Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và đầu tư việt nam

Lời mở đầu Hoà chung với xu phát triển cđa nỊn kinh tÕ thÕ giíi, kinh tÕ níc ta năm gần đà có chuyển biến đáng kể Kinh tế thị trờng xuất nớc ta chục năm nhng đà thực chi phối toàn kinh tế Cạnh tranh xu tất yếu kinh tế thị trờng, cạnh tranh doanh nghiệp mạnh, doanh nghiệp tồn phát triển, doanh nghiệp yếu bị đào thải Để tồn phát triển kinh tế đó, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất, khai thác có hiệu lợi nguồn lực Trong nguồn lực đó, nguồn nhân lực ngày có vai trò quan trọng thành công doanh nghiệp Các nhà quản lý thờng đặt câu hỏi làm để nâng cao suất lao động, làm để sử dụng có hiệu nguồn lực ngời, phần không nhỏ cho câu trả lời tạo động lực cho ngời lao động Động lực lao động có ý nghĩa vai trò quan trọng quản lý nguồn nhân lực, ngời có động lực lao động họ phát huy hết khả vào thực hiƯn mơc tiªu cđa tỉ chøc Qua thêi gian thùc tập công ty cổ phần xây dựng đầu t Việt Nam, em nhận thấy doanh nghiệp thành lập cách không lâu đà phát triển Năm 2003 đà khẳng định đợc vị thị trờng sau năm hoạt động giải thởng đỏ mà doanh nghiệp đạt đợc Nh công tác tạo động lực lao động công ty đà đợc quan tâm thoả đáng hay cha, có tợng lao động rời khỏi doanh nghiệp Trên sở em đà chọn đề tài : Một số giải pháp nhằm nâng caoMột số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác tạo động lực lao động công ty cổ phần xây dựng đầu t Việt Nam Luận văn em gồm phần: Phần A : Những vấn đề chung động lực lao động Phần B : Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động công ty Cavico Việt Nam Phần C: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu công tác tạo động lực lao động Phần A: Những vấn đề chung động lực lao động I Bản chất tạo động lực lao động Động lực lao động Trên quan điểm hành vi tổ chức : Động lực lao động nhân tố bên kích thích ngời nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Biểu động lc sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đợc mục tiêu tổ chức nh thân ngời lao động Trên quan điểm quản lý nguồn nhân lực : Động lực khao khát tự nguyện ngời nhằm tăng cờng nỗ lực để đạt đợc mục tiêu hay kết cụ thể ( hay nói cách khác động lực bao gồm tất lý làm cho ngời hoạt động) Quan điểm khác cho : Động lực lao động tất thúc ngời, tác động lên ngời thúc đẩy ngời hoạt động Động lực nguồn gốc hoạt động mà thúc ®Èy ho¹t ®éng cđa ngêi ho¹t ®éng ®ã đà có, đà nảy sinh Trong tổ chức nay, với quan điểm coi nguồn lao động nguồn lực tổ chức Các nhà quản lý đặt câu hỏi, làm nâng cao hiệu hoạt động tổ chức, để ngời lao động làm việc hăng say, nhiệt tình Và quan sát tập thể ngời lao động làm việc nhà kinh tế thờng đặt câu hỏi, họ làm việc, với công việc nh nhau, điều kiện làm việc nh nhng ngời làm việc nghiêm túc, có hiệu cao ngời khác ngợc lại Để trả lời cho câu hỏi đó, nhà kinh tế đà phát hệ thống nhu cầu lợi ích ngời lao động đà tạo động động lực họ trình lao động Mối quan hệ nhu cầu, lợi ích động lực lao động + Nhu cầu động