ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chương 1. Sơ lược về QTKD • Chương 2. Nhà quản trị, chức năng và lĩnh vực quản trị DN • Chương 3. Tạo lập DN • Chương 4. Quản trị quá trình sản xuất • Chương 5. Quản trị nhân lực • Chương 6. Quản trị chất lượng • Chương 7. Quản trị công nghệ

TS Đặng Hoàng Linh

ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

• Tài liệu tham khảo:

GS TS Nguyễn thành Độ & PGS TS Nguyễn Ngọc Huyền: Giáo trình Quản trị kinh doanh (2007), NXB ĐHKTQD

PGS TS Lê Văn Tâm & PGS TS Ngô Kim Thanh: Giáo trình Quản trị Doanh Nghiệp (2010), NXB ĐHKTQD

• Chương 1 Sơ lược về QTKD

• Chương 2 Nhà quản trị, chức năng và lĩnh vực quản trị DN

• Chương 3 Tạo lập DN

• Chương 4 Quản trị quá trình sản xuất

• Chương 5 Quản trị nhân lực

• Chương 6 Quản trị chất lượng

• Chương 7 Quản trị công nghệ

Mục lục

• Chương 8 Quản trị cung ứng nguyên vật liệu

• Chương 9 Quản trị tiêu thụ

• Chương 10 Quản trị tài chính

• Chương 11 Quản trị sự thay đổi

• Chương 12 Hiệu quả kinh doanh và tính toán kết quả và chi phí

Mục lục

Chương I

SƠ LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

.

1 Doanh nghiệp

2 Môi trường kinh doanh

3 Quản trị kinh doanh

4 Các trường phái lý thuyết

1 Doanh nghiệp:

 “xí nghiệp là đơn vị kinh tế được tổ chức một cách có kế hoạch để sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm (dịch vụ)”

 “xí nghiệp là một hệ thống có các đặc trưng cơ bản là vừa phụ thuộc, vừa không phụ thuộc vào cơ chế kinh tế”

Chương I.

Có 3 đặc trưng cơ bản:

1 Kết hợp các yếu tố để tạo ra sản phẩm

2 Nguyên tắc cân bằng tài chính

3 Nguyên tắc hiệu quả

Xí nghiệp trong cơ chế kế hoạch tập trung  Đơn vị kinh tế

Xí nghiệp trong cơ chế kinh tế thị trường  Doanh nghiệp

 Phân loại doanh nghiệp

- Căn cứ hình thức pháp lý

- Căn cứ hình thức sở hữu: 1 hoặc nhiều CSH

- Căn cứ mục tiêu hoạt động chủ yếu

+ DN kinh doanh+ DN công ích

- Căn cứ chức năng hoạt động: SX, DV, SX&DV

- Căn cứ vào nghành: CN, NN, DV

- Căn cứ qui mô: DN lớn, DNVvN

 2 Môi trường kinh doanh:

 Đặc trưng cơ bản của MTKD hiện nay

- Nền kinh tế thị trường

- Các yếu tố thị trường dần hình thành  thể chế

- Tư duy kinh doanh manh mún, truyền thống

- Các hạn chế yếu tộ nội sinh và yếu tố bên ngoài

3 Quản trị kinh doanh:

“là tổng hợp các hoạt động kế hoạch, tổ chức, kiểm tra, kết hợp các yếu tố SX hiệu quả nhất  thực hiện mục tiêu của DN”

“Quản trị mọi yếu tố và hoạt động liên quan đến quá trình kinh doanh”

Chương I.

 Nguyên tắc quản trị

- là những ràng buộc theo tiêu chuẩn mà mọi người phải tuân thủ

- 1 Nguyên tắc định hướng mục tiêu

- 2 Nguyên tắc định hướng kết quả

- 3 Nguyên tắc ngoại lệ (giới hạn quyền nếu lệch mục tiêu)

- 4 Nguyên tắc phân chia nghiệm vụ

- 5 Nguyên tắc chuyên môn hóa

- 6 Nguyên tắc kết hợp hài hòa các lợi ích kinh tế

 QTKD truyền thống và hiện đại

- QTKD truyền thống tuyệt đối hòa ưu điểm của chuyên môn hóa

 Chuyên môn hóa các hoạt động của DN (và chia cắt quá trình)

- QT theo chức năng là cơ bản của QTKD truyền thống

- QTKD hiện đại lấy quá trình làm đối tượng

4 Các trường phái lý thuyết

- Trường phái lý thuyết quản trị cổ điển (Taylor 1856-1915)

- Trường phái lý thuyết quản trị hành chính (Henry Fayol & Max

Weber)

chuẩn nhất định

việc hết mình

- Trường phái hành vi (Elton Mayor 1880-1949, Mary

Parker Follet 1868-1933):

quan hệ con người mang tính là thành viên xã hội  đối thoại, động viên, tạo không gian tự do

NHÀ QUẢN TRỊ

Chương II.

