QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI

KHÓA LUẬN

ĐỀ TÀI:

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI

KHOA : MARKETING THƯƠNG MẠI

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Th.S: NGUYỄN THẾ NINH HOÀNG THỊ LAN

Bộ môn : Quản trị Marketing Mã SV: 09D120503

Lớp: K45C7

Hà Nội 2013

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP

cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”

2 Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Lan

3 Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thế Ninh

4 Mục tiêu của khóa luận: Mục tiêu của khóa luận là đưa ra các giải pháp: “ Quản

trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường

Hà Nội” trên cơ sở nghiên cứu hệ thống cơ sở lí luận và phân tích thực trạng “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường

Hà Nội” trong thời gian qua.

5 Kết quả đạt được: Với đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của

công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”, khóa luận được trình bày như

Khóa luận đưa ra một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công

ty kinh doanh Trên cơ sở đó xác định các nội dung về quản trị kênh phân phối sảnphẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

Chương III: Phân tích các kết quả nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

Khóa luận sử dụng các phương pháp thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu sơ cấp,thứ cấp, các nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô và vi môđến hoạt động của kênh phân phối để nghiên cứu về thực trạng quản trị kênh phân phốisản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

Chương IV: Các kết luận và đề xuất về vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

Trên cơ sở lý thuyết và thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô củacông ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội để đánh giá những thành công vàtồn tại trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Xác định nguyên nhân củanhững tồn tại và dựa vào các dự báo triển vọng, phương hướng, mục tiêu công ty để đề

xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằmquản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô củacông ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập tốt nghiệp, để có thể hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của

mình, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội” tôi đã nhận được rất nhiều

sự giúp đỡ từ phía Công ty cũng như từ phía Nhà trường

Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu Nhà trường và các thầy cô giáo trong

bộ môn Quản trị Marketing - Trường Đại học thương mại, đã tạo điều kiện cho tôi có

cơ hội tiếp nhận kiến thức thực tế để thực hiện đề tài

Đặc biệt, tôi xin được chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên - Th.SNguyễn Thế Ninh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, góp ý để tôi có thể hoàn thành tốtnhất chuyên đề tốt nghiệp của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám đốc công ty CP cao su Sao vàng và cácanhchị em trong Công ty đã giúp tôi có những thông tin cần thiết trong việc thực hiện

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm 2013

Sinh viên thực hiện

Hoàng Thị Lan

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.2: Năng lực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm săm lốp của công ty CP

cao su Sao vàng giai đoạn 2010-1012

23

Bảng 3.3: Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của Công ty CP cao su Sao vàng trong

giai đoạn 2010 – 2012

23

Bảng 3.5:Bảng điều tra các đại lý về yếu tố khiến các địa lý muốn làm đại lý

của công ty

29

SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MUC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ, DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ: “QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CP CAO SU SAO

VÀNG 1

TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 1

1.1Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2Xác lập và tuyên bố đề tài nghiên cứu 2

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu đề tài 2

1.4Các mục tiêu nghiên cứu 3

1.4.1Mục tiêu chung 3

1.4.2Mục tiêu cụ thể 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1Phương pháp luận chung 4

1.6.2Phương pháp luận cụ thể 4

1.6.2.1 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thứ cấp. 5

1.6.2.2 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp 5

1.7Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 6

CHƯƠNG II TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH 7

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 7

2.1.1Khái niện và chức năng và các loại kênh phân phối 7

2.1.1.1 Khái niện kênh phân phối 7

2.1.1.2Chức năng của kênh phân phối. 7

2.1.1.3Các loại kênh phân phối 8

2.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối 9

2.2 Một số lý thuyết liên quan đến quản trị kênh phân phối 9

2.2.1 Theo lý thuyết của Philip Kotler(năm 2009) 9

2.2.2 Theo lý thuyết của TS.Trương Đình Chiến (2001). 10

2.3 Các quyết định về quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh 10

2.3.1 Quyết định lựa chọn thành viên kênh 10

2.3.2 Các quyết định khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 13

2.3.3 Đánh giá thành viên kênh 14

2.3.4 Điều chỉnh thành viên kênh 16

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÈ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CP 18

CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 18

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty CP cao su Sao Vàng .18 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. 18

3.1.2 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty. 18

3.1.3 Cơ cấu, tổ chức bộ máy. 19

1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua. 21

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao Vàng trên thị trường Hà Nội. 21

3.2.1 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô. 21

3.2.1.1 Môi trường kinh tế: 21

3.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật: 22

3.2.1.3 Môi trường công nghệ: 22

3.2.1.4 Môi trường tự nhiên: 22

3.2.1.5 Môi trường văn hóa – xã hội: 23

3.2.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô. 23

3.2.2.1Môi trường nội tại của doanh nghiệp 23

3.2.2.2 Môi trường ngành 24

3.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội 25

3.3.1 Thực trạng hệ thống phân phối đối với sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao

su Sao vàng trên thị trường Hà Nội 25

3.3.2 Tỷ trọng doanh số bán sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao Vàng qua các kênh. 26

3.3.2.Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao Vàng trên thị trường Hà Nội 27

