Chương 1
KHÁI QUÁT VÉ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
1.1 DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH, VIỄN THÔNG 1.1.1 Doanh nghiệp
Theo điều 4 Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 định nghĩa:
Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được
đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh Căn cứ vào quy định này thì doanh nghiệp có những đặc điểm sau:
- Là đơn vị kinh tế, hoạt động trên thương trường, có trụ sở giao dịch ổn định,
có tải sản,
- Đã được đăng ký kinh doanh,
- Hoạt động kinh doanh
Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn
của quá trình, đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên
thị trường nhằm mục đích sinh lợi (Theo điều 4 Luật Doanh nghiệp năm 2014)
1.1.2 Doanh nghiệp Bưu chính viễn thơng
Doanh nghiệp bưu chính viễn thơng là doanh nghiệp được thành lập và hoạt động theo quy định của pháp luật trong các lĩnh vực cung cấp dich vu BCVT; san ˆ xuất thiết bị, vật liệu BCVT; xuất nhập khẩu, cung ứng thiết bị, vật liệu BCVT và tư vấn, khảo sát, thiết kế và xây dựng cơng trình BCVT
1 Doanh nghiệp cung ứng dịch vụ bưu chính
Doanh nghiệp cung ứng dịch vụ bưu chính là doanh nghiệp được thành lập theo pháp luật Việt Nam và được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ bưu chính
Doanh nghiệp được chỉ định là doanh nghiệp cung ứng dịch vụ bưu chính
được Nhà nước chỉ định để thực hiện nghĩa vụ bưu chính cơng ích và tham gia hoạt
Trang 2ước quốc tế của Liên minh Bưu chính Thế giới, điều ước quốc tế khác trong lĩnh vực
bưu chính mà Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam là thành viên
2 Doanh nghiệp viễn thông
Doanh nghiệp viễn thông là doanh nghiệp được thành lập theo pháp luật Việt Nam và được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ viễn thông
Doanh nghiệp viễn thông bao gồm doanh nghiệp cung cấp địch vụ có hạ tầng mạng và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khơng có hạ tầng mạng
Nhằm mục đích đảm bảo cho thị trường viễn thông phát triển lành mạnh, chống độc quyên, trong Luật viễn thơng có quy định về việc sở hữu trong kinh doanh
dịch vụ viễn thông
_ Nhà nước nắm cổ phần chi phối trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có hạ
tầng mạng có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động của toàn bộ cơ sở hạ tầng viễn thông quốc gia và ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh Thủ tướng Chính phủ ban hành Danh mục doanh nghiệp cung cấp địch vụ có hạ tầng mạng do Nhà nước năm cổ phần chỉ phối
Chính phủ quy định chỉ tiết tỷ lệ vốn hoặc cổ phần tối đa một tổ chức, cá nhân được quyền nắm giữ trong hai hoặc nhiều DN viễn thông khác nhau cùng kinh doanh
trong một thị trường dịch vụ viễn thông để báo đảm cạnh tranh lành mạnh
Theo quy định tại điều 3 nghị định 25/2011/NĐ-CP, Nghị định quy định chỉ
tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật viễn thông:
- Một tổ chức, cá nhân đã sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần trong một
DN viễn thơng thì khơng được sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần của doanh
nghiệp viễn thông khác cùng kinh doanh trong một thị trường dịch vụ viễn thông
thuộc Danh mục dịch vụ viễn thông do Bộ Thông tin và Truyền thông quy định
- Doanh nghiệp viễn thông cung cấp dịch vụ viễn thông thuộc Danh mục dịch
vụ viễn thông do Bộ Thông tin và Truyền thơng quy định có trách nhiệm báo cáo cơ quan quản lý chuyên ngành về viễn thông theo quy định của Bộ Thông tin và Truyền thơng khi có thay đổi trong danh sách tổ chức, cá nhân sở hữu trên 20% vốn điều lệ hoặc cổ phần của doanh nghiệp
Doanh nghiệp sản xuất, xuất nhập khẩu, cung ứng thiết bị, vật liệu xây dựng
Trang 3của pháp luật Ngoài điều kiện theo quy định chung của pháp luật, doanh nghiệp sản xuất thiết bị, vật liệu BCVT phải có cơng nghệ tiên tiến, phù hợp với quy hoạch phát triển của ngành Sản phẩm phải đáp ứng đủ các quy chuẩn kỹ thuật do Nhà nước quy định Sản xuất, lắp ráp thiết bị phát sóng thơng tin vơ tuyến điện phải được sự đồng ý của Thủ tướng Chính phủ
1.143 Đặc điểm của DN BCVT cần lưu ý khi xây dựng CLKD
1 Các đặc điểm vẫn có của ngành BCVT
Để xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp BCVT đương nhiên phải chú ý đến các đặc điểm riêng của ngành kinh doanh Những đặc điểm của ngành có ảnh hưởng rất lớn đến iệc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Tính vơ hình của dịch vụ BCVT,
- Quá trình tiêu thụ sản phẩm BCVT gắn liền với quá trình sản xuất ra nó, - Quá trình sản xuất mang tính dây chuyền, có sự tham gia của nhiều cơ sở
BCVT, có sự tham gia của một hoặc nhiều công đoạn,
- Tải trọng dịch vụ không đồng đều theo không gian và thời gian
2 Các đặc điểm của doanh nghiệp BCVT
" Su ton tại giữa hai lĩnh vực bưu chính và viễn thơng:
Xét về quá trình phát triển, hầu hết các quốc gia trước đây đều có chung cau trúc là bưu và điện Hiện nay, với sự phát triển của khoa học cơng nghệ, đã có sự phân tách sản xuất kinh doanh giữa bưu chính và viễn thông
- - Đặc điểm của thị trường cạnh tranh
- Quy định của Nhà nước đối với các doanh nghiệp BCVT
BCVT là ngành hoạt động vừa mang tính chất kinh doanh vừa mang tính phục vụ cơng ích Tùy theo từng DN mà có quyền và trách nhiệm khác nhau trong
SXKD BCVT |
-Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ
Kỹ thuật công nghệ luôn phát triển và thay đổi nhanh chóng, nên lựa chọn kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu kỹ thuật công nghệ sẽ giúp cho doanh nghiệp có thế mạnh trong cạnh tranh
Trang 4Với sự phát triển nhanh và mạng của kỹ thuật công nghệ, các DV BCVT
cũng không ngừng được đa dạng hóa Trên thị trường luôn phát triển các DV mới
12 KINH DOANH BƯU CHÍNH VIÊN THONG
Có nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau về kinh doanh BCVT Nếu loại bỏ
các phần khác nhau nói về phương tiện, phương thức, kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh BCVT thì có thể hiểu: Kinh đoanh BCVT là các hoạt động thực hiện một hoặc một số công đoạn truyền đưa tin tức nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể
kinh doanh (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ) trên thị trường Đặc điểm chủ yếu của kinh doanh BCVT:
Kinh doanh BCVT phải do một chủ thể thực hiện, được gọi là chủ thể kinh doanh Chủ thể kinh doanh là các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế được cấp phép kinh đoanh bưu chính, viễn thông
Kinh doanh BCVT phải gắn với thị trường Thị trường và kinh doanh đi liền với nhau, khơng có thị trường thì khơng có khái niệm kinh doanh Thị trường kinh doanh BCVT được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung cầu tác động qua lại giữa họ để xác định giá cả, số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ BCVT
Kinh doanh BCVT phải gắn với sự vận động của đồng vốn Các doanh nghiệp BCVT không chỉ có vốn mà cịn cần phải biết cách thực hiện vận động đồng vốn đó khơng ngừng Nếu gạt bỏ nguồn gốc bóc lột trong cơng thức tư bản của C.Mác, có thé xem cơng thức này là công thức kinh đoanh: T— H— 8X - - T”
Mục đích chủ yếu của kinh doanh BCVT là sinh lời |
1.3 CHIEN LUOC KINH DOANH BUU CHÍNH VIỄN THONG 1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh BCVT
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực
trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo lợi thế cạnh
