Nguồn lực con người là nguồn lực quý báu của doanh nghiệp. Để có thể duy trì được đội ngũ trung thành, làm việc nhiệt huyết và cổng hiện thì việc kiểm soát nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và vận dụng một cách có hiệu quả trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Là một trong những ngân hàng có thành tích nổi trội ở Việt Nam, nằm trong Top 30 ngân hàng có quy mô tài sản lớn nhất tại khu vực Đông Nam Á, trong 1.000 ngân hàng tốt nhất thế giới do Tạp chí The Banker bình chọn. Để đạt những thành công như vậy, BIDV đã áp dụng hiệu quả hoạt động kiểm soát nhân lực vào hệ thống bộ máy của mình. Để làm rõ những hoạt động kiểm soát mà BIDV đã thực hiện, nhóm 7 đã lựa chọn và phân tích đề tài “LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG BIDV”.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN BÀI THẢO LUẬN LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG BIDV MỞ BÀI Nguồn lực người nguồn lực quý báu doanh nghiệp Để trì đội ngũ trung thành, làm việc nhiệt huyết cổng việc kiểm sốt nguồn nhân lực yếu tố quan trọng cần nhà quản lý quan tâm vận dụng cách có hiệu trình hoạt động phát triển doanh nghiệp Thực tế hoạt động doanh nghiệp thành công cho thấy họ ý đến yếu tố coi chiến lược quan trọng để khuyến khích người lao động nâng cao hiệu làm việc, từ góp phần khơng nhỏ vào việc nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp.Là ngân hàng có thành tích trội Việt Nam, nằm Top 30 ngân hàng có quy mơ tài sản lớn khu vực Đông Nam Á, 1.000 ngân hàng tốt giới Tạp chí The Banker bình chọn Để đạt thành công vậy, BIDV áp dụng hiệu hoạt động kiểm soát nhân lực vào hệ thống máy Để làm rõ hoạt động kiểm sốt mà BIDV thực hiện, nhóm lựa chọn phân tích đề tài “LIÊN HỆ THỰC TIỄN CƠNG TÁC KIỂM SỐT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG BIDV” Trong suốt trình nghiên cứu hoàn thành thảo luận, dù chúng em cố gắng để tìm tài liệu khơng tránh khỏi điểm thiếu sót quỹ kiến thức kinh nghiệm nhiều hạn chế Chúng em mong nhận đánh giá, nhận xét đóng góp ý kiến từ để luận em hồn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT: KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm kiểm soát nhân lực Kiểm soát quản trị nhân lực q trình bao gồm ba giai đoạn xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt, đánh giá kết hoạt động quản trị nhân lực cuối thực hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết đạt mục tiêu mong muốn xem xét điều chỉnh mục tiêu ban đầu Từ khái niệm thấy: Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực q trình thực với mục đích giúp nhà quản trị thấy thực trạng hoạt động quản trị nhân lực kết việc thực chiến lược, mục tiêu, sách thủ tục nhân lực đề ra, phát sai lệch q trình thực để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho kết phù hợp với mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực Do đó, kiểm sốt quản trị nhân lực vừa trình kiểm tra tiêu nhân lực, vừa việc theo dõi ứng xử đối tượng Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực q trình có tính hai mặt, trình thụ động quá trình chủ động Kiểm sốt quản trị nhân lực mang tính thụ động việc đánh giá kết hoạt động quản trị nhân lực diễn Kiểm sốt quản trị nhân lực mang tính chủ động cịn nỗ lực để rút kinh nghiệm hay điều chỉnh kịp thời để hoạt động quản trị nhân lực đạt kết mong muốn Thứ ba, kiểm sốt quản trị nhân lực có tham gia chủ thể kiểm soát đối tượng kiểm soát với hỗ trợ phương tiện, cơng cụ Chủ thể kiểm sốt xác định mục tiêu kiểm sốt, sử dụng cơng cụ hỗ trợ (hệ thống liệu), đưa đánh giá, định hoạt động điều chỉnh cần thiết Đối tượng kiểm soát thực thi hoạt động quản trị nhân lực đảm bảo tính khách quan cho q trình kiểm sốt Đối tượng kiểm sốt ngồi khả hành động theo định chủ thể kiểm sốt cịn có khả tự điều chỉnh, chủ thể kiểm sốt cần tỉnh táo để có định phù hợp Sự "phối hợp" tốt chủ thể kiểm soát đối tượng kiểm soát định chất lượng kiểm soát quản trị nhân lực Thứ tư, kiểm sốt vừa q trình kiểm tra chi tiêu, vừa việc theo dõi ứng xử đối tượng Do đó, kiểm sốt quản trị nhân lực trình cấu thành hai nhân tố nhận thức phản ứng chủ thể kiểm soát đối tượng kiểm sốt Các nội dung q trình kiểm soát quản trị nhân lực (xác định tiêu chuẩn, đo lường, hành động điều chỉnh) thể cách tồn diện hai ngun tố Vai trị kiểm soát quản trị nhân lực Kiểm soát quản trị nhân lực ngày tổ chức/ doanh nghiệp coi trọng có vai trị vô quan trọng định tới thành công hay thất bại doanh Kiểm soát quản trị nhân lực ngày tổ chức/ doanh nghiệp coi trọng có vai trị vơ quan trọng định tới thành công hay thất bại doanh nghiệp việc đạt mục tiêu xây dựng Có thể đề cập tới vai trị kiểm soát quản trị nhân lực nhân lực: Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho kết quản trị nhân lực phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Tất hoạt động thuộc quản trị nhân lực nhận diện, đánh giá, điều chỉnh kịp thời sở quan trọng cho định liên quan xác, mang lại kết cao Hoạt động quản trị nhân lực có kết tốt báo hiệu việc sử dụng nguồn lực khác tổ chức/ doanh nghiệp tốt