Luận văn thạc sĩ DAY MANH UNG DUNG THE DIEM CAN BANG TẠI VIETCOMBANK CHI NHANH HA LONG

Luận văn thạc sĩ DAY MANH UNG DUNG THE DIEM CAN BANG TẠI VIETCOMBANK CHI NHANH HA LONG

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN rte sie Vũ Thị Lan Anh DAY MANH UNG DUNG THE DIEM CAN BANG TẠI VIETCOMBANK CHI NHANH HA LONG LUAN VAN THAC Si KIN DOANE VA QUANLY 2017 | PDF | 78 Pages buihuuhanh@gmail.com Hà Nội - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi đọc hiểu hành vi vi phạm trung thực học thuật Tôi cam kết danh dự cá nhân nghiên cứu tự thực không vi phạm yêu cầu trung thực học thuật Học viên 'Vũ Thị Lan Anh LỜI CẢM ƠN Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Ngơ Kim Thanh tận tình Sướng dẫn, giúp đỡ tơi suốt q trình nghiên cứu hồn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Viện Sau đại học thây, cô giáo tận tình giúp đỡ tạo điều kiện cho tơi suốt thời gian học tập nghiên cứu trường Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Lãnh đạo Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long đà tạo điều kiện giúp đỡ cho việc học tập cung cấp liệu cân thiết phục vụ cho Luận văn Cuối tơi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp tập thé lop CHK24 trường Đại học Kinh tế Quốc dân động viên, cồ vũ tình thần, tạo điều kiện giúp đỡ dé tơi hồn thành Luận văn Học viên Vũ TỊ MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT DANH MỤC BẢNG BIÊU VÀ HÌNH VẼ TOM TAT LUAN VĂN PHAN MO DAU CHUONG 1: CO SG LY THUYET VE THE DIEM CAN SCORECARD 1.1 Tổng quan mơ hình thẻ điểm cân 1.1.1 Nguồn gốc phát triển thẻ điểm cân 1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân 1.1.3 Cấu trúc BSC -ccssrcee Xe 1.14 Vai trị mơ hình BS 1.2 Ứng dụng BSC NHTM ke -e 1.2.1 Khái quát quản trị chiến lược NHTM 1.2.2 Sự cần thiết phải ứng dụng BSC NHTM 1.2.3 Điều kiện triển khai ứng dụng BSC tai NHTM 10 T3 LŠ 16 1.2.4 Các bước triển khai ứng dụng BSC NHTM m 1.3 Kinh nghiệm triển khai ứng dụng BSC số NHTM 23 1.3.1 Tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam — VietinBank 23 1.3.2 Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư phát triển Việt Nam - BIDV 1.3.3 Tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) 1.3.4 Bài học kinh nghiệm CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIÊM CÂN BẢNG TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG 29 2.1 Khái quát Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long -. s2 - 29 2.1.1 Sơ lược trình phát triển 2.1.2 Cơ cấu tổ chức chức phòng " 29 -.30 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh qua năm _—.- 2.2 Quá trình triển khai BSC Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long 33 2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược . -s2reeerseeee.33Ỷ 2.2.2 Xây dựng đồ chiến lược 34 2.2.3 Phát triển tiêu đo lường cốt lõi (KPI) 3Š 2.3 Quá trình triển khai BSC Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long 38 2.3.1 Các bước thực hàng năm Chỉ nhánh 39 2.3.2 BSC áp dụng Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long .39 2.4 Đánh giá triển khai ứng dụng BSC Vietcombank nhánh Hạ Long 48 2.4.1 BSC kết nói chiến lược kinh doanh với phân bổ nguồn lực .48 2.4.2 Kết hoạt động kinh doanh sau triển khai ứng dụng BSC S1 2.4.3 Khảo sát ý kiến đánh giá CBNV ứng dụng BSC CHƯƠNG 3: GIAI PHAP DAY MANH UNG DUNG THE DIEM CAN 53 TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG 56 3.1 Quan điểm, định hướng chung Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) áp dụng BSC 56 3.2 Giải pháp mạnh ứng dụng BSC Vietcombank nhinh Ha Long 57 3.2.1 Nhóm giải pháp điều kiện triển khai BSC ST 3.2.2 Nhóm giải pháp quy trình triển khai BSC KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC ee ¬" .