Bài tập tình huống Quản trị hoạt động
Quản trị Hoạt động – Operation Management 1 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO Vào đầu tháng 10 năm 1990, Dan Berdass, chủ tịch công ty cổ phần Bermo xem xét lại các hoạt động đồng thời suy nghĩ về mục tiêu và chiến lƣợc của công t y . Tình hình kinh doanh đang ổn, và theo Dan, dƣờng nhƣ mọi ngƣ ờ i trong công ty đều đang làm việc ngày càng chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, bản thân Dan cảm thấy đôi chút mệt mỏi. Ông lo lắng vì nhiều đơn hàng đang đƣợc chuyển đi muộn hơn lịch trình và một số khách hàng quan trọng không hài lòng về việc giao hàng muộn này. Ông tin rằng nhà máy của công ty đang hoạt động gần hết công suất mặc dù đã bổ sung thêm ba máy dập kim loại mới. Ngoài ra, ông cũng lo ngại về khối lƣợng đơn hàng chờ thực hiện tại nhà máy. Dan nhìn vào màn hình máy tính trên bàn mình và nhận thấy tổng trị giá của số đơn hàng chƣa chuyển đi là 9,6 tỷ đô-la. Ông ƣ ớ c tính khả năng giao hàng hiện nay của Bermo vào khoảng 2 triệu đô mỗi tháng. Theo suy tính của Dan, thời gian chờ thực hiện một đơn hàng trung bình ngành đang là ba t háng. Tháng 12 năm 1989, trị giá các đơn hàng chờ tại Bermo là 4,5 triệu đô và m ỗ i tháng công t y giải quyết đƣợc khoảng 1,5 triệu đô trong số đó. Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng 160 lao động; đến tháng 10 năm 1990, con số này đã tăng lên tới gần 200. Bermo là một xƣởng gia công thực hiện cả những đơn hàng số lƣợng lớn lẫn những công việc theo yêu cầu ở quy mô nh ỏ . Dan Berdass ƣ ớ c tính rằng khoảng 10% khối lƣợng công việc, (và 10% số đơn hàng chờ) có quy mô nhỏ và khoảng 90% là ở số lƣợng lớn. Những khách hàng đặt hàng số lƣợng lớn muốn giữ chi phí của mình ở mức thấp, và sự cạnh tranh để có đƣợc những đơn hàng lớn thƣờng khắc nghiệt hơn so với để có những đơn hàng nhỏ. Dan tin rằng chuyên môn đƣợc tín nhiệm về mặt thiết kế và tạo khuôn của Bermo, cùng với mô hình CAD/CAM (thiết kế bằng máy tính/ sản xuất bằng máy tính) và kiến thức sử dụng ngƣ ờ i máy chính là những lợi thế của công ty trong cả sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất hàng loạt số lƣợng lớn. Dan tự hỏi làm cách nào để Bermo có thể tăng năng suất nhằm tận dụng và bù đắp đƣ ợ c khoản chi phí đầu tƣ lớn vào máy móc và công nghệ hiện đại của công ty? Làm cách nào để hạ thấp các chi phí? Đẩy nhanh đƣợc tiến độ giao hàng? Liệu Bermo có nên mở rộng năng lực sản xuất? Nếu nên thì mở rộng tới mức nào và ở đâu? Làm thế nào để nhà máy có thể thực hiện tốt nhất cả hai mảng sản xuất số lƣợng nhỏ và sản xuất hàng loạt số lƣợng lớn? Nhà máy có thể – hoặc nên – phân bổ nguồn lực cho hai hoạt động trên ra sao? Chúng bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫn nhau ở các phƣơng diện nào t ạ i nhà máy? Quản trị Hoạt động – Operation Management 2 NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM LOẠI CHÍNH XÁ C Việc tạo hình kim loại chính xác bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn (sử dụng máy ép công suất lớn cùng