lực lao động Nhu cầu trạng thái tâm lý mà ngời cảm thấy thiếu thốn, không thoả mÃn Trong xà hội nào, ngời cần phải có điều kiện định để tồn phát triển Chính điều kiện nhu cầu thiết yếu để ngời tồn phát triển đợc Cùng víi sù ph¸t triĨn cđa x· héi, hƯ thèng nhu cầu ngời ngày phong phú đa dạng, nhu cầu đợc thoả mÃn, xuất nhu cầu khác cao xà hội gắn với việc thoả mÃn nhu cầu ngời xà hội Nhu cầu không đợc thoả mÃn tạo căng thẳng căng thẳng thờng kích thích động bên cá nhân Những động tạo tìm kiếm nhằm có đợc mục tiêu cụ thể Nếu phân theo cấp bậc nhu cầu ta phân nh sau: - Nhu cầu bậc thấp: Còn đợc gọi nhu cầu sinh lý thể, hệ thống nhu cầu nhằm trì tồn nh ăn, ở, mặc Đây nhu cầu quan trọng song lại dễ thoả mÃn Việc thoả mÃn nhu cầu đợc vào mức độ hao phí lao động( thời gian cờng độ lao động) trình lao động, đợc đo lờng đơn vị lợng chi phí ( calo) - Nhu cầu vận động: Vận động phơng thức biểu tồn phát triển ngời, bao gồm loại vận động sản xuất, vận động vui chơi, giải trí, vận động tự bộc lộ - Nhu cầu sáng tạo : Là loại nhu cầu phát huy tối đa khả hoạt động ngời Trong cấp bậc cấp bậc thứ 2, khó thoả mÃn hơn, song biết định hớng tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ tham gia lao động + Lợi ích động lực lao động Lợi ích tất giá trị vật chất tinh thần mà ngời lao động nhận đợc từ tổ chức, có khả thoả mÃn nhu cầu ngời Biểu lợi ích ngời lao động tổ chức tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi dịch vụ khác, điều kiện môi trờng làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho ngời lao động, giá trị thân, mà tổ chức mang lại mà tổ chức mang lại cho ngời lao động, nhằm để thoả mÃn nhu cầu ngời lao động Lợi ích nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, nhu cầu lợi ích, lợi ích biểu nhu cầu Tơng ứng với nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần có lợi ích vật chất lợi ích tinh thần Lợi ích vật chất biểu tiền công, tiền lơng, thởng, phúc lợi Đó biểu có khả đảm bảo nhu cầu tồn phát triển thể lực Lợi ích tinh thần biểu vị trí công việc, môi trờng làm việc, đợc tôn trọng ,đó biểu thoả mÃn nhu cầu tâm lý xà hội ngời Lợi ích tạo động lực thúc đẩy ngời lao động hăng say làm việc làm việc có hiệu Mức độ thoả mÃn nhu cầu lớn lợi ích lớn, động lực tạo lớn, ngợc lại mức độ thoả mÃn yếu động lực tạo yếu chí bị triệt tiêu Để thoả mÃn đợc nhu cầu nêu trên, ngời chờ đợi ban ơn tự nhiên mà phải tham gia vào trình lao động sản xuất Chính lẽ đó, nhu cầu ngời tạo động thúc đẩy họ tham gia vào sản xuất xà hội Khi nhu cầu xuất ngời cảm thấy cân tạo cảm giác khó chịu, bứt rứt, háo hức, thúc đẩy ngời hoạt động để tìm tòi, sản xuất, để thoả mÃn, để lấy lại cân Nhng việc thoả mÃn nhu cầu mức độ có ảnh hởng trực tiếp đến hành vi hoạt động ngời, ảnh hởng trực tiếp đến việc thúc đẩy họ làm việc với kết Nh : Nhu cầu ngời tạo động lao động song lợi ích họ động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu cao Ví dụ để tồn phát triển, ngời phải ăn, ở, mặc mà tổ chức mang lại ngời phải lao động, mà