đẹp, điều có nghĩa mục tiêu chung doanh nghiệp đảm bảo thực với chất lượng Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát kịp thời dấu hiệu, sai lệch có để tìm phương án phù hợp điều chỉnh Kiểm sốt q trình diễn thường xuyên liên tục Ngay từ tiến hành hoạt động quản trị nhân lực thị lúc hoạt động kiểm sốt xuất diễn Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định, lãnh đạo mà khơng kiểm tra khơng phải lãnh đạo Tự kiểm soát "được kiểm soát" tư chủ động quản trị chung quản trị nhân lực nói riêng địi hỏi khác điều kiện kinh doanh đại đầy biến động ngày Điều tạo điều kiện cho vướng mắc hoạt động quản trị nhân lực phát sớm quan điểm phòng chống với phương pháp hiệu nghiệm Thứ ba, kiểm tra quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát kịp thời dấu hiệu, sai lệch nhằm tránh lãng phí nguồn lực tổ chức/doanh nghiệp.Sẽ lãng phí nguồn tài lực tài chính, nguồn lực sở vật chất, nguồn lực thời gian… tiến hành hoạt động tuyển dụng,bố trí, đào tạo, phát triển, cách khơng tính tốn đến tác động từ mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi Khơng phải thời điểm thiếu nhân lực phải tuyển dụng tiến hành tuyển dụng phải bổ sung thêm đủ số người có nhu cầu khơng phải tuyển dụng nhân lực đẩy người gắn bó phát triển doanh nghiệp Khi tiến hành hoạt động quản trị nhân lực với tư cách hoạt động đầu tư hoạt động đầu tư khác doanh nghiệp nhà quản trị phải biết hy sinh lợi trước mắt để có thành lâu dài cách "nói khơng" sở dấu hiệu khơng bình thường từ việc kiểm soát Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực a) Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính thống mục tiêu Nguyên tắc cần phải xác lập liên hệ chặt chẽ tồn cơng việc kiểm sốt quản trị nhân lực, đối tượng tham gia kiểm soát quản trị nhân lực với mục tiêu kiểm sốt Để thực điều cần lưu ý: Các tiêu chuẩn kiểm soát phải xác lập cách cụ thể, chi tiết không nên tiêu chuẩn khái qt; Các tiêu chuẩn kiểm sốt có tính đại diện, phản ánh kết chủ yếu; Ưu tiên tiêu chuẩn kiểm sốt đinh hương đo lường lưu ý mâu thuẫn tiêu chuẩn phải xác lập cách cụ thể, chi tiết không nên tiêu chuẩn khái quát; Các tiêu chuẩn kiểm sốt có tính đại diện, phản ánh kết chủ yếu; Ưu tiên tiêu chuẩn kiểm sốt định lượng đo lường được; lưu ý mâu thuẫn tiêu chuẩn (bằng cách xác định thứ tự ưu tiên mức độ đánh giá) b) Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo thừa nhận tích cực đối tượng kiểm soát Nguyên tắc để nâng cao chất lượng hiệu kiểm soát quản trị nhân lực cần xác lập thừa nhận đối tượng kiểm soát với mục tiêu, tiêu chuẩn kiểm sốt cách tích cực tránh phản ứng tiêu cực Để đảm bảo điều đó, mục tiêu hay tiêu chuẩn phải phản ánh hoạt động đối tượng kiểm soát cách thường xuyên c) Kiểm soát quản trị nhân lực phải dựa mối quan hệ tốt đẹp người kiểm soát người bị kiểm soát Nguyên tắc để kiểm soát quản trị nhân lực có hiệu cần phải hạn chế tối đa khúc mắc, mâu thuẫn người kiểm soát người bị kiểm soát sở hiểu biết, tôn trọng chia sẻ hai bên Điều khơng dễ thực xét chất hai chủ thể đối lập hành động tâm lý Những vấn đề cần ý đến để thực nguyên tắc là: Tạo điều kiện để hai chủ thể xét chất hai chủ thể đối lập hành động tâm lý Những vấn đề cần ý đến để thực nguyên tắc là: Tạo điều kiện để hai chủ thể tham gia thực vào trình quản trị nhân lực kiểm soát quản trị nhân lực; Tạo hội để hai bên tiếp xúc trao đổi ý kiến, quan điểm; Có biện pháp phù hợp để đảm bảo tính thống nhận thức mục tiêu, phương thức kiểm sốt; Đảm bảo thơng tin phản hồi cho đối tượng sau kiểm soát d) Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt Nguyên tắc rằng, kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tuân thủ mục tiêu, xác song cần thích ứng cần thiết Điều có nghĩa phải kịp thời, nhanh chóng, khơng có mục tiêu hay tiêu chuẩn bất di bất dịch Các tiêu chuẩn kiểm soát gồm tiêu chuẩn định tính định lượng, tiêu chuẩn định tính thường phản ánh thơng qua cảm nhận đo lường thơng qua thang đo mức độ cảm nhận Điều cho phép tiêu chuẩn kiểm chứng với độ tin cậy cao Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với quan sát tổng hợp Mỗi tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực không tồn độc lập mà cần đặt mối quan hệ với tiêu chuẩn khác Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với trách nhiệm người thực Cùng tiêu chuẩn kiểm soát với người thực khác với chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn, mức độ thục khác mức chuẩn (thang đo) khác Các tiêu chuẩn kiểm sốt phải khơng mâu thuẫn Có nhiều tiêu chuẩn đồng thời sử dụng kiểm sốt quản trị nhân lực, cần tránh tình trạng tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau, có ý nghĩa ngầm định mâu thuẫn nhau, điều làm chủ thể kiểm sốt khách thể kiểm sốt khó nhận diện kết đưa đánh giá xác e) Tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực - Thái độ làm việc nhân viên bộc lộ ý thức, tình cảm nhân viên trước cơng việc Thái độ làm việc không định chất lượng hồn thành cơng việc mà cịn định thành cơng nghiệp Nhân viên có thái độ làm việc tích cực (ý thức làm việc tốt, trách