Đề tài quản trị xung đột

Đề tài quản trị xung đột

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 0 Qu ả n tr ị xung đ ộ t Tiểu luận Quản trị xung đột GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 1 Qu ả n tr ị xung đ ộ t MỤC LỤC LỜI MỞ Đ ẦU 3 I. Các khái niệm xung đột 4 1.1. Khái niệm 4 1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 4 1.2.1. Phân loại theo tính chất lợi hại 4 1.2.2. Phân loại theo chức năng 4 1.2.3. Phân loại theo bộ phận 5 1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột 5 II. Nguyên nhân gây ra xung đột 8 2.1. Các vấn đề truyền đạt 8 2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ 8 2.3. Mục tiêu không tương đồng 9 2.4. Sử dụng đe dọa 10 2.5. Do nguồn lực khan hiếm 10 III. Hệ lụy của xung đột 10 3.1. Ích lợi 11 3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11 3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn 11 3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi 11 3.1.4. Đạt được mục tiêu 11 3.2. Sự tổn thất 12 3.2.1. Lãng phí nguồn lực 12 3.2.2. Sự nhận thức méo mó 12 3.2.3. Phản ứng của người thua cuộc 12 3.2.4. Sự kết hợp kém 12 GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 2 Qu ả n tr ị xung đ ộ t IV. Quy trình giải quyết xung đột 13 V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột 14 5.1. Phương pháp lảng tránh 15 5.2. Phương pháp nhượng bộ 16 5.3. Phương pháp cạnh tranh 16 5.4. Phương pháp thỏa hiệp 17 5.5. Phương pháp hợp tác 18 5.6. Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột 20 TÀI LIỆU THAM KHẢO 223 GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 3 Qu ả n tr ị xung đ ộ t LỜI MỞ ĐẦU Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đều làm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người. Tuy nhiên, không phải lúc nào các hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. M ặt khác, mỗi thành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làm việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức. Một nhà quản trị cho đã nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùng làm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủ nhận) những khác biệt của người khác. Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung về những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn. Vì vậy, “Quản trị xung đột” là không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu về “Quản trị xung đột” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguy ên nhân dẫn đến những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào không gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản trị được chúng. GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 4 Qu ả n tr ị xung đ ộ t QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT I. Các khái niệm xung đột 1.1. Khái niệm - Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức. - Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn. - Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều. 1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 1.2.1. Phân loại theo tính chất l ợi hại  Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.  Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. 1.2.2. Phân loại theo chức năng  Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức. GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 5 Qu ả n tr ị xung đ ộ t  Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột này. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực. Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng. 1.2.3. Phân loại theo bộ phận  Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.  Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên.  Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: M ột cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ m à cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc t ăng ca nhiều hơn. 1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức. Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ: - Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng gia tăng; - Tình trạng phụ thuộc đến độc lập; GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 6 Qu ả n tr ị xung đ ộ t - Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau; - Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn; - Có cái nhìn thiển cận (hành vi quy ết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại và tương lai); - Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý); - Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và kiểm soát được hành vi như người trưởng thành. Xung đột gi ữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa trong tổ chức là: - Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi máy móc. - Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền. - Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn. - Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở mức thấp nhất. Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cá nhân. Xung đột trở nên mạnh nhất với: - Những nhân viên “lão làng”, - Những công việc chuyên môn hóa quá cao, - Các quy tắc và thủ tục chính thức, - Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc. GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 7 Qu ả n tr ị xung đ ộ t Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn: - Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn - Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình - Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp tiêu chuẩn) - Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức - Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại. Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau. Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xây dựng). M ột mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới. Xung đột gi ữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột. Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi và bóp nghẹt những ý tưởng mới. N gược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực. GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 8 Qu ả n tr ị xung đ ộ t II. Nguyên nhân gây ra xung đột 2.1. Các vấn đề truyền đạt Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết . Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại. Ví dụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành. 2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và t iềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là: - Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi việc thực hiện nhiệm vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau. M ức xung đột tối ưu Thấp Th ầp Cao Cao Xung đột Hình II.2.2 Ảnh h ư ởng của xung đột đến hiệu suất của nhóm Năng suất nhóm GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 9 Qu ả n tr ị xung đ ộ t - Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc. Sự phụ thuộc này diễn ra phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm. - Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động của nhóm khác. A phụ thuộc vào B và C. Trong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũng phụ thuộc vào A Ví dụ: Trong một công ty vận tải có 3 phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ (điều hành phương tiện và tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử dụng của các phương tiện). Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hàng của khách hàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và bao nhiêu xe còn hoạt động được (tức là phụ thuộc vào B và C). Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe có thể hoạt động nếu phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C). Phòng điều độ và phòng kỹ thuật sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh doanh không có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A). 2.3. Mục tiêu không tương đồng Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của t ổ chức, song sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ. Ví dụ: M ột công ty chuyên sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa. Do các doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu là nguyên phụ liệu nhập khẩu, ít sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nên công ty chỉ duy trì sản xuất ở quy mô nhỏ. Thời gian gần đây, do tỷ giá đồng U SD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệu nhập khẩu tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu trong nước. Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh nhưng công ty lại không đủ công suất và nhân lực đáp ứng. Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng công suất để chớp lấy thời cơ kinh doanh. Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽ phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao. [...]... Nhóm 5- K5MBA1 Quản trị xung đột 14 Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu và thươn g l ượng:  Chiến lư ợc thắng - thua là chiến lư ợc tạo cho ngư ời nào đó chịu thua Chiến lược này thư ờng được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết đư ợc xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp  Chiến lư ợc thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có... ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột Việc thực thi chiến lư ợc này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi ngư ời có thể chấp nhận Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng t in và khả năng lắng nghe V Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột Bởi vì nhà quản trị không t hể tránh khỏi những xung đột nội tại nên phải quản trị nó... mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân: bên cạnh sự thay đổi tình huống hoặc hướng vào những mục tiêu cao cả, mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân là một cách khác để giải quyết xung đột Nhà quản trị có 5 phương thức để giảm thiểu hoặc giải quyết xung đột (Thom as 1977; Reitz 1987) 5.1 Phương pháp lảng tránh Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tính... tiềm năng rất to lớn để quản trị các xung đột có hiệu quả, nhưng nó cũng đòi hỏi ngư ời áp dụng phải tuân theo nhữ ng nguy ên tắc hướng dẫn Đồng t hời, chúng ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản trị xung đột chỉ phát huy tác dụng trong những tình huống cụ thể nhất định Bên cạnh đó, những trở ngại khi áp dụng phương pháp hợp tác: M ặc dù được coi là phư ơng pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song... các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính của cuộc thư ơng lượng bởi họ cho rằng chư a thể t ìm ra được giải pháp hữ u hiệu cho chúng Nhữ ng vấn đề này thư ờng đư ợc xem xét vào một thời điểm khác Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dẫn tới sự cấn thiết phải thương lượng Chúng ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột b ằng... quyết xung đột CHÚ RÙA: Rùa giải quyết xung đột bằng cách tránh né chúng Cứ để mọi chuyện một cách tự nhiên, chuyện gì tới sẽ tới Nếu không thể tránh đư ợc thì hùa theo hoặc không bao giờ nhắc đến điều đó Kết quả cuối cùng là nó chẳng được gì, nó chẳng hề giải quyết đư ợc xung đột và đối với ngư ời có cùng xung đột thì cũng không giải GVHD: T S Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 Quản trị xung đột 22... K5MBA1 Quản trị xung đột 12 nhóm trong việc hoàn thành mục tiêu Cạnh tranh vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc Sự kết hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt hơn Vì vậy, một tổ chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi các nhóm thực hiện có hiệu quả 3.2 Sự tổn thất Khi xung đột quá mạnh có thể gây ra những kết quả tiêu cự c T ổn thất xung đột bao gồm : 3.2.1 Lãng phí nguồn lực Khi xung. .. những nhóm khác Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết Sự thỏa hiệp là không thể xảy ra GVHD: T S Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 Quản trị xung đột IV 13 Q uy trình giải quyết xun g đột Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian... dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và GVHD: T S Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 Quản trị xung đột 11 mâu thuẫn Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ s ẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thể thấy sự p hối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Công ty sẽ bị t àn phá vì những chuyện này Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một... sẽ thuận lợi hơn so với các quản trị có phư ơng pháp lãnh đạo độc đoán Đồng thời, phư ơng pháp này cũng phù hợp hơn trong những tổ chức có những đặc trưng văn hóa mở và hỗ trợ so với nhữ ng t ổ chức có những đặc trư ng văn hóa khép kín và chuyên quyền GVHD: T S Ng uy n Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1 Quản trị xung đột 20 5.6 Kỹ năng thương l ượng và các phong cách quản trị xung đột Thương lượng là quá trình . phải cố gắng để loại trừ loại xung đột này. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực. Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta. của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều. 1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột. cách giữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn. Vì vậy, Quản trị xung đột là không