3.3.2.1 Thực trạng về tuyển chọn kênh phân phối của công ty 27

3.3.2.2 Thực trạng về khuyến khích thành viên trong kênh của công ty 30

3.3.2.3 Thực trạng về đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh của công ty. .30

3.3.2.4 Thực trạng về điều chỉnh thành viên trong kênh của công ty 32

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI. 33

4.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 33

4.1.1 Những thành công đạt được 33

4.1.2 Những hạn chế 33

4.1.3 Nguyên nhân 34

4.1.3.1 Nguyên nhân chủ quan 34

4.1.3.2 Nguyên nhân khách quan 34

4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng 35

4.2.1 Dự báo phát triển của ngành sản xuất săm lốp 35

4.2.2 Định hướng quản trị kênh phân phối của công ty trong thời gian tới. 36

4.3 Các đề xuất, định hướng quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty cổ phần cao su Sao Vàng trên thị trường Hà Nội. 36

4.3.1 Đề xuất đối với các hoạt động quản trị kênh 36

4.3.1.1 Đối với quyết định lựa chọn thành viên kênh 36

4.3.1.2 Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh 36

4.3.1.3 Đối với quyết định đánh giá thành viên kênh 37

4.3.1.4 Đối với hoạt động điều chỉnh kênh 40

4.3.2 Một số đề xuất kiến nghị khác 41

4.3.2.1 Đề xuất, kiến nghị đối với công ty 41

4.3.2.2 Đề xuất, kiến nghị đối với nhà nước 41

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1:

Bảng 3.2 : Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của công ty CP cao su Sao vàng trong giai đoạn

2010 – 2012Bảng 3.3 : Năng lực sản xuất và tiêu thụ săm lốp của công ty CP cao suSao vàng trong

giai đoạn 2010-2012

PHỤ LỤC 2: PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CÁC ĐẠI LÝ

PHỤ LỤC 3: PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SƠ BỘ ĐẠI LÝ

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SƠ BỘ CHUYÊN GIA

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CP CAO SU SAO VÀNG

TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có vai trò quyếtđịnh đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vấn đề không chỉ là doanh nghiêpsản xuất sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn là vấn đề làm thế nào để khách hàng mụctiêu có thể tiếp cận sản phẩm một cách tốt nhất Và một trong những nội dung cốt lõicủa tiêu thụ hàng hóa là quản lý mạng lưới phân phối của công ty trên thị trường.Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranhcàng trở nên khó khăn đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong nước Các biện pháp

về giá, các chính sách khuyến mãi, …chỉ là giải pháp tạm thời và doanh nghiệp rất dễ

bị bắt chước một cách nhanh chóng Việc tập trung xây dựng một hệ thống kênh phânphối thống nhất, hoạt động hiệu quả là một lợi thế cạnh tranh lâu bền của công ty Bởi

lẽ, muốn xây dựng một kênh phân phối như thế đòi hỏi về mặt thời gian, tiền bạc vàtùy thuộc vào điều kiện cơ sở vật chất của công ty nên các doanh nghiệp khác không

dễ dàng bắt chước được

Các quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp nhất.Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam với đặc điểm quy mô nhỏ nên vẫnchưa coi trọng đúng mức và rất lung túng trong việc đưa ra các quyết định quản trịkênh phân phối hiệu quả Thực tế tiêu thụ một mạng lưới phân phối tốt đang là vấn đềđau đầu ở nhiều công ty Công ty CP cao su Sao vàng là một công ty hoạt động nhiềunăm trong lĩnh vực phân phối sản phẩm săm lốp ôtô cho thị trường Hà Nội Công ty đãxây dựng được một hệ thống kênh phân phối mà nhiều công ty mơ ước Tuy nhiên,trong mấy năm gần đây, khi mà mạng lưới các đại lý, cửa hàng trực thuộc ngày cầng

mở rộng, mức độ bao phủ thị trường ngày càng cao thì vấn đề quản trị mạng lưới kênhphân phối của công ty ngày càng gặp khó khăn Lãnh đạo công ty ngày càng chú trọnghơn đến vấn đề kênh phân phối và xác địnhviệc quản trị kênh một cách hiệu quả là vấn

đề cần thiết và cấp bách vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận và hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp Công ty CP cao su Sao vàng cũng xác định tầm quan trọng

đó và ngày càng chú trọng đến việc quản trị kênh phân phối Những tồn tại và hạn chếtrong kênh phân phối đang làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh củacông ty Trong khi đó các biện pháp mà công ty đưa ra vẫn chưa giải quyết triệt để tìnhtrạng trên Từ tính cấp thiết trên và nhận thấy vai trò quan trọng của kênh phân phốitrên thị trường nói chung, của công ty nói riêng và được sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình

của ThS.Nguyễn Thế Ninh em đã lựa chọn đề tài “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội ”