tranh để tạo ra sự phát triển ôn định và bền vững cho doanh nghiệp
- Nguồn lực: có thể là hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực, ) nhưng cũng
có thể là vơ hình (chuyên môn, danh tiếng, ) Trong giai đoạn đầu phát triển của DN, yếu tố hữu hình luôn lớn hơn yếu tố vơ hình Nhưng khi DN đã phát triển thì
Trang 5- Thị trường: phải xác định được cụ thể đoạn thị trường và đặc thù của đoạn thị trường
- Thời cơ: một chiến lược kinh doanh có thể kéo đài trong nhiều năm, nhưng công việc nắm bắt thời cơ, cơ hội luôn là một yếu tố quan trọng dẫn tới thành công
- Lợi thế cạnh tranh: là sức mạnh vượt trội và bền vững trước đối thủ Khi nắm được lợi thế cạnh tranh, một DN đù tiềm lực tuyệt đối không bằng đối thủ vẫn có thể tạo ra được sức mạnh tương đối vào thời điểm them chét dé danh thang lợi
+ Dành thắng lợi về giá so với đối thủ: cuộc chiến cạnh tranh về giá là một cách tạo lợi thé cạnh tranh không bền vững
+Dành thắng lợi về chỉ phí với đối thủ: tiết giảm các khoản chỉ phí hợp lý, hạ giá thành sản phâm mới là cách tạo lợi thé cạnh tranh bền vững
- Thắng lợi cuối cùng chính là sự phát triển của doanh nghiệp, sự phát triển này phải ôn định và vững chắc thì thắng lợi mới mang ý nghĩa thực sự
Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp BCVT là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh không nhằm ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ, các chiến
_ lược kinh đoanh chức năng khác Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra các khuynh hướng dẫn tư duy để hành động
Chiến lược kinh doanh BCVT là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ các
- DN BCVT đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và sẽ hoặc sẽ thuộc
lĩnh vực kinh doanh gì
13.2 Các chiến lược kinh doanh BCVT 1.Căn cứ vào phạm vì của chiến lược
- Chiến lược kinh đoanh BCVT cấp doanh nghiệp (CLKD tổng quát):
Chiến lược kinh doanh chung của các doanh nghiệp BCVT, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu đài Chiến lược kinh doanh BCVT chung quyết định những vấn đề sống còn của các doanh nghiệp BCVT
Ví dụ:
+Tăng cường quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và
Trang 6+Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ của các lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia
+Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh đoanh như thế nào
— Chiến lược kinh doanh BCVT cấp bộ phận:
Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược
cấp bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm BCVT, chiến lược giá cả, chiến lược
phân phối và chiếm lược xúc tiến hỗn hợp
Chiến lược kinh doanh BCVT cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh bộ
phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh BCVT hồn chỉnh Khơng
thé coi là một chiến lược kinh doanh BCVT nếu chỉ có chiến lược kinh doanh BCVT
chung mà khơng có chiến lược kinh doanh BCVT bộ phận được thể hiện bằng các
mục tiêu và mỗi mục tiêu được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định
2.Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
— Chiến lược kinh doanh tập trung vào những nhân tố then chốt
Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh BCVT
có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp BCVT — Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối
Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân
tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của DN mình so với các đối thủ cạnh tranh
Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho CLKD | Ưu thế tương đối có thể hiểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ BCVT); hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,
— Chiến lược kinh doanh tạo tân công
Trong chiến lược kinh doanh này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn ln nhìn thằng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ
Trang 7Cách xây dựng CLKD ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
1.3.3 Tác đụng của chiến lược kinh doanh BCVT
Giúp cho doanh nghiệp BCVT thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai để xem xét và quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định
Giúp các DN BCVT thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện
tại và tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa DN vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi
Giúp các doanh nghiệp BCVT đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi
trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên Giúp các doanh nghiệp BCVT tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và
tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh BCVT giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và _
tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp BCVT 1.3.4 Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh BCVT
Chiến lược kinh doanh BCVT phải đạt được mục đích tăng thế lực của các doanh nghiệp BCVT và giành lợi thế cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh BCVT phải đảm bảo sự an toàn kinh đoanh cho các doanh nghiệp BCVT
Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu
Phải dự đoán được môi trường kinh doanh BCVT trong tương lai
Phải có chiến lược kinh doanh BCVT dự phòng Phải kết hợp độ chín muỗi với thời cơ
13.5 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT
Trang 8Kết quả nghiên cứu phân tích nhu cầu của thị trường, Kết quả tính tốn, đự báo của doanh nghiệp BCVT
CLKD BCVT luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động về chủ trương và sự thay đôi lớn của tình hình thị trường
1.3.6 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT
Xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT có thể theo quy trình 8 bước
Hình thành các phương án chiến lược Phân Tổng hợp tích và kết quả dự báo phân tích về mơi và dự báo trường về môi KD bên trường
ngoài bên ngoài
Đánh Tổng hợp giá và kết quả phán đánh giá đoán và phán mơi đốn về trường mơi bên trường
trong bên trong
Trang 9Bước 1: Phân tích và dự bảo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp BCVT Trong đó cốt lõi là phân tích và dự báo về thị trường kinh doanh BCVT Trong bước này, phải dự báo các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường bên ngồi
doanh nghiệp BCVT |
Các thông tin tông hợp kết quả phân tích và dự báo cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và thách thức, rủi ro có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược
Bước 3: Phân tích, đánh giá mơi trường bên trong doanh nghiệp BCVT
Nội dung đánh giá và phán đốn cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuy nhiên, cần tập trung vào một số vấn đề cốt lõi như hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên
trong doanh nghiệp BCVT
Về-nguyên tắc phải phân tích, đánh giả và dự báo mọi mặt hoạt động kinh
doanh bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thực tế thường tập trung xác định
các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược
._ Bước 5: Nghiên cứu quan điểm, mong muốn, ý kiến lãnh đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp
Bước 6: Hình thành phương ún chiến lược kinh doanh BCVT
Việc hình thành một hay nhiều phương án chủ yếu phụ thuộc vào phương an xây dựng cụ thể, chứ không phụ thuộc vào ý muố của những người làm chiến lược
