Tiểu luận môn phát triển kỹ năng quảntrị đề phân quyền và ủy quyền

Untitled TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN CUỐI KHÓA MÔN PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ ĐỀ PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN GVHD Lê Trương Thảo Nguyên Sinh viên Dương Thị vân Anh MSSV 352110252[.]

lOMoARcPSD|21993573 TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN CUỐI KHĨA MƠN: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ ĐỀ: PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN GVHD: Lê Trương Thảo Nguyên Sinh viên: Dương Thị vân Anh MSSV: 35211025232 Lớp: LT26.2-AD01 Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022 lOMoARcPSD|21993573 Mục lục Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận phân quyền ủy quyền 1.1 Phân quyền .2 1.1.1 Phân quyền gì? 1.1.2 Các yếu tố trở ngại cho việc phân quyền .2 1.1.3 Các khía cạnh phân quyền .3 1.1.4 Phương pháp phân quyền hiệu 1.2 Ủy quyền 1.2.1 Ủy quyền ? .6 1.2.2 Lợi ích việc ủy quyền 1.2.3 Quyết định ủy quyền 1.2.4 Mơ hình định ủy quyền cho cá nhân hay nhóm 1.2.5 Phương pháp ủy quyền hiệu 11 Chương Giải thích công cụ ứng dụng kỹ 14 2.1 Phân quyền theo ma trận RACI .14 2.1.1 Nội dung RACI .14 2.1.2 Các bước lập ma trận RACI 14 2.1.3 Ý nghĩa 15 2.1.4 Kết 15 Chương Chia sẻ cách bạn áp dụng công cụ để giải vấn đề cải thiện/hồn thiện kỹ 16 Chương 4: Kết luận 18 Phụ lục 19 Tài liệu tham khảo 21 lOMoARcPSD|21993573 Danh mục bảng biểu Bảng 1.1: Mơ hình định ủy quyền cho cá nhân hay nhóm………………………11 Bảng 3.1: Ma trận RACI phịng nhân việc đào tạo nhân viên……………16 lOMoARcPSD|21993573 Phần mở đầu Trong môi trường kinh doanh nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ để quản trị doanh nghiệp Một kỹ phổ biến không phần quan trọng kỹ ủy quyền phân quyền sử dụng doanh nghiệp có quy mơ từ nhỏ tới lớn Và điều kiện kinh doanh hoạt động kinh doanh diễn liên tục, phức tạp, đặc biệt hay thay đổi cạnh tranh khốc liệt với đòi hỏi doanh nghiệp phải uyển chuyển xử lý vấn đề từ ngồi Tất nhiên khối lượng cơng việc q lớn nhà lãnh đạo ôn đồn tất việc, tập trung quyền lực vào nắm quyền kiểm sốt việc khơng có hiệu doanh nghiệp Việc cấp lãnh đạo bớt tập trung quyền lực tạo điều kiện cho nhân viên cấp chủ động, tự sáng tạo cơng việc nâng cao, kiểm sốt tốt mặt nhân Ngoài ra, kỹ giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng thích nghi với biến động kinh tế thị trường Việc áp dụng kỹ ủy quyền phân quyền khơng đơn giản Mà địi hỏi nhà lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng với kinh nghiệm quản trị để phân bổ công việc cách hợp lý, vừa tập trung vào cơng việc quan trọng vừa theo dõi, kiểm sốt tốt cơng việc giao phó cho cấp diễn thật hiệu Chính em chọn đề tài: “Phân quyền ủy quyền” Để tiến hành phân tích khái niệm, đặc tính, cơng cụ,… hai kỹ Từ để tìm phương pháp áp dụng hiệu kỹ phân quyền ủy quyền vào vấn đề thân hoàn thiện kỹ Tuy nhiên, kiến thức kinh nghiệm thực tế hạn chế, số nhận định chủ quan Em mong nhận góp ý từ q Thầy/Cơ để phân tích hồn thiện tốt Em xin chân thành