nhiệm, lạc quan, tự tin, ) vững vàng để vượt qua gian nan, thử thách công việc - Mức độ hài lòng nhân viên bộc lộ thái độ thỏa mãn loại nhu cầu nhân lực doanh nghiệp thực thi hoạt động quản trị nhân lực, sách nhân - Mức độ hài lòng nhân viên bộc lộ thái độ thỏa mãn loại nhu cầu nhân lực doanh nghiệp thực thi hoạt động quản trị nhân lực, sách nhân lực - Động làm việc nhân viên thể nhận thức hành động việc họ muốn gắn bó với cơng việc, gắn bó với doanh nghiệp hay khơng Tiêu chuẩn định lượng Các tiêu chuẩn định lượng vô quan trọng hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực, tiêu phản ánh mức độ hoàn thành kế hoạch thiết lập, làm để chênh lệch kết thực công tác quản trị nhân lực thực tế so với kế hoạch đặt Những tiêu chuẩn định lượng số, đo lường Chỉ tiêu định lượng chủ yếu sử dụng cho hoạt động kiểm soát: + Chỉ số chung: Năng suất lao động, chi phí hành chính; tỷ lệ làm việc; tỷ lệ hài lòng; tỷ lệ thâm niên bình qn, tỷ lệ ln chuyển, tỷ lệ đình cơng; + Tuyển dụng: Số hồ sơ/ vị trí cần tuyển, tỷ lệ ứng viên đến dự tuyển, thời gian – chi phí tuyển dụng, + Mức độ hài lịng: Tỷ lệ nghỉ việc, hài lòng; tỷ lệ nhân viên muộn, + Đào tạo, phát triển: Thời gian đào tạo bình quân; ngân sách đào tạo bình quân; tỷ lệ thăng tiến, luân chuyển, nhân viên đào tạo, hài lịng đào tạo, + Đánh giá cơng việc: Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, vi phạm nội quy lao động, + Đãi ngộ nhân lực: Thu nhập bình quân, thu nhập theo chức danh, tỷ lệ chi phí bình qn, phụ cấp, khoản đãi ngộ khác (du lịch, nghỉ mát, thăm hỏi, hoạt động thể thao, ) + An toàn lao động: Tỷ lệ báo cáo, thời gian lãng phí an tồn lao động; thời gian bình qn huấn luyện an tồn lao động, + Các số khác: Tỷ lệ nam, nữ; tháp tuổi bình quân, trình độ học vấn, Ví dụ, giám đốc nhân lực quan tâm muốn biết tiền lương nhân viên cơng ty so với công ty cạnh tranh, so với tiền lương công ty kỳ trước Mặt khác, kết đo lường phải đáng tin cậy Khi tiến hành kiểm soát phương pháp khác lại cho kết khác nhau, khơng phải kiểm sốt đáng tin cậy Để so sánh theo thời gian so sánh đơn vị, tiêu liên quan, kết cần phải kiểm soát cách "thuần nhất" Việc làm tương đối dễ dàng so với tiêu định lượng Ngoài ra, kết đo lường phải không lạc hậu hay nói cách khác kết sử dụng phải đảm bảo tính thời gian, khơng lỗi thời Nếu "báo cáo nhanh" kết nhu cầu tuyển dụng cửa hàng gửi mà biết sáu tháng sau, khơng cịn ý nghĩa để định hướng chiến dịch tuyển mộ Nếu sử dụng thông tin lỗi thời, dẫn đến hậu tai hại Đặc biệt, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu kinh tế Trong kiểm soát, cần phải ý đến yếu tố chi phí Người ta chấp nhận chi phí cao để kiểm tra tồn bộ, chi tiết việc chế tạo tàu vũ trụ trước phóng vào khoảng khơng, khơng thể chấp nhận chi phí kiểm tra chất lượng hộp thuốc đánh răng, bánh xà phòng cửa hàng thương mại.nhưng khơng thể chấp nhận chi phí kiểm tra chất lượng hộp thuốc đánh răng, bánh xà phòng cửa hàng thương mại Các phương pháp kiểm soát nhân lực 4.1Phương pháp đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực Khi thực đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp sử dụng phương pháp chủ yếu sau: Phương pháp phân tích liệu thống kê: Các liệu nhân lực (trong hồ sơ hệ thống thông tin nhân lực) thường trọng Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh không "bỏ qn" kiện định tính, nhân lực nguồn lực đặc thống thông tin nhân lực) thường trọng Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh không "bỏ quên" kiện định tính, nhân lực nguồn lực đặc biệt với diễn biến tâm sinh lý, nhu cầu khó đo lường lại thường cung cấp thơng tin lý thú, bất ngờ có ý nghĩa cơng việc kiểm sốt Cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau:Việc kiểm soát phải tiến hành định kỳ đặn (tháng, quý, năm). Thống đơn vị sử dụng kiểm soát.Thống quy tắc sử dụng hệ thống thông tin kiểm sốt Đồng cơng cụ đo lường.Khơng nên thay đổi người kiểm soát chu kỳ kiểm soát, giai đoạn khác thay đổi người kiểm sốt song cần có kế thừa Phương pháp sử dụng dấu hiệu báo trước: Cần phải dự đốn trước nhanh chóng nhận biết dấu hiệu, "triệu chứng" báo hiệu trục trặc hoạt động quản trị nhân lực Ví dụ: lượng nhân lực nghỉ việc, tinh thần làm việc uể oải cho biết hoạt động đãi ngộ nhân lực chưa tốt hoạt động bố trí sử dụng nhân lực chưa phù hợp hoạt động đào tạo phát triển nhân lực cho biết hoạt động đãi ngộ nhân lực chưa tốt hoạt động bố trí sử dụng nhân lực chưa phù hợp hoạt động đào tạo phát triển nhân lực chưa quan tâm hoạt động đánh giá nhân lực phiến diện Phương pháp quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân: Phương pháp cho phép nhanh chóng nắm tình hình thực tế cảm nhận vấn đề tiềm tàng dạng khả Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói nhà quản trị nhân lực, nhân viên nhân lực cung cấp cho ta thông tin cảm nhận mà phương tiện khác Khi tiếp xúc trực tiếp với cơng việc họ cịn giúp người kiểm sốt có nhìn tồn diện tồn cơng việc họ kiểm tra lại hệ thống kiểm sốt cách so sánh nhận xét kết thu từ hệ thống kiểm soát Tuy nhiên, sử dụng phương