ngời lao động nhận đợc để thoả mÃn phần nhu cầu tiền lơng mà họ nhận đợc, tiền lơng cao, tức lợi ích vật chất mà ngời lao động nhận đợc lớn, ngời lao động cảm thấy phấn khởi, họ hăng hái, nhiệt tình làm việc, dẫn đến suất lao động cao ngợc lại Do nhà quản lý cần quan tâm đến nhu cầu lợi ích ngời lao ®éng ®Ĩ t¹o ®éng lùc lao ®éng cho ngêi lao động, nâng cao hiệu lao động cho ngời lao động nâng cao hiệu hoạt động tổ chức Tạo động lực lao động Tạo động lực cho ngời lao động việc dùng biện pháp định để kích thích ngời lao động làm việc cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say có hiệu công việc Các biện pháp tạo động lực lao động đợc hiểu hệ thống sách, chế độ, thủ thuật, mà tổ chức mang lại quản lý tác động đến ngời lao động nhằm làm cho ngời lao động có động lực công việc Tạo động lực cho ngời lao động trách nhiệm mục tiêu quản lý Một ngời lao động có động lực làm việc tạo khả năng, tiềm nâng cao suất lao động hiệu công tác Xét theo quan điểm nhu cầu: Quá trình tạo động lực xảy theo bớc Nhu cầu không đợc thoả mÃn Sự căng thẳng Các động Hành vi tìm kiếm Nhu cầu đợc thoả mÃn Giảm căng thẳng Các nhân viên đợc tạo động lực thờng tình trạng căng thẳng Để làm dịu căng thẳng họ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng lớn cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng Tạo động lực tạo hấp dẫn công việc, kết thực công việc, tiền lơng, tiền thởng Sự hấp dẫn lớn lợi ích đem lại cho ngời lao động lớn, ngời lao động hăng say làm việc để đạt đợc lợi ích Khi ngời lao động cảm thấy hấp dẫn công việc, họ làm việc cách tự nguyện, nhiệt tình nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho ngời lao động để hớng hành vi ngời lao động theo chiều hớng quỹ đạo định Nh vậy, tạo động lực nhằm mục đích gì, công tác tạo động lực lao động công ty Việt nam cha đợc quan tâm mức, số nhà quản lý cha hiểu đợc mục đích tạo động lực lao động Mục đích tạo động lực - Mục đích quan trọng tạo động lực lao động khai thác, sử dụng có hiệu phát huy tiềm nguồn nhân lùc cđa doanh nghiƯp Khi ngêi lao ®éng cã ®éng lực lao động họ phát huy nỗ lực khả sáng tạo, họ làm việc nhiệt tình hơn, hiệu công việc cao hơn, điều tạo khả năng, tiềm tăng suất lao động Từ hạ giá thành sản phẩm, tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trờng - Mục đích thứ hai tạo gắn bó, thu hút lao động giỏi với tổ chức Khi ngời lao động đợc tạo động lực, họ làm việc cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, tạo gắn bó đoàn kết ngời lao động để thực mục tiêu chung từ mà họ đạt đợc mục tiêu riêng mình, tạo cho ngời lao động cảm thấy yêu thích nơi làm việc, điều làm cho ngời lao động gắn bó với tổ chức Con ngời tồn nhiều nhu cầu đan xen Nếu lợi ích tạo cho ngời lao động đủ hấp dẫn để thoả mÃn nhu cầu họ, họ có xu hớng tìm tới lợi ích Vì tổ chức tạo hấp dẫn vật chất tinh thần cho ngời lao động thu hút đợc nhiều lao động giỏi cho doanh nghiệp Để đạt ®ỵc mơc ®Ých ®ã, ®· cã rÊt nhiỊu häc thut sâu tìm hiểu ngời yếu tố chi phối ngời