1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài nghiên cứu

Đề tài đặt trọng tâm vào nghiên cứu việc quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtôcủa công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

Nội dung nghiên cứu vào các vấn đề sau:

ty

hạn chế nguyên nhân tồn tại của việc quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô củacông ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội Đưa ra các giải pháp và kiến nghị

để quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thịtrường Hà Nội

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu đề tài

Sau quá trình tìm hiểu các tài liệu cũng như công trình nghiên cứu của những sinhviên khóa trước của các trường thì em chưa thấy có công trình nào cùng làm về đề tàiquản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô tại công ty CP cao su Sao vàng trên thịtrường Hà Nội Công trình nghiên cứu về công ty CP cao su Sao vàng các năm trước:

- Công trình nghiên cứu của sinh viên Hoàng Thị Ngát: “Hoàn thiện hoạt động xúctiến thương mại tại công ty cao su Sao vàng Hà Nội” năm 2010

- Công trình nghiên cứu của sinh viên Nguyễn Đình Phát : “Những giải pháp nhằmnâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty cao su Sao vàng HàNội” năm 2011.

Tuy nhiên vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sảnphẩm lốp ôtô của công ty cổ phần cao su Sao Vàng trên thị trường Hà Nội

Một số công trình nghiên cứu về đề tài quản trị kênh phân phối của công ty kinhdoanh các năm truớc:

- Công trình nghiên cứu của sinh viên Vương Thị Mai Trang với đề tài : “Quản trị kênh phân phối sản phẩm giầy dép tại công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên chi nhánh BITIS Miền Bắc” năm 2010

- Công trình nghiên cứu của sinh viên Lê Thị Thu Hà với đề tài: “Quản trị kênh phânphối sản phẩm của Công ty sản xuất thức ăn gia súc Guyny trong nước ”

Các công trình nghiên cứu trên đã có cách tiếp cận, mục tiêu nghiên cứu khác nhau

và áp dụng cho từng công ty khác nhau Nhưng mục tiêu cuối cùng của các nghiên cứunày là phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối và đưa ra các giải pháp quản trịkênh hiệu quả

Tuy nhiên, mỗi công ty có quy mô, cơ cấu tổ chức, cách quản lý và mặt hàng kinhdoanh khác nhau nên cách thiết lập và quản trị kênh phân phối cũng khác nhau Do đó,không thể áp dụng cách quản trị kênh phân phối của công ty này đối với công ty khác.Hơn nữa, trong các đề tài nghiên cứu, chưa có đề tài nào nghiên cứu về quản trị kênhphân phối của công ty CP cao su Sao vàng Như vây, quan điểm tiếp cận và phươngpháp nghiên cứu trong khóa luận của em là hoàn toàn độc lập và không có sự trùng lặp

ra chức năng của kênh Quản trị kênh phân phối gồm những nội dung nào? Để từ đó

có cơ sở lý thuyết để phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp quản trị kênh phân phốicho công ty

- Mục tiêu thực tiễn: Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại cũng như thực trạng

quản trị kênh phân phối của công ty để đưa ra những giải pháp quản trị kênh hiệu quảđối với mặt hàng lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị để quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô củacông ty cổ phần cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

1.5 Phạm vi nghiên cứu

 Nội dung nghiên cứu:

- Đối tượng : “Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Saovàng trên thị trường Hà Nội ”

- Khách hàng: Đối tượng là khách hàng tổ chức các doanh nghiệp, tổ chức có nhucầu tiêu dùng các sản phẩm lốp ôtô

- Sản phẩm: Lốp ôtô

 Không gian: Thị trường Hà Nội

 Thời gian: Khóa luận sử dụng dữ liệu thứ cấp của công ty CP cao su Sao vàng từ

năm 2010- 2012 để phân tích nghiên cứu Khóa luận được đề xuất đến năm 2015

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận chung

Phương pháp luận chung nhất, phổ biến nhất cho hoạt động nghiên cứu khóa luận

là triết học Là phương pháp luận đáp ứng những đòi hỏi của nhận thức khoa học hiệnđại cũng như cải tạo và xây dựng thế giới mới.Trong kinh doanh thương mại, mốiquan hệ nhân quả diễn ra mang tính chất tương đối.Nhiều trường hợp, kết quả của quátrình trước lại là nguyên nhân của quá trình sau Do đó, căn cứ vào đặc điểm của quátrình tư duy, có thể áp dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễngiải, logic-lịch sử, hệ thống - cấu trúc để tiến hành nghiên cứu đề tài Nếu căn cứvào cách tiếp cận đối tượng nghiên cứu, sự khác nhau của những lao động cụ thể thì

sẽ có phương pháp nghiên cứu thực nghiệm và phương pháp nghiên cứu lý thuyết

1.6.2 Phương pháp luận cụ thể

Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu, dữ liệu được thu thập bao gồm dữ liệu thứcấp và dữ liệu sơ cấp Trong đó:

1.6.2.1 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thứ cấp.

