Đánh giá và đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế vib

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ƯỜ NG Đ I HẠ C Ọ QUỐỐC TẾỐ SÀI GÒN TR ******* BÀI LUẬN Chuyên ngành: Qu n ả tr Chấất ị lượng Mã ngành: 8340101 Đêề tài: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐẾỀ XUẤỐT NẤNG CAO NĂNG L C Ự C NH Ạ TRANH C A Ủ NGẤN HÀNG TH ƯƠ NG M I CẠ PHẤỀ Ổ N QUỐỐC TẾ Học viên thực hiện: VŨ QUANG VINH TP Hồồ Chí Minh, tháng 06/2022 Điểm Bằng số Nhận xét Bằng chữ MỤC LỤC MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: TỔNG QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .2 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 1.1.2 Cạnh tranh ngành ngân hàng đặc thù 1.1.3 Khái niệm lực cạnh tranh 1.2 CÁC CHỈ TIÊU PHẢN VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.2.1 Các tiêu định lượng phản ánh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.2.2 Các tiêu định tính phản ánh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIB 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIB 2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIB 2.2.1 Năng lực công nghệ thông tin 2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 2.2.3 Tính đa dạng chất lượng sản phẩm 2.2.4 Mơ hình quản lý hệ thống mạng lưới 2.2.5 Hoạt động Marketing 10 2.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIB BẰNG MƠ HÌNH SWOT 11 2.3.1 Điểm mạnh 11 2.3.2 Điểm yếu 11 2.3.3 Cơ hội 11 2.3.4 Thách thức 12 CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT NHẰM CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIB 13 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIB TRONG TƯƠNG LAI .13 3.2 ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM QUỐC TẾ VIB 14 3.2.1 Giải pháp nâng cao lực quản trị điều hành 14 3.2.2 Tối ưu hóa mạng lưới kênh phân phối 15 3.2.3 Quản trị nguồn nhân lực đào tạo 16 3.2.4 Công nghệ thông tin 18 3.2.5 Thương hiệu, truyền thông Quan hệ Nhà đầu tư .19 KẾT LUẬN 22 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 23 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT NHTM : Ngân hàng Thương mại NHTW : Ngân hàng Trung ương NHNN : Ngân hàng Nhà nước NHTMCP : Ngân hàng Thương mại Cổ phần NHTMNNg : Ngân hàng Thương mại Nước WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới ASEAN : Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á EU : Liên minh Châu Âu MỞ ĐẦU Trong thời đại mới, hội nhập kinh tế quốc tế đẩy mạnh chắn trở thành xu phổ biến toàn cầu, dấu hiệu rõ nét xu hướng việc xuất cộng đồng khu vực tổ chức quốc tế ASEAN, EU, WTO Nước ta khơng nằm ngồi xu Điều mang đến cho Việt Nam hội đặt thách thức Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến phát triển kinh tế phải kể đến hoạt động ngân hàng thương mại Hiện nay, ngành ngân hàng ngành xương sống kinh tế Thử thách lớn đặt hệ thống ngân hàng nước việc phải đối mặt với cạnh tranh ngày liệt, có tham gia ngân hàng ngoại quốc Để giành ưu phải cạnh tranh với đối thủ nước ngoài, hệ thống ngân hàng nước cần phải có chiến lược cách hiệu quả, trở thành hệ thống đa dạng mặt hình thức, với khả cạnh tranh tốt, hoạt động an tồn, có khả huy động hiệu nguồn vốn từ xã hội hỗ trợ cầu đầu tư phát triển đất nước Trong thời gian năm vừa qua, Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế VIB có phát triển vượt bậc lực cạnh tranh khối ngân hàng thương mại cổ phần Do đó, đề tài: “Đánh giá đề xuất nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế VIB” chọn lựa nhằm nghiên cứu hoạt động lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế VIB giai đoạn 2018 – 2020 Bài viết gồm có ba chương: Chương I: Tổng quát lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại Chương II: Thực trạng đánh giá lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Quốc tế VIB Chương III: Đề xuất nhằm cải thiện lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Quốc tế VIB 1/23 CHƯƠNG I: TỔNG QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Có thể nói cạnh tranh kinh tế hiểu chủ thể kinh tế ganh đua dùng biện pháp để đạt mục tiêu, thường thấy việc chiếm lĩnh thị phần, tranh giành ưu khách hàng, điều kiện sản xuất, thị trường… Mỗi chủ thể kinh tế phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua đến từ đối thủ, phải ln tìm cách để chiếm ưu Cạnh tranh xem nhân tố then chốt, tạo động lực nhằm đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh, cải thiện suất lao động, hiệu hoạt động 1.1.2 Cạnh tranh ngành ngân hàng đặc thù Cũng giống doanh nghiệp, NHTM doanh nghiệp, nên NHTM tồn mục tiêu cuối lợi nhuận Do vậy, cạnh tranh NHTM phương án nhằm chiếm lĩnh khách hàng dựa tất khả mà ngân hàng có để đáp ứng Tuy nhiên so với loại hình kinh tế khác, cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng có đặc thù riêng: Một là, cạnh tranh ngân hàng phải hướng tới thị trường lành mạnh Do kinh doanh lĩnh vực tiền tệ lĩnh vực kinh doanh xương sống kinh tế Hoạt động NHTM tác động trực tiếp đến lưu chuyển dòng tiền hoạt động kinh tế Hai là, NHTM kinh doanh vừa phải cạnh tranh vừa phải hợp tác với nhau, thông qua mối quan hệ liên ngân hàng Khơng ngân hàng hoạt động độc lập mà khơng có hoạt động kết nối với ngân hàng khác Ba là, cạnh tranh NHTM loại hình cạnh tranh địi hỏi chuẩn mực khắt khe loại hình kinh doanh khác Điều hoạt động kinh doanh hệ thống NHTM chịu chi phối nhiều yếu tố nước quốc tế như: NHTW, sách tài khóa, mơi trường pháp luật, tập quán kinh doanh nước, thông lệ quốc tế… đặc biệt chịu chi phối mạnh mẽ điều kiện sở hạ tầng, công nghệ thông tin 1.1.3 Khái niệm lực cạnh tranh Một cách chung nhất, theo từ điển thuật ngữ kinh tế học “năng lực cạnh tranh khả giành thị phần lớn trước đối thủ cạnh tranh thị trường, kể khả giành lại phần hay toàn thị phần đồng nghiệp” Các ngân hàng doanh nghiệp đặc biệt lực cạnh tranh ngân hàng có số tương đồng khác biệt so với lực cạnh tranh doanh nghiệp thông thường Ta định nghĩa sau: “Năng lực cạnh tranh NHTM khả mà ngân hàng tạo ra, trì, phát triển lợi nhằm mở rộng trì thị phần; mục tiêu đạt mức lợi nhuận tốt mức trung bình ngành ngân hàng khơng qn đảm nguyên tắc hoạt động an toàn lành mạnh, để vượt qua biến động bất lợi môi trường kinh doanh” (PGS.TS Nguyễn Thị Quy – Năng lực cạnh tranh ngân hàng thời hội nhập) 1.2 Các tiêu phản ánh nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.2.1 Các tiêu định lượng phản ánh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại • Quy mô vốn chủ sở hữu: Vốn điều lệ cao giúp ngân hàng tạo uy tín thị trường tạo lịng tin nơi cơng chúng Quy mô vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài khả chống đỡ rủi ro ngân hàng • Mức độ an tồn vốn: Tỷ lệ cao cho thấy khả tài ngân hàng mạnh, tạo uy tín, tin cậy khách hàng với ngân hàng lớn • Khả huy động vốn: Khả huy động vốn tốt tức ngân hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút khách hàng • Chất lượng tài sản có: Tài sản có ngân hàng phần nguồn vốn đưa vào kinh doanh trì khả tốn ngân hàng Chất lượng tài sản có tiêu cho thấy khả phát triển ổn định mặt tài chính, khả tạo lợi nhuận lực quản lý ngân hàng • Mức sinh lời: Mức sinh lời khơng phản ánh kết tình hình hoạt động kinh doanh NHTM mà phản ánh phần kết cạnh tranh NHTM 1.2.2 Các tiêu định tính phản ánh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại • Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin: Công nghệ thông tin lĩnh vực ngân hàng bao gồm: hệ thống toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống máy rút tiền tự động (ATM), hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro Vì vậy, khả nâng cấp đổi công nghệ NHTM tiêu phản ánh lực cạnh tranh ngân hàng • Năng lực quản lý, điều hành: Năng lực quản lý phản ánh lực điều hành hội đồng quản trị ban giám đốc ngân hàng Năng lực quản trị, kiểm soát điều hành nhà lãnh đạo ngân hàng có vai trị quan trọng việc đảm bảo tính hiệu quả, an tồn hoạt động ngân hàng • Mạng lưới kênh phân phối: Mạng lưới kênh phân phối thể khả cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng • Mức độ đa dạng hóa chất lượng sản phẩm dịch vụ: Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ số lượng sản phẩm mà ngân hàng cung cấp thị trường Hiện nay, xã hội phát triển trình độ cao nhu cầu dịch vụ ngân hàng ngày xã hội đòi hỏi cao hơn, đặc biệt sản phẩm dịch vụ ngân hàng đại Một ngân hàng có lợi cạnh tranh loại hình dịch vụ cung cấp đa dạng, phù hợp với nhu cầu thị trường