Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh
- Cạnh tranh:Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra Có người đã đưa ra khẳng định: “ Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận”, như vậy cạnh trạnh là quy luật tất yếu trên thương trường , là sự so sánh, đối chiếu sức mạnh cơ bản giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành , và những mối đe doạ , những thách thức hay cơ hội chủ yếu có được từ quá trình so sánh sức mạnh này Muốn đạt được vị thế cạnh tranh cao hay thấp đều tuỳ thuộc vào năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Trong giai đoạn nền kinh tế thê giới hội nhập , năng lực cạnh tranh đựoc coi là một nền tảng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế quốc gia cũng như các doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là tập hợp các thể chế, chính sách và các yếu tố tác động đến năng suất lao động của quốc gia đó, nhân tố đảm bảo thu nhập ,sự phát triển bền vững của quốc gia và là nhân tố cơ bản xác định tăng trưởng ổn định và lâu dài của nền kinh tế.Tồn tại khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh:
Theo quan điểm cổ điển : “ Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố đầu vào và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”.
Theo quan điểm tổng hợp thì “ Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra ,duy trì lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nước.Các chỉ số đánh giá năng suất lao đông , tổng năng suất của các yếu tố về sản xuất, công nghệ về sản xuất , sự vượt trội về công nghệ ,năng suất lao động, sự dồi đào về nguyên vật liệu đầu vào,…”.
Theo quan điểm Alan V Deardorff: “ Năng lực cạnh tranh thường dùng để nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các hãng khác về chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế”.
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và yếu tố bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp nào càng bỏ ra nhiều công sức cho việc điều tra, thu thập thị trường môi trường trên diện càng rộng thì khả năng sống xót của doanh nghiệp đó càng cao Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác triệt để các cơ hội và tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài mang lại.
1.1.2.1 Các yếu tố bên ngoài
Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối phó với những vấn đề gì? Trong môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Đó là :
Các yếu tố kinh tế:
- Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Nó bao gồm các nhân tố sau: tỷ lệ tăng trưởng quốc gia, các chính sách tài khoá của nhà nước, các chính sách về thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc dân…
- Mỗi nhân tố trên đều có thể là cơ hội của doanh nghiệp, đồng thời cũng có thể là mối đe doạ của doanh nghiệp Do đó, việc xác định và phân tích các yếu tố này giúp các nhà quản lý, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tiến hành dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường vĩ mô trong tương lai để có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.Nó bao gồm:
- Những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản pháp luật như luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội…
- Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chính phủ…
Các yếu tố về xã hội:
- Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ yếu tố sản sản xuất Đây là những yếu tố có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn đề chiến lược, trong một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đi đến những thất bại nặng nề Các yếu tố này bao gồm : tỷ lệ gia tăng dân số , cơ cấu dân cư về độ tuổi, giới tính , những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị văn hoá của quốc gia, địa phương mà doanh nghiệp đó đặt tại…
Các yếu tố về tự nhiên:Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương…
Các yếu tố về công nghệ như: chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn…
Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh hiên nay được xem xét dưới 4 cấp độ như sau:
-Cạnh tranh cấp độ quốc gia
-Cạnh tranh cấp độ ngành
-Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp
-Cạnh tranh cấp độ sản phẩm
1.2.1 Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter
Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter là mô hình phân tích môi trường cạnh tranh cấp ngành của doanh nghiệp Theo mô hình xác định 5 lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định phương án sản phẩm của doanh nghiệp.
- Nguy cơ do những người mới nhập ngành tạo ra:
Những người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới , muốn chinh phục thị trường, có nhiều nguồn lực mới ,dẫn đến việc họ có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của nhà doanh nghiệp hiên tại dẫn đến giảm mức sinh lời của ngành Những nguy cơ này phụ thuộc vào sự chống trả của các doanh nghiệp hiện tại.
-Rào chắn gia nhập ngành gồm:
Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giá thành sản phẩm , dẫn đến làm nản lòng những người mới nhập ngành.
Cá biệt hoá sản phẩm : Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã thành công trong việc tạo ra hình ảnh tốt về thương hiệu các sản phẩm và tạo được lòng tin của khách hàng Điều này sẽ trở thành rào chắn đối với những người gia nhập ngành tiềm năng vì họ phải đầu tư một khoản lớn.
Quy mô vốn lớn: tạo nên trở ngại đối với người muốn nhập ngành , đặc biệt đối với những khoản chi phí có mức rủi ro cao, khó thu hồi ( chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo, ….)
Chi phí chuyển dịch người mua phải chịu khi chuyển sang mua sản phẩm của người mới nhập ngành :chi phí này lớn thì người mới nhập ngành cần phải tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn sản phẩm của các doanh nghiệp cũ đã có mặt trên thị trường.
