Microsoft PowerPoint 2020 SCM C4 Hop dong va Lien minh voice part2 Bkel pptx 1 CBGD TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa TpHCM Chương 4 HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG & LIÊN[.]
Chương HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG & LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC (Supply contracts & Strategic alliances) Chương 4: L.O.2.3 – Phân tích hợp đồng Hợp đồng cung ứng liên cung ứng chi minh chiến lược tiết chiến lược - Hợp đồng cung ứng với chi tiết chiến lược - Mơ hình liên minh chiến lược L.O.3.1 – Phân tích mơ hình liên minh chiến lược 6.1 Introduction:LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC •Complexity in business environments increasing Môi trường vận hành chuỗi cung ứng ngày phức tạp •Resources required to manage are becoming increasingly scarce Nguồn lực yêu cầu ngày cao tạo nên áp lực nhà quản lý chuỗi •Many functions need to be outsourced Nhiều chức vận hành chuỗi cần thiết phải th ngồi •Firms need to ensure that functions are performed by the other firms Những công việc, u cầu phải đảm bảo hồn thành nguồn lực thuộc sở hữu doanh nghiệp Cần thiết phải có liên minh chiến lược (strategic alliances) CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Chương HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG & LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC (Supply contracts & Strategic alliances) Khái quát hóa hợp đồng liên minh ーIntroduction Phân biệt hợp đồng cung ứng chi tiết chiến lược Strategic components Hợp đồng cung ứng đáp ứng đơn hàng từ kho Make to stock/order supply chain Phân biệt hợp đồng cung ứng chi tiết khác Contracts for non-strategic components Phân biệt hợp đồng cung ứng thông tin không cân đối Contracts with asymmetric information Phân tích mơ hình liên minh chiến lược A framework for strategic alliances - Phân tích đối tác thứ ba ーThird party logistic - Phân tích hợp tác đại lý - cung cấp Retailer-supplier partnerships - Phân tích hợp tác cung cấp phân phối Distributor integration CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Four Basic Ways to Ensure Tasks Are Completed Để đảm bảo cho cơng việc vận hành hồn thành tốt, công ty nên tập trung vào công tác sau: • Internal activities Những hoạt động nội • Acquisitions Giao khốn • Arm’s-length transactions Giao dịch dạng sang tay • Strategic alliances Liên minh chiến lược • Internal activities • Activities that are core strengths may be the best way to perform the activity Những hoạt động nội (internal activities): hoạt động tạo nên hiệu vận hành toàn doanh nghiệp, kiểm sốt tác động CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Four Basic Ways to Ensure Tasks Are Completed • Acquisitions • Gives the acquiring firm full control over the way the particular business function is performed • Can be difficult and expensive (Culture/Competitors) LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Giao khốn (acquisition): cơng ty khơng có khả thực tốt công đoạn (nhiệm vụ, dự án) giao khốn cho cơng ty khác thực Một số đặc điểm: công ty nhận khốn kiểm sốt tồn hoạt động họ thực hiện; cơng ty uy tín thường khó ký hợp đồng giá cao; cơng ty nhận khốn mâu thuẫn nhận hợp đồng cạnh tranh với công ty nhận trước công ty uy tín bị “đồng hóa”, chọn quy trình thực giống cơng ty cịn lại,Y hình thức khơng phù hợp CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Four Basic Ways to Ensure Tasks Are Completed • Arm’s-length transactions Framework for Strategic Alliances: When to Go for a Strategic Alliance? (cont) • Adding technological strength - Gia tăng mạnh cơng nghệ • Most business transactions are of this type • Short-term arrangement that fulfills a particular business need but doesn’t lead to long-term strategic advantages Giao dịch dạng sang tay (arm’s length transactions): phần lớn giao dịch kinh doanh theo dạng này, công ty cần sản phẩm / dịch vụ cụ thể (dịch vụ bảo trì, thiết kế lắp đặt phần mềm, mua bán sản phẩm, dịch vụ) nhờ công ty khác Chia sẻ mạnh công nghệ, kỹ vận hành đầu tư công nghệ hiệu hơn, tăng khả cạnh tranh cho liên minh • Enhancing