thể tính độc đáo chất lượng sản phẩm dịch vụ • Nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên ngân hàng người trực tiếp đem lại cho khách hàng cảm nhận ngân hàng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đồng thời tạo niềm tin khách hàng ngân hàng Đó địi hỏi quan trọng đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần tăng hiệu kinh doanh để nâng cao lực cạnh tranh • Danh tiếng, uy tín: Doanh tiếng uy tín NHTM yếu tố nội lực vơ to lớn, định thành cơng hay thất bại cho ngân hàng thương trường Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc nhiều vào uy tín NHTM 1.3 Phương pháp đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Có nhiều phương pháp để đánh giá lực cạnh tranh NHTM Dưới phương pháp đánh giá theo mơ hình SWOT Phân tích SWOT việc đánh giá cách chủ quan liệu xếp theo định dạng SWOT trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, sử dụng q trình định Mẫu phân tích SWOT trình bày dạng ma trận cột hàng, chia làm bốn phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats, Trong đó, Strengths Weaknesses yếu tố nội công ty Opportunities Threats nhân tố tác động bên ngồi SWOT cho phép phân tích yếu tố khác có ảnh hưởng tương đối đến khả cạnh tranh công ty Strengths (Điểm mạnh) Các mặt mạnh ngân Opportunities (Cơ hội) hàng có phát huy xuất hội không? Weaknesses (Điểm yếu) Các mặt yếu có làm khả tận dụng hội khơng? Các mặt mạnh có lấn át Các mặt yếu có làm mạnh lên ảnh Threats (Thách thức) nguy xuất hưởng nguy xấu xuất không? không? Bằng cách sử dụng ma trận trên, kết hợp cặp yếu tố vào mang đến cho ngân hàng chiến lược để nâng cao khả cạnh tranh Mơ hình SWOT thường đưa chiến lược bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): chiến lược dựa ưu công ty để tận dụng hội thị trường (2) WO (Weaknesses - Opportunities): chiến lược dựa khả vượt qua yếu điểm công ty để tận dụng hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): chiến lược dựa ưu của công ty để tránh nguy thị trường (4) WT (Weaks - Threats): chiến lược dựa khả vượt qua hạn chế tối đa yếu điểm công ty để tránh nguy thị trường Hơn mơ hình SWOT áp dụng để phân tích tình hình đối thủ cạnh tranh Từ ngân hàng đưa biện pháp ứng phó nhằm nâng cao khả cạnh tranh tạo nhược điểm máy quản lý cồng kềnh làm tính linh hoạt, khả xoay chuyển có sách mới, thay đổi kinh doanh Về mạng lưới chi nhánh, VIB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa Hiện nay, mạng lưới kinh doanh VIB phát triển thành phố lớn nước bao gồm 166 chi nhánh phòng giao dịch 27 tỉnh/thành trọng điểm nước 2.2.5 Hoạt động Marketing Phân tích chiến lược phát triển thương hiệu hoạt động truyền thông VIB, đại diện GBM cho rằng, năm 2017, 2018, VIB không ngừng đưa cách tiếp cận sáng tạo, giúp ngân hàng khác biệt hoàn toàn với tổ chức tài khác Khi triển khai chiến lược quảng bá cho thương hiệu thúc đẩy kinh doanh, VIB đặc biệt trọng đến yếu tố, là: sản phẩm sáng tạo, hướng tới khách hàng, đội ngũ bán hàng tận tâm công cụ bán hàng hiệu dựa tảng công nghệ đại - yếu tố đóng vai trị quan trọng cho phát triển bền vững ngân hàng Cũng theo GBM, việc VIB hợp tác với công ty khởi nghiệp sáng tạo tiếng DesignBold, Lego để tổ chức thi thiết kế, sáng tạo tài liệu marketing cho khách hàng, mô tương lai ngành tài Việt Nam cho trẻ em hay cách tiếp cận triển khai chương trình cộng đồng đánh giá cao Tại Việt Nam, VIB tổ chức tài GBM trao giải năm GBM tạp chí uy tín thương hiệu, có trụ sở Anh Quốc, đăng tải tin tức, ý kiến, thảo luận viết từ giới chuyên môn thương hiệu thuộc nhiều lĩnh vực khác giới Hàng năm, GBM triển khai chương trình bình chọn, ghi nhận doanh nghiệp có thương hiệu, sản phẩm dịch vụ trội theo quốc gia Hội đồng bình chọn gồm thành viên Ban biên tập GBM, đại diện giới truyền thông tài chun gia thương hiệu tồn cầu Họ thảo luận, bình xét từ hồ sơ đề cử vấn trực tiếp với lãnh đạo tổ chức đề cử 2.3 Đánh giá lực cạnh tranh VIB mơ hình SWOT 2.3.1 Điểm mạnh • Có hệ thống chi nhánh rộng lớn vùng kinh tế trọng điểm Vì vậy, VIB có lợi như: Thị phần ổn định, số lượng khách hàng dồi • Đội ngũ nhân viên chất lượng cao, tận tụy sách đãi ngộ tốt Đây nguồn lực quan trọng để ngân hàng phát triển mạnh mẽ tương lai • Đi tiên phong mặt công nghệ thông tin, cung cấp cho khách hàng trải nghiệm ngân hàng số vượt trội • Tạo dựng thương hiệu tốt uy tín, nói thương hiệu VIB nằm nhóm dẫn đầu hệ thống TMCP Việt Nam 2.3.2 Điểm yếu • Năng lực tài NHTMCP nói chung VIB nói riêng có hạn, mà thời gian qua NHTMCP tham gia vào đua lãi suất ưu đãi nhằm lôi kéo khách hàng tiềm Cuộc chạy đua dẫn tới rủi ro mặt tài ngân hàng Trong đó, đối thủ nước ngồi lại có tiềm lực tài mạnh • Chính sách xây dựng thương hiệu tốn Thực tế cho thấy VIB giai đoạn 2018-2020 bỏ khoảng chi phí khổng lồ cho chiến lược đầu tư vào công nghệ Marketing Điều phần ảnh hưởng xấu đến sốt tài doanh nghiệp Đặc biệt bối cảnh VIB niêm yết lên Sở Giao dịch Chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) số liệu tình hình tài doanh nghiệp ngày đông nhà đầu tư quan tâm 2.3.3 Cơ hội • Hội nhập kinh tế nước ta năm gần giúp thị trường tài phát triển nhanh tạo điều kiện cho ngân hàng thử nghiệm phát triển dịch vụ • Hội nhập kinh tế quốc tế giúp ngân hàng học hỏi nhiều kinh nghiệm hoạt động ngân hàng ngân hàng nước ngồi Địi hỏi ngân hàng phải nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ để tăng cường độ tin cậy khách hàng • Mở hội trao đổi, hợp tác quốc tế NHTM hoạt động kinh doanh tiền tệ, đề giải pháp tăng cường giám sát phòng ngừa rủi ro Nâng cao uy tín vị ngân hàng từ có điều kiện tiếp cận với nhà đầu tư nước để hợp tác kinh doanh, tăng nguồn vốn doanh thu hoạt động • Hội nhập quốc tế cho phép ngân hàng nước tham gia vào tất dịch vụ ngân hàng Việt Nam buộc ngân hàng phải chun mơn hóa sâu nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản Nợ - Có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu sử dụng nguồn vốn, phát triển dịch vụ ngân hàng mà ngân hàng nước áp dụng Việt Nam 2.3.4 Thách thức • Việc mở cửa thị trường tài làm tăng số lượng ngân hàng có tiềm lực mạnh tài chính, cơng nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần Hơn nữa, NHTM phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt không NHNNg mà phải chịu áp lực cạnh tranh với tổ chức trung gian tài định chế tài khác thị trường chứng khốn, cho th tài chính, bảo hiểm… • Hệ thống pháp luật nước chưa đầy đủ, chưa đồng quán, nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế ngân hàng • Trong trình hội nhập, hệ thống ngân hàng Việt Nam VIB chịu tác động mạnh thị trường tài giới, tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ, phải thực đồng thời nhiều nghĩa vụ cam kết quốc tế • Hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng giao dịch vốn rủi ro hệ thống ngân hàng chế quản lý hệ thống thơng tin giám sát ngân hàng cịn sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế • Hội nhập kinh tế quốc tế mở hội tiếp cận huy động nhiều nguồn vốn từ nước đồng thời mang đến thách thức không nhỏ cho ngân hàng làm để huy động vốn hiệu Vì đó, NHTM Việt Nam thua ngân hàng nước nhiều mặt ngày khó thu hút khách hàng CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT NHẰM CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIB 3.1 Định hướng phát triển VIB tương lai Ông Hàn Ngọc Vũ – Tổng Giám đốc VIB cho biết: Bên cạnh tảng quản trị vững mạnh, đà tăng trưởng cao bền vững, dẫn đầu nhiều mảng kinh doanh trọng yếu thị trường nhiều năm, VIB bật thành công chuyển đổi sang mơ hình bán lẻ chun nghiệp tiên phong số hóa năm qua Đó tiền đề quan trọng vững để VIB đề mục tiêu tăng trưởng ấn tượng cho giai đoạn năm 2022 - 2026 VIB đặt mục tiêu tăng trưởng kép lợi nhuận năm mức tối thiểu 30%/năm, dự kiến lợi nhuận vượt mốc tỷ đơ, đưa giá trị vốn hóa ngân hàng tăng lần với tảng khách hàng mở rộng gần gấp lần so với Nguồn lực ngân hàng tập trung cho bán lẻ ngân hàng số Bà Trần Thu Hương - Giám đốc Chiến lược, kiêm Giám đốc Khối Ngân hàng bán lẻ VIB cho biết: Với thành công chuyển đổi sang mơ hình bán lẻ chun nghiệp, tỷ lệ cho vay tốc độ tăng trưởng mảng bán lẻ VIB thuộc Top cao thị trường Các sản phẩm bán lẻ cốt lõi cho vay mua nhà ở, cho vay ô tô, cho vay kinh doanh liên tục đứng đầu tốc độ tăng trưởng thị phần nhiều năm Tận dụng lợi từ tiên phong số hóa quy trình giao dịch tín dụng, ngân hàng đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng trung bình 20% giai đoạn tiếp theo, tùy thuộc vào room tín dụng cấp Ngân hàng Nhà nước Cùng với đó, với vị rủi ro chặt chẽ danh mục tài sản với chất lượng cao, VIB top dẫn đầu thị trường biên lãi ròng (NIM) sau điều chỉnh chi phí tín dụng, ngân hàng có tỷ lệ cho vay bán lẻ có tài sản đảm bảo thuộc top đầu Việt Nam (trên 90%) Nhà băng đặt mục tiêu tiếp tục giữ vững vị trí năm Về nguồn vốn huy động, tiền gửi không kỳ hạn (CASA) VIB năm 2021 tăng 56% so với kỳ, chiếm khoảng 16% tổng tiền gửi ngân hàng dự kiến tỷ lệ vượt mức 30% giai đoạn năm Trong đó, động lực tăng trưởng đến từ việc mở rộng hệ sinh thái với cơng ty cơng nghệ, đầu tư, chứng khốn, tiêu dùng hàng đầu nước khu vực Đồng thời, phát huy lợi từ tảng công nghệ đại, an toàn bảo mật hàng đầu, VIB đặt mục tiêu 65% tiền gửi tiết kiệm huy động từ kênh trực tuyến Tiên phong áp dụng công nghệ hàng đầu, nửa triệu khách hàng thẻ VIB có đến 85% khách hàng quan tâm đăng ký mở thẻ từ kênh trực tuyến với hỗ trợ AI liệu lớn Big Data Là ngân hàng dẫn đầu xu thẻ với dịng thẻ độc đáo mang lại lợi ích vượt trội cho chi tiêu chủ thẻ, VIB thuộc Top ngân hàng có mức chi tiêu thẻ cao thị trường, mức gần 24 triệu đồng/tháng/thẻ năm 2021 Đặt mục tiêu đưa tổng số lượng thẻ lên gấp lần so với mức vào 2026, VIB tiếp tục mắt thị trường sản phẩm thẻ đại, đầu tiện ích, tính công nghệ để đáp ứng nhu cầu ngày mở rộng người dùng Việt Một điểm nhấn quan trọng đưa tỷ lệ thu phí tổng thu nhập hoạt động VIB lên top đầu ngành đến từ việc VIB liên tục đẫn đầu thị phần kinh doanh bảo hiểm qua ngân hàng (banca) nhiều năm liên tiếp Đội ngũ nhân viên tư vấn đào tạo hiệu suất kinh doanh banca bình quân chi nhánh VIB đứng đầu cao gấp đơi trung bình top 10 ngân hàng Trong bối cảnh giãn cách xã hội phong tỏa kéo dài, VIB chủ động xây dựng quy trình bán hàng qua kênh trực tuyến tiếp tục giữ vững vị trí số thị trường tổng số bán bảo hiểm Việt Nam 3.2 Đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTM Quốc Tế VIB 3.2.1 Giải pháp nâng cao lực quản trị điều hành Trong thời gian tới, VIB nên tiếp tục hồn thiện mơ hình hoạt động, tạo thống cấu tổ chức toàn ngân hàng, trụ sở chi nhánh, nâng cao hiệu cơng tác quản lý kiểm sốt đánh giá kết công việc, tăng cường hiệu hoạt động Hoàn thiện chức trụ sở chi nhánh theo hướng: trụ sở xây dựng ban hành sách quản trị rủi ro, thực tác nghiệp tập trung, hỗ trợ chi nhánh; chi nhánh tập trung bán hàng chăm sóc khách hàng Phương thức quản lí dựa ngun tắc quản lí tập trung, lấy khách hàng trung tâm Thực xếp lại phòng, ban, trung tâm trụ sở theo hướng chuẩn hóa, tinh gọn máy, giảm phịng, ban có tính chất cơng việc tương đồng 3.2.2 Tối ưu hóa mạng lưới kênh phân phối Quy hoạch kênh phân phối vật lý (Chi nhánh, phòng giao dịch, ATM, POS) bao gồm xem xét nhu cầu khả mở rộng quy mô mạng lưới tương lai xem xét điều chỉnh hệ thống có theo hiệu hoạt động điểm giao dịch tương ứng với quy mô giao dịch, số lượng khách hàng theo địa bàn nhằm tối ưu hóa kênh phân phối Tối ưu hóa chi phí đầu tư, mở rộng đổi mạng lưới bao gồm đánh giá lợi ích - chi phí đầu tư ngắn hạn dài hạn việc mở rộng/đổi hệ thống mạng lưới phân phối Tối ưu hóa hiệu suất kênh phân phối vật lý việc chào bán, cung ứng dịch vụ tổng thể cho khách hàng, bao gồm dịch vụ ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư dịch vụ khác (của công ty con) Gộp giao dịch đem lại giá trị thành kênh tự phục vụ trì chức đem lại giá trị cao tư vấn tài chính, mở rộng quan hệ, cho vay… chi nhánh nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động Xây dựng lộ trình cụ thể để chuyển dịch giao dịch (song song với việc xử lý quầy) lên kênh điện tử nhằm tối ưu hóa chi phí hoạt động cắt giảm nguồn lao động trực tiếp quầy phục vụ khách hàng Tăng cường vai trò tổng đài hỗ trợ việc hỗ trợ yêu cầu, giải đáp vướng mắc khách hàng, phát triển tổng đài hỗ trợ thành kênh hiệu quảng bá sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng Đảm bảo tính chặt chẽ, liên kết hợp tất kênh phân phối Phát triển nâng cao hiệu hoạt động chi nhánh/PGD Tăng cường hiệu công tác lập, giao kế hoạch đo lường, giám sát kết hoạt động chi nhánh Theo dõi, rà soát, phân loại CN/PGD để kịp thời xếp, củng cố, chấn chỉnh