- kỹ năng quan hệ con người

- kỹ năng nhận thức chiến lược

NQT cấp cao Nhận thức

chiến lược Quan hệ con người Kỹ thuật

NQT cấp trung

gian Quan hệ con người Nhận thức chiến lược/ kỹ thuật Kỹ thuật/ nhận thức chiến lược

NQT cấp cơ sở Kỹ thuật Quan hệ con

người Nhận thức chiến lược

Yêu cầu về kỹ năng của các cấp quản trị

• Các phong cách quản trị chủ yếu

Phân loại hạn chế:

 đối nội và đối ngoại

• Các phân loại phong cách quản trị được phân loại theo từng hoàn cảnh cụ thể:

• Phong cách dân chủ:

- không phân biệt rõ ràng quan hệ trên dưới  quản trị theo ekip

- khuyên bảo, giúp đỡ với tinh thần hợp tác

- NQT có quyền lực do có lòng tin của người dưới quyền

- Dân chủ, bình đẳng, tôn trọng, chủ động trao đổi với đối tác ngoài



- Gần gũi xu thế mị dân:

- tránh va chạm, xung khắc, duy trì tính đồng đội mạnh và

• Phong cách thực tế:

- Quan hệ với cấp dưới lịch sự trên cơ sở lòng tin và tôn trọng

- Luôn tham khảo cấp dưới khi quyết định & sẵn sàng ảnh hưởng nếu cần

- tiếp xúc và gây ảnh hưởng ở mức có thể

- Giải quyết bất đồng bằng chủ động thương lượng

- thực tế, thận trọng, đánh giá cẩn thận trong quan hệ với bên ngoài



• Phong cách tổ chức:

- quan hệ có ngôi thứ rõ ràng, xác định rõ ràng chức năng từng người

- Thận trọng và giữ khoảng cách với nhân viên dưới quyền

- dự kiến tình huống và tổ chức hoạt động của bộ phận nhân viên

- Tìm hiểu kỹ, dự kiến tình huống và chuẩn bị chu đáo trong quan hệ với bên ngoài



- Gần gũi xu thế quan liêu, nhưng

- Các mối quan hệ trong DN rõ ràng và đơn giản, không võ đoán, tùy tiện

• Phong cách mạnh dạn:

- mạnh dạn quản trị trực tiếp nhân viên

- quan hệ trên dưới được NQT xác lập rõ ràng

- NQT ham thích quyền lực

- muốn ảnh hưởng trực tiếp tới nhân viên

- ít khi tiếp xúc với nhân viên ngoài quan hệ công tác

- Ít tin tưởng, muốn can thiệp sâu vào biện pháp của đối tác bên ngoài

- chú trọng kiểm tra

• Phong cách chủ nghĩa cực đại:

- kết quả cá nhân càng nổi bật càng tốt

- ra lệnh, nắm quyền và thực thi quyền lực là bình thường

- muốn đảm bảo phù hợp mục tiêu  hoàn thành nhiệm vụ

- muốn đảm bảo trao đổi thông tin giữa các thành viên

- không sợ bất đồng do sẽ dẫn đến giải pháp hay

- tìm nguyên nhân thực sự để giải quyết bất đồng

- đòi hỏi cao ở phía đối tác trong quan hệ với bên ngoài

- gần gũi phong cách không tưởng  „ảo tưởng“

- quá tin vào quan hệ trên dưới  dễ bị thất vọng

- ảo tưởng tự công khai giải quyết bất đồng, công khai mọi suy nghĩ  nguy cơ xung khắc quan điểm và „vô chính phủ“

• Phong cách tập trung chỉ huy:

- NQT tập trung quyền lực vào tay mình

- có năng lực ra quyết định đúng và tin tưởng vào năng lực này

- kiên quyết, mệnh lệnh ngắn gọn, rõ ràng

- thường có tư chất thông minh, có quyền uy

- đòi hỏi cấp dưới chủ động, sáng tạo thực hiện nghiệm vụ

- tỏ ra sưc mạnh cuốn người khác theo mình trong q.hệ đối ngoại

3 Nghệ thuật quản trị

„Nghệ thuật quản trị là tính mềm dẻo, linh hoạt trong việc sử dụng các nguyên tắc, công cụ, phương pháp KD, tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội KD một cách khôn khéo ( ) để đạt được các mục tiêu xác định với hiệu quả cao nhất“

Chương II.

• Exkurs:

Mô hình chuẩn giám đốc năm 2000

1. Tài năng trí lực: Tư duy lô gíc, khả năng tổ chức v.v

2. Tài năng về kinh doanh: Làm việc hiệu quả & tích cực

3. Năng lực về xã hội: tự kiềm chế tham vọng, linh hoạt

4. Xử lý các mối liên hệ xung quanh: tác phong thuyết phục & cư xử khéo léo, khuyến khích nhân viên



Đòi hỏi ở nhà quản trị:

- Trình độ chuyên môn

Một số nghê thuật quản trị con người:

1. Nghệ thuật tự quản trị

- Dám chịu trách nghiệm

- Suy nghĩ chín chắn trước khi làm việc

- Hình thành mong muốn, niềm tin và ính kiên trì

- Đưa việc quan trọng nhất lên trước

- Tự đánh giá năng lực bản thân

2 Nghệ thuật giao tiếp

- Nghệ thuật cư xử với cấp dưới: quan tâm, hiểu, nguyên tắc thưởng phạt

- Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại: chuẩn bị kỹ, hình thành kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật gây thiện cảm khi g.tiếp, nghệ thuật thuyết phục

CHƯƠNG III

TẠO LẬP DOANH NGHIỆP

1. Nghiên cứu cơ hội và điều kiện kinh doanh

2. Lựa chọn hình thức pháp lý

3. Lựa chọn cho thiết kế hệ thống sản xuất

4. Xây dựng bộ máy quản trị

• 1 Nghiên cứu cơ hội và điều kiện kinh doanh

- Nghiên cứu cơ hội kinh doanh

- Nghiên cứu điều kiện kinh doanh

- Nghiên cứu cơ hội kinh doanh

* Nghiên cứu phát hiện cầu

* Nghiên cứu cung

*  Cân nhắc cơ hội kinh doanh

- Nghiên cứu điều kiện kinh doanh (môi trường

• Pháp lý

• Chính sách kinh tế vĩ mô

• Trình độ khoa học công nghệ

• Nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên

• Thủ tục & chi phí gia nhập và hoạt động

2 Lựa chọn hình thức pháp lý và xây dựng mô hình kinh doanh

- Các hình thức pháp lý của danh nghiệp

- Lựa chọn hình thức pháp lý cho doanh nghiệp

- Nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn hình thức pháp lý

* Khả năng lãnh đạo

* Khả năng mở rộng phát triển

* Các vấn đề khác

- Xây dựng triết lý kinh doanh:

* kim chỉ nam, tính định hướng

* Quan điểm chủ đạo về sự tồn tại và phát triển DN

 - sứ mệnh DN: tại sao DN tồn tại, đi về đâu

- mục tiêu DN: shareholder & stakeholder

- giá trị DN:

3 Các lựa chọn khi thiết kế hệ thống sản xuất

3.1 Khái niệm và yêu cầu

Yêu cầu khi thiết kế hệ thống SX:

- Đảm bảo tính chuyên môn hóa cao

- Đảm bảo tính linh hoạt cần thiết

- Đảm bảo tính cân đối cần thiết

- Tạo đk gắn trực tiếp hoạt động quản trị với sản xuất

3.2 Một số lựa chọn cần thiết

- Địa điểm

- Qui mô sản xuất

- Nguyên tắc xây dựng các bộ phận sản xuất

- Phương pháp tổ chức sản xuất

- Lựa chọn về số cấp của bộ phận sản xuất

• Lựa chọn địa điểm

- Xác định nơi đặt DN & từng bộ phận của nó

- Trên nguyên tắc tối đa hóa lợi nhuận

- Dựa vào phương pháp định tính hoặc định lượng

• Lựa chọn qui mô sản xuất

- Xác định độ lớn của DN

- Trên cơ sở các nhân tố ảnh hưởng:

+ Dự báo thị trường, môi trường KD+ Khả năng mở rộng & phát triển+ Khả năng tài chính

+ Các tính toán cân nhắc về đầu tư+ Trên cơ sở nhân tố tổ chức

• Lựa chọn nguyên tắc xây dựng các bộ phận sản xuất

- Tổ chức sản xuất dây chuyền:

+ Chia nhỏ các bước công việc+ Nơi làm việc chuyên môn hóa cao+ Dây chuyền sx: liên tục-gián đoạn, bộ phận-toàn bộ, TĐH

- Tổ chức sx theo nhóm:

+ Phân nhóm sản phẩm theo bộ phận, chi tiết+ Nơi làm việc được bố trí ổn định

- Sản xuất đơn chiếc

+ Chỉ qui định bước chung, không có qui trình sx cho sản

phẩm

+ Thiết bị & công nhân đa năng

+ Lập kế hoạch và sx theo đơn hàng, trên cơ sở lập dự án

• Lựa chọn số cấp của bộ phận sản xuất

- Tùy theo chức năng, nhiệm vụ và qui mô

- lưu ý v.đề quản trị: qui mô càng lớn  quản trị càng phức tạp

- Nếu các đơn vị, bộ phận đủ nhỏ  Hiệu quả tăng

- Có thể chia DN theo đơn vị sản phẩm, hoặc địa phương

- Ở VN, dưới các tập đoàn là các TCT, dưới các TCT là các c.ty

độc lập về pháp nhân

4 Xây dựng bộ máy quản trị

4.1 Sơ lược

- Tổ chức chính thức:

+ được xây dựng có ý thức+ theo các mục tiêu

+ để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức+ do bộ máy QTDN tạo ra

 gọi là cơ cấu T.chức bộ máy quản trị

  Cơ cấu bộ máy quản trị là:

+ tổng hợp các bộ phận khác nhau+ có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau+ được chuyên môn hóa ở trình độ nhất định+ được trao trách nhiệm và quyền hạn cụ thể+ được bố trí theo mô hình QT thích hợp để thực hiện nhiệm vụ

QT với ít hao phí nguồn lực nhất

- Tổ chức phi chính thức:

+ hình thành ngoài ý muốn của bộ máy quản trị+ trên cơ sở tương hợp lợi ích, tính cách, sở thích+ có thể tác động tích cực hoặc kìm hãm sự p.triển tổ chức

 Tìm cách tăng tác động tích cực, giảm tiêu cực của tổ chức phi chính thức

- Các yêu cầu khi xây dựng bộ máy quản trị

1 Đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhất

(chú ý: chuyên môn hóa cao  chia cắt quá trình  có hại)

2 Tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ theo qui trình, qui tắc

3 Bảo đảm tính thống nhất quyền lực trong QT và điều hành qua qui chế hoạt động

4 Bảo đảm sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận:

- xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền lực từng cá nhân,

bộ phận

- Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy quản trị

+ Hình thức pháp lý+ Cơ cấu sản xuất+ Trình độ đội ngũ các nhà quản trị+ Trang thiết bị quản trị

+ Sự thay đổi của môi trường

4.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp

- Hệ thống trực tuyến (H Fayol)

+ hình thành đường thẳng QT từ trên xuống+ 1 cấp QT chỉ nhận lệnh từ 1 cấp trên trực tiếp+ các bộ phận QT cùng cấp liên hệ nhau qua cấp trên

Ưu:

+ bảo đảm thống nhất trong hoạt động QT

+ 1 cấp không nhận nhiều mệnh lệnh từ nhiều nơi

- Hệ thống tổ chức kiểu chức năng (W F Taylor) – nhiều tuyến

+ Có nhiều đốc công trong các lĩnh vực

+ Đốc công chỉ có thẩm quyền với lĩnh vực của mình

+ Công nhân nhận lệnh từ mọi đốc công trong lĩnh vực đó

- Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – tư vấn

+ hệ thống trực tuyến kết hợp với các điểm tư vấn

+ Các điểm tư vấn chuẩn bị quyết định cho các cấp QT, không ra

mệnh lệnh

Ưu:

+ giảm nhẹ công việc các NQT trực tuyến

+ kết hợp giữa tính thống nhất trực tuyến và hiểu biết của chuyên gia

- Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – chức năng

+ gắn việc sử dụng các chuyên gia ở bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến

+ đòi hỏi phải tạo ra được sự phối hợp giữa hệ thống trực tuyến – chắc năng

+ Tuy nhiên: nhiều tầng, nhiều nấc, nhiều trung gian  nhiều mối quan hệ cần xử lý  chi phí ra QĐ cao

- Hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm

+ Quản trị theo nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, vùng+ Các nhóm, DN con có thể hạch toán độc lập

Ưu:

- Biến các hệ thống lớn phức tạp thành hệ thống con đơn giản

- thay đổi của nhóm không ảnh hưởng tới toàn hệ thống  thích hợp cho môi trường kinh doanh biến động

Nhược:

Hệ thống tổ chức và quản trị kiểu ma trận

- + kết hợp quản trị đối tượng và chức năng

+ thích nghi với môi trường kinh doanh không ổn định

+ phân chia thành đối tượng và chức năng

4.3 Xây dựng bô máy quản trị

- Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

+ Nguyên tắc thống nhất+ Nguyên tắc kiểm soát được+ Nguyên tắc hiệu quả

- Hình thành cấp quản trị và bộ phận chức năng

+ Lựa chọn nguyên tắc phân chia nghiệm vụ thích hợp:

* Tập trung hoặc phi tập trung hóa

* Nguyên tắc kết hợp+ Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ

- Xác định quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm

+ Quyền hạn = sự được phép khi thực thi nhiệm vụ được giao

 quyền hạn cần rõ ràng và tương xứng với nhiệm vụ

+ Quyền lực = quyền điều khiển hành động của người khác

gồm quyền sai khiến và điều khiển của nhà QT

* Quyền lực chính thức (theo nội qui, qui chế):

quyền được ủy quyền, quyền hướng dẫn, quyền khen thưởng, quyền cưỡng ép

* Quyền lực phi chính thức:

quyền lực chuyên môn, quyền lực được tôn vinh, quyền lực quyết đoán, quyền lực hợp tác, quyền lực tham vấn, quyền lực hợp tác

+ Trách nhiệm:

nghĩa vụ hoàn thành nhiệm vụ với cấp trên

 Cần có mối quan hệ hợp lý giữa quyền hạn-nhiệm vụ, quyền

lực, trách nhiệm

- Xây dựng nội qui và qui chế hoạt động

+ Thuộc nội dung của điều chỉnh chung

+ Quan trọng đối với việc thiết lập các mối quan hệ làm việc

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Khái niệm về quản trị nhân lực

„ Là quá trình sáng tạo, và sử dụng tổng thể các công cụ, phương

tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực và sở trường của người lao động  đạt được các mục tiêu KD của

DN & thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động“

„ Là quản trị con người trong mối QH giữa người sử dụng lao động và người lao động“

• NLĐ vừa là đối tượng, vừa là chủ thể của QT

• NLĐ giúp đạt các mục tiêu KD

• Thỏa mãn nhu cầu NLĐ

Nội dung của quản trị nhân lực

• Nhân tố bên trong anh hưởng đến QT NL:

1 Lịch sử DN

2 Giá trị, triết lý của DN

3 Qui mô, cấu trúc, vị trí

4 Phong cách của Ban lãnh đạo

5 Đặc điểm của lực lượng lao động

• Nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến QT NL:

1 Xu thế khu vực hóa, quốc tế hóa

2 Xu hướng cải tiến công nghệ nhanh chóng

3 Xu hướng phát triển văn hóa – xã hội

4 Qui định pháp luật

2. Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc

1 Chỉ ra đặc điểm kỹ thuật của công việc  xác định lao động cần thiết

2 xác định nội dung đào tạo, bồi dưỡng NNL

3 Khắc phục loại trừ những ảnh hưởng có hại

4 Tính toán thù lao, thành tích cho NLĐ

Xác định về cầu nhân lực:

thực hiện công việc

Thiết kế công việc

- Thiết kế công việc

- Thiết kế lại công việc

Gồm có:

1 Bản mô tả công việc

2 Bản yêu cầu chuyên môn của NLĐ thực hiện công việc

3 Bản tiêu chuẩn kết quả công việc