các trang thiết bị và công cụ khác), gia công cơ khí, hàn, hàn cứng, mạ, nhiệt luyện, sơn, lắp ráp. Mã số công nghiệp tiêu chuẩn (SIC) của lĩnh vực tạo hình kim loại chính xác là 3469. Ngành công nghiệp này đƣợc xây dựng từ những công ty ban đầu sản xuất các sản phẩm tiện và dập kim loại, trong đó có các sản phẩm tráng men. Năm 1987, có tổng cộng 2.815 doanh nghiệp trong ngành SIC 3469 với tổng trị giá ngành (doanh thu) đạt mức 8,33 tỷ đô-la năm 1987 (tham khảo Phụ lục 1). Các chỉ số khả năng thanh toán của 1.373 doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 đƣợc thể hiện ở Bảng 1. Phụ lục 1 Dữ liệu ngành công nghiệp dập kim loại (SIC 3469) 1972 1977 1982 1987 Tổng số doanh nghiệp đ ƣ ợ c thành lập 2.356 2.663 2.843 2.815 Tổng số nhân viên (nghìn ngƣ ờ i) 92,0 103,2 100,4 95,5 Tiền phải trả nhân viên (triệu đô-la) 781,0 1.225,4 1.782,7 2.131,9 Công nhân sản xuất (nghìn ngƣ ờ i) 74,2 82,0 75,6 73,2 Số giờ sản xuất (triệu giờ) 146,2 161,2 146,3 146,2 L ƣ ơng lao động (triệu đô-la) 554,8 842,5 1.154,0 1.402,0 Trị giá hàng (triệu đô-la) 2.688,8 4.735,7 6.437,7 8.331,1 Chi phí đầu tƣ cơ bản mới (triệu đô-la) 76,7 154,7 200,1 268,9 Số doanh nghiệp có mức trung bình 1-4 nhân viên 639 633 5-9 nhân viên 465 459 10-19 nhân viên 582 561 20-49 nhân viên 664 658 50-99 nhân viên 296 296 100-249 nhân viên 150 163 250-499 nhân viên 38 35 500-999 nhân viên 5 9 1.000-2.499 nhân viên 3 1 Từ 2.500 nhân viên trở lên 1 – Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ Bảng 1 Các chỉ số khả năng thanh toán của các doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 Chỉ số Chỉ số thanh toán nhanh (lần) Tứ phân vị t rê n 2,7 Trung bình 1,3 Tứ phân vị dư ới 0,8 Khả năng thanh toán ngắn hạn (lần) 4,3 2,2 1,4 Nợ ngắn hạn trên giá trị tài sản ròng ( % ) 19,1 47,6 106,3 Nợ ngắn hạn trên hàng l ưu kho ( % ) 76,2 136,8 237,9 Tổng nợ trên giá trị tài sản ròng ( % ) 27,2 73,2 164,9 Tài sản cố đ ị nh trên giá trị tài sản ròng ( % ) 22,8 48,3 100,8 Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989 Quản trị Hoạt động – Operation Management 3 Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA) năm 1989 gồm 950 thành viên. Nhiều doanh nghiệp thuộc hiệp hội rất chuyên môn hóa và chỉ thực hiện một số hoạt động chọn lọc như gia công cơ khí hoặc các công việc liên quan đến tạo khuôn, dập khuôn, và máy ép. Một bài xã l u ậ n trên ấn phẩm Metalforming của PMA vào tháng 12 năm 1989 thể hiện triển vọng ngành trong những năm 1990 như sau: Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội toàn cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến về lãnh thổ. EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu) từng xuất hiện trong tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường thống nhất trải dài từ Đại Tây Dương tới Vladivostok trở nên khả thi. Trong lĩnh vực tạo hình kim loại, những xu hướng của thập niên 80 rất rõ ràng. Cạnh tranh rất khốc liệt. Công nghệ và đào tạo là cốt lõi. Và sẽ có người thắng kẻ thua. Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành và các sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy. Các cơ hội thị trường cũng thay đổi nhanh hơn, đòi hỏi chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn. Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích ứng với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng. Theo một khảo sát do PMA thực hiện năm 1989, các doanh ngh i ệ p lớn trong ngành công nghiệp tạo h ì nh kim loại chính xác nhìn chung là có lợi nhuận cao hơn (tham khảo Phụ lục 2). Chi phí bán hàng dƣờng nhƣ là sự khác b i ệ t chính giữa các công ty có lợi nhuận và các công ty thua lỗ. Bermo có trình thông tin tài chính tới ngân hàng của mình và tới PMA, tuy nhiên cũng giữ bí mật báo cáo kết quả kinh doanh vì các lý do cạnh tranh. PMA cung cấp thông tin chi phí tƣơng đ ố i cho các thành viên của m ì nh theo thời kỳ (tham khảo Phụ lục 3). Phó chủ tịch phụ trách Quản trị và Tài chính của Bermo, Robert Mycka, và nhân viên của ông giám sát các báo cáo PMA, sau đó thảo luận định kỳ với Dan Berdass về các báo cáo này cùng thông tin chi phí từ nhà máy. Quản trị Hoạt động – Operation Management 4 Phụ lục 2 Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 của Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác – Chi phí và lợi nhuận tính theo % doanh thu toàn hiệp hội năm 1988 Doanh thu…100% Mức doanh thu Lợi nhuận sau thế thu nhập Các chi phí khác Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí bán hàng Chi phí sản xuất hàng hóa Công ty Tất cả các công ty 101 Các công ty có lãi 80 Các công ty thua lỗ 21 Dưới 2 triệu đô- la 10 2 -4 triệu đô-la 19 4-10 triệu đô-la 40 Hơn 10 triệu đô- la 32 Quản trị Hoạt động – Operation Management 5 101 Giá vốn hàng bán Nguyên vật liệu 24,13 17,82 40,34 34,25 33,64 36,74 35,57 33,26 34,88 89 Dịch vụ (bên ngoài) 16,83 89,89 7,91 8,24 8,38 7,65 7,79 8,46 8,26 101 Lực l ƣ ợ ng sản xuất 17,03 60,40 13,11 15,86 15,04 19,17 18,69 15,83 13,19 93 Giám sát & văn phòng nhà máy 5,01 78,49 3,43 4,05 3,86 4,78 5,10 3,93 3,27 96 Các chi ph í khác 5,52 62,50 4,28 4,96 4,57 6,55 6,69 4,39 4,38 101 Ngu ồn cung nhà máy 0,68 5,94 1,75 2,17 2,15 2,26 2,40 2,21 1,88 100 Các công trình hạ tầng kỹ thuật 1,24 45,00 1,42 1,52 1,48 1,67 1,77 1,45 1,41 99 Bảo dƣỡ ng, bảo t r ì 1,17 44,44 1,36 1,46 1,44 1,55 1,41 1,48 1,48 101 Chi phí t huê 4,04 91,09 1,43 2,01 1,91 2,42 2,41 2,05 1,54 55 Chi phí thuê thiế t b ị 0,00 0,00 0,22 0,52 0,64 0,19 0,17 0,83 0,22 91 76 Chi phí chuyển hàng – không bao g ồm chi ph í l a o động Chi phí hỗ n h ợp nhà máy 0,39 0,72 14,29 56,58 0,72 1,07 1,02 1,38 0,97 1,36 1,19 1,48 1,23 1,16 1,18 1,68 0,49 0,99 101 Khấu hao 4,05 83,17 2,97 2,76 2,44 4,08 3,54 2,44 2,64 101 Tổng 80,81 59,41 78,80 77,94 75,62 87,33 85,59 76,70 72,97 80 Chi phí bán hàng L ƣơn g nhân viên bán hàng 2,31 62,50 1,48 2,11 1,88 3,06 2,88 2,22 1,12 58 Chi phí bán hàng khác 0,73 89,66 0,24 0,33 0,32 0,36 0,37 0,37 0,22 89 Qu ảng cáo 0,65 91,01 0,18 0,28 0,31 0,16 0,16 0,39 0,19 94 Chi phí bán hàng hỗ n hợp 1,91 62,77 1,32 1,62 1,59 