Khó thâm nhập vào mạng lưới phân phối : Các doanh nghiệp hiện tại đã chiếm được toàn bộ mạng lưới phân phối hoặc duy trì được những mối quan hệ ưu tiên. Các doanh nghiệp cũ có thể được hưởng bản quyền sáng chế sản phẩm, những ưu tiên về nguồn nguyên nhiên vật liệu, vị trí, các khoản trợ cấp từ chính phủ tạo cho họ một mức giá thành hạ.
- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại:
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại trong ngành về giá cả , quảng cáo sản phẩm ,các hình thức xúc tiến hỗn hợp, khuyến mại sản phẩm…Trong một số trường hợp , các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất cạnh tranh một cách mạnh mẽ, làm giảm đáng kể mức sinh lời của toàn ngành Cuộc cạnh tranh khốc liệt là kết quả của sự tác động qua lại giữa các yếu tố :
-Các đối thủ cạnh tranh đông và năng lực cạnh tranh khá cân bằng.
-Mức tăng trưởng của ngành chậm.
- Các khoản chi phí cố định và chi phí bảo quản cao.
-Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch.
-Các đối thủ có nhiều đặc điểm khác nhau.
-Những thách thức chiến lược lớn.
Mức độ nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo nên đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế cũng là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm giảm mức lợi nhuận của ngành.Những sản phẩm thay thế mà doanh nghiệp cần phải để ý là:
-Những sản phẩm có sự biến đổi theo huớng hoàn thiên chất lượng và giá cả. -Những sản phẩm được sản xúât trong ngành có suất lợi nhuận cao
Mức độ lợi thế về các khách hàng của doanh nghiệp:
Khách hàng luôn muốn được mua rẻ, được hưởng dịch vụ tốt nhất và có những yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm , dùng một doanh nghiệp này để ép doanh nghiệp khác khi mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
Một nhóm khách hàng được coi là có lợi thế lớn khi nó thoả mãn một trong các thuộc tính sau:
- Khách hàng mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán.
- Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành sản phẩm của khách hàng,… nên khách hàng không ngại tìm kiếm doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm với giá thành rẻ nhất.
- Sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hoá hoặc các sản phẩm thông dụng, không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua được ở các doanh nghiệp khác.
- Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ.
- Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, muốn giảm chi phí mua sắm thông qua đàm phán mua.
- Khách hàng có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng sản phẩm cần mua.
- Sản phẩm của ngành không có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của khách hàng, mục tiêu chủ yếu mà khách hàng cần là giá rẻ.
- Khách hàng là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong đàm phán mua.
Mức độ lợi thế về các nhà cung cấp của doanh nghiệp :
Các nhà cung cấp có thể tác động làm giảm mức sức sinh lời của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thời gian vận chuyển, khối lượng đặt hàng…
Nhóm các nhà cung cấp có sức mạnh lớn nếu thuộc các trường hợp sau:
- Có ít các nhà cung cấp được tập trung so với số lượng đông khách hàng.
- Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ, không phải khách hàng quan trọng của nhóm các nhà cung cấp.
- Sản phẩm của nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng của khách hàng và khách hàng không có sản phẩm dự trữ để bán.
- Nhóm nhà cung cấp đã có sự khác biệt hoá sản phẩm của họ và chi phí để thay đổi nhà cung cấp khác sẽ rất cao.
- Nhóm nhà cung cấp tạo ra hợp nhất ngược dòng để ép giá.
Mô hình BCG (Boston Consuting Group) có quan điểm chủ yếu là xác định một khúc thị trường mà doanh nghiệp có vị trí thống trị.Việc xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc thị trường chiến lược được chia làm ba bước:
- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược:
Một khúc chiến lược là một hoạt động sản phẩm - thị trường , trong đó nhà doanh nghiệp mạnh nhất tạo ra một ưu thế lâu dài về giá so với các đối thủ cạnh tranh khác Trên một lĩnh vực hoạt động, việc phân khúc chiến lược được tiến hành bằng cách xác định chỉ tiêu “rào chắn gia nhập” thông qua quy mô vốn, quy mô máy móc thiết bị, bản quyền sáng chế, chi phí vận chuyển…
- Bước 2: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược:
Việc xác định vị trí của doanh nghiệp lại được thực hiện thông qua 3 giai đoạn: + Giai đoạn 1: Đánh giá lợi ích của khúc chiến lược qua chỉ tiêu tỷ lệ tăng trưởng của ngành sản xuất Tỷ lệ này được dự báo qua tỷ lệ tăng trưởng của sản phẩm thoả mãn nhu cầu cuối cùng.