strategic growth- Gia tăng chiến lược phát triển Có nhiều hội, nguồn lực để vượt qua rào cản mà hoạt động độc lập doanh nghiệp khó vượt qua,Y thực hoàn toàn phù hợp hiệu Tuy nhiên, bên cơng ty nhận dịch vụ (sản phẩm) khơng thỏa mãn dạng phù hợp với chiến lược ngắn hạn CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Four Basic Ways to Ensure Tasks Are Completed • Strategic alliances • Multifaceted, goal-oriented, long-term partnerships between two companies • Both risks and rewards are shared • Typically lead to long-term strategic benefits for both partners - Liên minh chiến lược (strategic alliances): phù hợp với chiến lược đa mục tiêu, hợp tác dài hạn theo nghĩa chia sẻ rủi ro kinh doanh lợi nhuận đối tác, trường hợp khắc phục nhược điểm giao dịch sang tay có nhiều nguồn lực để lựa chọn đáp ứng • Xem xét nhóm liên minh chiến lược gồm: đối tác thứ ba (3PL), CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Framework for Strategic Alliances: When to Go for a Strategic Alliance? (cont) • Enhancing organizational skills- Gia tăng kỹ hoạt động Chia sẻ kinh nghiệm tổ chức vận hành, kỹ hoạt động đối tác,Y • Building financial strength – Gia tăng sức mạnh tài Có nhiều hội hợp tác, hỗ trợ xây dựng tài mạnh, đầu tư tài hiệu hơn,Y Downsides 6.2 Framework for Strategic Alliances: When to Go for a Strategic Alliance? • Adding value to products - Tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm Việc hợp tác theo nghĩa gia tăng giá trị cho SP đến khách hàng: thời gian giao hàng, phân phối, thời gian sửa chữa nhanh hơn,Y • Improving market access - Hỗ trợ thâm nhập thị trường Hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu thâm nhập kênh phân phối mới, thị trường (có thể thơng qua đại lý chính)Y • Strengthening operations - Tăng cường hỗ trợ vận hành be compromised • Competitive advantages should hợp tác đại lý nhà cung cấp (RSP), hợp tác nhà phân phối (DI) CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM • Core competencies should not not be compromised CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Three Types of Strategic Alliances • Third Party Logistics (3PL) Đối tác thứ ba • Retailer–Supplier Partnerships (RSP) Hợp tác đại lý – nhà cung cấp • Distributor Integration (DI) Hợp tác nhà phân phối Cải thiện chi phí, thời gian sản xuất, chia sẻ nguồn lực hiệu quả, (ví dụ: doanh nghiệp SX theo mùa tận dụng nguồn lực quanh năm),Y CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM 6.3 Đối tác thứ ba-Third Party Logistics (3PL) • Use of 3PL providers to take over a company’s • Provides Other Flexibilities • Flexibility in geographic locations • Flexibility in service offerings • Flexibility in resource and workforce size logistics functions • Almost a $85billion industry by 2004 • 8% of all logistics costs attributed to 3PL Nhà Cung cấp Nhà Sản xuất Nhà Phân phối 3PL Advantages Đại lý Đa dạng hóa giải pháp thực (other flexibilities), địa điểm, dịch vụ, nguồn lực đa dạng dễ đáp ứng khách hàng Đối tác thứ ba – 3PL CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM What is Third Party Logistics (3PL) - Thường cơng ty bên ngồi hợp đồng thực công việc liên quan đến quản lý cung cấp nguyên vật liệu, phân phối sản phẩm (logistics)Y 3PL thường hợp tác theo dạng dài hạn, đa chức năng, quy trình,Y •Strategic partnership •Long term commitment •Multi-function arrangement •Process integration • Large range of 3PL companies • Non-asset owning 3PL companies called 4PL •Provide services but not trucks, warehouses Các công ty 3PLs không sở hữu tài sản (xe tải, nhà kho,Y) để thực trực tiếp cơng việc cịn gọi cơng ty 4PLs •Prevalent usage with larger companies CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM 3PL Disadvantages • Loss of control inherent in outsourcing a particular function • Outbound logistics 3PLs interact with a firm’s customers • Many third-party logistics firms work very hard to address these concerns • Painting company logos on the sides of trucks, dressing 3PL employees in the uniforms of the hiring company, and providing extensive reporting on each customer interaction Mất kiểm sốt