- 64 DANH MUC CAC TU VIET TAT BSC Balanced scorecard — Thé diém can bang NHTM Ngân hàng thương mại TMCP Thương mại cổ phần CBNV Cán nhân viên VCB CN Vietcombank Chỉ nhánh QTRR Quản trị rủi ro Ics Internal customer service (Điểm đánh giá chất lượng dịch vụ nội bộ) KPI Key Performance Indicators — Chi số đo lường cốt lõi BANG Bảng2l: Bảng22: Bang 23: Bang2.4: Bảng25: Bảng26: Bảng2.7: Bảng 3.1: HÌNH DANH MỤC BẢNG BIÊU VÀ HÌNH VẼ Hiệu quảhoạtđộngkinhdoanh 32 BSC Phòng Kháchhàng BSC Phong dich vụ kháchhàng S 42 BSC Phònggiaodjch BSC Phịngngânquỳ BSC Phịng Hành nhân sị Thẻ điểm cân Chỉ nhánh năm 2016 Nhóm cán quản lý cấp trung Chỉnhánh tính tới 31/12/2016 .57 Hình 1.1: BSC giúp biến chiến lược thành tiêu chí hoạt động Hình 1.2: Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC .8 Hình 1.3: Cấu trúc Thẻ điểm cân Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietcombank Chỉ nhánh Ha Long 30 Hình 2.2: Quy mơ huy động vốn, tín dụng . -22cccccsssrrccccccccex 32) Hình 2.3: Cơ cấu thu nhập Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long 52 Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu từ dịch vụ Vietcombank Chi nhánh Ha Long 52 TOM TAT LUAN VAN CHUONG CO SO LY THUYET VE THE DIEM CAN BANG ~ BALANCE SCORECARD Thẻ điểm cân — Balanced Scorecard (BSC) phát triển Robert S.Kaplan David P.Norton trường Đại học Havard từ năm 1992 ~ 1995, đưa phương pháp để chuyển chiến lược hoạt động kinh doanh công ty thành tiêu đánh giá Ngày nay, mơ hình thẻ điểm cân nửa số doanh nghiệp danh sách Fortune 1000 ứng dụng thành công kế từ năm 1996 tạp chí Harvard Business Review đánh giá 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng kỷ XX Thẻ điểm cân tập hợp hoàn chỉnh thước đo hiệu suất tai phi tài theo trình xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị, tam nhìn chiến lược tổ chức Sự cân bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo — phát triển thê thông qua đồ chiến lược, tương ứng khía cạnh có mục tiêu, thước đo, tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho mục tiêu cụ thể ngân sách thực chương trình hành động Nhu vậy, thẻ điểm cân với vai trị mơ hình quản trị chiến lược hiệu SSN KN quả, ứng Đánh 'Nâng Quản dụng vào NHTM giúp đạt mục tiêu sau giá hiệu hoạt động cách toàn diện cao thỏa mãn cho khách hàng, cỗ động CBNV lý hiệu phí hoạt động Kết nối chiến lược NHTM với hoạt động hàng ngày đội ngũ ` ` hàng chục ngàn CBNV với mạng lưới nhánh trải khắp nước Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với việc phân bồ nguồn lực Tạo lợi cạnh tranh cho NHTM Hiện nay, Việt Nam có mộ số NHTM chủ động triển khai ứng dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Nghiên cứu kinh nghiệm triển khai số NHTM cho thấy: Một là, việc ứng dụng Thẻ điểm cân NHTM Việt Nam khiêm tốn chủ yếu tập trung vào phát triển nguồn nhân lực; Hai là, việc ứng dụng thẻ điểm cân ngân hàng có khác biệt, phụ thuộc vào khả thu thập liệu hỗ trợ hệ thống công nghệ riêng ngân hàng Ba là, ứng dụng thẻ điểm cân hầu hết ngân hàng triển khai gồm khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội đảo tạo — phát triển, chưa thể khác biệt NHTM so với doanh nghiệp thông thường Bởi Ngân hàng ngành nghề hoạt động có điều kiện, chịu quản lý chặt chẽ Ngan hang nhà nước tính tuân thủ quy định nhằm hạn chế rủi ro Xuất phát từ nhận định trên, việc phân tích thực trạng triển khai Thẻ điểm cân (BSC) Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long để từ đưa số giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng BSC Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long cần thiết, giúp Chi nhánh bám sát chiến lược chung Vietcombank Ban Giám đốc, phịng Chỉ nhánh có mơ hình quản lý kiểm sốt hoạt động kinh doanh số tăng trưởng quản trị rủi ro CHƯƠNG2 THYC TRANG UNG DUNG THE DIEM CAN BANG TAI VIETCOMBANK CHI NHANH HA LONG Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long ba Chỉ nhánh Vietcombank hoạt động địa bàn tỉnh Quảng Ninh Trong thời gian qua, quy mơ huy động vốn, tín dụng lợi nhuận kinh doanh qua năm Chỉ nhánh thấp thấp Chỉ nhánh Vietcombank khác địa bàn Tốc độ tăng trưởng ngồn vốn huy động tín dụng Chỉ nhánh thấp thấp mức tăng trưởng chung hệ thống Vietcombank, hoạt động tín dụng tiềm ẩn nhiều rủi ro, phí trích lập dự phịng rủi ro cao Phân tích số hoạt động kinh doanh qua năm cho thấy, thẻ điểm cân ứng dụng Chi nhánh kết nói chiến lược kinh doanh với phân bổ nguồn lực, mặt hoạt động Chỉ nhánh có chuyển dich phù hợp với chiến lược chung đến năm 2020 hệ thống Vietcombank Mặc dù qui mơ huy động tín dụng Chỉ nhánh cịn thấp so với tổ chức tín dụng khác địa bàn (chiến lược chiếm 3% địa bàn tỉnh Quảng Ninh), việc thực đồ chiến lược triển khai BSC giúp nâng tỷ trọng thu nhập ngồi lãi (thu phí dịch vụ) lên mức ~ 30% tổng thu nhập Chỉ nhánh Thông qua khảo sát ý kiến đánh giá CBNV ứng dụng BSC cho thay hầu hết CBNV Chỉ nhánh biết chiến lược phát triển đến năm 2020 Vietcombank có phản ứng tích cực triển khai ứng dụng BSC Tuy nhiên, van có ý kiến cho phương pháp đánh giá KPI khía cạnh khách hàng người BSC chưa phủ hợp, cần phải điều chỉnh CHƯƠNG3 GIAI PHAP DAY MANH UNG DUNG THE DIEM CAN BANG TAI VIETCOMBANK CHI NHANH HA LONG Thứ nhất, cần nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý cấp trung Thông qua việc tổ chức lớp đảo tạo kỹ quản lý cho nhóm cán 'Thứ hai, cẳn đẩy mạnh công tác truyền thông nội để CBNV nắm rõ chiến lược đến năm 2020 Chi nhánh vai trò mục đích ứng dung BSC Từ đó, CBNV có thái độ tích cực tham gia xây dựng BSC cấp cá nhân có ý kiến phản hỏi kịp thời đến cấp lãnh đạo trực tiếp Thi ba, giải pháp đánh giá nhóm tiêu KPI thuộc khía cạnh khách hàng phịng thuộc khối bán hàng trực tiếp như: thống kê ý kiến đánh giá khách hàng giao dịch quầy, khảo sát ý kiến đánh giá khách hàng chất lượng dịch vụ tín dụng Thứ tư, giải pháp đánh giá nhóm tiêu KPI thuộc khía cạnh khách hàng phòng thuộc khối hỗ trợ: khảo sát ý kiến đánh giá khách hàng nội chất lượng dịch vụ phịng khói hỗ trợ 'Thứ năm, giải pháp đánh giá nhóm KPI thuộc khía cạnh Quy trình: đưa mơ hình đánh giá chất lượng công việc thông qua phần mềm riêng biệt bước lãnh đạo phịng giao việc theo mơ hình STARS kết thúc nhân viên nhập kết hồn thành cơng việc chương trình 55 © Thong kê kết khảo sát: Nội ¡ dung câu hỏi ¡ Anh/chị có truyền thơng nội quy | Có "âu trảtrả lời lời Câu trình triển khai ứng dụng BSC Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long không? Không Theo anhichi, mue đích triển khai BSC tai Tàn chiên Mà các| Vieteombank