Con bò sữa Điểm chết
+ Giai đoạn 2: Xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp:Điều này tức là ta đi xác định những ưu, nhược điểm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác về chi phí với giả thiết trong lĩnh vực hoạt động đó chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp là cạnh tranh chủ yếu về giá và ưu thế về giá có được là do kinh nghiệm sản xuất.
Tóm tắt nội dung chương 1
Chương I đã hệ thống hoá được các nội dung sau:
- Diễn giải các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và vai trò của năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế
- Trình bày các phương pháp phân tích cạnh tranh, đưa ra một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh như: mô hình phân tích năm lực lượng của Michael Porter, mô hình Mc.Kinsey, mô hình BCG, chỉ ra được ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng của từng mô hình.
Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5.
Theo quyết định số 165/BKT-TCLĐ ngày 12/9/1968 của Bộ Xây dựng, công ty được thành lập với tên gọi là Nhà máy xây dựng số 5 thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp
Cơ khí xây dựng của Bộ Xây dựng.
Năm 1995, Nhà máy xây dựng số 5 được đổi tên thành “ Công ty cơ khí xây dựng số 5” thuộc Tổng công ty cơ khí xây dựng theo quyết định 166A/BXD-TCLĐ ngày 5/5/1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Đến năm 1999, theo Nghị định 44/1998/ NĐ – CP ngày 29/6/1998 của Chính phủ về chuyển đổi một số doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần, ngày
31/12/1998, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ra quyết định 1541/QĐ – ĐMQLDN phê duyệt phương án Cổ phần và quyết định cổ phần hoá Công ty Cơ khí xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 hay COMA 5.Công ty đã tiến hành họp đại hội cổ đông vào ngày 27/3/1999 và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 1/4/1999, được Sở kế hoach đầu tư Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 055922 ngày 17/5/1999.
Từ khi thành lập tới nay, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng phát triển.
Ngay trong giai đoạn đầu từ 1968- 1972, cùng với khó khăn chung của cả nước trong thời buổi chiến tranh thiếu thốn, cơ sở vật chất lạc hậu, trình độ quản lý còn non nớt, tay nghề người lao động chưa cao, cán bộ công nhân viên nhà máy đã không ngừng cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nước giao.
Từ cuối những năm 80- đầu những năm 90, khi cả nước tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nứoc, chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan lieu, bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước, Nhà máy cơ khí sổ 5 cũng thực hiện chuyển đổi và trong giai đoạn đầu cũng gặp phải không ít khó khăn do khả năng tự vận động còn non nớt, năng lực sản xuất chưa cao, và đặc biệt là vấp phải sự cạnh tranh của hang ngoại nhập với mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt, giá cả hợp lý.Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt đó, để duy trì và phát triển nhà máy, lãnh đạo nhà máy đã bàn bạc và quyết định đổi mới cơ chế quản lý , thay đổi cách thức kinh doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, tìm ra mặt hang mũi nhọn để tập trung sản xuất, đầu tư trang thiết bị, máy móc, đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà máy trên thị trường.Nhờ đó, công ty đã nhanh cóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được nhiều khách hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời sống công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện.
Từ cuối những năm 1990 , doanh thu, lợi nhuận của công ty không ngừng gia tăng, thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể.Vì vậy, tháng 10 năm 1998 Công ty đã được Bộ Xây dựng chọn làm đơn vị tiến hành cổ phần hoá thí điểm trong ngành cơ khí và đã tiến hành cổ phần hoá thành công với tên gọi mới là “Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5”.Từ khi tiến hành cổ phần hoá đến nay, Công ty đã không ngừng phát triển khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường.
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 là Doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần, được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp do Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá 10, kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5
Tên giao dịch đối ngoại: Join Stock Construction Machinery Company No-5. Tên viết tắt: COMA 5
Vốn điều lệ: 4.000.000.000 đồng ( Bốn tỷ đồng chẵn )
Số tài khoản: 45040000000602 NH_Đầu tư phát triển Hà Tây
Giám đốc : Trần Văn Thành
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Mai Thanh Duyên Địa chỉ: Xã Tây Mỗ - Huyện Từ Liêm – Thành phố Hà Nội Điện thoại 04.38349980
Email: coma5@hn.vnn.vn
2.1.2.Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5.
● Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp cơ khí:
Sản xuất, lắp dựng kết cấu thép:
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng kết cấu thép các công trình công nghiệp và dân dụng, các thiết bị phi tiêu chuẩn, khung nhà có khẩu độ lớn, các kết cấu dầm, sàn, silo, băng tải, xe goòng, đốt cần trục tháp…
- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt, chuyển giao công nghệ các dây chuyền sản xuất đá, gạch nền; sản xuất cột điện li tâm; sản xuất ống cống bằng phương pháp li tâm và rung cưỡng bức…
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng các thiết bị nâng hạ như cầu trục, cổng trục tải trọng đến 15T, khẩu độ đến 28m.