Bước 7: Quyết định chiến lược kinh doanh BCVT tỗi tru
Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh BCVT là phương pháp phản biện, tranh luận biện
chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng
Buéc 8: Chuwong trình hóa phương ún CLXD BCVT đã lựa chon
Trang 10Hai công việc trọng tâm là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án và xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược
Cũng có thể xây dựng CLKD BCVT theo quy trình ba giai đoạn
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống đữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp BCVT làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong gian đoạn này có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đoanh nghiệp, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp BCVT, ma trận cạnh tranh
Giai đoạn 2: Phân tích, kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, của môi trường kinh
đoanh với các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp BCVT để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh Giai đoạn này có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích như ma trận SWOT
Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh BCVT Từ các kết hợp cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược kinh doanh BCVT Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên 1.4 QUAN TRI CHIEN LƯỢC KINH DOANH BƯU CHÍNH VIỄN THONG 1.4.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh BCVT
Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược kinh doanh BCVT, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận
phổ biến sau:
— Cách tiếp cận về môi trường
Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của các doanh nghiệp BCVT với các cơ quan và đe dọa của môi trường bên ngoài
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho các doanh nghiệp BCVT định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro
— Các tiếp cận về mục tiêu và biện pháp
Trang 11Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của các doanh nghiệp BCVT Nó là nền tảng của quản trị, đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của các doanh nghiệp BCVT
— Cách tiếp cận các hành động
Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT là tiến hành sự xem xét môi trường
hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của doanh nghiệp BCVT, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai
Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của các DN BCVT, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường kinh doanh BCVT hiện
tại cũng như trong tương lai, |
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh đoanh chính là “lợi thế
cạnh tranh” Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược kinh doanh, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các DN BCVT tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ
Ngoài ra chiến lược kinh đoanh còn là sự kết hợp hài giữa ba yếu tố “R” (Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng
tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp
—Ripeness (cơ hội/chín mudi)
Phải xác định đúng thời cơ chín
muỗi của cơ hội Không tận dụng được cơ
hội hoặc xác định sai cơ hội đều mang lại
thât bại
—Reality (thực tế)
Mọi giải pháp thực hiện đều phải mang tính thực tế
—Resources (nguồn lực)
Phải biết “liệu cơm gắp mắm” khi xây dựng và thực thi chiến lược
Trang 12Quản trị chiến lược kinh doanh BCVT là một quá trình gồm 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau:
Vòng chiến lược bắt đầu từ bước xây dựng chiến lược, sau khi được thực thi và kiểm tra thấy không
phù hợp thì phải điều chỉnh để bắt VỊNG
đầu một vịng chiến lược mới Xây dựng CHIẾN Thực thi -Giai đoạn xây dựng chiến | Chiên lược LƯỢC chiên lược
lược
Là giai đoạn phân tích hiện `
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và Kiêm tra
xây dựng những chiến lược phù hợp chiên lược với điều kiện của các doanh nghiệp BCVT
—Giai đoạn thực thi chiến lược
Là giai đoạn triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các DN
BCVT Day là giai đoạn phức tạp và khó khăn, địi hỏi nghệ thuật quản trị cao
—Giai đoạn kiểm tra chiến lược
Là giai đoạn đánh giá và kiểm sốt kết quả, tìm các giải pháp để thích nghỉ chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp BCVT
1.4.2 Vai trò của quần trị chiến lược kinh doanh BCVT
1, Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp BCVT thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp BCVT di theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí
nhất định
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản tri cũng như nhân viên nam vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên để đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu đài của các doanh nghiệp BCVT
Trang 13trình kế hoạch hóa khơng loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các
điều kiện môi trường trong tương lai, song các q trình đó khơng chú trọng dén
tương lai Trong khi đó, q trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và
dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh
2 Nhờ có q trình quản trị chiến lược, các doanh nghiệp BCVT sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan
Do sự biến động và tính phức tạp trong mơi trường ngày càng gia tăng, các
DN BCVT càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn
công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện mơi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp BCVT đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của đoanh
nghiệp BCVT trong mơi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và
chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp BCVT không vận dụng quản trị chiến lược thường thông quá hành động Tuy các quyết định
phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với
trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp BCVT chuẩn bị tốt hơn dé đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình
3 Giảm bớt rủi ro trong kinh doanh
Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các DN BCVT nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước
đó và các kết quả của các doanh nghiệp BCVT vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ làm giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trằm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp BCVT trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi
trường khi chúng xuất hiện
Mặc dù các ưu điềm nêu trên là rât quan trọng, quản trị chiên lược kinh doanh BCVTT vân có một sơ nhược điêm:
1.Cân nhiêu thời gian và sự nô lực
Trang 142.Có thể bị coi như một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản 3.Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đài hạn đơi khi có thể rất lớn 4.Một số doanh nghiệp BCVT dường như vẫn ở gian đoạn kế hoạch hóa và chú
ý quá ít đến vấn đề thực hiện
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp BCVT không vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh
doanh một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiêu so với nhược điểm
1.4.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh BCVT
1 Mơ hình quản trị chiến lược tông quát
mơi trường bên ngồi Phân tích và đự báo
Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Á Vv
Xây dựng và triển khai thực
