin nơi Phật giáo có một ảnh hưởng rấtlớn trong cách làm việc, cuộc sống của ông, một niềm tin tuyệt đối và vĩnh cửu

2.2 Phân tích chính sách động viên – thuyết phục của ông Lê Phước Vũ dựa trên thang bậc nhu cầu của Maslow

Có thể nói nguồn lực quan trọng nhất trong một doanh nghiệp chính lànguồn nhân lực _con người, mà cụ thể là toàn thể nhân viên làm việc trong công

ty Nhân viên chính là người trực tiếp làm việc với khách hàng, là người đại diệncho hình ảnh, văn hóa doanh nghiệp Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp (CEO) tàinăng cần phải hiểu và nhận thấy vai trò quan trọng của nhân viên trong việc pháttriển công ty để có chính sách chăm sóc, đãi ngộ hợp lý Họ như những viên ngọcquý nhưng nằm sâu trong đá, phải tìm kiếm, khai quật, mài giũa cho ngọc tỏa sángánh hào quang “Ngọc không giũa không sáng, nhân viên không được đào tạo,phân cấp phân quyền để làm việc ắt sẽ không thạo nghề, giỏi quản lý Họ như mặttrời ló ra khỏi đám mây đen nếu có cơ hội tìm kiếm công việc gây cho họ sự thíchthú hơn” (theo Jos Langens, Tổng Giám đốc tập đoàn VNR Group) Theo sơ đồPareto, 20% người giỏi tạo ra 80% hiệu quả của doanh nghiệp Một câu hỏi đặt ra:Người giỏi luôn được trải thảm, mời mọc, họ thừa khôn ngoan để chọn cho bảnthân mình một người quản lý, một người chủ để phục vụ, thì tại sao họ không làmviệc cho doanh nghiệp khác mà làm việc cho doanh nghiệp bạn? Họ phấn đấu hếtsức mình cho bạn? Đem lại cho bạn những giá trị lớn như vậy? Câu trả lời làngười quản lý phải có cái gì đó thu phục họ, có cái gì đó làm cho họ muốn gắn bó

và cống hiến, có cái gì đó họ cảm nhận giống như một phần của chính họ Đóchính là phong cách lãnh đạo với những chính sách “mềm dẻo”, thiết thực của nhàlãnh đạo Đối với Lê Phước Vũ ông cũng có một phong cách lãnh đạo riêng đểđộng viên, thuyết phục nhân viên trong công ty nhằm đạt được những điều đó.Nhóm chúng tôi sẽ vận dụng trên cơ sở học thuyết nhu cầu của Maslow để phântích

Theo Maslow, nhu cầu của con người có 5 thang bậc từ thấp đến cao theohình tháp mà nhóm đã trình bày kĩ trong phần cơ sở lý luận Bản thân ông LêPhước Vũ cũng là một người đã “tuân theo” học thuyết thang bậc nhu cầu củaMaslow Ban đầu, theo ông tâm sự, ông kiếm tiền là vì cuộc sống gia đình, vì nỗi

lo cơm áo gạo tiền Khi đã thành đạt trong sự nghiệp có được sự tôn trọng vàngưỡng mộ từ giới kinh doanh cũng như nhân viên trong công ty do ông thành lập,ông vẫn muốn tiếp tục kinh doanh để góp phần mang lại cuộc sống tốt hơn chonhiều người khác Ông vẫn thường nói với vợ và các con rằng: "Tôi đã làm tất cả

để đảm bảo điều kiện vật chất cho gia đình và giờ đây, hãy chia sẻ với tôi, vì tôicòn bổn phận với xã hội nữa, mà trước hết là hàng trăm công nhân viên và giađình của họ trong đại gia đình Hoa Sen mà tôi đã dày công vun đắp" Với quanniệm đó, ông không những đã tạo được sự kính trọng của nhân viên trong tập đoàncủa mình, mà xã hội cũng phải kính nể những việc làm ấy Theo ông, mục tiêu củakinh doanh là phải tạo ra lợi nhuận, nhưng điều quan trọng hơn là phải biết chia sẻlợi nhuận đó với cộng đồng.Vì nếu chỉ để làm giàu cho riêng cá nhân và gia đìnhthì đến nay với ông là đã đủ

Qua nghiên cứu nhóm rút ra những nhận định về chính sách động viênthuyết phục của ông Lê Phước Vũ theo học thuyết Maslow như sau:

2.2.1 Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản)

Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp của Maslow là: Cho đến khi nàonhững nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lênbậc nhu cầu ở cấp cao hơn, khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật,lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu Sự phản đối của công nhân, nhân viênkhi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơbản cần phải được thực hiện ưu tiên

Trong một công ty, nhu cầu này thể hiện ở chính sách lương bổng Đồnglương mà nhân viên họ nhận được có đủ để trang trải cho cuộc sống hàng ngàyhay không

Tại Hoa Sen Group chính sách lương bổng luôn được thường xuyên xemxét và cập nhật, đảm bảo phát lương công bằng và hợp lý, gắn liền với hiệu quảkinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của mỗi thành viên Thêm vào đó, tất

cả cán bộ, công nhân viên được cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động; được cung