- Chế tạo, lắp dựng các loại cột điện cao thế, cột thu phát sóng cho ngành viễn thông…
- Thiết kế chế tạo các thiết bị phục vụ ngành xây dựng như: cốp pha, cột chống, giàn giáo…
- Gia công cắt gọt tiện, phay, bào các chi tiết cơ khí.
- Tiện được các chi tiết có đường kính đến 1,8m; dài đến 2m; nặng 500Kg
●Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp đúc luyện kim:
- Chế tạo các chi tiết cho ngành khai thác mỏ, giao thông, nông nghiệp như: răng gầu xúc, hàm nghiền vỏ bơm các loại.
- Sản xuất phụ tùng cho ngành xi măng như: Bi nghiền clinker, tấm lót, cánh nâng, các chi tiết chịu nhiệt, chịu mài mòn và các chi tiết khác.
- Các loại chi tiết đúc khác có trọng lượng đến 1500 Kg.
Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp xây dựng:
- Nhận thầu xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, kết cấu xây dựng.
● Phân tích về năng lực sản xuất của công ty:
Năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn
Tên xí nghiệp Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
XN đúc Sản lượng Tấn 569 845 1000
XN cơ khí Sản lượng Tấn 283 351 597
XN xây dựng Gía trị thực hiện Triệu đồng 15.402 19.489 27.011
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Năng lực sản xuất của các xí nghiệp trong Công ty qua 3 năm nhìn chung đều có xu hướng tăng Trong năm tới Công ty tập trung nâng cao năng lực sản xuất các mặt hàng đúc, xây dựng đạt mức tăng trưởng ≥ 15 %/ năm ( về doanh thu, doanh số bán hàng và lợi nhuận) trên cơ sở đầu tư chiều sâu về thị trường, tiêu thụ sản phẩm, về chất lượng, về cơ chế tổ chức quản lý, theo mô hình đa dạng hóa hình thức kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
● Phân tích công tác đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của công ty:
Công tác đầu tư phát triển là một nhiệm vụ hết sức quan trọng để có thể nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh Công ty trong các chặng đường phát triển Do đó, trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty hết sức chú trọng đến công tác này.Từ năm 2007 đến năm 2009, mức đầu tư phát triển của Công ty đã tăng lên đáng kể Năm 2007, khoản đầu tư phát triển của công ty chỉ đạt 1 tỷ đồng nhưng đến năm
2009, con số này đã tăng lên gấp 5,1 lần và đạt mức 5,1 tỷ đồng.
Mức đầu tư phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2007- 2009
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Công tác đầu tư của công ty năm 2007- 2009 chủ yếu chú trọng 2 nội dung chính là :
- Đầu tư phát triển và mở rộng sản xuất: Cùng với kế hoạch của các dự án lớn nhằm nâng cao và thay đổi vị thế của Công ty, Công tác đầu tư phát triển mở rộng sản xuất, cải tiến công nghệ máy móc, trang thiết bị nhà xưởng để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ,nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty từ đó đảm bảo quyền lợi cổ đông và đời sống người lao động trong Công ty Vì vậy hàng năm Công ty luôn có kế hoạch đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch sử dụng và khai thác mặt bằng Công ty: do xác định được đất đai là tài sản lớn và có giá trị của Công ty, nên trong những năm vừa qua thực hiện Nghị quyết của Đại hội cổ đông, Công ty đã đầu tư khai thác quỹ đất đưa vào tham gia SXKD bằng hình thức liên kết, liên doanh để tăng doanh thu của Công ty Đến nay, Công ty đã khai thác sử dụng được trên 80% tổng diện tích mặt bằng của công ty.Tuy nhiên, hoạt động này còn chưa tập trung và có hiệu quả chưa cao.
Mặc dù mức đầu tư của Công ty tăng lên đáng kể song các hoạt động đầu tư của công ty hiện nay còn tràn lan và chưa có trọng điểm, cần tiến hành phân phối lại cơ
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 tr iệ u đồ ng Đầu tư cấu nguồn vốn, quản lý nguồn vốn luân chuyển và đưa ra quyết định đầu tư đúng đắn hơn.
2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo:
- Luật Doanh nghiệp số 13/1999/QH- 10, được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá X, kì họp thứ 5 thông qua ngày 12 tháng 6 năm 1999
- Nghị định 44/1998/NĐ – CP ngày 29 tháng 6 năm 1998 của Chính phủ về chuyển đổi một số Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần.