cảm ơn! lOMoARcPSD|21993573 Chương 1: Cơ sở lý luận phân quyền ủy quyền 1.1 Phân quyền 1.1.1 Phân quyền gì? Trước hồn cảnh mơi trường ln thay đổi Thì hình thức làm việc theo quen thuộc, đợi thị nhà quản trị cấp cao đặt đâu ngồi khiến cho việc triển khai cơng việc có thay đổi trở nên khó khăn hơn, người nhân viên thụ động không chuẩn bị tốt tinh thần kiến thức để thích ứng thay đổi này.Sẽ xảy chênh lệch quan điểm cấp cấp chia cơng việc với suất làm việc giảm Để giảm phần vấn đề việc phân quyền hợp lý Vì nhà quản trị sử dụng phân quyền trao phần quyền cho cấp quyền thấp quyền hạn tổng thể nhà lãnh đạo để thực công đoạn kế hoạch giúp doanh nghiệp khơng rơi vào tình trạng trì trệ người nhân viên trở nên động, tự tin làm việc Và phân quyền? Ta có khái niệm phân quyền sau “Phân quyền có nghĩa giúp nhân viên phát triển ý thức giá trị thân; khắc phục tính “dựa dẫm, ỉ lại” vào người khác; kích thích, khơi dậy tiềm bị bỏ quên cá nhân nhân viên” 1.1.2 Các yếu tố trở ngại cho việc phân quyền Theo Peter Block khó để thực việc phân quyền Theo ơng có nhiều nhà quản trị miễn cưỡng nhận quyền trao mà miễn cưỡng việc phân quyền lại cho cấp Một thái độ cá nhân nhà quản trị Sau kết khảo sát để tìm lý khiến nhà quản trị không muốn phân quyền cho cấp dưới, có lý sau đây: Thái độ suy nghĩ nhà quản trị cấp dưới: Đa phần họ không đủ tin tưởng khả hồn thành cơng việc cấp họ cho phải thêm nhiều thời gian để đào tạo Họ nghĩ chất cơng việc phân quyền cấp lãnh đạo việc không phân quyền cấp họ lOMoARcPSD|21993573 Sự bất an cá nhân: Nhà quản trị sợ nhân viên giỏi mình, làm tốt mức mong đợi nhiều từ ảnh hưởng, lung lay đến vị trí Và họ khơng chia kiến thức, kinh nghiệm,… biết cho nhân viên e ngại Đây yếu tố gây cản trở cho việc phân quyền Nhu cầu kiểm sốt: Các nhà quản trị khơng muốn phân quyền thường có trách nhiệm lớn để huy theo dõi tiến độ công việc Họ muốn công việc hồn thành tốt từ trải nghiệm họ 1.1.3 Các khía cạnh phân quyền Theo nhà kinh tế học Spreitzer, từ nhiên cứu thực nghiệm có yếu tố cần có việc phân quyền Cùng năm 1992 nhà kinh tế học Mishara có nghiên cứu dựa thêm yếu tố mà nhà quản trị cần triển khai với nhân viên phân quyền để công việc phân quyền đạt kết tốt hơn, là:  Tự tơn, tự trọng người phân quyền  Tự biết lực  Tự quyết, khơng dựa vào người khác  Kiềm chế thân, không chủ quan hay bi quan  Ý thức cơng việc giao phó  Lịng tin cấp đối xử cơng bình đẳng quyền lợi Các yếu tố nhà quản trị có khả ni dưỡng nhân viên phân quyền họ thành công việc phân quyền người phân quyền có nhìn khác mình, lực họ phát huy tối đa khả năng, lực có Điều giúp mang lại lợi ích cho cá nhân doanh nghiệp, tổ chức 1.1.4 Phương pháp phân quyền hiệu Các nhà nghiên cứu Kanter, Bandura Oldham đưa phương pháp để cổ vũ cho việc phân quyền: Cổ vũ tinh thần tự chủ cá nhân.Năm 1986, Bandura nhận rằng: nhà quản trị cần giúp nhân viên trải nghiệp tính tự chủ trước thử thách hay vấn đề cách đánh bại bên hay giải khó khăn Khuyến khích tự chủ cá nhân hội hồn thành có kết cơng việc để đạt mục tiêu mong muốn Chia nhỏ công việc lớn hỗ trợ cá nhân lOMoARcPSD|21993573 để làm phần công việc thời điểm, nhấn mạnh cổ vũ cho thành công nhỏ mà nhân viên thực hiện, tăng cường mở rộng trách nhiệm công việc cho người khác để giải vấn đề Tạo mẫu:Nhà quản trị đóng vai trị tạo mẫu, làm gương việc giải thích hành vi làm việc mong đợi Họ người thành công công việc Việc phân quyền có nghĩa chuẩn bị cho nhân viên hướng đến thành công kinh nghiệm, kỹ người trước Cung cấp hỗ trợ cần thiết: Đem đến cho họ hỗ trợ mặt xã hội cảm xúc đến với cá nhân người bổ nhiệm Không hỗ trợ mặt công cụ làm việc mà mặt tinh thần khen ngợi, khuyến khích cách nhanh chóng kịp thời Nhà lãnh đạo cần tránh việc giám sát chặt chẽ để nhân viên cảm thấy tin tưởng gần gũi dễ lắng nghe chia nhân ciên Tạo nhiệt tình cho cá nhân: Thay cảm xúc tiêu cực sợ hãi, lo lắng, khó chịu cảm xúc hào hứng, hy vọng Giao quyền giúp tạo môi trường làm việc hào hứng hấp dẫn cho nhân viên, đừng quên mục tiêu công việc Bandura cho thiếu nhiệt tình cá nhân nhân viên cảm thấy khơng trao quyền Người nhân viên phân quyền phải hiểu nhiệm vụ họ gì? Nhà quản trị cần biết nhân viên phân quyền tiến hành đến đâu, tổ chức họp định kỳ để cổ vũ tinh thần làm việc nhóm từ mà lòng nhiệt thành cá nhân trở thành tảng cho kết phân quyền Cung cấp thông tin: Năm 1983, Kanter nhận thông tin công cụ quan trọng tay nhà quản trị Sở hữu thơng tin mang tính chiến lược doanh nghiệp thiết lập tảng quyền lực khiến có ảnh hưởng trở thành người quan trọng tổ chức.Khi nhà quản trị chuyển giao thơng tin phân quyền cho nhân viên, nhân viên cảm thấy vai trị quan trọng có trách nhiệm từ họ có xu hướng tự kiểm sốt mình, tin cậy cấp tự tin để định công việc, sẵn sàng hợp tác với cấp trên.Việc cung cấp thông tin liên quan đến thực công việc hay kế hoạch giao điều cần thiết thiếu để đạt thành cơng.Trong q trình thực cơng việc phân quyền thơng tin mà nhà quản trị thu thập cần phải mang tính liên tục Vì thơng tin thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, nên dẫn đến tình trạng “quá lOMoARcPSD|21993573 tải thông tin” tạo nên lo lắng, định hướng ảnh hưởng đến định Và việc cung cấp thơng tin phải có tính chọn lọc để phù hợp thích hợp với kế hoạch thực Cung cấp nguồn lực: Để nhân viên thực cơng việc giao phó việc cung cấp nguồn lực phù hợp với phân quyền quan trọng.Các nguồn lực gồm: đào tạo, phát triển kinh nghiệm hỗ trợ mặt kỹ thuật, hành chính, thời gian, mặt bằng, thiết bị, cơng cụ mà nhân viên phân quyền chưa có đủ Họ quyền tiếp cận thông tin liên lạc, giao tiếp để công việc họ dễ dàng Cho phép mức độ tự cho nhân viên để họ chuyển nguồn lực giúp họ thực mục tiêu Tổ chức nhóm:Tham gia nhóm giải vấn đề hay đội nhóm phân quyền tới mức độ mà người có hội để thực điều mà họ khơng thể thực được.Việc phân quyền nên kết hợp với đặc điểm nhóm là: tự chủ, ảnh hưởng trách nhiệm.Khi nhóm đươc thành lập trao quyền mức tự chủ để chịu trách nhiệm hoạt động họ cố gắng thực trách nhiệm giao, cá nhân phải chia sẻ trách nhiệm chung Nhà quản trị cần lựa chọn cá nhân có kiến thức chun mơn khác để đưa vào nhóm hỗ trợ giải mặt vấn đề