1,72 1,70 1,69 1,41 100 Tổng cộng 5,59 83,00 2,99 3,65 3,43 4,54 4,33 3,80 3,69 Chi phí quản lý doanh nghiệp Phụ lục 3 Thành viên số: 157-E Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989) Số doanh nghiệp tham gia 32 101 81 20 Số nhân viên thực hiện 160 5763 9501 7772 1729 Dữ liệu in từ máy tính toàn hiệp hội Số doanh nghiệp báo cáo Doanh % doanh nghiệp có Doanh thu trung bình Tất cả doanh nghiệp Trung bình các doanh nghiệp Chi phí trung bình của các doanh nghiệp có lợi nhuận cao và thấp chi phí này Danh mục chi phí nghiệp của bạn chi phí thấp hơn > $10 triệu -Trung bình- -Có lãi- -Thua lỗ- Thấp 25% Trung bình 50% Cao 25% Quản trị Hoạt động – Operation Management 6 99 L ƣơn g nhân viên văn phòng 1,81 33,33 2,38 2,97 2,95 3,04 3,09 3,29 2,21 90 Chi phí văn phòng khác 1,69 81,11 0,68 1,05 1,04 1,10 1,09 1,23 0,67 99 Nghiệp vụ văn phòng 0,84 39,39 0,77 1,13 1,06 1,38 1,39 1,20 0,72 92 Bảo hiểm 0,43 34,78 0,48 0,77 0,83 0,56 0,64 0,89 0,65 100 Các dịch vụ chuyên nghiệp 0,79 65,00 0,76 0,76 0,74 0,83 0,84 0,78 0,62 60 Thuế và giấy phép kinh doanh 0,00 0,00 0,33 0,38 0,45 0,13 0,14 0,51 0,35 99 Phí, hàng đình kèm, quà t ặ ng 0,18 61,62 0,13 0,17 0,17 0,15 0,15 0,19 0,13 88 L ƣơn g nhân v i ê n/ Đãi ngộ cấp 2,88 39,77 2,93 4,49 4,44 4,68 4,36 5,03 3,52 86 quản lý Chi phí quản lý hỗn hợp 0,24 30,23 0,98 1,01 0,97 1,19 1,15 0,96 0,98 100 Tổng cộng 8,85 34,00 8,43 11,68 11,58 12,09 12,81 12,73 8,44 93 Các chi phí khác Chi phí lãi vay 0,81 27,96 1,16 1,74 1,45 2,77 2,71 1,53 1,21 54 Dự phòng nợ xấu 0,34 79,63 0,19 0,21 0,13 0,32 0,30 0,23 0,07 95 Tổng 1,15 37,89 1,17 1,82 1,51 2,97 2,88 1,62 1,21 101 Tổng chi phí 96,41% 55,45% 90,95% 94,83% 91,84% 106,93% 105,50% 94,72% 84,79% 101 Tổng doanh thu 100,00 13,86 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Số doanh nghiệp báo cáo Lãi hoặc lỗ Doanh nghiệp của bạn % doanh nghiệp có chi phí thấp hơn Doanh thu trung bình > $10 triệu Tất cả doanh nghiệp -TB- Trung bình các doanh nghiệp Chi phí trung bình của các doanh nghiệp có lợi nhuận cao và thấp -Có lãi- -Thua lỗ- Thấp 25% Trung bình 50% Cao 25% 81 20 Thu nhập sau thuế thu nhập theo % doanh thu Thua lỗ…theo % doanh t hu 3,59 **** 69,13 **** 11,28 (3,06) 5,16 **** 8,15 **** **** (6,92) 1,48 (19,12) 5,69 (3,76) 19,20 (1,05) 101 L ã i hoặc lỗ…tính theo % doanh t hu 3,59 55,44 9,04 5,16 8,15 (6,92) (5,49) 5,28 15,20 99 Doanh thu/nhân viên $111.227 29.29 $142.033 $116.720 $124.677 $80.911 $80.911 $116.650 $51.528 99 93 Các khoản phải thu t í nh theo % doanh thu Đầu tƣ cơ bản trong năm t à i chính 9,08 8,29 85,86 15,05 11,07 6,17 12,68 4,99 12,79 5,22 12,21 3,95 12,15 3,36 13,64 5,22 11,28 6,13 Quản trị Hoạt động – Operation Management 7 CẠNH TRANH Sự cạnh tranh giữa các stamper (các hãng sản xuất kim loại chính xác), theo quan sát của các nhà quản trị của Bermo, ngày càng mang tầm cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu đối với các doanh nghiệp Mỹ. Dan Berdass nhận đ ị nh trong danh sách PMA có một số doanh nghiệp thành viên thƣờng vƣợt