- Quyết định số 1541/QĐ- ĐMQLDN ngày 31 tháng 12 năm 1998 của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc phê duyệt phương án Cổ phần hoá và quyết định chuyển Công ty Cơ khí Xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần
- Điều lệ đã được Đại hội Cổ đông thông qua ngày 27/03/1999 và được sửa đổi bổ sung thông qua Đại hội Cổ đông ngày 24/3/2007.
Cơ cấu bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, chi tiết theo sơ đồ dưới đây:
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
● Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí công tác trong sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty.
Đánh giá tổng quan về Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5
Sau khi nghiên cứu môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5, sử dụng mô hình SWOT, ta có thể rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty như sau:
2.3.1 Những điểm mạnh của Công ty ( S )
- Công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên nhiệt tình làm việc, luôn tâm huyết và yêu nghề, đoàn kết tốt, luôn học tập, có ý chí tiến thủ, luôn đổi mới phát huy sáng tạo trong công việc và xây dựng phát triển công ty.
- Uy tín chất lượng sản phẩm dịch vụ phục vụ ngày càng được khách hàng tín nhiệm.
- Gía thành sản phẩm dịch vụ của công ty khá cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.
- Công ty có khả năng sản xuất những sản phẩm dịch vụ đòi hỏi công nghệ, có nhiều chi tiết phức tạp
- Công ty có chế độ bảo hành tương đối tốt đối với các sản phẩm dịch vụ mình cung cấp.
- Luôn đảm bảo đúng thời gian giao hàng và tiến độ thực hiện hợp đồng với khách hàng.
- Diện tích nhà xưởng, kho bãi của công ty tương đối rộng.
2.3.2.Những điểm yếu của Công ty ( W ).
- Tay nghề, trình độ công nhân không đồng đều.
- Sản xuất cung cấp sản phẩm dịch vụ chủ yếu theo các đơn đặt hàng của khách hàng nên công ty chưa chủ động được trong quá trình sản xuất.
- Mẫu mã sản phẩm của công ty chưa đa dạng.
- Chưa có phương pháp marketing tốt, chưa có con người đủ trình độ trong hoạt động marketing.
- Chưa tìm hiểu sâu sắc về nhu cầu và xu hướng của các nhóm khách hàng
- Công ty chưa có đủ thông tin và khả năng để dự báo được các đối thủ tiềm ẩn Mặt khác sản phẩm của công ty chủ yếu dựa trên truyền thống sản xuất kinh doanh từ trước đến nay, chưa có sản phẩm mang tính thế mạnh, đặc thù
- Bộ máy quản lý, phòng ban chưa gọn nhẹ, lề lối làm việc chưa phù hợp, còn trùng lặp kéo dài thời gian Đội ngũ cán bộ công nhân viên quá đông, mọi chi phí đều phát sinh với số lượng lớn kể cả chi phí phúc lợi xã hội.
- Nhà xưởng nhiều chỗ đã cũ, cần đầu tư sửa chữa, công nghệ máy móc thiết bị mới chỉ ở tầm trung.
-Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn có những hạn chế, số lượng kĩ sư tốt nghiệp đại học còn ít , lao động phổ thông còn nhiều dẫn tới việc tiếp thu, đổi mới công nghệ của Công ty hiện nay còn bị động, khả năng cải tiến máy móc, công nghệ chưa linh hoạt Đồng thời cơ cấu tổ chức của công ty có tính chuyên môn hoá quá cao, khả năng phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban còn kém, làm giảm sự phối hợp, khả năng sáng tạo của người lao động.
2.3.3.Các cơ hội với Công ty ( O ).
- Cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế có chiều hướng khôi phục phát triển trở lại, tiềm năng thị trường cơ khí xây dựng rất lớn.
- Chính phủ đặc biệt quan tâm đến ngành Cơ khí, với Quyết định
186/2002/QĐ/TTg phê duyệt Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm
2010, tầm nhìn tới 2020, và Quyết định số 10/2009/QĐ-TTg ban hành cơ chế hỗ trợ phát triển sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm; thành lập Ban chỉ đạo Chương trình sản phẩm cơ khí trọng điểm, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải làm Trưởng ban; Bộ trưởng Bộ Công Thương Vũ Huy Hoàng làm Phó Trưởng ban.
- Được sự giúp đỡ của Bộ xây dựng, Tổng công ty cơ khí xây dựng và các Công ty trực thuộc tổng công ty.
- Khách hàng ngày càng tin tưởng và tín nhiệm các sản phẩm dịch vụ do công ty cung cấp.
2.3.4.Các mối thách thức với Công ty ( T ).
- Sức ép cạnh tranh về công nghệ, dây chuyền sản xuất các sản phẩm cơ khí và xây lắp với các tập đoàn cơ khí xây dựng lớn, đã có uy tín và thương hiệu mạnh trên thị trường, tiềm lực vốn lớn.