pháp cần ý công việc kiểm sốt có nguy trở nên q tải chi phí kiểm sốt cao 4.2 Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch kiểm soát quản trị nhân lực doanh nghiệp/ tổ chức là: Phương pháp sử dụng tài liệu văn Nhằm đánh giá chênh lệch tiêu chuẩn kết thực hoạt động quản trị nhân lực sử dụng tài liệu, văn như: kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực hàng năm (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, kế hoạch thực đánh giá thực công việc ) báo cáo tiến độ, báo cáo sơ kết, báo cáo tổng kết hoạt động quản trị nhân lực diễn Phương pháp quan sát kiện, với phương pháp quan sát kiện, người giao nhiệm vụ giám sát hoạt động quản trị nhân lực cần thu thập thông tin bộc lộ có liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực khía cạnh khác thường kiện Qua q trình thu thập thơng tin qua quan sát kiện kết hợp với trình dự báo nhằm làm rõ chênh lệch xảy tình hình thực hoạt động quản trị nhân lực với kế hoạch đặt Phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp thảo luận nhóm tiến hành với đối tượng cán (chuyên viên) phụ trách hoạt động quản trị nhân lực, trưởng phòng tạo bắt buộc (qua khóa đào tạo) đào tạo qua thực tế công việc luân chuyển công tác, thực tập ngân hàng nước Trên thực tế, đối tượng BIDV quan tâm, cử tham gia Chương trình đào tạo quản trị ngân hàng thương mại đại nước phát triển Luxembourg, Úc, Mỹ, Thụy Sĩ… thời gian khoảng 1-2 tuần Đồng thời, cán diện quy hoạch luân chuyển công tác theo kế hoạch nhằm phát triển qua thực tế vị trí khác phù hợp với lộ trình phát triển Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp trung (giám đốc/phó giám đốc ban/trung tâm/chi nhánh), BIDV thực thành công chương trình đào tạo lãnh đạo Ngân hàng tương lai Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp phòng, việc đào tạo chủ yếu thực công việc, qua ln chuyển vị trí cơng tác chương trình đào tạo BIDV để phát triển lực quản lý cần thiết cho vị trí quy hoạch ● Cơng tác kiểm sốt Ban Lãnh đạo BIDV cịn đặc biệt quan tâm đến kiểm soát quản trị nhân lực kế hoạch trình đánh giá xu hướng phát triển, mặt hoạt động ngành ngân hàng để đề xuất giải pháp thích ứng cần thiết. Ngồi ra, ban Kiểm sốt HĐQT HSC BIDV thành lập nhằm kiểm soát, định hướng hoạt động BIDV tuân thủ pháp luật, giảm thiểu sai phạm, đảm bảo hiệu kinh doanh Ban Kiểm soát thực kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ hạch tốn, an tồn hoạt động BIDV, thực kiểm toán nội hoạt động thời kỳ, lĩnh vực nhằm đánh giá xác hoạt động kinh doanh thực trạng tài BIDV Cơ cấu tổ chức ban kiểm sốt có từ đến thành viên Đại hội đồng bầu cử có 1/2 tổng số thành viên thường trú Việt Nam Các thành viên ban kiểm sốt khơng phải người phận kế tốn tài BIDV khơng phải thành viên cơng ty kiểm tốn thực cơng việc kiểm tốn báo cáo tài BIDV. Nhiệm vụ ban kiểm soát: giám sát việc tuân thủ quy định pháp luật điều lệ BIDV việc quản trị điều hành BIDV, chịu trách nhiệm trước đại hội đồng việc thực nhiệm vụ quyền hạn giao, chịu trách nhiệm vấn đề liên quan hệ kiểm soát nội bao gồm đạo điều hành phận kiểm soát nội bộ, thực đề xuất đánh giá cách độc lập khách quan hệ thống kiểm soát nội bộ,chịu trách nhiệm kiểm toán nội bao gồm trực tiếp đạo điều hành hoạt động phận kiểm toán nội đánh giá đảm bảo tính hiệu 1.2.1 Xác định tiêu chuẩn kiểm soát nhân lực BIDV Mục tiêu hoạt động kiểm soát thứ đánh giá ghi nhận thành tích người lao động cơng việc thứ hai kết đánh giá sở xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên, tuyển dụng, bố trí, trả lương cho nhân viên ngân hàng thứ ba góp phần hồn thiện nâng cao khả thực công việc người lao động Chu kỳ đánh giá : năm / lần Đối tượng đánh giá: nhân viên BIDV Tiêu chuẩn kiểm soát Thời gian làm việc: thời gian làm việc nhân viên BIDV ca sáng từ 7:30 đến 12 giờ, chiều từ 14 đến 17:00 Trình độ nghiệp vụ: kỹ chun mơn, kỹ tìm kiếm khách hàng, có kiến thức chun mơn tài chính, thái độ thái độ nhân viên BIDV bắt buộc phải có tơn trọng cấp đồng nghiệp khách hàng Trung thực, chủ động công việc, ham học hỏi phát triển Đo lường: BIDV sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân Quản lý có nhìn bao qt thơng qua việc nhìn thực tế cách làm việc nhân viên Cụ thể: Thời gian làm việc: Thời gian bắt đầu thực công việc thời gian kết thúc công việc nhân viên, số ngày làm… Trình độ nghiệp vụ: Chất lượng kết công việc nào, mức độ tiếp nhận công việc… Thái độ nhân viên: Thái độ hịa đồng, nhiệt tình, nổ… Ngồi quản lý thực đo lường phương pháp bảng hỏi với câu hỏi thiết kế sẵn phiếu điều tra để lấy thông tin cần thiết từ khách hàng, đồng nghiệp chẳng hạn tác phong làm việc nhân viên nào, thái độ nhân viên nào, thái độ với đồng nghiệp để từ đưa tiêu chuẩn kiểm sốt nhân viên Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực BIDV BIDV sử dụng phương pháp thu thập thông tin: sử dụng tài liệu văn mà cụ thể nhật ký ghi chép lại hoạt động hàng ngày bao gồm thời gian làm việc, trình độ nghiệp vụ, thái độ nhân viên để từ làm rõ so sánh tiêu chuẩn đặt trên, phát sai lệch giai đoạn thực hiện, khảo sát