Tránh đề cử nhân viên có chức vụ cao làm lãnh đạo nhóm để đạt đồng thuận, đảm bảo thành viên nổ lực tham gia.Nên lập nhóm có chức khác điều giúp người trao đổi hiểu biết, chuyên môn, tạo tinh thần hứng thú công việc chung Năm 1992, Lawler định dạng loại nhóm thành lập để khuyến khích phân quyền: nhóm đóng góp ý kiến( Phát huy sáng kiến cho việc cải tiến), nhóm tham gia cơng việc(Tự quản, hồn thành công việc cách phối hợp hoạt động, huấn luyện lẫn cơng việc), nhóm tham gia cấp cao(Hoạt động rộng rãi ảnh hưởng đến tồn cơng ty) Tạo dựng tin cậy: Việc thành thực với nhân viện phần quan trọng công tác quản trị phân quyền lúc nhân viên cảm thấy an tâm nhà quản trị đối xử cơng cơng việc họ khơng tiếc công sức mà tận tụy với công việc Các yếu tố tạo tin cậy nhà quản trị cần có phân quyền niềm tin nhân viên nhà quản trị: tin cậy, tính kiên định hành vi nhà quản trị hướng vào người khác.Sự công bằng, thẳng tất định phán xét phải cơng bằng, bình đẳng Sự quan tâm: quan tâm đến khó khăn nhân viên công việc đời sống Sự cởi lOMoARcPSD|21993573 mở lực quản trị.Tài đánh giá, giải cơng việc, hỗ trợ khó khăn tiến trình thực cơng việc 1.2 Ủy quyền 1.2.1 Ủy quyền ? Ủy quyền theo quyền hạn định phân chia công việc cho người khác,và hoạt động kết hợp gắn liền với vị trí quản lý Khi nói đến vị trí quản lý biết , vị trí cao tổ chức hay phận.Người mà đảm nhiệm vị trí quản lý người có quyền hạn ,đế điều khiển cơng việc người khác chịu trách nhiệm trước kết hoạt động họ Thì người vị trí quản lý bận việc, họ cần người thay họ tạm thời làm công việc mà họ hay làm Chính họ ủy quyền lại quyền lực, công việc định họ cho người khác thay họ thực hiện, lúc họ bận việc người cấp thấp đảm nhiệm công việc có vị trí cao vị trí vị trí quản lý 1.2.2 Lợi ích việc ủy quyền Việc nhà lãnh đạo ủy quyền cho cấp kỹ cần thiết giúp cho nhà quản trị có nhiều lợi ích tiêu biểu như: Giúp nhà quản trị dành thời gian để tập trung vào cơng việc có tính chiến lược: Thường nhà quản trị trực tiếp thực công việc, mà họ sử dụng tư để đưa định, điều khiển người khác thực công việc nhằm giảm thiểu khối lượng công việc,thời gian họ Thì cơng việc tương đối nằm kế hoạch, họ phân cho người có vị trí thấp thơn thực hiện, cịn riêng phần thực cơng việc có tầm quan trọng mang tính chiến lược,chiến thuật,… Thể tin cậy vào lực cấp dưới,thúc đẩy sang kiến nổ lực nhân viên: Ủy quyền biện pháp tạo thêm động lực cho nhân viên, việc ủy quyền kiểm sốt nhân viên tạo điều kiện cho nhân viên mình, nhiều quyền hạn để giải công việc mà bạn giao cho họ trọng trách, nhiệm vụ có tầm quan trọng, bạn cho họ thấy bạn tin tưởng họ nên giao trọng trách Họ cảm thấy tín nhiệm, nhân viên tích cực công việc Nhân viên thể lực tìm ẩn: Thơng qua ủy quyền, nhân viên tự thể lực xử lý cơng việc giao cách tốt , để từ phát lOMoARcPSD|21993573 hiện, đánh giá lực nhân viên, có kế hoạch phát triển, khai thác tiềm họ Là hội để nhà quản trị gần gũi với nhân viên; để giải quyết, phối hợp hành động, cung cấp hỗ trợ theo nhu cầu công việc chung.và lợi ích to lớn tạo nên gắn bó, đồn kết người