nhằm tạo động lực cho ngời lao động II Các học thuyết tạo động lực Trong trình tạo động lực cho ngời lao động, nhà quản lý cần vận dụng nhiều häc thut Cã rÊt nhiỊu häc thut ®Ị cËp ®Õn vấn đề tạo động lực cho ngời lao động Mỗi học thuyết đề cập đến khía cạnh khác nhà quản lý cần quan tâm nghiên cứu học thuyết tạo động lực, ý nghĩa học thuyết để từ đa sách, chế độ, quy định mà tổ chức mang lại nhằm tạo ®éng lùc cho ngêi lao ®éng cho phï hỵp với điều kiện doanh nghiệp mình, phù hợp với tâm lý, sinh lý, nhân cách ngời Các học thuyết nhu cầu 1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow Hành vi cá nhân thời điểm đợc định nhu cầu mạnh họ Do nhà quản lý cần quan tâm đến nhu cầu thông thờng quan träng nhÊt, chi phèi hµnh vi cđa ngêi lao ®éng Maslow gi¶ thut r»ng mäi ngêi ®Ịu tồn hệ thống nhu cầu thứ bậc: Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu đợc tôn trọng Nhu cầu xà hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1: Sơ đồ cấp bậc nhu cầu Maslow - Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu ngời bao gồm nhu cầu ăn, ở, mặc, lại nhu cầu thể xác khác Đây nhu cầu để đảm bảo cho ngời tồn đợc - Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu an ninh đợc bảo vệ khỏi nguy hại thể chất tình cảm - Nhu cầu xà hội: Là nhu cầu tình thơng, tình bạn cảm giác trực thuộc, nhu cầu đợc chấp nhận - Nhu cầu đợc tôn trọng bao gồm giá trị thân, độc lập, thành quả, công nhận đợc tôn trọng từ ngời khác Nhu cầu loại dẫn đến thoả mÃn quyền lực, uy tín, địa vị lòng tự tin - Nhu cầu tự khẳng định : §ã lµ mong mn tiÕn bé vµ tù hoµn thiƯn, phát huy phát huy tiềm thân Theo ông hành vi ngời thời điểm đó, đợc định nhu cầu mạnh họ Trong cấp bậc mà ông nêu nhu cầu sinh lý nhu cầu có xu hớng sức mạnh cao Khi mà nhu cầu đợc thoả mÃn cách bản, nhu cầu chế ngự Học thuyết Maslow phát biểu rằng: không nhu cầu đợc thoả mÃn cách triệt để song nhu cầu đợc thỏa mÃn cách không tạo động lực Theo học thuyết này, đặt cho nhà quản lý cần phải nắm vững nhu cầu ngời lao động, trớc tiên thoả mÃn nhu cầu sinh lý ngời, sau nâng dần lên nhu cầu cao 1.2 Học thuyết ERG( Existance, Relatedness, Growth) Alderfer Bên cạnh học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết ERG phân loại nhu cầu cấp bậc nhu cầu ngời, để từ ngời quản lý tiếp cận rõ nhu cầu ngời lao động, đa biện pháp tạo động lực cho ngời lao động Theo ông ngời có cấp bậc nhu cầu: - Nhu cầu tồn : Đó đòi hỏi vật chất để tồn nh : quần áo, ăn, , - Nhu cầu giao tiếp : Là nhu cầu mong muốn có đợc mối quan hệ tốt đẹp ngời với ngời phối hợp hoạt động Quan hệ bạn bè, đồng nghiệp, gia đình, - Nhu cầu phát triển : Đây nhu cầu mong muốn đợc sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm tất mà ngời thực đợc Theo quan điểm ERG ngời lúc tồn nhiều nhu cầu không thiết phải thoả mÃn nhu cầu trớc dẫn ®Õn nhu cÇu sau 1.3 ý nghÜa rót tõ học thuyết nhu cầu Để tồn phát triển ngời có nhu cầu đòi hỏi phải đợc thoả mÃn nhu cầu để đáp ứng tồn phát triển Các học thuyết nhu cầu đề cập đến cấp