nhân viên Kết phân tích cho thấy kết thực nhân viên đáp ứng phần lớn tiêu chuẩn kiểm soát đặt Tuy nhiên bên cạnh cịn tồn nhiều hạn chế việc thực tiêu chuẩn kiểm sốt địi hỏi công ty phải khắc phục Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực Thời gian làm việc: thời gian công việc phải phù hợp với thể trạng sức khỏe, hồn cảnh nhân viên… Trình độ nghiệp vụ: yêu cầu kĩ bản, trình độ chun mơn tài cần đánh giá, kiểm tra. Thái độ nhân viên: Thường xuyên tiến hành khảo sát thái độ nhân viên 2: Đánh giá ưu, nhược điểm hoạt động kiểm soát quản trị nguồn nhân lực BIDV 2.1 Ưu điểm Nguồn nhân lực BIDV có kinh nghiệm lĩnh vực hoạt động ngân hàng CBNV đồn kết, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, tham gia phong trào tập thể tuân thủ nội quy BIDV Nguồn nhân lực lĩnh vực ngân hàng có phát triển nhanh số lượng chất lượng Tỷ lệ lao động đào tạo, bố trí nghề, tỷ lệ lao động đào tạo lại, lao động có kinh nghiệm nghề nghiệp có xu hướng tăng Nguồn nhân lực nhìn chung đa phần cịn trẻ (30 – 40 tuổi) chiếm 50% tổng số lao động trực tiếp, phù hợp với đặc điểm ngành ngân hàng Nhận thức tầm quan trọng nguồn nhân lực hiệu hoạt động kinh doanh ngành, BIDV có chuyển biến rõ rệt, tăng cường đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực Chính sách quản lý phát triển nguồn nhân lực quy định quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhà nước chưa đáp ứng yêu cầu ngân hàng BIDV cần điều chỉnh, tăng cường Quản trị NNL BIDV thời gian qua có thay đổi từ quản trị theo kinh nghiệm, dựa quan hệ gia đình chuyển sang quản trị NNL cách khoa học hơn, dựa yêu cầu công việc lực thực công việc đồng thời thành tựu quản trị NNL nghiên cứu dần ứng dụng BIDV Các quan điểm sách quản trị NNL hướng tới người, lấy người làm trung tâm, gắn với người lao động có tổ chức, quan điểm quản trị NNL thể quán định, chủ trương BIDV Bước đầu nội dung khoa học quản trị NNL phân tích cơng việc, đánh giá thực cơng việc, kế hoạch hóa NNL, tuyển dụng lao động, bố trí sử dụng lao động, đào tạo phát triển NNL, thù lao lao động vv BIDV quan tâm thực đem lại hiệu rõ rệt tạo động lực gắn bó người lao động ngân hàng 2.2 Nhược điểm Đánh giá thực công việc hệ thống khuyến khích người lao động chưa thực phát huy hiệu Chế độ tiền lương, tiền thưởng BIDV chưa có tác động khuyến khích người lao động thực tốt nhiệm vụ theo mục tiêu ngân hàng Công tác đánh giá kết công việc cho nhân viên BIDV, chủ yếu từ trưởng phịng phụ trách chun mơn BIDV Vì việc đánh giá cịn chưa mang tính khách quan, dân chủ Chưa xác định nhu cầu đào tạo Chi phí cho đào tạo cịn thấp Do hạn chế thực biện pháp nâng cao lực cán bộ, nhân viên Việc phân tích, đánh giá kết đào tạo, việc chưa làm công tác đào tạo chưa xem xét rút kinh nghiệm, việc lựa chọn phương pháp đào tạo chưa dựa vào nhu cầu thực tế lấy ý kiến người lao động Việc xác định nhu cầu đối tượng đào tạo cịn thiếu xác, BIDV chưa tổ chức kiểm tra, đánh giá, nghiên cứu cụ thể kỹ thiếu người lao động Thường lớp tổ chúc tập huấn nghiệp vụ mở khơng phải phía ngân hàng chủ động mà cịn mang tính hình thức theo quy định nhà nước Có chênh lệch lớn ý thức, thái độ làm việc, trình độ chun mơn nghiệp vụ đội ngũ lao động trực tiếp gián tiếp Chưa có ổn định cao đội ngũ lao động trực tiếp Tỷ lệ lao động khỏi ngành có xu hướng tăng Các vị trí tuyển dụng chủ yếu lao động phổ thông thường người thân BIDV giới thiệu nên việc vấn cịn tương đối chủ quan, thiếu cơng Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp, người lao động thiếu tác phong kỷ luật công việc, thiếu hăng say nhiệt huyết với việc ngại đấu tranh, va chạm, nhân tố cản trở việc ứng dụng thành tự quản trị NNL, ảnh hưởng tới hiệu công tác quản trị NNL Ngân hàng BIDV xây dựng máy công tác quản trị NNL từ Văn phòng hội sơ đến chi nhánh, đơn vị toàn hệ thống BIDV Đội ngũ cán nhân viên làm công tác quản trị NNL ngày tăng cường số lượng chất lượng Tuy nhiên, thực tế cho thấy lực đội ngũ cán công nhân viên làm công tác quản trị NNL cịn yếu, chưa đáp ứng u cầu cơng việc chưa áp dụng triệt để thành tựu, tiến khoa học quản trị NNL vào thực tiẽn, chưa đáp ứng nhu cầu hội nhập quốc tế Mặc dù vậy, công tác quản trị NNL nhiều hạn chế, hạn chế lớn là:Người lao động chưa hiểu rõ nhiệm vụ công việc, quan hệ công việc họ đảm nhận với công việc khác đơn vị, Nhận thức người lao động tác động hội nhập quốc tế đến cơng việc họ đảm nhận.Bố trí sử dụng cán công nhân viên chưa dựa vào mô tả công việc, yêu cầu người thực cơng việc chưa hồn tồn dựa u cầu trình độ chun mơn đào tạo Tiền lương mức thù lao lao động BIDV cao ngành thực tế chưa đảm bảo mức sống thực tế người lao động CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở BIDV 3.1 Nguyên nhân dẫn đến rủi ro hoạt động kiểm soát BIDV 3.1.1 Nguyên nhân bên doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp: Suốt thời gian qua, văn hóa doanh nghiệp BIDV chưa trọng xây dựng bị ảnh hưởng, chi phối chủ yếu văn hóa xã hội Việt Nam tập quán người lao động Việt Nam, có nhiều điểm khơng phù hợp với u cầu doanh nghiệp kinh tế thị trường