Bermo tại thị trƣờng Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4). Tất cả những đối thủ cạnh tranh này đều thực hiện các khâu hàn, ép, cũng nhƣ các hoạt động khác đƣợc liệt kê. Tuy nhiên, theo Dan đƣợc biết, không có doanh nghiệp nào ngoại trừ Bermo cung cấp dịch vụ ép khuôn phun nhựa. Có một số đối thủ cạnh tranh khác không phải là thành viên của PMA. Dan biết một stamper tại khu vực thành phố St. Paul đôi khi bỏ thầu thấp hơn Bermo. Công ty này có thiết bị cũ nh ƣ ng có tổng tài sản hơn 9 triệu đô-la. Dan chia sẻ: “Chi phí của bên đó thấp hơn của chúng tôi nhƣng họ chỉ dành 50.000 đô m ỗ i năm cho các khoản đầu tƣ xây dựng cơ bản mới và không cập nhật công nghệ mới. T rong khi đó , năm nay, Bermo đã dành hơn 1,5 triệu đô-la cho các công nghệ mới nhƣ CAD/CAM, rô-bốt, và các công cụ máy móc mới.” Công việc ép bao gồm cắt và tạo hình các bộ phận kim loại bằng khuôn trong máy ép công suất lớn (một trong số các máy ép của Bermo lên đến 400 tấn). Khuôn (khuôn dập) đƣ ợ c đúc từ các kim loại đã tôi và có thể sử dụng để dập nhiều bộ phận khác nhau . Các phƣ ơn g pháp thay thế cho dập kim loại bao gồm đúc kim loại, ép đùn nhựa, và đúc cấu trúc bọt. Phƣơng pháp ép thƣờng ít tốn kém hơn các phƣơng án thay thế này và Dan cũng không xem chúng là m ố i đe dọa lớn đối với thị trƣờng của Bermo. Bermo lắp ráp các bộ phận kim loại đƣợc dập khuôn, đôi khi bao gồm cả các bộ phận đƣợc ép khuôn phun nhựa, cho một số khách hàng của mình. Các công việc liên quan đến nhựa tƣơng đối kém quan trọng so với kim loại. Công ty chỉ đƣợc thực hiện những công việc này nhƣ một sự thỏa hiệp với những khách hàng có tiềm năng cạnh tranh với Bermo do nhiều bên trong số họ có thể lựa chọn sản xuất nội bộ (bằng cơ sở vật chất riêng) ít nhất một số công việc họ đặt hàng từ Bermo. “Khách hàng không ngừng „ép‟ Bermo.” Dan chia sẻ. Các nhà cung cấp hiếm khi bị xem là mối đe dọa cạnh tranh. Về vấn đề giá hoặc các thỏa thuận giao hàng đạt đƣợc thông qua đàm phán, theo Dan, “Chúng tôi „ép‟ họ!”. Nguyên vật liệu và những mặt hàng Bermo cần mua đều sẵn có ở nhiều nhà cung cấp. Bermo mua thép từ ba nhà cung cấp: hai hãng đ ị a phƣơng Keeler Steel, Juster Steel, cùng với Triumph Steel nằm ở Chicago. Cả ba hãng này đều cung cấp thép theo chi tiết kỹ thuật tiêu chuẩn. Bermo chỉ có một nhà thầu phụ (Fotomark) về hoạt động sơn và một nhà thầu khác (Superior Plating) cung cấp dịch vụ mạ kim loại. Ngoài ra công ty còn có khoảng 20 nhà cung cấp nhỏ khác. Dan đánh giá tất cả các nhà cung cấp của Bermo đều thỏa mãn các điều khoản về chất lƣợng, thời gian giao hàng, và giá cả. Các hãng mới gia nhập tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác cũng không đƣợc các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các doanh Quản trị Hoạt động – Operation Management 8 nghiệp hiện có trên thị trƣờng. Các rào cản gia nhập ở ngành này là khá cao, với khoảng 8 triệu đô-la trang thiết bị cần thiết, cộng thêm năng lực về CAD/CAM, đào tạo, phần mềm, và kiến thức chuyên môn về chế tạo khuôn . Các đối