hiện các kế hoạch ngắn hạn A ` Xét lại Vv muc tiéu Quyét dinh chiên lược A
mơi trường bên trong Phân tích và dự báo
Hinh 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược
<—— Hinh thành chiến lượ —————>«—
| Phân phối - Kiếm ta,
Trang 15Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của DN Mặc khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh
việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của DN còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức
quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược
Bước 2, phân tích mơi trường bên ngoài
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất
hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử đụng các
công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội,
đe đọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Bước 3, phân tích mơi trường bên trong
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các cơng cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu
nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo
Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến
lược
Bước này có nhiệm vụ đựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của DN trong thời kỳ chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có cịn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi
xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh đoanh
Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược Tùy theo phương pháp xây dựng
chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để
giải quyết chiến lược tối ưu cho từng thời kỳ chiến lược Bước 6, tiễn hành phân phối các nguồn lực
Trang 16Hiệu đơn giản nhật thì phân phơi các ngn lực chính là việc phân bổ các
nguôn lực sản xuât cân thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vân đề này
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức DN bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quan trị chiến lược sẽ
phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/và hệ
thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kỳ chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chính thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao
hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy mơ hình
này sẽ chỉ đừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát Bước 7, xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với
các điều kiện của thời kỳ chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là
các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing,
sản phẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh đoanh trong thời kỳ chiến lược
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các
kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thẻ Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Tùy theo độ ngắn của thời kỳ chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất — kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp
Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó
Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi
Trang 17không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng
MÀ Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược
Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu
đài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? bằng cách nào? trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba gia1 đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá, điều chỉnh chiến lược
: Nghiên cứu các , Hình rer Hợp nhất
thành nhân tơ bên ¬-
———| chiên 1:£ ngoài, bên trong, ss ĐA —> phântích „Xác định mục
en `
i ược mặt mạnh, yêu; s _ tổng hợp tiêu lựa chọn và Lg: wk
quyêt định chiên
thời cơ, nguy cơ
— - +A A a Ae Pa
Thực Soát xét lại tô Thiệt lập Phân phôi các
thi chức, đề xuất mục tiêu nguồn lực tài
: nen các chính sách ””” vàgiải —~ „yên theo
TO ược cho quá trình z bì pháp trung , các kế hoach
thực hiện CL hạn, hàng đã xây dựng
Đánh sự Xem xét đánh ae
rễ ién vié
—>| giá, xa Đo lường Thực hiện việc
điều gia cac yeu to đánh giá kết điêu chỉnh
9 A 3 â ———— 2 z ——* oa chỉnh | bénngoai, bén quả, so sánh mục tiêu,
chiên trong doanh với các giới chính sách,
lược nghiệp hạn giải pháp
Hình 1.3 Mơ hình quản trị chiến lược ba giai đoạn
THUONG BAI HOG GIAO THONG VAN T
Giai doan 1, hinh thanh chién lược PHAN HIEU TA! THANH PHO HỒ CHÍ MINH THƯ VIỆN
—— 1 019364
Trang 18Ở giai đoạn này các nhà quản trị sở dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể Nội dung
chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt mạnh, mặt yếu, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng cơng cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chonh và quyết định chiến lược
Giai đoạn 2, thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho q trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên
theo các kế hoạch đã xây dựng
Giai đoạn 3, Đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách, giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh đoanh
15 MOT SO CHU Y TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH BƯU CHÍNH VIÊN THONG
1.5.1 Nhận thức về chất lượng kinh doanh BCVT Thường có các sai lệch về nhận thức:
1.Sai lệch từ các giả thiết sẵn có (đo thói quen tư duy theo quán tính và sức ỳ của thói quen) nên khi quyết định nhà quản trị vẫn dựa vào những giả thiết đã có mà
khơng chú ý tới những điều kiện liên quan đến giả thiết đó đã thay đổi 2 Sai lệch từ việc cam kết quá đà
Khi quyết định CLKD, chúng ta quá tin tưởng vào các phân tích, đánh giá, dự báo cho nên đã tập trung nguồn lực, tiền của vào mà không chú ý đến rủi ro
3.Sai lệch về lập luận theo phép ngoại suy khi sử dụng mơ hình đơn giản cho
van dé phúc tạp
4 Sai lệch về điển hình hóa từ mẫu nhỏ chưa mang tính đại diện để làm căn cứ quyết định chiến lược
Trang 19Các nhà quản trị quyết định ln lầm tưởng rằng mình ln ln kiểm sốt được tình hình nên khơng có chiến lược cũng như các giải pháp kiểm tra, kiểm sốt có hiệu quả
1.5.2 Sai lệch tập thể
Sai lệch tập thể xuất hiện khi một nhóm các chiến lược bắt tay vào một
chương trình hành động mà không kiểm tra cách giả định được ngầm định đúng
trước đó
Sai lệch tập thể thường xảy ra đối với các nhóm đặc trưng có tính đồng nhất
cao Tính đồng nhất càng cao, càng dễ dẫn đến sai lệch tập thể trong hoạch định và
quyết định chiến lược
1.5.3 Sai lệch giữa nhận thức và thực tế hành động
Sai lệch này diễn ra ở những doanh nghiệp mà những nhà quản trị cao cấp ở đó coi chiến lược chỉ là hình thức, là tất yếu khách quan, cấp trên yêu cầu chủ sở hữu phải thực hiện
Khi có chiến lược kinh doanh thì nhiều doanh nghiệp không triển khai không tổ chức thực hiện một cách cu thé
Trang 20Chương 2
PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH PHUC VU VIEC XAY DUNG CHIEN LUOC KINH DOANH CUA
DOANH NGHIEP BUU CHINH VIEN THONG
2.1 TONG QUAN VE MOI TRUONG KINH DOANH CUA DOANH
NGHIEP BUU CHINH VIEN THONG 2.1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh BCVT
Một doanh nghiệp BCVT không thê tồn tại khép kín, nó phải có mơi trường
tồn tại nhất định, trong đó nó có mơi liên hệ thường xuyên với những yếu tố, những lực lượng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của nó
Mơi trường kinh đoanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể coi mơi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tổn tại và phát triển Sự tồn tại và phát triển của bất kì đoanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động