hội nhập gây khó khăn cho cơng tác kiểm sốt quản trị nhân lực Một số nét văn hóa doanh nghiệp BIDV là: Một là, cán bộ, cơng nhân viên tập trung thành nhóm nhỏ theo vùng, theo quê Các nhóm mang đặc điểm riêng vùng miền tách biệt với nhau, nhiều trường hợp có mâu thuẫn, đấu tranh nhóm gây đồn kết nội Cơng tác kiểm sốt quản trị nguồn nhân lực BIDV phải ý quan tâm đến nhóm đưa sách nhân lực Hai là, BIDV văn hóa doanh nghiệp dần nhắc tới nhiều trở thành định hướng quan trọng để phát triển, đặc biệt hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực phải hướng tới tạo dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp thống Đặc điểm nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực chủ thể hoạt động quản trị nguồn nhân lực ln sở sách nhân lực BIDV Về tranh tổng thể, BIDV có 25000 cán bộ, nhân viên làm việc, nữ giới chiếm khoảng 45%, lao động có độ tuổi 30 – 40 chiếm tỷ lệ lớn (khoảng 46,0%), lao động trình độ sau đại học, đại học chiếm 90% tổng số cán nhân viên, năm gần BIDV ngày trọng đến việc tuyển dụng lao động có trình độ chun mơn cao Từ đặc thù nguồn nhân lực kể tác động tới hoạt động kiểm soát nhân lực BIDV theo số hướng sau: Số lượng cán công nhân viên BIDV xuất thân khắp tỉnh, địa bàn hoạt động BIDV nước dẫn đến nguồn lực bỏ cho hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực BIDV lớn, sách phải đa dạng phù hợp với vùng, địa phương Lao động có trình độ chun mơn, kiến thức cao ngân hàng cịn thiếu, cịn hạn chế số lượng Vì vậy, sách thu hút nhân tài, bồi dưỡng trọng dụng nhân tài ngân hàng phải trọng hoàn thiện Hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc chuyển sang đơn vị khác chiếm tỉ lệ cao nguồn nhân lực BIDV thể sách lương, thưởng, đãi ngộ BIDV hạn chế cần tìm hiểu khắc phục Tiềm lực tài cho hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực: Bất hoạt động doanh nghiệp phát triển mạnh đầu tư nguồn lực cách thích đáng Hoạt động kiểm sốt quản trị nhân lực cần đầu tư tài chính, sở vật chất trang thiết bị để hoạt động cách hiệu BIDV có quan tâm định việc đầu tư hoạt động kiểm soát nguồn nhân lực nhiên hoạt động đầu tư chịu hạn chế chung chế, tiềm lực tài BIDV cịn số bất cập Cơ chế, tiềm lực tài hạn chế tác động hoạt động kiểm soát nguồn nhân lực BIDV mặt sau: Tiềm lực tài hạn chế dẫn đến sách lương, thưởng, đãi ngộ cho cán công nhân viên bị hạn chế, gây khó khăn cho việc xây dựng thực sách quản trị nguồn nhân lực Tiềm lực tài hạn chế dẫn đến việc phát triển đội ngũ làm cơng tác kiểm sốt nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn: Việc tuyển dụng cán có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực, đào tạo nước ngoài… bị hạn chế mức lương chi trả thấp; Việc đào tạo cán bộ, nâng cao lực cán làm cơng tác kiểm sốt nguồn nhân lực thực số lượng chất lượng chưa cao Nhìn chung, tiềm lực tài hạn chế yếu điểm chung tất hoạt động BIDV Huy động nguồn đầu tư định hướng quan trọng để cải thiện tình trạng 3.1.2 Nguyên nhân bên doanh nghiệp Là ngân hàng thương mại cổ phần vốn nhà nước chi phối, BIDV tất yếu chịu quản lý Chính phủ, mà cụ thể hoạt động điều chỉnh hệ thống hành Bởi vậy, mơi trường pháp luật, chế hành Việt Nam có tác động định đến hoạt động ngân hàng có hoạt động quản trị nguồn nhân lực Về bản, hoạt động quản trị nguồn nhân lực BIDV chủ yếu chịu điều chỉnh Bộ Luật Lao động Hội nhập quốc tế diễn Việt Nam tạo thay đổi tổ chức doanh nghiệp BIDV đổi kiến thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trên giới, thay đổi cấu trúc tổ chức cách tiến hành công việc diễn theo chiều hướng khác hẳn so với truyền thống vào năm trước Điều với BIDV chiều hướng có điểm sau đây: Hoạt động BIDV bắt đầu xuất nhóm nhỏ với chuyên gia nhà quản trị đến từ nhiều nước giới EU, Hoa Kỳ, Nhật Bản… Những nhóm chuyên gia góp phần quan trọng hoạt động BIDV Các nhóm chuyên gia làm việc tạm thời, bán thời gian, ngày gia tăng họ thuê vào để cung cấp dịch vụ đặc biệt giúp đỡ vào lúc cao điểm công việc BIDV Vấn đề quản lý, trả thù lapo sách khác nhóm đặt cấp thiết Các công ty đa quốc gia nước công nghiệp đẩy mạnh ảnh hưởng Chúng tác động vào quốc gia phát triển khu vực châu Á Điều xảy nước công nghiệp NICs Tổ chức liên đoàn lao động Singapore nghiên cứu cấu trúc lao động tác động chi nhánh công ty đa quốc gia chi phối kinh tế Singapore Ở Việt Nam hoạt động chưa biểu rõ rệt nhiên thay đổi tất yếu q trình mở cửa BIDV cần có thay đổi để đón đầu Các thay đổi công nghệ, đặc biệt công nghệ thông tin truyền thông tạo thay đổi lớn tổ chức xuất cách thức thực công việc Việc cung ứng sản phẩm dịch vụ trở nên linh hoạt đáp ứng tốt yêu cầu chuyên biệt nhóm khách hàng, điều địi hỏi BIDV cần quan tâm phân loại đối tượng khách hàng cách cụ thể Cơng nghệ hóa theo kiểu cố định gắn với cơng việc mang tính lặp lại thay tự động hóa linh hoạt Kiểm sốt khoảng cách cơng tác giám sát người lãnh đạo phận chịu trách nhiệm cung cấp sản phẩm dịch vụ bị thu hẹp lại Kết biến đổi tổ chức làm thay đổi vai trò người lao động, họ có nhu cầu việc định thực cần thiết việc mở rộng kỹ làm việc Các