thủ cạnh tranh mới không có đủ dây chuyền trang thiết bị nên chỉ có thể gia nhập các thị trƣờng ngách về các bộ phận chuyên biệt. Trong khi đó, để cạnh tranh giành đƣợc các khách hàng lớn đò i hỏi phải có công suất cũng nhƣ trang thiết bị cần thiết đắt đỏ và bảo trì tốn kém. Phụ lục 4 Tên và các dịch vụ của một số đối thủ cạnh tranh tại Hoa K ỳ Doanh nghiệp và địa điểm Lắp ráp Hàn Luyện nhiệt Các dịch vụ Gia công cơ khí Sơn Mạ Khuôn & thiết bị tạo Hàn Ép Thuê ngoài Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác NỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BERMO Công ty cổ phần Bermo đƣợc Fred Berdass và Joe Moses (anh trai của vợ Fred, Margo) đƣ a vào hoạt động năm 1947. Công ty đã trải qua nhiều thăng trầm, theo cách nói của Dan, nhƣng vẫn từng bƣớc đi lên. Năm 1963, Fred mua lại các quyền lợi của Joe và đặt gánh nặng nợ nần lên tài chính của công ty trong nhiều nă m . Việc trả tiền cho Joe kết thúc năm 1988. Vào những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt mức trên 10 tr i ệ u đô-la và đem lại lợi nhuận cho công t y . Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ năm 1941. Ông tìm hiểu về thƣơng mại máy công cụ tại th ị trƣờng này. Khi Bermo đủ lớn mạnh, các con trai của Fred là Dan và Jeff bắt đầu giúp sức cho công việc của ông. Năm 1969, Dan Berdass nhận bằng tú tài tại đại học bang Mankato ở trung tâm Min nesota . Trải qua nhiều vị trí, Dan trở thành chủ tịch của Bermo năm 1987 và quản lý hoạt động của công t y . Ông yêu thích công việc và dành 12-14 tiếng mỗi ngày, 6-7 ngày mỗi tuần tại nhà máy. Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị. Ông th ƣ ờ ng tới văn phòng của m ì nh t ạ i nhà máy và tham gia vào các vấn đề kỹ thuật cũng nhƣ các quyết định về trang Quản trị Hoạt động – Operation Management 9 thiết bị. Danh sách thành viên hội đồng quản trị cho thấy sự kiểm soát và sở hữu gia đình t ạ i Bermo, gồm: Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và ngƣời anh em trai của Dan – Jeff Berdass. Bermo đƣợc tổ chức xoay quanh hoạt động sản xuất. Các chức năng kỹ thuật và bán hàng do một phó chủ tịch của công t y , Jerome Atherton, đảm trách và báo cáo trực tiếp tới Dan (tham khảo sơ đồ tổ chức của Bermo ở Phụ lục 5). Sự kết hợp trách nhiệm này nhằm đem lại sự phối hợp tốt về dịch vụ cho các khách hàng của Bermo. Giữa các khâu bán hàng, k ỹ thuật, sản xuất, và quản lý chất lƣợng luôn có mối quan hệ tổ chức chặt chẽ. Jerome Atherton từng giữ vị trí giám đốc nhà máy và làm việc về quản lý chất lƣợng. Ngƣời kế nhiệm ông ở vị trí giám đốc nhà máy là Keith Monson cũng từng phụ trách về quản lý chất lƣợng. Ông nói “Khách hàng muốn trách nhiệm Quản lý chất lƣợng thể hiện trên sơ đồ thuộc về chủ tịch nhƣng nó thực ra lại thuộc về giám đốc nhà máy.” Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các hoạt động sản xuất cần đƣợc mở rộng thê m . Nhà máy ban đầu tại Bloomington, Minnesota không đủ lớn. Do đó, công ty t i ế n hành mua địa điểm thứ hai ở khu vực lân cận. Ba năm trƣớc sự mở rộng này, hoạt động đúc khuôn nhựa đƣợc đƣa vào hoạt động nhằm hoàn thiện chuỗi dịch vụ các sản phẩm về kim loại của Bermo. Ba địa điểm thuộc khu vực Bloomington này phục vụ nhu cầu của Bermo nhƣ ng cũng trở nên chật hẹp khi doanh nghiệp phát tr i ể n hơn nữa. Cuối cùng , do vẫn không đủ kho bãi bên trong các công trình của nhà máy, công ty buộc phải thuê thêm các toa kéo và đặt ở bên ngoài nhà máy chính để cất giữ hàng hóa. Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty sản xuất Ball. Đó là một tòa nhà xây dựng từ 13 năm trƣớc tại Circle Pines, Minnesota, cách thành phố St. Pual 15 dặm về phía B ắ c. Vào mùa hè cùng năm 1988, toàn bộ hoạt động của Bermo tại cả ba nhà máy ở Bloomington đều đƣợc chuyển về tòa nhà Circle Pines và công ty rao bán cả ba nhà máy trên. Cơ sở vật chất mới tại Circle Pines cho phép Bermo bố trí sản xuất tốt hơn, có đủ văn phòng và kho bãi, đồng thời có quỹ đất để mở rộng trong tƣơng lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha). Tổng diện tích sàn của tòa nhà t ạ i địa điểm mới là 186.000 feet vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000 feet vuông của cả ba đ ị a điểm cũ. 10 Quản trị Hoạt động – Operation Management Phụ lục 5 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Bermo CEO Chủ t ị ch P h ó chủ t ị c h Kinh doanh và kỹ thuật G i á m đốc mua h à n g G i á m đố c nhà máy P h ó chủ t ị c h Tài c h í nh và hành chính Ki ể m soát chất l ƣ ợ ng G i á m đốc sản xu ấ t [...]... và hoạt động chính tại nhà máy của Bermo Bảng 3 Máy móc và các hoạt động chính tại nhà máy Bermo, phân theo hoạt động Hoạt động Ép dập Lắp ráp Hàn cứng Gia công trên máy Khuôn Hàn Ép khuôn phun nhựa Số lượng máy Số lượng thợ máy có tay nghề 25 25 3 6 20 8 12 40 40 2 4 30 10 15 Hầu hết các máy móc của Bermo là có thể di động chứ không đặt cố định một chỗ nên việc bố trí nhà máy rất linh hoạt Sự linh hoạt. .. hàng 16 Bảng 2 Tỷ lệ các công việc yêu cầu các hoạt động cụ thể Hoạt động Các công việc yêu cầu hoạt động, % Ép 90 Lắp ráp 30 Hàn cứng 1 Luyện nhiệt 1 Gia công bằng máy 10 Sơn 50 (thuê ngoài) Mạ 50 (thuê ngoài) Chế tạo khuôn 100 Hàn 40 Ép khuôn phun nhựa 10 QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG Mỗi đơn hàng đều xác định rõ giới hạn dung sai cho từng bộ phận, đó là khoảng giá trị bắt buộc đối với kích thƣớc của bộ phận Những... kéo dài tới tận đêm khuya Các câu hỏi gợi ý thảo luận: 1 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Bermo? 2 Phân tích chiến lược hoạt động hiện tại của Bermo? 3 Những bài học nào có thể rút ra từ chiến lược hoạt động hiện tại của Bermo và đề xuất chiến lược hoạt động tương lai cho Bermo (theo quan điểm riêng của nhóm) 21 ... cầu đối với hai hoạt động trên và các hoạt động khác đƣợc liệt kê ở Bảng 2 Chỉ có hai hoạt động sơn và mạ đƣợc thực hiện bên ngoài nhà máy của Bermo Các khâu này có chất lƣợng tốt, giao hàng đúng hẹn, và giá cả phải chăng Để tự tiến hành các khâu này, Bermo cần khoản đầu tƣ ƣớc tính 1,5 triệu đô-la 15 Quản trị Hoạt động – Operation Management