2.1.2 Phân loại môi trường kinh doanh
1 Căn cứ vào cúc lĩnh vực cụ thể
a Môi trường kinh tê
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ Vì
các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các DN Chẳng hạn như lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu
Trang 21Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những
điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tư của các DN, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nên kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế,
kích thích thị trường tăng trưởng
b Môi trường chính trị và luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới DN phải
tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường
€ Môi trường văn hóa - xã hội
Mơi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trỊ được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phân là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác Một số đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tỉnh tế hơn so với các yếu tô khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản
phẩm và dịch vụ" Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thâm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống: những
quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội d Môi trường tụt nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất dai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
Trang 22biển, sự trong sạch của môi trường nước, khơng khí, Tác động của các điều kiệu
tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp
thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì mơi trường tự nhiên rất ít được
chú ý tới Sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng
tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên
é Yêu tô công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có
thể là sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực
đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Sự bùng nỗ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao so với trước
2.Căn cứ vào ranh giới tương đôi của doanh nghiệp với các yêu tô của mơi
trudng
a.Mi trường bên ngồi
Là tập hợp các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp nhưng lại có ảnh hưởng đến sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp Bao gồm:
- Môi trường vĩ mơ
Tình hình chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội, luật pháp, khoa học công nghệ
và quốc tế Các yếu tố vĩ mô này ảnh hưởng đến toàn bộ các DN hoạt động trong
ngành kinh tế
- Môi trường ngành
Là sự xuất hiện của các đoanh nghiệp trong ngành, sự phát triển khoa học kĩ thuật, công nghệ trong ngành
Trang 23Các yêu tố thuộc môi trường vi mô của doanh nghiệp bao gồm: khách hang, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các đối tác đồng minh và các yếu tố vi mô khác (cơ quan quản lý cấp trên, cơ quan hành chính địa phương, các cơ quan khác có liên
quan, )
b.Mơi trường bên trong
Là tập hợp các yếu tố tạo nên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp và các ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, chính vì vậy mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và toàn bộ hệ thống
Các yêu tô này bao gôm: yêu tô sản xuât, yêu tô marketing, yêu tô tài chính, u tơ tơ chức và nhân sự, yêu tô văn hóa doanh nghiệp
2.1.3 Đặc điểm của môi trường kinh doanh BCVT
Hoạt động kinh doanh BCVT đều chịu sự tác động của các yếu tố mơi trường, trong khi đó các yếu tố môi trường luôn luôn biến đổi Các doanh nghiệp BCVT không thể thay đổi hoặc lựa chọn các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài mà
phải xác định, ước lượng và thích nghỉ với các yếu tố, lực lượng đó
— Tác động của môi trường lên doanh nghiệp BCVT
Mơi trường có thê tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp BCVT Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp nếu biết ,
nắm bắt Còn các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đây có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra các thách thức đối với doanh nghiệp hoặc là các nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp
~ Tác động trở lại của doanh nghiệp BCVT lên môi trường |
DN BCVT tác động đến môi trường tại địa bàn nó đang hoạt động: nộp các loại thuế, cung cấp việc làm, sử dụng các dịch vụ công cộng (đường sá, cầu cống, cơ
sé ha tang, )
2.2 CAC PHUONG PHAP PHAN TiCH MOI TRUONG KINH DOANH BUU
CHINH VIEN THONG
2.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Ma trận EEE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
Trang 24doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động
bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho DN
1 Các bước thực hiện
Đề xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau: - Bước l1
Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của DN trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
- Bước 2
Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0
(Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh đoanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0
- Bước 3
Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu - Bước 4
Nhân tâm quan trọng của từng yêu tô với trọng sơ của nó đề xác định điêm sô của các yêu tô
- Bước 5
Cộng sô điêm của tât cả các yêu tô dé xác định tông sô điêm của ma trận 2 Đánh giá
Tông sô điêm của ma trận không phụ thuộc vào sô lượng các u tơ có trong
ma trận, cao nhât là điểm 4 và thầp nhất là điêm 1
- Nếu tổng số điểm là 4 thì DN đang phản ứng tốt với những cơ hội, nguy cơ - Nếu tổng số điểm là 2,5 DN đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Trang 25Ví dụ:
Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài của ngành Viễn thông Việt Nam
Mức độ quan A Ấ a:Ä STT Các yếu tố bên ngoài trọng của các Ấ ,Á ‘aan Oal | quan trong SỐ điểm
yêu fö °
1 | Téc d6 tang truéng GDP cao 0.06 3 0.18 2_ | Quy mô dan sé lớn 0.1 3 0.3 3 | Chính sách viễn thông ngày càng 0.12 4 0.48
duge cai thién
4 | Số lượng khách hàng tăng 0.06 3 0.18
5 _ | Cơ câu tuôi của khách hàng trẻ 0.05 3 0.15
Các đơi tác có trình độ khoa học
6 | công nghệ cao và có kinh nghiệm 0.05 3 0.15
quản lý tốt
Công nghệ viễn thông thê giới
7 | phát triển theo hướng IP hóa và di 0.15 4 0.6 động hóa
Thu nhập bình qn đâu người
Š | của Việt Nam thấp 0.06 2 0.12
9 _| Diéu kién địa hình hiểm trở 0.05 2 0.1
10 Khí hậu nóng âm, mưa dơng 0.05 2 01
nhiêu
Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các
LÍ doanh nghiệp viễn thông 0.15 0.19
Mức độ sử dụng dịch vụ viên
L2 _Ì thơng của khách hàng 0.1 P| 01
Tong cong 1.00 2.61
Nhận xét:
Tổng số điểm quan trọng của ngành viễn thông Việt Nam trong ma trận EFE là 2,61 (mức trung bình là 2,5) Điều này cho thấy mức độ phản ứng của ngành viễn thông Việt Nam với các yếu tổ môi trường ở mức độ chấp nhận được Tuy nhiên,
ngành Viễn thông cũng cần cải thiện hơn nữa để có thể nắm bắt tốt các cơ hội, đồng
thời giảm các nguy cơ của môi trường bên ngoài một cách hiệu quả hơn 2.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong (EEF)
Yếu tố bên trong được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố bên trong,
nhà quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phan ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm
Trang 26mạnh đề khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiên điểm yêu này
1 Các bước thực hiện
Dé hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau: - Bước 1
Lập danh mục từ 10 — 20 yếu tố, bao gồm những diễm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra
- Bước 2
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
- Bước 3
Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
- Bước 4
Nhân tâm quan trọng của từng yêu tô với trọng sô của nó đê xác định sơ điểm
của các yêu tô
- Bước 5
Cộng sô điêm của tât cả các yêu tô, đê xác định tông sô diém ma tran 2 Đánh giá
Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điêm 1 dén diêm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nêu tông sô điệm dưới 2,5 điêm, doanh nghiệp yêu về những yêu tô nội bộ,
Trang 27Ví dụ:
Bảng 2.2 Ma trận các yếu tô bên trong của ngành Viễn thông Việt Nam
Mức độ quan | phận | Số điểm
SIT Các yếu tố bên ngoài trọng của các A UK loại | quan trong
yeu to °
1 | Quy m6 mang vién thong lén 0.07 3 0.21
2_ | Tốc độ tăng trưởng cao 0.06 3 0.18
3 | Tôc độ tăng doanh thu cao 0.06 3 0.18
4 _ | Đã được quốc tê công nhận 0.05 3 0.15
5 Tỉ lệ von dau tu cho viện thông 01 4 0.4
cao so với các ngành khác
6_ | Công nghệ hiện đại 0.1 4 0.4
7 Mật độ sử dụng điện thoại và 0.05 2 01
internet cao
Thu hút vôn đâu tư của tư nhân và 01 1 01 nước ngoài
9 | Cơ câu doanh thu chưa cân đôi 0.08 2 0.16
Nguôn lực lao động viễn thông
10 A 0.15 1 0.15
chât lượng cao
T Mie độ cạnh tranh trên thị trường 0.08 1 0.08
12 Cịn u trong cơng tác nghiên 01 1 0.1
cứu phát triên
Tông cộng 1.00 2.21
Nhận xét:
Tổng số điểm quan trọng của ngành viễn thông Việt Nam trong ma trận JFE là 2,21 (mức trung bình là 2,5) Điều này cho thấy hoạt động của yếu tố bên trong ngành viễn thông vẫn chưa tốt, ngành viễn thông cần cố gắng hơn nữa để phát huy
điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mình
2.2.3 Phương pháp đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố
Để đánh giá các yếu tố môi trường trước hết ta phải cố gắng liệt kê mọi yếu
t6 x1, X2, X3, của môi trường mà ta quan tâm (chúng có khả năng tác động lên hoạt
động của doanh nghiệp) Sau đó ta ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố đó với ngành sản xuất, để đơn giản trong ví đụ dưới đây lấy theo thang điểm 1 — 3, nhưng
trong thực tế thang điểm 5, 7, 10 vẫn được ưa dùng hơn Tương tự, ta ấn định mức độ
quan trọng của các yếu tố xị, xa, xa, đối với tác động lên doanh nghiệp (phải cùng ' thang điểm) Tiếp theo là quy định dấu (+) hay (—) cho các yếu tố tác động này và tính ra giá trị cuối cùng
Trang 28
Mức quan Mức tác động , kage _
Yéu to trong voi dén doanh inh enat tac Gia tri
nganh SXKD nghiép on
5) = +(2) x
(1) Q) 8) @ | 989
Xi Cao = 1 Cao=1
c Trung bình =2 | Trung bình =2 nee ` lá 2) im
3 Thấp = 3 Thấp = 3 He: ay Gan
Từ kết quả cột (5), ta có thé liệt kê được những yếu tô nào là yêu tô quan
trọng của môi trường (lấy cả đấu + lẫn dấu -) Tức là những yếu tố có tác động mạnh
đến hoạt động của doanh nghiệp cả ở chiều tích cực lẫn tiêu cực
-9
A
2.2.4 Phương pháp phân tích SWOT
sa khơng quan trọng ` ¬
Vùng quan trọng Vùng quan trọng
+0
Vv
Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh Thơng qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngồi tơ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trị
là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao, có cái nhìn tổng thể khơng chỉ về chính
doanh nghiệp mà cịn những yếu tố ln ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp
SWOT có cấu trúc như sau:
Trang 29O — Cơ hội T— Thách thức Ơi Ti O2 T2
S— Bim man Kết hợp S/O _ Kéthop S/T _
Ss Su dụng điêm mạnh đề tận | Sử dụng điệm mạnh dé
> dụng cơ hội hạn chê nguy cơ
W ~ Điểm yếu Wi Kết hợp W/O kak kak ek Tôi thiêu hóa các điểm ¬- - W/T’
Han ché diém yéu dé tiép ko a2 ave ,
W2 cận và tận dụng cơ hội AC CA XA ne yéu dé han ché tdi da cac
nguy cơ
Hinh 2.1 Ma trén SWOT
S WOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4
phần Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Thách thức (Threats) Từ hình mơ hình trên ta có:
- Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực
hoặc có lợi giúp đạt được mục tiêu - Tài sản, con người
- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu - Tài chính - Marketing - Cải tiến - Giá cả, chất lượng sản phẩm - Chứng nhận, công nhận - Quy trình, hệ thống kỹ thuật - Kế thừa, văn hóa, quản trị,
— Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc
gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là
những việc làm chưa tốt Cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người , nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém
— Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ ) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu Những
tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh thuận lợi hơn Tác nhân này có thể là:
Trang 30- Sự phát triển của thị trường
- Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu - Xu hướng công nghệ thay đổi
- Xu hướng toàn cầu
- Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư
- Chính sách, luật,
— Thách thức là những tác nhân bên ngoài DN (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ ) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu
Sau khi liệt kê được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thì đưa ra
các kết hợp từng cặp một cách logic: S/O, S/T, W/O, W/T
Bước cuối cùng là sự kết hợp giữa bốn yếu tố Mục đích của sự kết hợp này là tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành nên một chiến lược giúp DN tận dụng điểm mạnh, khai thác hết cơ hội, lắp dần yếu kém và giảm bớt nguy cơ 2.2.5 Phương pháp phân tích thống kê
1 Phương pháp phân tích so sảnh
Phương pháp này được biêu hiện băng các con sơ nêu đem nó so sánh với các con sô cùng loại sẽ trở nên sáng tỏ hơn, tiêu biêu hơn, nội dung đánh giá so sánh sẽ phong phú hơn, đa dạng hơn
Khi phân tích cần tuân thủ các nguyên tắc:
- Các đại lượng so sánh đối chiếu thì cùng loại,
- Các đại lượng so sánh đối chiếu thì cùng phạm vi và đơn vị tính, - Phạm vi đối tượng so sánh trước và sau phải thống nhất
Ví dụ:
Trang 31ĐVT: nghìn đồng Năm | So sánh STT Dịch vụ bưu chính 2010 Năm 2011 vẽ % 1 Tem thw 418.546 | 408.006 -10.540 97,48 2 Tem chơi 1.630 1.589 -41 | 97,48
3 | BP khong dia chi 141.207 | 183.593 42.386 130,02 4 |BKIiêntinh 3.371.650 | 2.200.197 | -1.171.453 | 65,26
5 | BK nditinh 10.998 | 15.877 4.879 144,36
6 |BKquécté 4.589.877 | 6.121.291 | 1.531.414 133,37
7 | BK ay thac 163.224 | 191,133 27.909 117,10
8 | Dich vu VE 9.768.234 | 11.341.668 | 1.573.434 116,11 9 | EMS trong nước 3.383.190 | 2.807.060 | -576.130 82,97
10 | EMS quốc tế 404.612 | 452.280 47.668 111,78
II |Báochícơngcộng | 192.206 | 185.974 -6.232 96,76
12 | Bao chi kinh doanh | 1.145.090} 1.004.384 | -140.706 87,71 2 Phương pháp phân tích nguyên nhân
trưởng hoặc suy giảm của đối tượng được nghiên cứu
$ Phương pháp nhân tổ ảnh hưởng
tường nghiên cứu, thường sử dụng phương pháp thay thế liên hoàn
Vi du:
Mục đích của phương pháp này là để chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến sự tăng
Là việc phân tích các nhân tổ có thể ảnh hưởng đên sự vận động của đối
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến doanh thu Ta có: DT =QxP