- Phương pháp thu thập: Nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu được lấy từ phòng kinhdoanh, phòng kế toán của công ty Đó là các báo cáo kết quả kinh doanh của chinhánh hàng tháng, hàng quý, hàng năm.Ngoài ra còn từ các hợp đồng của chi nhánhvới các đại lý độc quyền của công ty Dữ liệu thứ cấp này được thu thập với mục đíchtìm hiểu về thực trạng kênh phân phối của công ty

- Phương pháp xử lý: dựa trên các dữ liệu đã thu thập, tiến hành sắp xếp, phân loại

các dữ liệu sau đó tổng hợp, phân tích trên nhiều khía cạnh khác nhau để nhìn nhậnmột cách tổng quát và toàn diện nhất tình hình hoạt động của kênh phân phối cũngnhư tình hình kinh doanh chung của công ty

1.6.2.2 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp

● Phương pháp thu thâp

Việc thu thập số liệu sơ cấp được tiến hành với hai nhóm đối tượng là khách hàng

và cán bộ công nhân viên của công ty

- Thu thập thông tin sơ cấp thông qua phiếu thăm dò ý kiến khách hàng là các đại lý

bán buôn và bán lẻ của công ty CP cao su Sao vàng.

+ Mục tiêu phỏng vấn: Điều tra phản ứng của các đại lý đối với hoạt động quản trịkênh của công ty CP cao su Sao vàng

+ Đối tượng phỏng vấn: các đại lý của ty CP cao su Sao vàng trên địa bàn Hà Nội + Nội dung muốn thu thập: xây dựng bảng câu hỏi gồm những nội dung liên quanđến hoạt động quản trị kênh như các chính sách ưu đãi của công ty, các tiêu chuẩn lựachọn và đánh giá thành viên kênh hay quan điểm, nhận xét của họ về cách quản trịkênh của ty

CP cao su Sao vàng – ưu, nhược điểm

+ Phương pháp lấy mẫu: lấy mẫu thuận tiện

+ Cách tiến hành: sau khi lập bảng câu hỏi phỏng vấn xong sẽ tiến hành đến 10 đại lý

để phát phiếu điều tra phỏng vấn Phát phiếu xong sẽ hướng dẫn cách ghi chép thôngtin cho đại lý và hẹn thời gian quay lại để nhận lại bảng câu hỏi đã phát

+ Thời gian phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trong vòng 3 ngày (từ ngày 7 /4/2013 đếnngày 10/4/2013) Trong đó phát phiếu 2 ngày và 1 ngày sau đi thu lại phiếu.

- Thu thập thông tin sơ cấp thông qua phỏng vấn cán bộ công nhân viên tại công ty.

+ Mục tiêu phỏng vấn: Thu thập thông tin về thực trạng quản trị kênh mặt hàng lốp ôtôcủa công ty CP cao su Sao vàng

+ Nội dung thông tin muốn thu thập: thu thập thông tin về thực trạng các loại thànhviên kênh, cách đánh giá, chọn lựa các thành viên kênh Những điều đã làm được cùngnhư hạn chế của kênh Quan điểm, mục tiêu và định hướng quản trị kênh trong thờigian tới

+ Đối tượng phỏng vấn:

1 Anh Mai Chiến Thắng - Giám đốc công ty CP cao su Sao vàng

2 Anh Nguyễn Việt Hùng - Phó tổng giám đốc công ty CP cao su Sao vàng

3 Anh Nguyễn Quyết Chiến – Trưởng phòng Marketing

Cùng với Phó phòng Marketing, 6 nhân viên tại phòng Tiếp thị - Bán hàng và 2nhân viên tại cửa hàng trực thuộc của công ty CP cao su Sao vàng Đây là những cán

bộ công nhân viên trực tiếp tham gia vào các hoạt động của kênh phân phối tại công

ty Họ có thể là người quản lý kênh hoặc là một phần của kênh như là các nhân viênbán hàng

+ Cách tiến hành: Xây dựng bảng câu hỏi sau đó đến tận nơi phỏng vấn và ghi chéplại thông tin phỏng vấn được

+ Thời gian phỏng vấn: trong vòng 3 ngày (từ ngày 11/4/2013 đến ngày 13/4/2013)

● Phương pháp xử lý thông tin sơ cấp

Do số lượng mẫu là không lớn nên dữ liệu được thu thập và xử lí bằng tay Dữ liệu

sơ cấp được phân tích tổng hợp dựa trên những tiêu chí đã định trước, sau đó so sánhvới dữ liệu thứ cấp và diễn giải ý nghĩa của các số liệu để làm sáng tỏ vấn đề nghiêncứu

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Chương I: Tổng quan nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô củacông ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công tykinh doanh.