- Cuộc cạnh tranh về giá các sản phẩm dịch vụ cơ khí xây dựng với các làng nghề thủ công, các công ty cơ khí xây dựng nhỏ hơn.
- Gía cả các nguyên vật liệu đầu vào, thép… trong mấy tháng đầu năm tăng cao đang là thách thức lớn đối với công ty.
- Những yêu cầu của khách hàng về chất lượng, giá thành sản phẩm dịch vụ ngày càng cao.
- Khoa học công nghệ thay đổi từng ngày, giá thành máy móc thiết bị trong ngành cơ khí xây dựng lại khá đắt đỏ nên muốn đổi mới công nghệ thường xuyên đòi hỏi công ty phải có tiềm lực vốn lớn.
Tóm tắt chương II
Chương 2 đã hệ thống hóa các vấn đề chính sau:
-Khái quát được sơ lược quá trình hình thành phát triển của Công ty Cơ khí xây dựng số 5
- Giới thiệu khái quát về cơ cấu sơ đồ tổ chức bộ máy công ty và các sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp.
-Sử dụng tổng hợp các mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter, mô hình phân tích môi trường bên trong của tổ chức dựa trên các chức năng hoạt động của tổ chức,mô hình SWOT để phân tích một cách chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5.
Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5
Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010 -2015
3.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn Chiến lược của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5.
● Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Công ty:Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số
5 ngay từ ngày đầu mới thành lập đã xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của mình như sau:
-Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu qủa, xây dựng và tổ chức mô hình quản lý hợp lý trong việc phát triển sản xuất kinh doanh về cơ khí xây dựng cũng như các lĩnh vực khác nhằm mục tiêu:
+ Thu được lợi nhuận tối đa
+ Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động
+ Tăng lợi tức cho các cổ đông
+ Đóng góp vào ngân sách nhà nước
+ Phát triển công ty trở thành một công ty lớn mạnh trong ngành cơ khí xây dựng.
● Định hướng phát triển của Công ty:
- Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 luôn quan tâm và chỉ đạo nhiều biện pháp hiệu quả nhằm mục đích khẳng định và nâng cao vị thế của doanh nghiệp nhất là trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay.
- Nâng cao năng lực sản xuất của công ty, phát triển Công ty thành một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực cơ khí xây dựng tại Việt Nam, từng bước hội nhập khu vực và thế giới.
- Cung cấp sản phẩm hoàn hảo cho khách hàng, huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, đảm bảo đưa Công ty phát triển toàn diện, nhanh và bền vững
- Phấn đấu phát triển đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh trong nước và quốc tế liên quan đến lĩnh vực cơ khí xây dựng.
● Mục tiêu đến năm 2015 của Công ty:
+ Doanh số tăng 22% hàng năm.
+Thực lãi tăng 15% hàng năm
+Lương bình quân tăng 15% hàng năm.
+Lợi tức chia cho cổ đông bình quân 18%/ năm.
+ Tiếp tục xây dựng và củng cố thương hiệu COMA5.
●Khi xây dựng các mục tiêu, công ty đã đưa ra một số chỉ tiêu cơ bản sau:
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu năm ( Pvcsh)
Công ty xác định mức tối thiểu cho các loại hình SXKD: Pvcsh từ 25 đến 30%
- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ Doanh thu (P), mức tối thiểu như sau:
+ Sản phẩm vật liệu phục vụ xây dựng: P ≥ 5%
+ Kinh doanh cho thuê nhà xưởng: P ≥ 15%
- Thu nhập bình quân lao động/ tháng: Mức tối thiểu không được phải lớn hơn, cùng lắm là bằng mức trung bình năm trước.
- Khấu hao tài sản cố định: Mức khấu hao TSCĐ tối thiểu phải bằng mức trung bình theo quy định của Bộ tài chính Đối với các dự án đầu tư sử dụng vốn vay thương mại, mức trích khấu hao phải đảm bảo trả nợ theo dự án được duyệt.
- Sản lượng kế hoạch tính theo nguyên giá TSCĐ bình quân, thiết bị huy động vào SXKD: mức tối thiểu là 1 triệu đồng giá trị TSCĐ phải làm ra ít nhất 1 đồng giá trị sản lượng.
3.1.2.Các phương án chiến lược của Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010-2015.
● Dựa trên mô hình các chiến lược tổng thể và dựa trên những phân tích nội lực của công ty cũng như mục tiêu chiến lược của công ty trong giai đoạn 2010- 2015, Công ty quyết định lựa chọn sử dụng kết hợp 2 chiến lược tổng quát là chiến lược tăng trưởng và chiến lược cơ cấu lại.