chí chấm dứt hoạt động đơn vị mạng lưới hiệu Tối ưu hóa vai trị hệ thống phịng giao dịch cho hoạt động bán lẻ thông qua hoạt động khai thác hoạt động phịng giao dịch đóng góp cho bán lẻ, đặc biệt khu vực trọng điểm Nâng cao hiệu suất bán hàng kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch) cách tăng cường đầu tư cơng nghệ, hồn thiện hệ thống thơng tin quản lý Hoàn thiện dự án branch concept: Xây dựng mơ hình chi nhánh ngân hàng đại, lựa chọn mơ hình phù hợp với vùng: Rà sốt, đánh giá cải tiến chất lượng sách, sản phẩm, cơng cụ trụ sở áp dụng chi nhánh/ phòng giao dịch Quy hoạch chi nhánh đa chi nhánh bán lẻ theo địa bàn, rà soát hàng năm đưa tiêu chí phù hợp chi nhánh đa chi nhánh bán lẻ Tối đa hóa vai trị cấp quản lý bán hàng cấp vùng để hỗ trợ, thúc đẩy chi nhánh bán hàng đồng thời trợ giúp giảm tải cho phận trụ sở Đo lường hiệu suất cán bán hàng cán hỗ trợ, từ có định biên lao động phù hợp, định hướng tăng nhân cho phận bán hàng tăng tỷ lệ cán bán hàng chủ động (RM) toàn hệ thống Thực cách thức tuyển dụng (thời vụ) vị trí bán hàng trực tiếp chi nhánh nhằm nhanh chóng mở rộng lực lượng cán bán hàng chủ động chi nhánh, giảm áp lực chi nhánh tiêu lợi nhuận bình quân/người, tận dụng tối đa mạng lưới khách hàng có nhu cầu mua sản phẩm, dịch vụ VIB từ nhân viên bán hàng thời vụ này, xác định cách tốt lực cán bán hàng trước tuyển dụng thức 3.2.3 Quản trị nguồn nhân lực đào tạo Xây dựng khối nhân với vai trò cộng chiến lược quản lý nguồn nhân lực (HR Business partner) Hồn thiện mơ hình cộng chiến lược khối kinh doanh: Cơ cấu, tổ chức lại khối quản trị nguồn nhân lực; Xây dựng phận HRBP: Là đối tác nhân hỗ trợ hoạt động kinh doanh với vai trị tư vấn sách, đánh giá hiệu cơng việc, quản lý nhân tài…; Kiện tồn chun nghiệp hóa đội ngũ chuyên trách đào tạo quản lý nguồn nhân lực Phát triển hạ tầng công nghệ quản trị nguồn nhân lực (HRM): Hoàn thiện hệ thống quản trị thơng tin nhân tồn hàng tập trung trụ sở chính; Xây dựng hệ thống theo dõi, quản lý định biên nhân sự; Quản lý ngân sách chi phí nhân Xây dựng mức độ cam kết cung cấp chất lượng dịch vụ (SLAs) cho khách hàng nội Xây dựng khung lực (Competency) để đo lường đánh giá cán qua tiêu chí: Trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, sức khỏe, ý thức trách nhiệm, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá hiệu suất cơng việc vị trí, xây dựng sách thu hút, đãi ngộ quản lý nhân tài, xây dựng tiêu chí lựa chọn cán tài năng, xây dựng phát triển đội ngũ nhân chất lượng cao, gắn bó lâu dài với VIB Triển khai khóa đào tạo lực quản lý cho cấp lãnh đạo trung gian, xây dựng sách phát triển đội ngũ nhân kế cận, nâng cao mức độ gắn bó cán qua khảo sát hàng năm Lựa chọn, bố trí cán hợp lý dựa lực, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; tập trung phát triển đội ngũ cán quản lý kinh doanh có trình độ cao, ý thức tuân thủ pháp luật, có đạo đức tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp tốt Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực ngân hàng, đưa định hướng, kế hoạch cụ thể phát triển, thăng tiến phù hợp với lực cán bộ, nhằm thúc đẩy môi trường phát triển nghề nghiệp cách tối ưu, xây dựng kế hoạch luân chuyển cán trụ sở với chi nhánh ngược lại, xây dựng quy trình tuyển chọn bổ nhiệm cấp trưởng cấp phó phịng, ban, trung tâm trụ sở chi nhánh Hồn thiện hệ thống đánh giá hiệu cơng việc (PMS) nhằm ghi nhận xác đóng góp cán bộ, xây dựng hệ thống đánh giá trị công việc (Job evaluation), xây dựng quản trị hiệu suất lao động, xây dựng chế độ, lương, thưởng cạnh tranh với hiệu lao động, xây dựng sách đãi ngộ ngồi lương, sách đãi ngộ phi vật chất, xây dựng lộ trình nghề nghiệp/cơng danh cụ thể cho chức danh, an hành quản lý sách lộ trình nghề nghiệp/cơng danh Tái cấu trúc hoạt động đào tạo, nâng cấp trung tâm đào tạo thành trường đào tạo phát triển nguồn nhân lực, bổ sung nhân lực có chun mơn trình độ nghiệp vụ cao cho công tác đào tạo Đầu tư mua sắm hệ thống E-learning triển khai đào tạo trực tuyến, số hóa giảng tăng cường tỷ lệ đào tạo qua E-learning, xây dựng quy trình phát triển giảng, nâng cấp giảng sở khung đào tạo theo yêu cầu khung lực, xây dựng khung đào tạo, đồ đào tạo gắn với khung lực, lộ trình phát triển nghề nghiệp, quản trị nhân tài… Xây dựng quy trình quy chế khảo thí ngân hàng đề thi, triển khai công tác thi sát hạch tay nghề cho cán nghiệp vụ định kỳ hàng năm, xây dựng quy chế giảng viên nội phát triển đội ngũ giảng viên nội ngân hàng, xây dựng sở đào tạo Ecopark, thành lập thư viện điện tử, tăng số lượng lượt đào tạo hàng năm, nâng cao chất lượng đào tạo Sắp xếp, kiện toàn, gia tăng nhân bán hàng theo hướng tăng tỷ trọng nhân bán hàng: tăng tỷ trọng lao động bán hàng trực tiếp, rà soát điều chỉnh vị trí kinh doanh, áp dụng chế tuyển dụng lao động bán hàng theo hình thức hợp đồng dịch vụ/cộng tác viên 3.2.4 Công nghệ thông tin Xây dựng lộ trình triển khai sáng kiến chiến lược - công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu khối kinh doanh, đảm bảo tiến độ dự án chuyển đổi, nâng cao lực cạnh tranh yêu cầu bổ sung sản phẩm, dịch vụ thị trường Hoàn thiện hệ thống hạ tầng, mạng truyền thơng, máy chủ, trung tâm dự phịng cho hệ thống - cơng nghệ thơng tin tồn hàng: nhằm đảm bảo tính sẵn sàng, ổn định hệ thống, trì hoạt động kinh doanh liên tục, an toàn hiệu Chuyển đổi ngân hàng số phát triển tảng công nghệ hỗ trợ hoạt động kinh doanh, quản trị quản lý rủi ro Ngân hàng: Khối công nghệ thông tin kết hợp với khối kinh doanh, tác nghiệp khối hỗ trợ để xây dựng kế hoạch thực chuyển đổi, phát triển hệ thống - công nghệ thông tin phù hợp, đảm bảo đáp ứng yêu cầu thay đổi hệ thống - công nghệ thông tin khối kinh doanh, tác nghiệp khối hỗ trợ Triển khai dự án Digital banking nhằm cung cấp cho khách hàng hệ thống ngân hàng số hoàn chỉnh, cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử từ đến phức hợp Phát triển hệ thống thông tin quản lý nội bộ, hạ tầng công nghệ thông tin hệ thống toán nội Nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi phù hợp với quy mô, mức độ phức tạp hoạt động yêu cầu quản trị, điều hành Ngân hàng; tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành quản lý, phân tích phòng ngừa rủi ro Chú trọng ứng dụng giải pháp, xu công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quản trị, tinh giảm lao động, nâng cao hiệu suất lao động, tiết giảm chi phí quản lý Đón đầu xu hướng công nghệ mới, tiếp cận thông tin, nghiên cứu đề xuất áp dụng thành tựu cách mạng khoa học 4.0 vào hoạt động ngân hàng Áp dụng tiêu chuẩn quốc tế theo ISO27001 yêu cầu an tồn thơng tin quản lý hệ thống - cơng nghệ thơng tin Rà sốt, đánh giá giải pháp kỹ thuật để nâng cấp, bổ sung… Triển khai kế hoạch lấy chứng đạt tiêu chuẩn bảo mật cho hệ thống toán thẻ PCI DSS Kiểm tốn chun nghiệp để kiểm tra quy trình vấn đề an ninh rủi ro Hoàn thiện mơ hình khối chuẩn hóa quy trình khối - công nghệ thông tin Thiết lập qui trình quản lý dịch vụ cơng nghệ thơng tin theo mơ hình ITIL (ISO 20000), thực giám sát, ghi nhận, phân tích khắc phục cố cơng nghệ thơng tin Tổ chức máy theo mơ hình cung ứng dịch vụ (IT as Service) Xây dựng mô hình quản lý, giám sát tập trung Việc giám sát bao gồm hệ thống hạ tầng mạng, truyền thông, máy chủ; dịch vụ ứng dụng quan trọng VIB Thiết lập chuẩn qui trình phát triển phần mềm cho dự án công nghệ thông tin Tối ưu hóa chi phí đầu tư hệ thống - công nghệ thông tin: Xem xét nhu cầu tương lai, khả mở rộng quy mô đầu tư, khả linh hoạt, điều chỉnh hệ thống theo yêu cầu thay đổi kinh doanh Khối - công nghệ thông tin xem xét mức độ ưu tiên dự án, đánh giá lợi ích - chi phí đầu tư ngắn hạn dài hạn cho dự án - công nghệ thông tin, kiểm soát tư vấn cho phận kinh doanh ưu tiên thực sáng kiến chiến lược phù hợp, cần thiết hiệu nhất, phục vụ thúc đẩy chiến lược phát triển toàn hàng Rà sốt đánh giá tình hình đầu tư - cơng nghệ thông tin xây dựng giải pháp giám sát tập trung việc đầu tư - công nghệ thông tin Tăng cường đội ngũ nhân chuyên gia - cơng nghệ thơng tin, rà sốt đánh giá lại lực cán xây dựng kế hoạch tăng cường nhân phù hợp với nhu cầu nội trung tâm - công nghệ thông tin dự án chuyển đổi 3.2.5 Thương hiệu, truyền thông Quan hệ Nhà đầu tư Thương hiệu Tăng cường công tác quản lý, giám sát ứng dụng thương hiệu toàn hệ thống Nâng cấp thương hiệu lên tầm văn hóa sách kinh doanh chất lượng phục vụ khách hàng, đối tác Tổ chức đào