phận nghiệp vụ BIDV không thực công việc mà cịn hiểu chức từ phận khác Điều cho phép gia tăng tính linh hoạt Chi nhánh, đơn vị 3.2 Đề xuất giải pháp hỗ trợ hoạt động kiểm soát Thực sách tuyển dụng thu hút linh hoạt nguồn nhân lực: Linh hoạt phần xét duyệt hồ sơ phần thi tuyển tuyển dụng Tỷ lệ nhân viên có đại học trở lên BIDV ngày gia tăng, độ tuổi cho vị trí sáng tạo ngày trẻ Hầu hết Chi nhánh trực thuộc BIDV quan tâm đến hiệu công việc cuối tính sáng tạo, linh hoạt, khả học hỏi, độc đáo, khác biệt, … người lao động cấp, bảng điểm Tuy nhiên vị trí liên quan đến cơng nghệ, chiến lược, kinh doanh, marketing, kiểm sốt, … hầu hết Chi nhánh trực thuộc BIDV trọng đến vấn đề cấp Như vậy, từ vòng lọc hồ sơ, ngân hàng cần phải đưa tiêu chí cụ thể để khơng bị bỏ sót tài giới hạn kiến thức, kỹ quan trọng vị trí Việc xây dựng bảng tiêu chí tuyển dụng vị trí quan trọng cần thiết có mục: Kiến thức yêu cầu, kỹ năng, thái độ yêu cầu, mức độ quan trọng yêu cầu Việc đặt mức độ quan trọng nhằm tạo ưu tiên lọc hồ sơ nhờ xác định nhân tố cần vị trí Vấn đề tuyển dụng thu hút nhân lực, đặc biệt nhân lực chủ chốt vấn đề sống ngân hàng Và thực thời điểm vấn đề lớn thách thức BIDV Nguồn nhân lực tài sản, tài sản di động Họ từ bỏ ngân hàng lúc nào, chí tài sản bị “đánh cắp” lúc nào, khơng có sách phù hợp Do đó, BIDV cần xây dựng chiến lược thu hút nguồn nhân lực đảm bảo yếu tố: Thứ nhất, BIDV phải tạo thương hiệu tốt thị trường (là điều tự hào, hãnh diện nhân lực làm việc ngân hàng) Thứ hai, có quy trình sử dụng minh bạch Nghĩa phải dựa lực thực ứng viên để bố trí đãi ngộ Thứ ba, xây dựng chiến lược dài hạn nhân lực tương ứng với chiến lược phát triển tồn hệ thống Nó thể việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ nguồn nhân lực Các nhân lực cấp cao phải đào tạo toàn diện theo mơn học bản, cần có chương trình cấp tiến như: khả lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình kinh doanh, dịch vụ, … Từ đó, mặt chung trình độ nhân lực cao cấp cải thiện bước quan trọng không gây ngắt đoạn trình kinh doanh ngân hàng Thứ tư, sách lương bổng, xây dựng sách lương bổng hợp lý cạnh tranh (ít vị trí chủ chốt) Cuối cùng, mơi trường làm việc (người lao động cảm thấy tôn trọng, tham gia vào trình định tổ chức có hội để phát triển tồn diện) Giải pháp đào tạo phát triển nguồn lực: Đổi mang tính đột phá hoạt động quản lý đào tạo nhân viên: Cơng tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực mục tiêu ngân hàng, hay nói cách khác khơng có khác biệt mục tiêu với mục tiêu việc đào nhân viên Chính nhu cầu đào tạo nhân viên xem xét nhu cầu thân BIDV Nhu cầu đào tạo nhân viên có điểm khác biệt kiến thức bản, tiềm hoài bão phát triển họ không giống Do hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình cho đáp ứng yêu cầu đối tượng Nhu cầu đào tạo định phương pháp đào tạo Không có chương trình hay phương thức phù hợp với nhu cầu Các chương trình đào tạo chọn lựa sở dung hòa mong muốn cá nhân với mục tiêu ngân hàng, hiệu kinh doanh đưa làm tiêu chí ảnh hưởng có tính định Việc tổ chức thực đào tạo có tác động lớn tới chất lượng đào tạo Khi tổ chức thực kế hoạch đào tạo cần linh hoạt việc sử dụng hình thức phương pháp đào tạo, đảm bảo điều kiện để hoạt động đào tạo tiến hành Các công việc cần thực gồm: Bộ phận phụ trách đào tạo cần phối hợp với phận/phòng ban chức để lựa chọn đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch học, địa điểm tập trung tạo điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả. Lựa chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp ký kết hợp đồng Phối hợp với giáo viên việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp.Đảm bảo điều kiện hậu cần lớp học: trang thiết bị giảng dạy phù hợp theo yêu cầu giáo viên, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ học công cụ để quản lý lớp học. Thực việc theo dõi tiến độ thực kế hoạch sẵn sàng thay đổi cần thiết Hợp lý hóa cơng tác phân tích đánh giá thực cơng việc: Phân tích cơng việc thu thập thông tin công việc, thiết kế công việc, xây dựng Bảng mô tả công việc Kết Phân tích cơng việc định đến tính khoa học, xác hợp lý nội dung hoạt động khác quản trị nguồn nhân lực tuyển dụng nhân lực, đánh giá thực cơng việc, bố trí nhân sự, xây dựng hệ thống thù lao lao động, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đề bạt cán bộ, Đánh giá thực công việc đánh giá thực công việc người lao động BIDV Kết Đánh giá thực công việc sử dụng để:Đánh giá cán bộ, nhân viên; Trả thù lao lao động công bằng, hợp lý; Xác định xác nhu cầu đào tạo cá nhân chi nhánh, đơn vị toàn hệ thống BIDV, Cơ sở quan trọng để đề bạt, thuyên chuyển, bố trí cán bộ, nhân viên … Để thực đổi Phân tích Đánh giá thực công việc BIDV, số giải pháp đề xuất sau: Xác định rõ Phân tích công việc, Đánh giá thực công việc nhiệm vụ Lãnh đạo từ Hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc chi nhánh, đơn vị đồng thời nhiệm vụ cán quản lý cấp BIDV. Thành lập Hội đồng Phân tích Đánh giá thực công việc BIDV cấp Xây dựng sách, hệ thống quy định cụ thể BIDV chi