la gi? Quan trị nhân Theo anh/chi, thoi gian đánh gid BSC áp dụng tại| Có [Vietcombank quý, năm có phủ hợp| khơng? Khơng, Trường phịng có đồng ý đề anhchi tham gia xây| Có ldựng tiêu KPI BSC anhchị không? Không, Theo anhhị, tiêu BSC anhil Có Lđược chia làm khía cạnh có phủ hợp| hay không” Không, (6 Theo anh/chi, cách đo lường tiêu [Có (cạnh tài có đảm bảo xác — lkhơng? Khơng Theo anh chị, có cân thay đơi cách đo lường các| Có chi tiêu khía cạnh khách hàng khơng Khơng Theo anh chị, có cân thay đơi cách đo lường các| Có chi tiéu khía cạnh quy trình khơng? Theo anh/chị, có cân thay đơi cách lường | iêu khía cạnh đào tạo ~ phát trieenr | khơng? 10 Theo anhchị, có cân thay đổi cách đo | lường tiêu khía cạnh Quản tị rủi rð | khơng? Khơng Có Khàng Có Khang Số Tà lượng | TẾ lỆ 50 |100% 48 | 96% 2T 40 | 80% 10 | 20% 50 [100% 50 [100% 50 [100% 15 | 30% 35 | 70% 20 | 40% 30 | 60% 100% 50 T002 © Phân tích kết khảo sát: Aục đích đánh giá hiểu biết CBNV BSC: Tỷ lệ trả lời câu hỏi từ đến 80% cho thấy CBNV Chỉ nhánh truyền thông đầy đủ vai trò BSC mục đích ứng dụng Chi nhánh Mục đích tìm hiểu điểm chưa phù hợp triển khai ứng dụng BSC: Thống kê câu trả lời CBNV tham gia khảo sát có nhiều ý kiến cho cách đo lường KPI khía cạnh khách hàng, quy trình, quản trị rủi ro chưa phù hợp Cho thấy cần phải có giải pháp đo lường khía cạnh xác hiệu $6 CHƯƠNG GIAI PHAP DAY MANH UNG DUNG THE DIEM CÂN BANG TAI VIETCOMBANK CHI NHANH HA LONG 3.1 Quan điểm, định hướng chung Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) áp dụng BSC *“ Mơhình tổ chức mơ thức quản trị Mơ hình tổ chức Vietcombank theo dạng Công ty mẹ - hoạt động đa khuôn khô pháp lý cho phép, chuyển dịch theo mơ hình tập đồn tài đa - Holding với mảng kinh doanh lõi Ngân hàng thương mại mở rộng sang lĩnh vực khác như: ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh chứng khốn cơng cụ phái sinh, quản lý quỹ đầu tư, quản lý tai sản, tư vấn tài doanh nghiệp, ), sản phẩm bảo hiểm, dịch vụ tư vấn tài phi tài khác Theo đó, hoạt động ngân hàng thương mại được tổ chức dạng trụ sở nhánh trực thuộc, hoạt động khác công ty trực thuộc thực Mô thức quản trị Vietcombank tiếp tục dịch chuyển từ tập trung theo sản phẩm (product centric) sang tập trung theo nhóm khách hàng (customer centric): “Tại trụ sở Chỉ nhánh có khối bán hàng trực tiếp, khối hỗ trợ phân định rõ ràng, thống theo nhóm khách hàng Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng thể nhân, phịng sách sản phẩm bán lẻ, phịng quản lý bán sản phẩm bán lẻ, ” Trong đó, Trụ sở thực chức hoạch định sách, quản trị hệ thống tác nghiệp tập trung Chỉ nhánh tập trung vào công tác bán hàng Y Dinh hướng trọng tâm kinh doanh vị thị trường, Để thực tầm nhìn đến năm 2020, Trọng tâm kinh doanh Vietcombank giai đoạn tới hướng đến ba trụ cột: bán lẻ, kinh doanh vốn dịch vụ Đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi NHTM, bên cạnh việc tiếp tục 57 củng có vị mảng hoạt động truyền thống ngân hàng bán buôn, đặc biệt trọng mạnh hoạt động bán lẻ việc phát triển địch vụ tài cá nhân, dịch vụ thẻ, digital banking, chuyển dịch gia tăng nguồn lực lao động bán lẻ số lượng tỷ trọng cầu nhân 'Với hệ số an toàn vốn dự kiến năm tới, phù hợp với xu chung ngành ngân hàng, giai đoạn tới Vietcombank tăng cường mảng kinh doanh vốn (chủ yếu đầu tư trái phiếu công cụ nợ khác, mua — ban ngoại tệ); đồng thời bán chéo sản phẩm dịch vụ tắt đối tượng khách