bậc khác nhu cầu ngời, nhng nhằm mục đích khai thác tối đa tiềm lao động từ ngời tổ chức Các học thuyết nhu cầu ®éng lùc lao ®éng cã nguån gèc tõ nh÷ng nhu cầu ngời Mỗi ngời tồn nhu cầu đòi hỏi phải đợc thoả mÃn nhu cầu Khi nhu cầu đợc thoả mÃn tạo động lực lao động Những nhu cầu chi phối toàn hành vi ngời Nhu cầu Hành vi Thoả mÃn Nghiên cứu học thuyết nhu cầu giúp cho ngời quản lý hiểu nguồn gốc động lực, cấp độ nhu cầu ngời, nhu cầu chi phối hành vi ngêi lao ®éng ®Ĩ tõ ®ã cã thĨ nhËn biÕt đợc đối tợng cần phải tạo động lực nh thÕ nµo Con ngêi cïng mét lóc cã thĨ tån nhiều nhu cầu khác nhau, nhu cầu đợc thoả mÃn xuất nhu cầu khác, nhà quản lý cần phải thờng xuyên quan tâm đến việc thoả mÃn nhu cầu ngời lao động Trong điều kiện mà làm thoả mÃn nhu cầu mức độ Mức độ thỏa mÃn nhu cầu cao động lực lao động tạo lớn, ngời tích cực làm việc Khi nhu cầu ngời đợc quan tâm, ngời lao động hiểu việc họ làm đem lại lợi ích cho họ để thoả mÃn mục tiêu riêng Về phía doanh nghiệp mà ngời lao động cảm thấy hấp dẫn công việc, họ làm việc có hiệu hơn, nâng cao suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trờng Tạo động lực lao động làm thoả mÃn nhu cầu ngời lao động Học thuyết yếu tố Herzberg Theo ông có nhân tố tác động lên ngời liên quan đến thoả mÃn công việc không thoả mÃn công việc là: - Nhân tố thúc đẩy : Bao gồm yếu tố làm thỏa mÃn công việc ngời lao động nh : thành tích, công nhận, thân công việc, trách nhiệm thăng tiến - Nhân tố trì : Bao gồm yếu tố thuộc môi trờng bên nh sách, chế công ty, giám sát, quan hệ ngời với ngời, điều kiện làm việc lơng bổng Theo ông để tạo động lực cho ngời lao động công việc nên nhấn mạnh vào nhân tố thúc đẩy Mặc dù nhiều hạn chế học thut cđa Herzberg nhng häc thut cịng cã ý nghÜa quan trọng việc tạo động lực lao động Từ học thuyết giúp cho nhà quản lý cần phải quan tâm nhiều đến nhân tố, kết hợp nhân tố để tạo động lực cho ngời lao động Các nhà quản lý cần thấy đợc bên cạnh lợi ích vật chất nh tiền lơng, tiền thởng có loạt yếu tố khác tạo động lực lao động nh trách nhiệm, thành tích, thăng tiến, thân công việc, công nhận chúng có tác động trực tiếp đến động lực lao động Khi ngời cảm nhận đợc vị trí công việc mình, trách nhiệm doanh nghiệp cảm thấy đợc tôn trọng, ngời lao động có trách nhiệm công việc mình, họ làm việc nhiệt tình hơn, hăng say hiệu Mong muốn ngời lao động đợc thăng tiến với phát triển doanh nghiệp, điều cho họ thấy họ trởng thành nhờ doanh nghiệp, tạo cho họ phát huy hết khả vào phát triển doanh nghiệp Học thuyết vỊ sù kú väng cđa V.Vroom Häc thut vỊ sù kỳ vọng V.Vroom cho động lực tạo kỳ vọng cho ngời, nỗ lực định đem lại thành tích định, thành tích dẫn đến kết quả, phần thởng nh mong muốn Học thuyết đề cập đến mối quan hệ trực tiếp nỗ lực, thành quả, phần thởng Nỗ lực cá nhân Thành Phần thởng tổ chức Mục tiêu cá nhân Cêng ®é cđa ®éng lùc cđa ngêi lao ®éng phơ thuộc vào việc ngời tin tởng mạnh mẽ vào việc đạt đợc mà cố gắng Lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến tiền lơng, tiền công phần thởng, nhấn mạnh vào hành vi đợc kỳ vọng kỳ vọng cá nhân Nghiên cứu lý thuyết kỳ vọng giúp cho nhà quản lý quan tâm đến hấp dẫn tiền lơng, tiền công phần thởng lẽ lợi ích vật chất kích thích ngời lao động nỗ lực phấn ®Êu, ®ã chÝnh lµ ®éng lùc thóc ®Èy ngêi lao động hăng hái làm việc để thoả mÃn nhu cầu tồn phát triển ngời lao động Tiền lơng, tiền thởng hấp dẫn nỗ lực cá nhân cao Ngời lao động cảm thấy nỗ lực xứng đáng tạo thoả mÃn công việc Đòi hỏi nhà quản lý phải có hiểu biết có kiến thức giá trị mà cá nhân đặt vào Nh để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý cần phải quan tâm nhiều đến tiền lơng, tiền thởng phải hấp dẫn, tạo cho ngời lao động thấy họ nỗ lực làm việc họ nhận đợc kết nh mong đợi Các nhà quản lý cần phải ngời lao động biết đợc hành vi mà tổ chức kỳ vọng hành vi họ hành vi đợc đánh giá Những kết hay tiền lơng, tiền thởng mà tổ chức mang đến cho ngời lao động tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ ngời lao động làm việc trừ nhân viên biết đợc xác nhiệm vụ mình, doanh nghiệp mong đợi hành vi nh tiêu thức để đạt đợc hành vi mong đợi Điều tạo cho ngời lao động mục tiêu phấn đấu cảm thấy kết mà họ đạt đợc xứng đáng Vì nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc phân tích công việc, bảng mô tả chi tiết chức năng, nhiệm vụ tiêu chuẩn để thực công việc Häc thut vỊ sù c©n b»ng cđa J Stacy Adam Học thuyết dựa giả thuyết rằng, ngời tập thể muốn đợc đối xử công bằng, có xu hớng so sánh đóng góp với quyền lợi mà đợc hởng Học thuyết có ý nghĩa trọng việc trả lơng cho ngời lao động, tiền lơng, tiền công phải đợc thiết kế cách hợp lý dựa sở so sánh mức lơng doanh nghiệp với mức lơng thị trờng, so sánh đóng góp cá nhân tổ chức Từ mà nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc đánh giá thực công việc cho ngời lao động Khi ngời lao động cảm thấy tiền lơng xứng đáng với công sức bỏ ra, họ có niềm tin vào tổ chức, tạo thoải mái, nhiệt tình công việc, tạo động lực thúc đẩy ngời lao động nâng cao suất lao động Học thuyết tăng cờng tích cực B.F Skinner Học thuyết dựa nhiều tác động lặp lặp lại ngời để tạo động lực Theo học thuyết : Những hành vi đợc thởng có xu hớng đợc lặp lại hành vi không đợc thởng, chí bị phạt có xu hớng không đợc lặp lại Khoảng thời gian xảy hành vi thời gian đựơc thởng ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Phạt mang lại hiệu thởng Các hình thức phạt giúp cho nhà quản lý xử lý hành vi không muốn nhng phạt thờng phát sinh hành vi tiêu cực theo sau Ngời bị phạt thờng có tâm trạng không vui, dẫn đến tình trạng chán nản, làm giảm hiệu hoạt động ngời lao động Thậm chí phạt không lúc, chỗ dẫn đến tình trạng phá phách, làm ẩu ngời lao động, ảnh hởng đến hoạt động tổ chức Nh để tạo động lực cho ngời lao động, nhà quản lý phải thởng, phạt hợp lý, cần phải có sách tăng thởng kịp thời, công khách quan Thừa nhận hành vi tốt ngời lao động, thông qua hình thức tuyên dơng, giấy khen, biểu dơng trớc tập thể, điều tác động ®Õn