nhánh, đơn vị tồn hệ thống BIDV Phân tích Đánh giá thực công việc Tuyển dụng nhân lực có trình độ chun mơn, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực nói chung, Phân tích Đánh giá cơng việc nói riêng để tăng cường đội ngũ cán chuyên trách công tác Quản trị nguồn nhân lực Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức kỹ Phân tích, Đánh giá thực công việc cho thành viên Hội đồng Phân tích Đánh giá thực cơng việc hội sở chi nhánh, đơn vị cho cán chuyên trách làm công tác Quản trị nguồn nhân lực nói chung cán bộ, nhân viên làm cơng tác Phân tích cơng việc, Đánh giá thực cơng việc nói riêng Biên soạn Sổ tay hướng dẫn nghiệp vụ Phân tích Đánh giá thực công việc để giúp cho cán bộ, nhân viên tồn hệ thống ngân hàng tự nghiên cứu, thống thực hiệu công tác Phân tích Đánh giá thực cơng việc Hồn thiện đổi sách phát triển giữ chân nhân tài: Việc biết rõ BIDV cần mẫu nhân tài tiền đề tái thiết kế lại phương thức quy trình tuyển dụng nhằm thu hút ứng viên giỏi với họ vận hành, phát triển Trong q trình tuyển dụng, đừng ngại nói “Khơng” với số ứng viên sáng giá họ sở hữu giải thưởng ưu tú Đừng vội vàng đưa giả thuyết ứng viên có kinh nghiệm cấp lĩnh vực chun mơn đương nhiên sở hữu phẩm chất cá nhân mà ngân hàng cần Việc phát triển ươm mầm nhân tài phải bắt đầu từ lúc nhân viên vào BIDV tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh hệ thống Vì cần lập kế hoạch hịa nhập nhân viên vào văn hóa BIDV Tiếp đó, lập kế hoạch sẵn sàng để phát triển họ Kế hoạch phát triển nhân tài phải nhắm tới: Hiểu rõ đâu động lực khiến học làm việc, điều khiến họ hạnh phúc viên mãn sống BIDV cần làm việc nhân tài đồng ý đầu quân phải trì hoạt động cách đặn lẽ mục tiêu cá nhân có thay đổi BIDV giúp nhân viên phát huy tồn mạnh nắm rõ thay đổi thể nỗ lực đồng chỉnh mục tiêu cá nhân với mục tiêu ngân hàng Xem trọng việc kích thích nhân viên qua hệ thống lực lượng phúc lợi trọng cải tiến chế độ tiền lương theo thị trường lao động Có thể nói sách tiền lương tốt đáp ứng đầy đủ yêu cầu sau công cạnh tranh linh hoạt Vì chế độ tiền lương đãi ngộ tốt biện pháp nhằm đảm bảo tính cơng trì nguồn nhân lực bên trong, thu hút nguồn nhân lực bên ngân hàng Trong thời gian qua, q trình chuyển đổi sang mơ hình cổ phần hóa, cơng tác trả lương ngân hàng cịn hạn chế định Cụ thể, có chênh lệch lớn lương cán quản lý với lương nhân viên Với mức lương hạn chế đó, đời sống nhân viên học nhiều khó khăn chi phí sinh hoạt điều, làm cho ảnh hưởng khơng đến tâm lý nhân viên Việc nâng lương cần thực vào lực cơng tác đóng góp nhân viên cho hoạt động ngân hàng bên cạnh việc nâng lương theo thâm niên thời gian công tác nay song song cơng nhận đánh giá cao bồi đắp nhân viên cơng lao thành tích đóng góp cá nhân trình phát triển Ngân hàng, tạo an tâm công tác gắn bó lâu dài tồn nhân viên Vì điều kiện thị trường nay, để xác định mức lương phù hợp nhân viên, ngân hàng phải ln nắm tình hình cung cầu sức lao động thị trường Nghĩa chế độ tiền lương phải luôn cải tiến thời điểm cho phù hợp với biến đổi thị trường lao động Cần xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá công tác Thực công việc nhân viên Việc đánh giá coi đòn bẩy động lực lao động Tạo kết thực công việc nhân viên giúp cho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ lương thưởng, phạt phù hợp Lãnh đạo thường xuyên nắm rõ lực nhân viên quan tâm hiểu biết công việc họ để chủ động khuyến khích động viên hướng dẫn sửa chữa khuyết điểm Đánh giá kết thi đua phòng ban bên cạnh.Việc đánh giá kết thực công việc cá nhân, giám đốc cần đánh giá kết thi đua phòng ban ngân hàng hàng tháng nhằm quét hết gốc nhân viên làm việc theo tinh thần đồng đội hỗ trợ giúp đỡ lẫn việc cơng việc để đồn mục tiêu chung Vì lãnh đạo phịng ban ban giám đốc cần thảo luận với nhân viên kết đánh giá trao đổi cởi mở phản hồi thơng tin suốt q trình thực nhằm hoàn thành mục tiêu đề KẾT LUẬN Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng hướng tới đích chung khơng ngừng phát triển phát triển cách bền vững Con người tài sản quý doanh nghiệp bạn đồng hành doanh nghiệp đường tới đích Ngày tổ chức tồn phát triển định vốn, cơng nghệ, hay thiết bị mà phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo, tổ chức người tổ chức Vì vậy, nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, yếu tố định thành công doanh nghiệp, đặc biệt ngân hàng Trước xu hội nhập, mở cửa kinh tế, ngày có nhiều ngân hàng nước ngồi diện thị trường tài Việt Nam ngân hàng nước tiếp tục mở rộng quy mơ hoạt động để nâng cao lực, tính cạnh tranh gay gắt Vì địi hỏi ngân hàng nói chung BIDV nói riêng cần đưa chiến lược nhân lực cụ thể, phù hợp, để giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh Xuất phát từ nghiên cứu hoạt động kiểm soát nhân lực, kết hợp phân tích thực trạng kiểm sốt nhân lực BIDV, kết quan sát, khảo sát người lao động BIDV, từ đề xuất hồn thiện hoạt động kiểm soát thời gian tới nhằm giữ, phát triển nguồn nhân lực tốt cho hoạt động kinh doanh, nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển Ngân hàng.