Do đó khi phân tích doanh thu chúng ta sẽ phân tích sự thay đổi của sản lượng, giá cước sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự thay đổi của doanh thu
2.2.6 Phương pháp dự báo diễn biến môi trường kinh doanh 2.2.6.1 Các phương pháp dự báo định tính
Các phương pháp dự báo định tính là các phương pháp dự báo bằng cách
Trang 32phân tích định tính dựa vào suy đoán, cảm nhận Các phương pháp này phụ thuộc
nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị trong quá trình dự báo, chỉ mang tính phỏng đốn, khơng định lượng Tuy nhiên chúng có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện thời gian nghiên cứu dự báo nhanh, chỉ phí dự báo thấp và kết
quả dự báo trong nhiều trường hợp cũng rất tốt Sau đây là một số phương pháp dự báo định tính chủ yếu:
1 Lấy ý kiến của ban quân lý điều hành
Đây là phương pháp dự báo được sử dụng khá rộng rãi Trong phương pháp này, cần lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp, những người phụ trách các công việc quan trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp của doanh nghiệp Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất
Phương pháp này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn Tuy nhiên nó có nhược điểm là mang yếu tố chủ quan và ý kiến của những người có chức vụ cao nhất thường chỉ phối ý kiến của những người khác
2 Phương pháp lẫy ý kiến của lực lượng bán hàng
Những người bán hàng là người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu
dùng của người tiêu dùng Họ có thể dự báo được lượng hàng hoá, dịch vụ có thể bán
được trong tương lai tại khu vực mình bán hàng
Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau, có thể dự báo nhu cầu hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp
Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng Một số người bán hàng thường có xu hướng đánh giá thấp lượng
hàng hoá, dịch vụ bán được để dễ đạt định mức, ngược lại một số khác lại chủ quan
dự báo ở mức quá cao để nâng danh tiếng của mình
3 Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng
Trang 33Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng giúp doanh nghiệp không chỉ chuẩn bị dự báo nhu cầu của khách hàng mà cịn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp để có biện pháp cải tiến, hoàn thiện cho phù hợp Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn kém về tài chính, thời gian và phải có sự chuẩn bị công phu trong việc xây dựng câu hỏi Đôi khi phương pháp này cũng vấp phải khó khăn là ý kiến của khách hàng không xác thực hoặc quá lý tưởng
4 Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo băng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của
khoa học - kỹ thuật hoặc sản xuất
_ Phương pháp chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá tổng kết kinh nghiệm, khả
năng phản ánh tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học Nhiệm vụ của phương pháp là đưa ra những dự báo khách quan về tương lai phát triển của khoa học kỹ thuật hoặc sản xuất dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá dự báo của các chuyên gia
Phương pháp chuyên gia được áp dụng đặc biệt có hiệu quả trong các trường
hợp sau:
_= Khi đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc nhiều yếu tố mà hiện tại cịn chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định
- Trong điều kiện còn thiếu thông tin và những thống kê đầy đủ, đáng tin cậy về đặc tính của đối tượng dự báo -
- Trong điều kiện có độ bất định lớn của đối tượng dự báo, độ tin cậy thấp về hình thức thế hiện, về chiều hướng biến thiên về phạm vi cũng như quy mô và cơ cấu
- Khi dự báo trung hạn và dài hạn đối tượng dự báo chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, phần lớn là các nhân tố rất khó lượng hoá đặc biệt là các nhân tố thuộc về tâm lý xã hội (thị hiếu, thói quen, lối sống, đặc điểm đân cư ) hoặc tiễn bộ khoa học kỹ thuật Vì vậy trong quá trình phát triển của mình đối tượng dự báo có nhiều đột biến về quy mô và cơ cấu mà nếu không nhờ đến tài nghệ của chuyên gia thì mọi sự trở nên vô nghĩa
Trang 34- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách phương pháp chuyên gia
cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời
Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn:
- Lựa chọn chuyên gia;
- Trưng cầu ý kiến chuyên gia;
- Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo
Chuyên gia giỏi là người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những vấn đề tồn
tại trong lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời về mặt tâm lý họ luôn luôn hướng
về tương lai để giải quyết những vấn để đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc, kinh nghiệm sản xuất phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén
2.2.6.2 Các phương pháp dự báo định lượng
Các phương pháp dự báo định lượng dựa vào các số liệu thống kê và thông
qua các cơng thức tốn học được thiết lập để dự báo nhu cầu cho tương lai Khi dự
báo nhu cầu tương lai, nếu không xét đến các nhân tố ảnh hưởng khác có thể đùng
các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian Nếu cần ảnh hưởng của các nhân tố
khác đến nhu cầu có thể dùng các mơ hình hồi quy tương quan Để tiến hành dự báo nhu cầu sản phẩm theo phương pháp định lượng cần thực hiện 8 bước sau:
- Xác định mục tiêu dự báo,
- Lựa chọn những sản phẩm cần dự báo, - Xác định độ dài thời gian dự báo,
- Chọn mô hình dự báo,
- Thu thập các dữ liệu cần thiết,
- Phê chuẩn mơ hình dự báo, - Tiến hành dự báo,
- Áp dụng kết quả dự báo
1.Phương pháp dụ báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy)
Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian được xây dựng trên một giả thiết về sự tổn tại và lưu lại các nhân tố quyết định đại lượng dự báo từ quá khứ đến tương
Trang 35chuỗi các số liệu về nhu cầu sản phâm (dịng nhu câu) thơng kê được trong quá khứ Như vậy thực chất của phương pháp dự báo theo dãy số thời gian là kéo đài
quy luật phát triển của đối tượng dự báo đã có trong quá khứ và hiện tại sang tương lai với giả thiết quy luật đó vẫn cịn phát huy tác dụng
Các yếu tổ đặc trưng của dãy số theo thời gian gồm:
- Tinh xu hướng: Tính xu hướng của dòng nhu cầu thể hiện sự thay đổi của các dữ liệu theo thời gian (tăng, g1ảm )
- Tính mùa vụ: Thể hiện sự dao động hay biến đổi dữ liệu theo thời gian được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều đặn do sự tác động của một hay nhiều nhân tế môi trường xung quanh như tập quán sinh hoạt, hoạt động kinh tế xã hội Ví dụ: Nhu cầu địch vụ bưu chính viễn thơng khơng đồng đều theo các tháng trong năm
- Biến đổi có chu kỳ: Chu kỳ là yếu tố lặp đi lặp lại sau một giai đoạn thời gian Ví du: Chu ky sinh hoc, chu ky phục hồi kinh tế
- Biến đổi ngẫu nhiên: Biến đổi ngẫu nhiên là sự dao động của dòng nhu cầu do các yếu tố ngẫu nhiên gây ra, khơng có quy luật
Sau đây là các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian a Phương pháp trung bình giản don (Simple Average)
Phương pháp trung bình giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lẫy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có
trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức:
»,D,
F — isl
n
Trong d6: F; — Nhu cau du bao cho kyt
D:¡ — Mite nhu cau thuc 6 ky t-i
n - Số kỳ quan sát