chức cụ thể th ngồi, cơng ty vận tải (outbound-logistics) ảnh hưởng đến khách hàng doanh nghiệp, logo công ty xe tải, đồng phục cho nhân viên CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM 3PL Advantages 3PL Disadvantages (cont) • Focus on Core Strengths • Logistics is one of the core competencies of o Allows a company to focus on its core competencies o Logistics expertise left to the logistics experts Hợp tác để phát huy mạnh chủ lực để cạnh tranh (core competencies) • Provides Technological Flexibility o Technology advances adopted by better 3PL providers o Adoption possible by 3PLs in a quicker, more cost-effective way o 3PLs may have the capability to meet the needs of a firm’s potential customers a firm Makes no sense to outsource these activities to a supplier who may not be as capable as the firm’s inhouse expertise Wal-Mart, pharmaceutical companies Khó tìm công ty hợp tác phù hợp để thực công việc logistics logistics mạnh cạnh tranh (ví dụ: wal-mart, cơng ty dược,Y) Có hội đa dạng hóa cơng nghệ (Technological flexibility), phát huy hiệu đầu tư chi phí vận hành, mở rộng thị trường tiềm CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM 3PL Issues: Costs and Customer Orientation • Know your own costs • Compare with the cost of using an outsourcing firm • Use activity-based costing techniques - Chi phí theo yêu cầu khách hàng: biết rõ chi phí vận hành so sánh với chi phí th ngồi, nắm rõ khả năng, mạnh công ty thuê hướng vào phục vụ nhu cầu khách hàng, độ tin cậy, mức động linh động cơng ty xem xét • Customer orientation of the 3PL • Ability of provider to understand the needs of the hiring firm and to adapt its services to the special requirements of that firm • Reliability • Flexibility of the provider CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Đặc điểm 3PLs: -Các công ty 3PLs đánh giá theo lĩnh vực chun mơn mà cơng ty cung cấp, cơng ty chun nhiều lĩnh vực, chọn lĩnh vực mạnh để cung cấp dịch vụ,Y 6.4 Hợp tác đại lý – nhà cung cấp Retailer-Supplier Relationships-RSPs • Cooperative relationship between suppliers and retailers to use one another’s knowledge • Suppliers have better knowledge of lead times and production capacities • Retailers have better knowledge of demands Hợp tác để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhà cung cấp biết thời gian giao hàng lực cung cấp, đại lý biết nhu cầu khách hàng cụ thể giai đoạn CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Types of RSP Quick Response Strategy Phù hợp chiến lược đáp ứng nhanh: •Suppliers receive POS data from retailers Nhà cung cấp nhận thông tin điểm bán hàng (POS data) từ đại lý •Suppliers use this information to synchronize their dịch vụ (chủ động ký kết hợp đồng, linh động,Y) production and inventory activities with actual sales at the retailer Nhà cung cấp sử dụng thông tin để đồng bộ/tổng hợp kế hoạch sản xuất tồn kho ngồi ra, cịn dạng cơng ty đầu tư nguồn lực (4PLs) (nguồn lực •POS data are used by suppliers to improve -Các công ty 3PLs đầu tư tài sản, nguồn lực để cung cấp bị giới hạn, thuê lại, linh động hơn, tự việc ký kết hợp đồng,Y) CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Other Issues • The third party and its service providers must respect the confidentiality of the data Dữ liệu 3PLs dịch vụ tương ứng phải đủ độ tin cậy cần thiết; • Specific performance measures must be agreed upon • Specific criteria regarding subcontractors should be discussed Những tiêu chí đánh giá, đo lường đặc biệt phải thảo luận trước; • Arbitration issues should be considered before entering into a contract Những yêu cầu cần thảo luận trước đưa vào hợp đồng; • Escape clauses should be negotiated into the contract Điều khoản hủy hợp đồng cần đàm phán trước đưa vào hợp đồng; • Methods of ensuring that performance goals are being met should be discussed Cách thức để đảm thực hoàn thành hợp đồng xem xét trước,Y CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM forecasting and scheduling and to reduce lead time Retailers still prepare individual orders Nhà cung cấp dùng thông tin để hiệu chỉnh dự báo lịch