hàng nhằm tăng tỷ trọng đóng góp từ thu dịch vụ Ngân hàng cấu thu nhập Vietcombank Cùng với quan điểm đạo điều hành Quyết liệt ~ Kết nối Trách nhiệm, việc ứng dụng BSC cho thấy hệ thống Vietcombank chuyển đổi đẻ thích ứng với thay đổi theo nhu cầu khách hàng, thị trường đạt tim nhìn đến năm 2020 là: “Trở thành ngân hàng số Việt Nam, 300 tập đồn tài giới quản trị theo thông lệ quốc tế tốt nhất” 3.2 Giải pháp đẩy mạnh ứng dụng BSC Vietcombank nhánh Hạ Long 3.2.1 Nhóm giải pháp điều kiện triển khai BSC 3.2.1.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý cấp trung Bang 3.1: Nhóm cán quản lý cắp trung hi nhánh tính tới 31/12/2016 Phịng Ban Phịng Khách hàng PGD Hồnh Bồ PGD Mao Khé Phịng Dịch vụ khách hàng Phịng Hành nhân Phịng Ngân quỹ Phịng kế tốn Tổng cộng Số lượng Trưởng/Phó | trưởng phòng, 1 1 Số lượng kiểm soát viên nghiệp vụ 1 10 58 Tại Vietcombank nhánh Hạ Long, cán Trưởng phó Trưởng phịng coi cán quản lý cấp trung Đội ngũ cán quản lý cắp trung coi lớp cán chủ lực, nòng cốt Chỉ nhánh bởi: Thứ nhất, họ trưởng thành từ nhân viên có lực cao, có chuyên nghiệp vụ giỏi, có kinh nghiệm tốt lĩnh vực mà họ quản lý, bao gồm kiến thức sản phẩm, quy trình am hiểu khách hàng Thứ hai, họ người trực tiếp hướng dẫn, đào tạo nhân viên phịng bên cạnh chương trình đào tạo tổng thể chung Vietcombank Họ người trực tiếp đào tạo huấn luyện cho nhân viên Thứ ba, họ người trì văn hóa đồn kết, chia sẻ phòng, giúp cho thành viên phòng gắn kết, hòa đồng giúp đỡ việc sống Do việc đào tạo kỹ quản lý cán trưởng/ phó trưởng phịng quan trọng Trong cấp lãnh đạo doanh nghiệp nhóm vừa có trình độ chun mơn cao gần gũi với CBNV nhất, nhiên họ thiếu số kỹ quản lý ảnh hưởng khả truyền lửa dan dit CBNV phịng thích nghỉ với thay đôi môi trường cạnh tranh ngày gay git Họ cần đào tạo thêm kỹ quản lý như: *⁄ˆ Lập kế hoạch tổ chức thực công việc *⁄_ Tạo động lực giao tiếp tạo ảnh hưởng *⁄ˆ Y Y *⁄_ *ˆ Ngoài Nâng cao suất lao động quản lý chất lượng dịch vụ Quan ly tuan thủ rủi ro hoạt động Ky ning trình bày báo cáo điều phối hop Xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp Quản lý đội, nhóm hoạt động dịch vụ ngân hàng chịu quản lý chặt chẽ quan giám sát hệ thống quy trình quản trị rủi ro nội dẫn đến tác nghiệp hàng ngày phịng ban có thê xảy số mâu thuẫn như: Khối phòng bán hàng trực tiếp ln đứng phía khách hàng cịn phịng khối hỗ trợ ln kiêm sốt rủi ro chặt chẽ, bảo vệ quyền lợi cô đông tơ chức nên 59 ho khơng thống Lúc này, vai trị cán quản lý cấp trung (trưởng/ phó trưởng phịng) quan trọng điều tiết mối quan hệ nhân để đảm bảo dung hòa yếu tố khách hàng đảm bảo an toàn hoạt động 3.2.1.2 Đấy mạnh cơng tác truyền thơng nội Mơ hình BSC hệ thống quản lý chiến lược đại, nhiều tổ chức giới áp dung va rat hiệu quan tri chiến lược tổ chức Để việc ứng dụng BSC vào Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long đạt hiệu mong muốn cần phải làm tốt công tác truyền thông nội Bởi truyền thơng khơng tốt, khơng có đánh giá điều chỉnh hàng quý CBNV dễ hiểu lầm công cụ quản trị nhân lực, lần CBNV làm sai bị trừ điểm KPI, bị trừ lương, thưởng, dẫn đến có tâm lý tiêu cực, chống đối lại cán quản lý cấp phòng giao việc Do đó, thơng qua truyền thơng nội bộ, lãnh đạo Chỉ nhánh cần thông qua trưởng/ phó trưởng phịng truyền đạt mục tiêu chiến lược đến CBNV, thông qua BSC cá nhân định hướng cho họ mục tiêu tài chính, khách hàng cần phải tập trung làm tốt cần