Phương pháp này san bằng được tất cả mọi sự biến động ngẫu nhiên của đòng yêu cầu, vi vậy nó là mơ hình dự báo rất kém nhạy bén với sự biến động của dòng nhu cầu Phương pháp này phù hợp với dòng nhu cầu đều, ổn định, sai số sẽ rất lớn
néu ta gặp dịng nhu cầu có tính chất thời vụ hoặc dòng nhu cầu có tính xu hướng
Trang 36b Phương pháp trung bình động
Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì ảnh hưởng càng nhỏ ta dùng phương pháp trung bình động sẽ thích hợp hơn
Phương pháp trung bình động dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo: :
Trong dé: F; - Nhu cau du bao cho ky t
D:¡ - Mức nhu cầu thực ở ky t-i
_n~ Số ky quan sát
Khi sử dụng phương pháp trung bình động địi hỏi phải xác định n sao cho sai số dự báo là nhỏ nhất, đó chính là cơng việc của người dự báo, n phải điều chỉnh thường xuyên tuỳ theo sự thay đổi tính chất của dịng nhu cầu Để chọn n hợp lý
cũng như để đánh giá mức độ chính xác của dự báo người ta căn cứ vào độ lệch tuyệt đối binh quan (MAD)
>|D -= |
MAD=-EL——— n
Trong đó: F— Nhu cầu dự báo cho kỳ t D¿¡ - Mức nhu cầu thực ở kỳ t-i n — Số kỳ quan sát
€ Phương pháp trung bình động có trọng số _
Đây là phương pháp bình qn nhưng có tính đến ảnh hưởng của từng giai
đoạn khác nhau đên nhu câu, thông qua việc sử dụng các trọng sô F = » D,;œ,„
i=l
Trang 37n — Số kỳ quan sát
œ:¡ — Trọng số của kỳ t-i
œ-¡ được lựa chọn bởi người dự báo dựa trên cơ sở phân tích tính chất của
dịng nhu cầu, thoả mãn điều kiện:
n
a.,=lva0<a ti i Sl
t=]
Trong phương pháp trung bình động có trọng số, độ chính xác của đự báo phụ thuộc vào khả năng xác định được các trọng số phù hợp Thực tế chỉ ra, nhờ điều
chỉnh thường xuyên hệ số at-i của mô hình dự báo, phương pháp trung bình động có trọng số mang lại kết quả dự báo chính xác hơn phương pháp trung bình động
Các phương pháp trung bình giản đơn, trung bình động, trung bình động có
trọng số đều có các đặc điểm sau:
- Khi số quan sát n tăng lên, khả năng san bằng các giao động tốt hơn, nhưng kết quả dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu
- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, xu hướng thay đổi nhu cầu - Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn
- Để dự báo nhu cầu ở kỳ t chỉ sử dụng n mức nhu cầu thực gần nhất từ kỳ t-1
trở về trước còn các số liệu từ kỳ n+I trở đi trong quá khứ bị cắt bỏ, nhưng thực tế và lý luận không ai chứng minh được rằng các số liệu từ kỳ n +1 trở về trước hồn tồn khơng ảnh hưởng gì đến đại lượng cần dự báo
d Phương pháp san bằng ham mũi giản đơn
Để khắc phục những hạn chế của các phương pháp trên, người ta đề xuất sử dụng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn để dự báo Đây là phương pháp để sử ' dụng nhất, nó cần ít số liệu trong quá khứ Theo phương pháp này:
Fy = Fer + a(Des - Ft1) voi 0S œ<Í
Trong đó: F: - Mức nhu cầu dự báo kỳ t
Fii - Mức nhu câu dự báo kỳ t-1 D:¡ - Mức nhu cầu thực kỳ t-i ơi¡ - Hệ sô san băng mũ
Trang 38Thực chất là dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh lệch giữa nhu cầu thực và dự báo của kỳ đã qua, có điều chỉnh cho phù hợp
Hệ số œ trong mơ hình dự báo thể hiện tầm quan trọng hay mức độ ảnh hưởng
của số liệu hiện tại đến đại lượng dự báo Hệ số a càng lớn mơ hình càng nhạy bén
với sự biến động của dòng nhu cầu Nếu chọn ơ = 0,7, thì chỉ cần 3 số liệu đầu tiên đã tham gia 97,3% vào kết quả dự báo
Hệ số ơ chọn càng nhỏ mơ hình dự báo càng kém nhạy bén hơn với sự biến đổi của đòng nhu cầu Nếu chon ơ = 0,2 thì giá trị hiện tại chỉ tham gia 20% vào kết quả dự báo, tiếp đó là 16% và 5 số liệu mới nhất chiếm khoảng 67%, dãy số còn lại từ kỳ thứ 6 trong quá khứ về vô cùng chiếm 33% kết quả dự báo
Việc chọn ơ phải dựa trên cơ sở phân tích tính chất của đòng nhu cầu Đối với dịng nhu cầu có tính chất thời vụ, để áp dụng phương pháp san bằng hàm mũ
giản đơn, ta có thuật tốn sau:
- Tính chỉ số thời vụ từ các số liệu thông kê về nhu cầu thực trong q khứ:
|
S|
©
Trong đó:
D, - Nhu cầu thực bình quân của thang i qua cdc nam (Nhu cau thực bình quân của các thàng cùng tên qua các năm,
D; - Mức cơ sở của đòng nhu cầu thực (giá trị trung bình của các tháng qua
các năm)
- Dự báo theo phương pháp san bàng hàm mũ giản đơn đối với dòng nhu cầu
phi thời vụ hoá |
Ve = Vert a(Ner - Ve-1)
Trong đó: Vụ, V ¿¡ - Mức nhu cầu dự báo phi thời vu hoá ở ky t va t-1 - Xác định mức nhu cầu dự báo đã tính đến yếu tố thời vụ:
Fr=V, It
Trang 39
động của dòng nhu cầu, do đó cần phải sử dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng
Phương pháp này nhu cầu dự báo được xác định theo công thức: FIT: = Ft+ Tt
Trong đó:
FIT:- Mức nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng
F: - Mức nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn Tt - Lượng điều chỉnh theo xu hướng, Tt được xác định theo công thức sau:
T:= Ter + BF t- Fes) Trong đó:
T: - Lượng điều chỉnh theo xu hướng trong kỳ t Tu - Lượng điều chỉnh theo xu hướng trong kỳ t-1 B - Hệ số san bằng xu hướng
- Như vậy, để dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều
chỉnh xu hướng, cần tiến hành các bước sau:
- Dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn Ftở thời kỳ t - Tính lượng điều chỉnh theo xu hướng: Để tính lượng điều chỉnh theo xu hướng, giá trị điều chỉnh xu hướng ban đầu phải được xác định và đưa vào công thức Giá trị này có thể được để xuất bằng phán đoán hoặc bằng những số liệu đã quan sát được trong thời gian qua
- Tính nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu
hướng
Dự báo theo đường xu hưởng
Phương pháp dự báo theo đường xu hướng giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa vào dãy số theo thời gian
Dãy số theo thời gian cho phép xác định đường xu hướng lý thuyết trên cơ sở -
kỹ thuật bình phương bé nhất, tức là tổng khoảng cách từ các điểm thể hiện nhu cầu
thực tế trong quá khứ đến đường xu hướng lấy theo trục tung là nhỏ nhất Sau đó dựa vào đường xu hướng lý thuyết để dự báo nhu cầu cho tương lai
Trang 40Để xác định đường xu hướng lý thuyết trước hết cần biểu diễn các nhu cầu
trong quá khứ lên biểu đồ và phân tích xu hướng phát triển của các số liệu đó Qua
phân tích nếu thấy rằng các số liệu tăng hoặc giảm tương đối đều đặn theo một chiều hướng nhất định thì ta có thể vạch ra một đường thẳng biểu hiện chiều hướng đó Nếu các số liệu biến động theo một chiều hướng đặc biệt hơn, nhự tăng giảm ngày
càng tăng nhanh hoặc ngày càng chậm thì ta có thể sử dụng các đường cong thích
hợp để mô tả sự biến động đó, như đường parabol, hyperbol, logarit Một số đường cong xu hướng nhu cầu sản phẩm thường gặp như: tuyến tính, Logistic va ham mũ Dưới đây sẽ xem xét phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm theo đường xu hướng tuyến tính Dạng của mơ hình tuyến tính được biểu diễn theo công thức sau:
Y:=a+bt Trong đó:
Y: - Nhu cầu sản phẩm tính cho kỳ t a, b - Cac tham số
t -Bién thời gian
Sử dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, a và b được xác định như sau:
Trong đó: Yt — Nhu cầu dự báo cho kỳt
Y¡ — Nhu cầu thực của kỳ i n — Số kỳ quan sát
Nếu khi phân tích các số liệu trên đồ thị không thấy rõ đường xu hướng là tuyến tính hay phi tuyến thuộc đạng nào thì ta có thể sử dụng một vài phương pháp dự báo khác nhau Lúc này để chọn phương pháp nào, cần đánh giá các kết quả dự báo bằng cách tính sai số chuẩn của từng phương án Phương pháp nào có sai số
chuẩn nhỏ nhất là tốt nhất và được chọn để thực hiện Sai số chuẩn được tính theo:
40