trình, giảm thời gian giao hàng, đại lý đặt theo đơn hàng riêng CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Types of RSP Continuous Replenishment Strategy Phù hợp với chiến lược cấp hàng liên tục - Also called rapid replenishment (cấp hàng nhanh) •Suppliers receive POS data •Suppliers use these data to prepare shipments at previously agreed-upon intervals to maintain specific levels of inventory •Advanced form of continuous replenishment • Suppliers may gradually decrease inventory levels at the retail store or distribution center as long as service levels are met Từ thông tin POS, nhà cung cấp lên lịch giao hàng, họ giám sát mức tồn kho cụ thể => phối hợp giúp hệ thống (nhà cung cấp) giảm mức tồn kho đáp ứng mức độ phục vụ yêu cầu CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Types of RSP Vendor Managed System (VMI) Đặc điểm RSP - RSP Inventory Ownership • NCC quản lý tồn kho / cấp hàng (vendor managed inventory • Who makes the replenishment decisions? • Who owns the inventory until it is sold? /replenishment)- Also called vendor-managed replenishment (VMR) system • Supplier decides on the appropriate inventory levels and the • Consignment relationship in VMI programs • Supplier owns the inventory until it is sold Nhà cung cấp ủy thác để định mức tồn kho, bổ sung hàng hóa, quản lý hàng hóa kho đến bán cho khách hàng appropriate inventory policies to maintain these levels • Supplier suggestions initially approved by retailer • Goal of many VMI programs is to eliminate retailer oversight on specific orders Nhà cung cấp định mức tồn kho phù hợp xây dựng sách cho việc trì mức tồn kho (phải đại lý chấp nhận); giảm việc đặt hàng nhiều từ đại lý • Issues with consignment relationship: • • • • • • Wal-Mart and Procter & Gamble VMI • Partnership, begun in 1985 • Has improved P&G’s on-time deliveries to Wal-Mart while Đại lý giảm chi phí tồn kho, nhà cung cấp tăng hàng hóa lưu trữ lâu Nhà cung cấp quản lý tồn kho hiệu hơn, cấp hàng từ kho Nhắm đến việc lợi nhuận (hệ thống) hợp tác increasing inventory turns CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Retailer lowers inventory cost Supplier can manage inventory more effectively Supplier can move as much inventory as contract allows Higher costs to supplier because of longer inventory holding Power relationship between supplier and retailer may move the supply contract to consider higher system savings rather than savings from one party only (Global v Local) CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Main Characteristics of RSP Thực RSP - RSP Implementation • Performance measurement criteria must also be Criteria → Type ↓ Decision maker Inventory Ownership New skills employed by vendors Quick response Retailer Retailer Forecasting skills Continuous replenishment Contractually agreedto levels Either party Forecasting and inventory control Advanced continuous replenishment Contractually agreedto and continuously improved levels Either party Forecasting and inventory control VMI Vendor Either party Retail management agreed to • Non-financial measures as well as the traditional financial measures Xây dựng tiêu chí đo lường hệ thống (các thông số vận hành tài chính) • Initial problems can be worked communication and cooperation out through Trao đổi hợp tác công việc CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM RSP Requirements • Manufacturing technology or capacity at supplier may need to be modified/enhanced to respond to specifics in the contract: • Fast response to emergencies • Situational changes at the retailer Công nghệ, khả sản xuất, cấp hàng nhà cung cấp xem xét (đáp ứng nhanh trường hợp khẩn cấp, trường hợp thay đổi đại lý) CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Steps in RSP Implementation Yêu cầu RSP: Thực RSP •Presence of advanced information systems Thảo luận, xây dựng điều khoản: Phải có hệ thống thơng tin tương đối đại đảm bảo trao đổi thông tin tốt •Top management commitment • Especially because information will be shared across companies • Những nhà QL cấp cao phải cam kết việc hợp tác, chia sẻ thông tin cho đối