Phụ lục 8 Sơ đồ nhà máy Circle Pines, công ty cổ phần Bermo... phí thấp vƣợt trội của Bermo, tập trung vào các phân đoạn thị trƣờng Bermo đang hoạt động Dẫn đầu về công nghệ đƣợc xem là chìa khóa về chất lƣợng, thời gian giao hàng và cắt giảm chi phí Một nhân tố khác là chi phí lao động Chi phí lao động trung bình giờ của Bermo đối với một công việc vào khoảng 28 đô-la, bao gồm cả chi phí máy móc Theo ƣớc tính của Dan, chi phí lao động và phúc lợi tính riêng vào... đòi hỏi nhiều hoạt động khác nhau đƣợc sắp xếp lộ trình khác nhau Do đó, các công việc đƣợc chuyển theo nhiều đƣờng giữa các trung tâm của nhà máy Kết quả là nút cổ chai dịch chuyển gần nhƣ hàng ngày do sự lẫn lộn tại xƣởng sản xuất và gần nhƣ không dự tính đƣợc Dan Berdass nhận thấy gần nhƣ tất cả các công việc đều cần đến tạo khuôn và ép dập Nhu cầu đối với hai hoạt động trên và các hoạt động khác đƣợc... thống kê) nhằm khiến các thợ máy có trách nhiệm hơn do kết quả đƣợc văn bản hóa và phải giải trình Quản lý/bán hàng Đơn giản hóa việc xử lý các quy trình công việc, tổ chức tốt các báo cáo máy, cho phép ban quản lý ứng phó một cách linh hoạt nhất Mua sắm, lắp đặt SPC tự động và viết chƣơng trình nhằm quản lý hiệu quả công việc và các mục tiêu đặt ra sau khi chúng tôi chạm tới ranh giới Phát triển các... Bermo có 17 rô-bốt hoạt động tại nhà máy ở các khâu sản xuất và xử lý nguyên vật liệu Theo quan sát của Fred “Chúng tôi nghiên cứu cách sử dụng rô-bốt cho hoạt động sản xuất số lƣợng nhỏ Giới hạn sản xuất của chúng tôi là một triệu sản phẩm.” Dan ƣớc tính quy mô trung bình một đợt sản xuất của Bermo vào khoảng 5.000 sản phẩm Một số khách hàng của Bermo đang đặt hàng trên nguyên tắc quản lý kho vừa-kịp-lúc... Jerome Atherton cảm thấy không thích việc hoạt động tại địa điểm này Một số khách hàng của Bermo đã biểu lộ sự không hài lòng với việc trì hoãn lịch giao hàng, và Dan nhận thấy cần phải có hành động khắc phục để ngăn chặn tình hình trở nên tồi tệ hơn Nếu việc trì hoãn lịch sản xuất kéo dài trở nên thƣờng xuyên, khách hàng có thể bắt đầu phản đối bằng những động thái gây vấn đề lớn hơn cho Bermo Họ... phí khởi động sản xuất đối cao hơn với mỗi sản phẩm Một số khách hàng chỉ muốn 500 chứ không phải 5.000 nhƣng lại không muốn chịu khoản chi phí ban đầu Công việc của chúng tôi là tìm cách để làm đƣợc điều này Chúng tôi đang xem xét một cách để giảm thời gian khởi động từ 6 giờ xuống còn 15 phút Nó gần giống một hệ thống, nhƣng chúng tôi không dám chắc nó có thể hoạt động đƣợc!” Thời gian khởi động ngắn . trả hoãn lại 1 32 24 2 300 557 637 Tổng nợ $3.104 $3 .27 3 $2. 377 $3.700 $4 .21 7 $3.507 Vốn cổ đông Cổ phiếu t hƣ ờ ng 20 20 20 20 20 20 Vốn góp bổ sung . bản trong năm t à i chính 9,08 8 ,29 85,86 15,05 11,07 6,17 12, 68 4,99 12, 79 5 ,22 12, 21 3,95 12, 15 3,36 13,64 5 ,22 11 ,28 6,13 Quản trị Hoạt động – Operation. 4,78 5,10 3,93 3 ,27 96 Các chi ph í khác 5, 52 62, 50 4 ,28 4,96 4,57 6,55 6,69 4,39 4,38 101 Ngu ồn cung nhà máy 0,68 5,94 1,75 2, 17 2, 15 2, 26 2, 40 2, 21 1,88 100 Các