tăng cường quản trị rủi ro đào tạo — phát triển Ngoài ra, thông qua truyền thông nội bộ, lãnh đạo Chi nhánh chuyển tải thông điệp xây dựng môi trường làm việc theo hướng lấy hiệu công việc làm trọng tâm Trong công việc hàng ngày, CBNV Phòng phải hướng tới mục tiêu chung Chỉ nhánh, không quan tâm tới mục tiêu, nhiệm vụ chức cách cứng nhắc bất kẻ việc có ảnh hưởng tới khách hàng mục tiêu chung Chỉ nhánh hay không Do vậy, Khi triển khai BSC hàng năm, cần truyền thông tốt đến CBNV mục tiêu của Chỉ nhánh gì? Kế hoạch tăng trưởng dư nợ, huy động vốn nào? Đâu nhóm khách hàng mục tiêu Chỉ nhánh? Tăng cường công tác quản trị rủi ro nào? Sau mục tiêu xác lập tồn nguồn lực Chỉ nhánh, tắt Phòng, CBNV Chỉ nhánh phải coi mục tiêu hàng dau dồn toàn nhân lực, tập trung cho mục tiêu Các rào cản, vướng mắc làm cản trở việc thực mục tiêu cần phải gạt bỏ Chừng CBNV làm việc cách cá nhân, khơng mục tiêu chung khơng định hướng Chỉ nhánh khơng thê đạt chiến lược đề 60 3.2.2 Nhóm giải pháp quy trình triển khai BSC 3.2.2.1 Giải pháp chấm điển nhóm tiêu KPI thuộc khía cạnh khách hàng e Đối với phòng thuộc khối bán hàng trực tiếp: có thê thu thập ý kiến đánh giá khách hàng sau thực giao dịch để đánh giá chất lượng dịch vụ + Đánh giá chất lượng giao dịch quầy: Vietcombank áp dụng phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ theo giao dịch mà số Ngân hàng giới áp dụng Đó là, Khách hàng sau thực xong giao dịch quay sé có lựa chọn; ví dụ bắm nút Yes (màu xanh) No (màu đỏ) gin quay giao dịch để kết thúc giao dịch Hệ thống chấm điểm tự đồng kết nối với chương trình quản lý thống kê thời gian thực giao dịch giao dịch viên có tiêu chuẩn hay khơng, đánh giá khách hàng có chương trình đào tạo kỹ mềm cho phù hợp + Đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng: Khách hàng sau kết thúc giao dịch vay vốn (sau giải ngân) cho ngân hàng ý kiến đánh giá chất lượng giao dịch thông qua phiếu khảo sát chất lượng dịch vụ Phiếu khảo sát ý kiến đánh giá khách hàng thiết kế gồm tiêu chí: Trải nghiệm tương tác: (gồm câu hỏi) - Thái độ phục vụ Cán khách hàng ân cần, chu đáo? ~ Cán khách hàng mặc trang phục lịch sự, ngăn nắp? ~ Không gian giao dịch sẽ, tiện nghỉ? ~ Giao dịch an tồn, bảo mật cao? Chun mơn nghiệp vụ (gồm câu hỏi): ~ Cán khách hàng tư vấn rõ ràng, chuyên nghiệp thực giao dich xác? ~ In ấn tài liệu rõ ràng, xác? Đảm bảo thời gian giao dịch (gồm câu hỏi): ~ Thời gian phục vụ nhanh, xác? ~ Thủ tục đơn giản, nhanh chóng? Thang điểm để khách hàng lựa chọn gồm mức: 61 œ Hồn tồn hải lịng oHàilồng œưBìnhthường Chưahải long «_ Đối với phịng thuộc khối hỗ trợ tác nghiệp: Điểm KPI đánh giá mức độ hài lòng khách hàng nội thực hàng năm thơng qua chương trình Đo lường mức độ hài lòng khách hàng nội - ICS Mục đích: Khảo sát mức độ hài lịng khách hàng nội (ICS) nhằm đánh giá mức độ hiệu phòng cung cấp dịch vụ cho phòng khác Chỉ nhánh Khảo sát đánh giá qua tiêu chí định hải lịng khách hàng nội bộ, cán thường xuyên sử dụng dịch vụ nội tác nghiệp/ vận hành hàng ngày - Đối tượng khảo sát: Các phòng thuộc khối hỗ trợ Chỉ nhánh Phịng Kế tốn, Phịng Hành nhân Phòng Ngân quỷ - Đối tượng tham gia khảo sát: Đại diện Các phòng thuộc khối bán hàng Phòng Khách hàng, Phòng dịch vụ khách hàng phòng giao dịch ~ Cơ sở đánh giá: Chức năng/ nhiệm vụ phịng khối hỗ trợ Ngun tắc: Tơi đánh giá sử dụng dịch vụ theo chức phịng đánh giá - Phương pháp luận để đưa tiêu chí đánh giá: “Sy hai lòng Khách hàng nội bộ” kết hợp yếu tố: (i) Trình độ chun mơn (năng lực) cán bộ; (i) Chất lượng dịch vụ/ sản phẩm cung cấp; (iii) Thời gian phản hồi/trợ giúp giải vấn đề; (iv) Sự rõ ràng giao tiếp trải nghiệm tương tác thái độ cán tiếp xúc ~ Tiêu chí đánh giá: Trình độ chun mơn: Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm liên quan đến yêu cầu hỗ trợ cán hỗ trợ chia sẻ thể trình tương tác Chất lượng dịch vụ: Mức độ hoàn thiện phù hợp dịch vụ/ sản phẩm hỗ trợ so với yêu cầu hỗ trợ? Thời gian phản hồi: Sự kịp thời, tuân thủ theo thời hạn cam kết việc đưa phản hồi trợ giúp từ phía cán hỗ trợ? 62 Trải nghiệm tương tác: Sự thuận tiện, dễ dàng việc yêu cầu hỗ trợ làm việc với hệ thống, quy trình mà Vietcombank đặt ra? Thái độ: Sự lịch thiệp, chuyên nghiệp mặt giao tiếp hành vi cán hỗ trợ trình tương tác? - Thang điểm gồm mức: co Rat khong hai long 3.2.2.2 Giải ø Khơng hàilịng œ Trunglập øHàilòng Rat hai long pháp đánh giá tiêu KPI khía cạnh Quy trình Phân việc cho PP (cần ảnh giá mức độ hoàn thành Cán bộPP | | Tiếp nhận xử lýcôngviệ Phân chia công Cập nhật thời gian [ | việc cho cán [ˆ®| hồn thành cơng việc — L 2Ì Tiếp nhận công việc do|_ TP PP phân công Cập nhật thời gian hồn thành cơng việc Quy trình chung sau: Bước 1: Lãnh đạo phòng giao việc cho nhân viên chương trình quản lý cơng việc Sử dụng mơ hình STARS: Các cơng việc | Hạn Ngn lực | Người chịu trách | Các tiêu chí cần thực | (DDMMYYYY) | tro nhiệm (Phó trưởng | đánh giá kết Khung thời gian (3 days/ IM) phòng/ Kiểm sốt | cơng việc viên ) 63 Bước 2: Nhân viên nhận yêu cầu giao việc chương trình quản lý cơng việc bắt đầu tính thời gian thực cộng việc Bước 3: Nhân viên nhập thời gian hồn thành cơng việc vào chương trình hồn thành cơng việc: DDMMYYYY Bước 4: Lãnh đạo phịng đánh giá chất lượng cơng việc chương trình quản lý cơng việc theo hai khía cạnh: - Hồn thành thời hạn? - Chất lượng công việc đảm bảo? Bước 5: Thống kê mức độ hoàn thành hạn mốc công việc giao: hàng quý, năm với kỳ đánh giá BSC Việc đưa số giải pháp tăng cường ứng dụng BSC Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long dựa yếu tố tác động đến trình triển khai BSC giúp Ban giám đốc Chỉ nhánh cập nhật thường xuyên tiến độ hoàn thành tiêu kinh doanh phòng đánh giá xem tình hình thực Chỉ nhánh có bám sát mục tiêu chiến lược chung Vietcombank hay khơng, từ có điều chỉnh phủ hợp 64 KẾT LUẬN Là công cụ quản trị chiến lược, thẻ điểm cân giúp chuyên tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu, thước đo cụ thể thơng qua cân bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đảo tạo — phát triển Trong tổ chức, thẻ điểm cân đóng vai trị vừa hệ thống đo lường, vừa hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin Thẻ điểm cân nỗi bật nhờ tính cân thước đo tài chính, thước đo kết quả, mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo bồn khía cạnh nói Trong khía cạnh, thẻ điểm cân diễn giải chiến lược thành mục tiêu đo lường giúp tổ chức vạch đường cho giai đoạn Đồng thời thẻ điểm cân đưa thước đo để đo lường việc thực mục tiêu đặt Với ưu điểm vượt trội so với phương pháp đánh giá dựa tiêu tài trước đây, thẻ điểm cân xứng đáng bình chon ý tưởng quản trí có tầm ảnh hưởng nhat thé ky XX nhiều tổ chức th giới Việt Nam ứng dụng Mặc dù bắt đầu triển khai từ năm 2015, việc ứng dụng thẻ điểm cân Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long hướng số mặt