tác -A level of trust among partners • Supplier manages retailer’s inventory • Retailer provides sales information to supplier • Reduced inventory leads to space savings • Should not be given to competitors • Mức độ chia sẻ việc hợp tác: NCC kiểm soát tồn kho ĐL, ĐL cung cấp thông tin bán hàng, giảm lượng tồn kho chung hệ thống CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM •Initially, the contractual terms of the agreement must be negotiated on the following: • • • • Inventory ownership quản lý tồn kho Credit terms thuật ngữ thống Ordering responsibilities trách nhiệm đặt hàng Performance measures such as service or inventory levels, when appropriate đo lường thông số hệ thống,Y Thực cụ thể: •The following three additional steps need to be executed: • Development of integrated information systems Xây dựng hệ thống tích hợp thơng tin; • Development of effective forecasting techniques Phát triển lựa chọn mơ hình dự báo phù hợp; • Establishment of a tactical decision support tool to assist in coordinating inventory management and transportation policies Xây dựng công cụ hỗ trợ việc hợp tác tồn kho sách vận chuyển hàng hóa,Y CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Advantages of RSP 6.5 Hợp tác nhà phân phối-Distributor Integration (DI) • Better knowledge the supplier has about order quantities • an ability to control the bullwhip effect • Distributors an important partner in the supply chain - Nhà cung cấp biết rõ số lượng đặt hàng giúp kiểm soát hiệu ứng lượng dư tồn kho (bullwhip effect) • Distributors have a wealth of information about • A variety of side benefits • provides a good opportunity for the reengineering of the retailer– supplier relationship Đa dạng hóa lợi nhuận bên đối tác: dễ dàng thay đổi làm mối quan hệ RSP • eliminate redundant order entries Giảm thiểu đơn hàng dư thừa • automate manual tasks can be automated Tự động hóa cơng việc thủ cơng • reassign tasks for better efficiency Tái xếp công việc cho hiệu hơn, chi trả, quay vịng vốn nhanh hơn, Y • Eliminate unnecessary control steps Kiểm soát giảm thiểu công việc không hiệu quả, CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM customer needs and wants • Successful manufacturers use this information when developing new products and product lines Nhà phân phối có thơng tin đầy đủ, phong phú nhu cầu khách hàng, thông tin cần thiết phát triểm sản phẩm mới, dây chuyền sản xuất mới,Y • Distributors typically rely on manufacturers to supply the necessary parts and expertise Theo truyền thống, nhà phân phối dựa vào nhà sản xuất để cung cấp linh kiện, sản phẩm cần thiết CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Changing View Regarding Distributors Disadvantages of RSP • Necessary to employ advanced technology, which is often expensive • Cần thiết phải đầu tư, thuê mướn thiết bị đại Nhà phân phối giữ vai trò quan trọng hệ thống phân phối Thay đổi quan điểm nhà phân phối: • Strong and effective distribution network cannot always meet challenges gia tăng đầu tư nguồn lực, tài chính,Y • Essential to develop trust in what once may have been an adversarial supplier– retailer relationship • Xây dựng mối quan hệ cách tin tưởng đối tác RSP • Rush order might be impossible to meet from inventory • Customer might require some specialized technical expertise that the distributor does not have Mạng lưới phân phối mạnh hiệu khó đáp ứng nhu cầu thay đổi: đặc biệt đơn hàng khẩn, nhu cầu đặc biệt theo khách hành khó đáp ứng từ hệ thống nhà kho, • In the past, issues were addressed by adding inventory and personnel Theo cách vận hành truyền thống, hàng hóa phân phối xác định theo địa nhà kho nhân viên tương ứng • Modern information technology leads to a third solution • Distributor Integration • Expertise and inventory located at one distributor is available CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM to the others CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Disadvantages of RSP – cont Types of Distributor Integration- DI • Supplier often has much more responsibility than Các hình thức hợp tác nhà phân phối: •Addresses