Chương III: Phân tích các kết quả nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩmlốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

Chương IV: Các kết luận và đề xuất về vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm lốpôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội

CHƯƠNG II TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niện và chức năng và các loại kênh phân phối

2.1.1.1 Khái niện kênh phân phối

Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

(Nguồn: Quản trị Marketing- GS Philip Kotler) Theo PGS.TS Nguyễn Xuân Quang – Đại Học Kinh tế quốc dân: “Kênh phân phối

có thể hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào chuyển đưa hàng hóa

từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức hàng đầu nguồn ) đến người sử dụng”.

Theo quan điểm của PGS.TS Trương Đình Chiến: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp”

Như vậy, tuy có sự khác nhau trong cách diễn đạt và tiếp cận, song về cơ bản kênh phân phối có thể được hiểu là tập hợp các tổ chức gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, đại

lý, nhà bán lẻ…và người tiêu dùng Các tổ chức này hoạt động độc lập nhưng ràng buộc với nhau trong quá trình tổ chức hoạt động kênh

2.1.1.2Chức năng của kênh phân phối.

Nhờ có kênh phân phối mà doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn vềkhoảng cách, thời gian, địa điểm…Do đó, các công ty ngày càng chú trọng hơn đếnviệc quản trị kênh phân phối để làm tăng hiệu quả hoạt động của kênh Keneh phânphối có một số chức năng cơ bản sau:

- Nghiên cứu:nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.

- Xúc tiến khuyếch trương:soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.

- Đàm phán:Tiến hành thương lượng những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và

những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hayquyền sử dụng

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.

- Kho vận: tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.

- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người

mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất

- Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

- San sẻ rủi ro: tham gia gánh vác rủi ro liên quan đến vấn đề phân phối.

2.1.1.3Các loại kênh phân phối

Loại hình kênh phân phối: Bao gồm 3 loại kênh chủ yếu và ngoài ra còn có hệ đakênh là sự kết hợp của nhiều loại kênh

Một kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, trong đó mỗingười là 1 thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mìnhcho dù nó làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênhphân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Loạihình này thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫnphức tạp

(Sơ đồ 1: Kênh phân phối truyền thống)

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất.Hoặc 1 thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác hoặc trao cho họ độcquyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp Là hệ thống cómạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn Hệ thống

Người bán

sỉ Người bánlẻ Khách hàngNgười sản

xuất

Marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phátsinh do các thành viên kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình Có ba loại VMS

là VMS của công ty, VMS có quản lý,VMS hợp đồng

VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng mộtchủ sở hữu

VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau khôngthông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên

VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập, kết hợp với nhau ở các cấp sản xuất vàphân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở hợp đồng để đạtđược mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt độngriêng lẻ VMS theo hợp đồng có ba kiểu: hệ thống liên kết tự nguyện được người bán sỉ bảotrợ, hợp tác xã của những người bán lẻ, tổ chức đặc quyền

Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở cùng 1 cấp hợp lại với nhau để cùngkhai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Hay theo Adler gọi đó là marketingcộng sinh

Là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênhphân phối cho nhóm khách hàng khác nhau

Bằng các cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăngđược phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và giatăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng Các doanh nghiệp thường bổxung thêm kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng

2.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Từ khái niệm kênh phân phối, ta có thể hiểu quản trị kênh phân phối là quá trình thiết kế, vận hành và kiểm soát các tổ chức độc lập vào quá trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng

2.2 Một số lý thuyết liên quan đến quản trị kênh phân phối

Quyết định kênh phân phối là một trong những quyết định kênh khó khăn nhất của các công ty kinh doanh.Mỗi công ty có quy mô và cấu trúc tổ chức khác nhau sẽ có những quyết định về việc xác lập và quản trị kênh khác nhau Do đó, việc lựa chọn loại hình tổ chức kênh phân phối như thế nào là điều không hề dễ

Trong nhiều tài liệu của các tác phẩm nổi tiếng cũng đề cập tới vấn đề kênh phânphối:

2.2.1 Theo lý thuyết của Philip Kotler(năm 2009)

Tại chương 20 củaSách quản trị Marketing NXB Lao Động, tác giả đã đề cập đếnvấn đề quản lý marketing Theo tác giả, quản trị kênh phân phối gồm bốn nội dungsau

- Tuyển chọn các thành viên kênh

- Động viên các thành viên kênh

- Đánh giá các thành viên kênh

- Điều chỉnh thành viên kênh

2.2.2 Theo lý thuyết của TS.Trương Đình Chiến (2001).

Tác giả của cuốn sách “ Quản trị kênh Marketing kênh phân phối: Lý Thực tiễn”( ĐHKTQD)- NXB Thống Kê.Tác giả đã tiếp cận kênh phân phối dựa trênmối tương quan giữa kênh phân phối với các biến số trong Marketing –Mix : gồmnghiên cứu các thành viên kênh, hành vi và môi trường hoạt động của các hệ kênhphân phối, Các chiến lược kênh, ứng dụng Marketing hỗn hợp trong quản lý kênh,trong đó có các mảng: Vấn đề sản phẩm, giá, hoạt động xúc tiến qua kênh thươngmại…

thuyết-Tác giả đã dành cả chương 3 nói về tổ chức kênh: Gồm 5 nội dung:

1.Nội dung của hoạt động tổ chức kênh Marketing

2.Xác định cấu trúc kênh

3.Lựa chọn kiểu ( Mô hình) tổ chức

4.Lựa chọn thành viên kênh

5.Đánh giá kênh đã thành viên

Như vậy, các tác giả đã đưa ra các quan điểm về quản trị kênh phân phối trên cácgóc độ khác nhau Các quan điểm đưa ra có một số sự khác biệt về nội dung của việc

tổ chức kênh Theo quan điểm của tác giả TS Trương Đình Chiến- NXB Thống Kê

2001 chưa bao quát nghiên cứu được sâu về vấn đề quản trị marketing, nội dung quảntrị kênh phân phối còn lan man.Theo quan điểm của em thấy quan điểm của PhilipKotler- Sách quản trị Marketing thì đã chỉ ra khá đầy đủ các nội dung của quản trịkênh phân phối Do đó, khóa luận của em được làm trên cơ sở lý luận của các tác giảPhilip Kotler- Sách quản trị Marketing

2.3 Các quyết định về quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh

2.3.1 Quyết định lựa chọn thành viên kênh

Quyết định đầu tiên trong các quyết định về kênh của công ty là lựa chọn thànhviên

kênh Thông thường, khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty phải chú ý đến cácđiểm sau:

- Các hình thức trung gian hiện có trên thị trường

- Số lượng trung gian hiện có trong mỗi cấp của kênh: Số lượng này tùy thuộc vàohình thức phân phối của kênh là hình thức phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc hayphân phối độc quyền

Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm ba bước:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có tiềm năng

Theo bước này thì nhà quản trị phải nắm bắt được những thông tin về các thànhviên kênh đang được xem xét, lựa chọn Ngày nay, với sự phát triển của công nghệthông tin thì nhà quản trị kênh phân phối có thể tìm được những thông tin từ nhiềunguồn khác nhau về đối tượng lựa chọn thành viên kênh Một số nguồn cung ứngthông tin và cung ứng các thành viên quan trọng là: các tổ chức bán theo khu vực, cácthông tin thương mại, các điều tra với người bán lại, các khách hàng quảng cáo…Ngoài ra còn có các nguồn thông tin khác như hội chợ thương mại, các hội nghị

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn

Sau khi đã tìm kiếm được một danh sách các thành viên trong tương lai của kênh,bước tiếp theo là đánh giá khả năng thành viên kênh này dựa vào các tiêu chí mà công

ty đã định sẵn Mỗi công ty có những tiêu chí lựa chọn khác nhau tùy thuộc vào đặctrưng ngành hàng cũng như các điều kiện tài chính, vật chất của mình Một số tiêuchuẩn mà các công ty thường hay áp dụng để đánh giá các thành viên kênh như:

- Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính

và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.

- Năng lực bán hàng : Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các

trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán,

số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng và

lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh

- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có

hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

- Hoạt động bán: khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số

bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai

- Quy mô: kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao Do đó, khách hàng

thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với tâm lí là quy mô lớn hànghóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốthơn

- Chiếm lĩnh thị trường: khả năng phân phối của trung gian ở các khu vực thị trường

mà người sản xuất muốn đạt tới gọi là sự chiếm lĩnh thị trường Khả năng này phải được giới hạn một cách hợp lý, tránh chồng chéo, lấn vùng của nhau hoặc khả năng bao phủ hẹp

- Thành công về mặt quản trị: những thành công trong quá khứ có thể là dấu hiệu cho

sự thành công trong tương lai Bởi vậy, đây cũng là một tiêu chuẩn quan trọng để chọnlựa thành viên kênh

- Khả năng quản lý: mối quan hệ qua lại giữa doanh nghiệp và môi trường là rất phức

tạp và không dễ gì xác định Có những rủi ro và cơ hội không phải mô hình hóa nàocũng đo lường được mà đôi khi lại cần đến trực giác và kinh nghiệm của nhà quản trị

- Quan điểm, thái độ: Thái độ có liên quan đến sự nhiệt tình, khát khao vươn lên, tinh

thần hợp tác giữa hai bên Yếu tố này thể hiện khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm

ăn lâu dài giữa doanh nghiệp với các thành viên kênh

Bước 3: Sử dụng tiêu chuẩn chọn và thuyết phục thành viên kênh

Quá trình lựa chọn thành viên kênh là quá trình hai chiều, có tác động qua lại giữangười chọn và người được chọn.Nhà sản xuất ngoài đưa ra các tiêu chuẩn để lựa chọnthành viên kênh còn đưa ra các điều kiện để thuyết phục họ trở thành thành viên kênhcủa mình.Bởi lẽ, không phải bất cứa khi nào doanh nghiệp một thành viên kênh là đãđược ngay (trừ những doanh nghiệp đã có tiếng trên thị trường) Chính vì thế, các nhàquản trị kênh cần có những hoạt động nhằm thuyết phục họ tham gia vào hệ thốngkênh phân phối của mình