hoạt động Chỉ nhánh theo chiến lược Vietcombank tạo đột phá thu nhập Ngồi ra, thơng qua khảo sát ý kiến đánh giá CBNV Chỉ nhánh, nghiên cứu đưa số giải pháp nhằm phát huy vai trị cơng cụ quản trị chiến lược thẻ điểm cân TAI LIEU THAM KHAO Y Tài liệu tiếng Việt ~ Paul R Niven (2013), Balanced Scorecard - Thẻ Điểm Cân Bằng TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng Hợp TP.Hồ Chí Minh -_ Trần Quốc Việt, TS Nguyễn Thành Hiếu (06/2012), yếu tổ ảnh hướng đến mức độ chấp nhận mơ hình BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp Ưiệt Nam, Tạp chí kinh tế - Phát triển ~_ PGS.TS Ngơ Kim Thanh (2012),Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp Hà Nội: Đại học Kinh tế Quốc Dân - Robert S Kaplan, and David P Norton (2001), Thé Điểm Cân Bằng - Biến Chiến Lược Thành Hành Động (dịch giả Trịnh Thanh Thủy, Lê Đình Chỉ Nha Xuất Bản Trẻ ~_ Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (10/2016), Đề án phát triển đến năm 2020; ˆ Tài liệu tiếng Anh - Robert S Kaplan, and David P Norton (2001), The strategy — focused organization: “How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business Press”; - Paul R Niven (2003), Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies - Robert S Kaplan, and David P Norton (2004), Strategy maps: “Converting intangible assets into tangible outcomes" Harvard Business Press PHỤ LỤC PHIEU KHẢO SÁT Ý KIÊN ĐÁNH GIÁ CỦA CBNV VE UNG DUNG THE DIEM CAN BANG TT Câu hỏi T | Anhichi có truyền thơng nội quy trình triển khai ứng dụng BSC Vietcombank Chi nhánh Hạ Long khơng? E1 Có L] Khơng _ | Theo anh/chị, mục đích triên khai BSC Vietcombank gì? []_ Đánh giá thực mục tiêu chiến lược CO Quan tri nhân | Theo anh/chi, thoi gian đánh giá BSC áp dụng Vietcombank quý, năm có phù hợp khơng? H Có Khơng | Trưởng phịng có đồng ý dé anh/chị tham gia xây đựng tiêu BSC anh/chị khơng? H Có O Khong $ | Theo anh/chị, tiêu BSC cua anh/chị chia làm khia canh có phù hợp hay khơng? BI Có CO Khong | Theo anh/chi, cach đo lường tiêu khía cạnh tài có đảm bảo xác không? Oc CO Khéng hàng không? Oc CO Không | Theo anh/chi, c6 can thay đôi cách lường tiêu khía cạnh khách | Theo anh/chi, c6 can thay đôi cách đo lường tiêu khía cạnh quy trình khơng? H Có O Khong | Theo anh/chi, c6 can thay đôi cách đo lường tiêu khía cạnh người khơng? Oc L] Khơng 10 | Theo anh/chị, có cân thay đơi cách đo lường tiêu khía cạnh Quản trị rủi ro khơng? BI Có CO Khong PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIÊN KHÁCH HANG (Về chất lượng dịch vụ tín dụng) Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Long kính mong Quý khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ tin dụng cách trả lời câu hỏi phiếu khảo sát Sự hợp tác Quý khách hàng giúp đáp ứng tốt nhu cầu sản phẩm, dịch vụ A PHAN THONG TIN KHACH HANG Họ Tên Số điện thoại: Email: B ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ — cung Trai nghiệm tương tác: ~ Thái độ phục vụ Cán khách hàng ân cần, chu Hồn tồn hài lịng Binh] Chua hai thường lòng n n n n n a a a sẽ, tiện nghĩ? E = = a mật cao? E = = a ° ° ° xác? 5 o nhanh xác? E = = a đáo? - Cán khách hàng mặc trang phục lịch sự, ngăn nắp? - Không gian giao dịch - Giao dịch an tồn, bảo Chun mơn nghiệp vụ: - Cán khách hàng tư vấn rõ ring, chuyên nghiệp thực giao dịch xác? ~ In ấn tài liệu đẹp, Thời gian giao dịch: - Thời gian phục vụ - Thủ; tục đơn giản, nhanh chóng? C Ý KIÊN KHÁC a a a