- Chiến lược tăng trưởng của Công ty hướng tới:
+ Mục tiêu : mở rộng thị trường của công ty ra các tỉnh thành phố trên toàn khu vực miền bắc từ đó tiến tới tăng doanh thu và tăng thị phần của công ty theo như các mục tiêu đã xác định ở phần trên.
+ Phương thức chiến lược: mở rộng thị trường của công ty, tiếp tục duy trì các dự án các khách hàng tiềm năng cũ, đồng thời đấu thầu thêm nhiều dự án mới tại các tỉnh có tốc độ xây dựng và phát triển mạnh như Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Phòng…
+ Đầu tư: ưu tiên đầu tư theo chiều rộng xí nghiệp xây dựng và cơ khí.
- Chiến lược cơ cấu lại của Công ty hướng tới:
+ Mục tiêu: hợp lý hoá cơ cấu tổ chức để có được sự phát triển bền vững cho Công ty trong tương lai.
+ Phương thức chiến lược: rút bớt đầu tư ở bộ phận gia công cơ khí trong xí nghiệp cơ khí, tập trung đầu tư hơn về công nghệ, máy móc cho xí nghiệp xây dựng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty khi tham gia đấu thầu các công trình. ●Dựa trên phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, xác định những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân công ty cũng như những cơ hội, thách thức môi trường bên ngoài mang lại, công ty đã xây dựng ma trận SWOT như sau:
Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5
1.Có diện tích mặt bằng, nhà xưởng, kho bãi rộng 2.Thế mạnh về con người.
4.Có khả năng sản xuất những sản phẩm dịch vụ đòi hỏi công nghệ, có nhiều chi tiết phức tạp.
5.Có chế độ bảo hành tốt 6.Luôn đảm bảo đúng thời gian giao hàng
1 Tay nghề, trình độ công nhân không đồng đều. 2.Mẫu mã sản phẩm của công ty chưa đa dạng. 3.Chưa có phương pháp marketing tốt.
4.Danh mục đầu tư còn dàn trải, chưa xác định được sản phẩm mũi nhọn.
1.Tiềm năng thị trường cơ khí xây dựng rất lớn
2.Được sự giúp đỡ của
Bộ xây dựng, Tổng công ty cơ khí xây dựng và các
( O1,3 S2,4) 2.Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường.(O2,3 S3)
1.Chiến lược phát triển thị trường( O2,3 W3)
1.Đối thủ cạnh tranh gay gắt.
2.Gía cả NVL đầu vào biến động.
3 Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao.
1.Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (T1,3 W4)
Qua phân tích SWOT nhằm thực hiện mục tiêu phát triển đến năm 2015 công ty quyết định lựa chọn các chiến lược sau:
- Chiến lược thâm nhập và phát triển sâu vào thị trường:nhằm phát huy thế mạnh của công ty về giá thành sản phẩm, uy tín thương hiệu của công ty với khách hàng, cũng đồng thời tranh thủ được sự giúp đỡ của Bộ xây dựng, Tổng công ty Cơ khí xây dựng tập trung xâm nhập sâu hơn vào thị trường cơ khí xây dựng tại Hà Nội nhằm tăng doanh số sản phẩm dịch vụ bán ra của công ty.
- Chiến lược phát triển thị trường: phát huy uy tín, thương hiệu của công ty trong lĩnh vực cơ khí để thu hút, mở rộng thêm thị trường của công ty ra một số thành phố lớn với tốc độ phát triển cao như Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Ninh…
- Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ: đa dạng hoá các mẫu mã sản phẩm công ty sản xuất với các sản phẩm đúc và kết cấu thép, tận dụng tốt nhà xưởng và trang thiết bị máy móc, đa dạng hoá các dịch vụ trong hoạt động nhận thầu các công trình.
- Chiến lược chỉnh đốn đơn giản: tập trung vào những sản phẩm dịch vụ mũi nhọn như một số sản phẩm đúc, sản phẩm kết cấu thép, giảm các sản phẩm tồn kho lâu ngày, khả năng cạnh tranh và sức tiêu thụ kém.
Các giải pháp thực hiện chiến lược
Nhìn chung, vốn thường là điểm yếu nhất của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chứ không chỉ riêng với Công ty Cổ phần cơ khí và xây dựng số 5.Nếu không có giải pháp về vốn công ty khó có thể làm tốt các giải pháp khác vì vốn là vấn đề chủ đạo.Hiện nay, tìm giải pháp về vốn luôn là vấn đề khó khăn đối với hầu hết các công ty có quy mô nhỏ và vừa tại Việt Nam.Qua phân tích về các chỉ tiêu tài chính, cũng như cơ cấu nguồn vốn của Công ty ở chương 2, ta có thể thấy trong giai đoạn tới, để thực hiện được những kế hoạch đã đề ra, công ty cần tăng vốn tự có đến năm
2012 là 10 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn điều lệ là 8 tỷ đồng và 2 tỷ đồng là các nguồn vốn khác.Đồng thời cần có các biện pháp để sử dụng vốn một cách hiệu quả nhất, tạo ra tỷ lệ sinh lời trên mỗi đồng vốn là cao nhất như:
+Tăng cường, kiên quyết trong công tác thu hồi vốn, không để nợ đọng, không để khách hàng chiếm dụng vốn.
+Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên Công ty với mức lãi suất hợp lý
+Nâng cao hạn mức vay vốn ngân hàng
+ Sử dụng đồng vốn tiết kiệm, hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh.
+ Uu tiên nguồn vốn cho hoạt động nghiên cứu hoàn thiện quy trình sản xuất để tăng sản lượng, giảm gía thành và thơì gian sản xuất sản phẩm dịch vụ.
Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay , công ty cần chú trọng đầu tư hơn cho hoạt động marketing nhằm:
+ Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của từng thị truờng, từng nhóm khách hàng cụ thể để xây dựng kế hoạch thiết kế sản phẩm dịch vụ một cách phù hợp, tối ưu nhất tới từng nhu cầu của từng nhóm khách hàng, đồng thời xác định được sản phẩm dịch vụ cạnh tranh mũi nhọn của công ty để tập trung đầu tư phát triển, tránh tình trạng đầu tư tràn lan và hiệu quả chưa cao như hiện nay.
+Phát huy thế mạnh của công ty về uy tín thương hiệu, tăng cường các hoạt động xúc tiến hỗn hợp để giới thiệu thương hiệu công ty thông qua các buổi triển lãm, các buổi giới thiệu về các sản phẩm cơ khí xây dựng trong và ngoài nước.
+ Tổ chức mời khách hàng mục tiêu đến thăm xí nghiệp, phân xưởng sản xuất của công ty để giới thiệu máy móc, thiết bị, quy trình quản lý chất lượng sản phẩm của công ty.
+ Thường xuyên gửi các bản báo giá, các bảng giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của công ty cung cấp tới các nhóm khách hàng mục tiêu.
+ Thường xuyên tiến hành thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty.
+ Đặc biệt trong thời gian tới, Công ty cần tập trung đầu tư xây dựng website riêng để quảng bá hình ảnh của công ty, đồng thơì giúp cho khách hàng tiếp cận, tìm hiểu các sản phẩm, dịch vụ của công ty dễ dàng hơn.
3.2.3.Giải pháp về sản xuất.
- Tập trung cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm dịch vụ, nâng cao tay nghề người lao động để giảm đến mức tối thiểu số sản phẩm lỗi, hỏng.Trong nghiên cứu sản xuất chú ý đến gía thành sản phẩm khi đưa ra thị trường, tránh tình trạng sản xuất xong giá thành không cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại của các công ty khác.
- Tính toán lại kế hoạch sản xuất, có kế hoạch quản trị hàng tồn kho, đặt hàng phù hợp để có thể vừa đáp ứng được nhu cầu sản xuất của công ty, vừa ứng phó được với những biến động của giá nguyên vật liệu trên thị trường, đảm bảo thời gian lưu kho tối ưu.
3.3.4 Giải pháp về chi phí Để cạnh tranh được về giá thì công ty cần có các biện pháp tiết kiệm chi phí như:
- Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty, từ những cán bộ quản lý tới các công nhân viên trong công ty về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí nhưng vẫn nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp đối với sự tồn tại và phát triển của công ty.
- Tạo điều kiện để mọi các nhân có thể đóng góp các sang kiến trong việc tối thiểu hoá chi phí, đặc biệt là chi phí sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp…
- Xem xét lại hiệu quả của các máy móc thiết bị để đẩy mạnh đầu tư thay thế bớt những máy móc lạc hậu, gây mức tiêu hao lớn, chi phí cho sửa chữa bảo dưỡng ngày càng tăng Đối với việc đầu tư mới cũng nên thận trọng để đảm bảo máy móc phát huy được công dụng hoạt động với mức chi phí thích hợp.
3.3.5.Giải pháp về nguồn nhân lực.
- Công ty cần có các chính sách gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của người lao động như đầu tư cho đào tạo, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động kể cả khi tình hình kinh doanh biến động.
- Phân công công việc phù hợp với năng lực của từng cán bộ công nhân viên, trao cho họ những vị thế cao xuất phát từ năng lực thực hiện công việc của họ.
- Tiếp tục duy trì chính sách trả lương theo khoán sản phẩm nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tự giác và tạo động lực làm việc cho người lao động.