Dưới đây là một số lợi ích mà nhà quản trị kênh thường đưa ra để thuyết phụcthành viên kênh:

- Dòng sản phẩm đem lại lợi nhuận cao: Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia

vào hoạt động kinh doanh đều phải xác định sản phẩm mà mình kinh doanh sẽ đượckhách hàng ưa thích và đồng thời đem lại lợi nhuận cao

- Sự ủng hộ và trợ giúp về mặt xúc tiến: Các trung gian thương mại thường muốn

được công ty giúp đỡ về mặt quảng cáo và xúc tiến Trên thị trường hàng tiêu dùng,quảng cáo có quy mô lớn là một trong những hoạt động có ảnh hưởng nhất đối vớingười tiêu dùng cuối cùng cũng như các trung gian bán buôn và bán lẻ

- Sự trợ giúp về mặt quảng cáo: Đây là bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm

của doanh nghiệp tới các thành viên trong kênh phân phối của mình Sự trợ giúp vềmặt quản lý bao gồm các chương trình đào tạo, hoạch định tài chính,phân tích thịtrường…Đó là việc tạo ra mối quan hệ gắn bó lâu dài và tốt đẹp đối với các thànhviên kênh

- Các ứng xử bình đẳng và quan hệ bền vững: Quan hệ kênh phân phối không chỉ

đơn thuần là quan hệ về mặt vật chất kinh tế mà còn mang cả yếu tố con người trong

đó

2.3.2 Các quyết định khuyến khích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt côngviệc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phốicũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấnluyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉbán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.Việc kích

thích các thành viên kênh muốn đạt hiệu quả cao cần xuất phát từ việc hiểu nhu cầu vàcác mong muốn của họ Muốn vậy, nhà quản trị kênh cần phải giải quyết các công việc

cụ thể sau:

- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh: Muốn đạt được hiệu

quả trong việc kích thích thành viên kênh thì phải cố gắng tìm hiểu xem họ cần gì.Công việc tìm hiểu này có thể được thực hiện bởi bản thân doanh nghiệp, cũng có thểdựa vào sự trợ giúp bên ngoài tức là những cuộc nghiên cứu về thành viên kênh dongười ngoài thực hiện

- Giúp đỡ các thành viên kênh: Sau khi tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành

viên kênh, các nhà quản lý cần phải nỗ lực giúp họ giải quyết khó khăn đó Có như vậycông ty mới có các thành viên kênh năng động và trung thành, làm việc hết mình chocông ty, nhà sản xuất có các cách quan hệ với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác,cộng tác và lập kế hoạch phân phối

* Hợp tác: Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung

gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúcđẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợptác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng nhữngkiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứtquan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủnhững vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

* Cộng tác: Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ

cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thịtrường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch

vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phânphối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho nhữngngười thực hiện tốt các chính sách của mình

* Lập kế hoạch phân phối : là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chươngtrình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này

và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từcách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

2.3.3 Đánh giá thành viên kênh

Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá

- Mức độ kiểm soát: Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với

thành viên kênh, các doanh nghiệp sẽ ở một địa vị có quyền yêu cầu được cung ứngnhững thông tin tốt nhất về hoạt động của các thành viên kênh Điều này giúp doanhnghiệp có được thông tin một cách chủ động và chuyên nghiệp hơn

- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: với doanh nghiệp bán tất cả các sản phẩm

của họ qua trung gian, việc đánh giá với họ có thể là quan trọng hơn là đối với cácdoanh nghiệp ít trung gian hơn trên thị trường Đó là vì, thành công của một doanhnghiệp phân phối hàng hóa trên thị trường chủ yếu thông qua các trung gian phụ thuộcrất lớn vào sự thành công của các thành viên kênh

- Bản chất của sản phẩm: nhìn chung sản phẩm càng phức tạp thì việc đánh giá càng

lớn và khó khăn hơn

- Số lượng các thành viên kênh: đối với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân

phối chọn lọc cao thì việc thưc hiện đánh giá các thành viên kênh cần tiến hành kỹlưỡng hơn so với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối đại trà vì việc kinhdoanh của các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối chọn lọc phụ thuộc rấtnhiều vào số ít trung gian mà họ sử dụng

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những

trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc ápdụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng

và hiệu quả Việc tiến hành đánh giá các thành viên kênh thường được thực hiện theo

ba bước sau:

Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn

Thông thường, công ty thường dựa vào một số tiêu chuẩn như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Mức độ lưu kho trung bình

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó

- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Bước 2: Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh

Nhà quản trị tiến hành so sánh giữa những gì mà thành viên kênh đạt được so vớinhững gì mà doanh nghiệp đặt ra theo các tiêu chuẩn đã xây dựng từ trước