tạo văn hóa, thương hiệu, ứng dụng quản lý thương hiệu, sứ mệnh nhân viên đại sứ thương hiệu, nghiên cứu xây dựng triển khai chương trình CSR riêng VIB Truyền thông Tiếp tục đẩy mạnh quảng cáo kênh truyền thống: báo in, báo điện tử, truyền hình…Phát triển kênh quảng cáo máy bay, bảng hiệu tòa cao ốc lớn, phát VOV, hệ thống trang trí giao thơng cơng cộng thị (màn hình led, đèn đường trang trí) kiện văn hóa, kinh tế, trị Triển khai kênh social media, ưu tiên quan trọng giai đoạn song song với phát triển thống trị “mạng xã hội”, đặc biệt bối cảnh VIB hướng tới phát triển ngân hàng số (digital banking) cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Thực quy chế người phát ngôn, đảm bảo việc xử lý “khủng hoảng truyền thơng” hiệu quả, trì mối quan hệ tốt với quan truyền thông Đặc biệt trọng đến truyền thơng nội - đóng vai trị quan trọng quản trị truyền thơng bên ngồi Xây dựng chiến lược truyền thơng dài hơi, để hỗ trợ, đồng hành với hoạt động kinh doanh, đặc biệt mảng bán lẻ: Có chủ đề truyền thông xuyên suốt hàng năm để hoạt động kinh doanh hay hoạt đông an sinh xã hội, cộng đồng xoay quay chủ đề này, tạo sức mạnh truyền thông lớn; Ký kết dài hạn với kênh truyền thông chủ đạo mảng (báo giấy, báo hình, báo điện tử) chủ động tương tác mạng xã hội Xây dựng ngân sách hợp lý việc quản trị ngân sách, kế hoạch truyền thơng cấp tồn bank cấp khu vực nhằm đảm bảo hiệu truyền thông không thành phố/đô thị lớn mà song hành với hoạt động kinh doanh mở rộng tỉnh/ địa bàn tỉnh Duy trì thiết lập kế hoạch truyền thơng quảng cáo thương hiệu theo định kỳ có điều chỉnh theo thực tế, đa dạng kênh quảng cáo có phân định rõ ràng việc kết nối, phối hợp hỗ trợ trụ sở chi nhánh Lập kế hoạch quản lý hiệu chi phí hoạt động truyền thông, quảng cáo Quan hệ nhà đầu tư công bố thông tin Tiếp tục chủ động minh bạch thông tin, tăng cường đa dạng hóa kênh tiếp xúc với nhà đầu tư; quan tâm bảo vệ quyền lợi cổ đông thiểu số Cơng bố cơng khai, minh bạch, xác thơng tin chiến lược kinh doanh, sở hữu, tình hình tài chính, cấu quản lý, quản trị rủi ro quản trị ngân hàng theo quy định pháp luật phù hợp với thông lệ quốc tế; nâng cao trách nhiệm giải trình với cơng chúng KẾT LUẬN Tồn cầu hóa trở thành xu tất yếu tiến trình phát triển kinh tế giới Đổi để hòa nhập phù hợp với xu hội nhập quốc tế vấn đề nước phát triển, đặc biệt Việt Nam, nước phát triển cịn gặp nhiều khó khăn kinh tế Việc thức thành viên WTO mang lại cho Việt Nam nhiều hội để phát triển nhanh bền vững kinh tế Nhưng bên cạnh đó, thách thức đặt lớn Vì vậy, kinh tế Việt Nam nói chung ngành ngân hàng nói riêng cần phải nỗ lực đổi mới, hoàn thiện để đứng vững cạnh tranh xu hội nhập kinh tế tồn cầu hóa Đối mặt với thách thức, tận dụng hội yêu cầu ngân hàng Việt Nam Đặc biệt Ngân hàng nước tham gia vào thị trường nước, NHTM Việt Nam phải gặp đối thủ mạnh thương hiệu, công nghệ, vốn, nhân lực, kinh nghiêm… “sân nhà” Việt Nam DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Dương Ngọc Dũng (2005), “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter”, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh Đỗ Thị Tố Quyên (2012) “Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cô phần Việt Nam”, Luận án tiễn sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân Hiệp hội thẻ Việt nam (2013) “Báo cáo tổng kết hoạt động thị trường thẻ năm 2012.” IFAD (2006) “Các tiêu chí phát triển bên vững Ngân hàng thương mại, Kỷ yếu Hội thảo khoa học”, Vụ chiến lược phát triển ngân hàng NHNN Kiều Hữu Thiện (2012) “Bản trình bày Hội thảo cạnh tranh không lành mạnh hoạt động ngân hàng Việt Nam”, Học viện Ngân hàng Lê Đình Hạc (2005) “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam điêu kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế, TP Hồ Chí Minh Lê Hùng (2004) “Các giải pháp nâng cao cạnh tranh Ngân hàng thương mại địa bàn thành phó Hồ Chí Minh”, Báo cáo đề tài khoa học Michael E Porter (2008), “Lợi thể cạnh tranh quốc gia”, NNXB trẻ, Hà nội Michael E Porter (2008), “Lợi cạnh tranh”, NXB trẻ, Hà nội 10 Michael E Porter (2009), “Chiến lược cạnh tranh”, NXB trẻ, Hà nội 11 Website Vib.com.vn Vietstock.vn Cafef.vn Vietnamnet.vn gso.gov.vn vnexpress.net