both inventory-related and service-related issues • Inventory pooling across the entire distributor network • Each distributor checks inventories of other distributors to locate formerly • May force the supplier to add personnel to meet this responsibility • Expenses at the supplier often increase as managerial responsibilities increase • Consignment arrangement may increase inventory costs for the supplier Vai trị cơng việc NCC nhiều nên cần nhiều nhân gia tăng chi phí vận hành, chi phí QL,Y • Float • Retailers accustomed to waiting 30 to 90 days to pay for goods may now have to pay upon delivery CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM a needed product or part • Dealers are contractually bound to exchange the part under certain conditions and for agreed-upon remuneration • lowers total inventory costs • increases service levels Quản lý cụ thể hàng hóa tồn kho dịch vụ tương ứng: • Lợi hàng tồn kho hệ thống phân phối; • Mỗi nhà phân phối kiểm tra hàng hoá tồn kho nhà phân phối khác cần chi tiết/sản phẩm; • Đàm phán hợp đồng cấp hàng theo điều kiện cụ thể thỏa thuận trước (chi phí, mức độ phục vụ) CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Types of Distributor Integration- DI SUMMARY Các hình thức hợp tác nhà phân phối (tt) •Can meet a customer’s specialized technical service requests • Steer special requests to the distributors best suited to address • Various types of partnerships can be used to manage the supply them Centers of Excellence for Otra, a large Dutch holding company • 70 electrical wholesale subsidiaries • some designated as centers of excellence • Other subsidiaries, as well as customers, are directed to these centers of excellence to meet particular requests Chuyển nhu cầu cụ thể khách hàng đến nhà phân phối tương ứng: • 3PLs are becoming more prevalent • Both advantages and disadvantages to outsourcing the logistics • • Chuyển nhu cầu đặc biệt cho nhà phân phối cụ thể đáp ứng cách tốt CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM chain effectively • Framework that can help in selecting the most appropriate way to address a particular logistics issue function • Many important issues to consider once the decision has been made and a 3PL agreement is being implemented • Retailer-supplier partnerships –RSPs are also becoming common • Issues and concerns relating to the implementation of RSP types of arrangements • Distributor Integration (DI) • Create risk-pooling opportunities across the various distributors • Enable different distributors to develop different areas of expertise CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Issues in Distributor Integration- DI • Distributors may be skeptical of the rewards of participating in such a system Các nhà phân phối nghi ngờ lợi nhuận mà họ nhận từ hệ thống • Participating distributors will be forced to rely upon other distributors, some of whom they may not know, to help them provide good customer service Các nhà phân phối hệ thống phải dựa vào với mục tiêu đáp ứng dịch vụ / nhu cầu khách hàng tốt • Tends to take certain responsibilities and areas of expertise away from certain distributors, and concentrate them on a few distributors It is not surprising that distributors might be nervous about losing these skills and abilities Do xu hướng sử dụng số nhà phân phối cụ thể để đáp ứng nhu cầu, mà không ý đến nhà phân phối khác làm giảm kỹ năng, khả cần thiết họ CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM Requirements in Distributor Integration relationship DI relationship requires: • a large commitment of resources and effort for the manufacturer • a long-term alliance • trust among the participants • pledges and guarantees from the manufacturer to ensure distributor commitment Yêu cầu hợp tác nhà phân phối: • Cần cam kết cụ thể nguồn lực lực nhà sản xuất, • Cần liên minh, hợp tác dài hạn, • Tin tưởng lẫn đối tác, • Cần đảm bảo cam kết liên minh từ nhà sản xuất đến nhà phân phối CBGD: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên, Khoa Quản lý công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa-TpHCM