Bước 3: Đề xuất các hoạt động điều chỉnh những sai sót

Hoạt động này nên được tiến hành đồng thời và thường xuyên trong quá trình thực hiện hoạt động kiểm soát Điều này có nghĩa là công ty nên thực hiện luôn các hoạt động điều chỉnh khi phát hiện có sai sót để đảm bảo quá trình hoạt động đúng quy trình ngay từ đầu trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thànhviên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất,

vi phạm qui chế tài chính…

2.3.4 Điều chỉnh thành viên kênh

Do môi trường luôn biến động và không ngừng có những tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động của cả hệ thống kênh Do đó, ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh

tốt và đưa nó vào hoạt động, nhà sản xuất còn phải chú ý đến việc sửa đổi và điều chỉnh kênh cho phù hợp với tình hình tiêu thụ thực tế trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm đang ở giai đoạn phát triển và những kênh phân phối mơi, đổi mới xuất hiện có thể chia làm ba mức độ sửa đổi kênh như sau:

- Bổ sung hay loại bỏ thành viên kênh: khi quyết định bổ sung hay loại bỏ thành viên

kênh thì những nhà quản trị phải phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất khi loại

bỏ hay bổ sung thành viên kênh Khi đó các nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi như: tình hình doanh số, lợi nhuận của công ty sẽ thay đổi như thế nào nếu loại bỏ hay thêm bớt thành viên kênh? Nếu thêm thì cần thêm thành viên nào?

- Bổ sung hay loại bỏ kênh: Đôi khi trường hợp xảy ra, người sản xuất phải tính đến

việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định mà tại đây chi phí mà công ty bỏ ra lớn hơn phần thu nhập mà họ mang lại cho doanh nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp phải phải tính đến mọi khả năng có thể xảy đến như công nhân không có việc làm, thị trường sẽ bị đối thủ cạnh tranh chiếm giữ trong thời gian nhất định

- Triển khai một loại kênh hoàn toàn mới: Đây là một quyết định khó khăn nhất Vì

khi triển khai một loại kênh hoàn toàn mới doanh nghiệp phải xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh Ví dụ doanh nghiệp cóthể thay thế đại lý độc lập bằng những đại

lý độc quyền của của công ty Song việc sửa đổi này không phải dễ dàng gì vì họ gặp phải sự phản kháng từ phía các địa lý mà họ đã làm việc nhiều năm Lúc này doanh nghiệp cần căn cứ vào sự lựa chọn của khách hàng và loại bỏ dần dần các phương thức cũ

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG

TY CPCAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty CP cao su Sao vàng

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- 27/8/1992, theo Quyết định số 645/CNNg của Bộ Công nghiệp nặng, Nhà máy cao

su Sao vàng Hà Nội đổi tên thành công ty Cao su Sao vàng;

- 24/10/2005, công ty CP cao su Sao vàng được thành lập theo Quyết định số 3500/QĐ-BCN của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hóa công ty Cao su Sao vàng

3.1.2 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty.

* Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

- Kinh doanh các sản phẩm cao su

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, thiết bị, hoá chất phục vụ sản xuấtngành công nghiệp cao su

- Thiết kế, thử nghiệm, chế tạo và lắp đặt các phương tiện công nghệ, bao gồm các loạikhuôn mẫu, dụng cụ, phụ tùng, máy và thiết bị trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm caosu

- Thiết kế và phân tích cấu trúc các sản phẩm cao su cao cấp, thiết lập các công thứcpha chế và xây dựng các phương pháp gia công cao su.

* Mặt hàng kinh doanh chủ yếu

- Săm, lốp, yếm ô tô

- Săm, lốp xe máy, xe đạp

- Cao su kỹ thuật : băng tải cao su, phụ tùng cao su, ống cao su, đệm chống vatàu, trục

lô cao su và một số sản phẩm cao su kỹ thuật khác

3.1.3 Cơ cấu, tổ chức bộ máy

Mô hình cấu trúc tổ chức của công ty được xây dựng theo mô hình cấu trúc tổ chức theo chức năng nhằm phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty Mô hình tổ chức này có những ưu điểm sau: hỗ trợ nhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có định hướng sự nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình, cho phép chuyên môn hóa sâu, dễ quản lý, tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận

hành.Đặc điểm nhân lực kinh doanh của công ty1.165 người trong đó số lượng công nhân sản xuất trực tiếp là 1.002 người, số lượng lao động gián tiếp là 163 người, số lượng lao động có chuyên môn ( Đại học, cao đẳng ) là 250 người

Phòng Marketing của công ty chính thức được thành lập tháng 1/11/2012 với 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 2 nhân viên phụ trách tổ chức, triển khai và điều phối thực hiện các hoạt động marketing trọng điểm trong công ty, bao gồm:

- Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách hàng

- Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu

- Khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềm năng

- Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu

- Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mongmuốn (thực hiện trước khi sản xuất sản phẩm, xây dựng nhà hàng,….)

- Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): Ra đời, phát triển, bão hòa, suy thoái,

và đôi khi là hồi sinh

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing như 4P: sản phẩm, giá cả,phân phối, chiêu thị; 4C: Nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin

Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty cao su Sao vàng