tổ chức 1.2.3 Quyết định ủy quyền Nhằm để hạn chế việc lạm dụng, chí vượt khả cho phép quy định ủy quyền Vì vậy, việc ủy quyền theo quyền hạn cân nhắc định để vừa đảm bảo tính chất bảo mật thông tin quyền hạn người thực hiện, câu hỏi đặt để nhà quản trị cần phải trả lời định ủy quyền mình: Thứ nhất: Cấp có đủ thông tin cần thiết hay hiểu biết đầy đủ chuyên môn giải công việc không? Ở khía cạnh nhà quản trị, trước muốn ủy quyền cho nhân viên đó, nhà quản trị có câu trả lời việc, nhân viên có đầy đủ kiến thức hay có liên quan đến cơng việc Vì Theo cách hoạt động doanh nghiệp việc ủy quyền công việc, nhà quản trị chọn đối tượng phận liên quan nhân viên có chun mơn liên quan đến công việc ủy quyền.Nhà quản trị người hoạch định cho thấy kết cơng việc Nhưng q trình thực ủy quyền lại cho cấp thay mặt trực tiếp xử lý từ lúc từ lúc bắt đầu đến đến bước nhận kết báo lại cho cấp Và thông tin cách xử lý cơng việc cấp có sẵn thơng tin, nghiệp vụ hình thành trình xử lý cách va chạm tìm hiểu thêm.Vì nhiều tình huống, cấp nắm rõ thông tin nhà quản trị, họ có nhiều thời gian để hiểu thơng tin họ trực tiếp làm việc trình sản xuất hay giao tiếp với khách hàng Thứ hai: Sự cam kết cấp có yếu tố quan trọng cho thành công không? Sự cam kết trình đưa định nhận ủy quyền thao tác quan trọng việc gia tăng tỉ lệ thành công Khi nhân viên ủy quyền đồng ý cam kết kết quả, họ dùng uy tín, hình ảnh danh dự để đảm bảo cam kết cho kết đạt Từ cam kết đó, họ biết họ sau lời cam kết từ gia tăng hết lịng q trình thực cơng việc Vì họ biết lời hứa cho công việc quan trọng nhằm để đảm bảo uy tín cho thân họ lOMoARcPSD|21993573 nhân viên nhà quản trị lại tìm cách ngắn hơn, đơn giản lại hiệu Từ phía dễ dàng tìm điểm chung nhà quản trị hiểu rõ suy nghĩ nhân viên Kèm mục đích đưa đưa phía định hướng mục tiêu nhà quản trị muốn Để tránh giám sát cần thiết theo dõi thường xuyên Thứ năm: Nếu có đủ thời gian để tiến hành ủy quyền liệu có hiệu khơng?Để nhân viên giải vấn đề hay công việc đạt kết mong muốn, phải đảm bảo nhân viên nhận nhiệm vụ trạng thái hiểu hết tất vấn đề cách thông suốt,hiểu rõ mục tiêu nhà quản trị muốn nhắm đến, cung cấp tất thông tin cần thiết khả nhà quản trị Thì yếu tố thời gian cho nhà quản trị nhà quản trị muốn giao phó cơng việc cho nhân viên cần thiết Nhà quản trị phải có thời gian để:  Giải thắc mắc vướn bận nhân viên vấn đề hay công việc giao, cụ thể hiểu rõ vấn đề, cụ thể việc thảo luận rõ vấn đề, nội dung mục đích kết muốn nhắm đến  Cung cấp rõ thông tin cần thiết cho nhân nhằm đáp ứng xử lý tình gặp phải trình giải vấn đề  Nhà quản trị cần có đủ thời gian để đào tạo công việc mà nhân viên cịn thiếu sót, chưa có hội tiếp xúc chưa có hội thực hành, dễ trình trực tiếp xử lý thơng tin, vấn đề thực cách trơi chảy Vì xem việc ủy quyền có hiệu hay khơng cịn tùy thuộc vào mức độ hiểu vấn nhân viên từ việc nhà quản trị có lời giải đáp sao, có mang lại nguồn thơng tin tích cực hay khơng,và giải thích có rõ ràng minh bạch hay không Nếu thiếu điều kiện nhà quản trị chắn bị thất bại q trình ủy quyền, họ nhận lại kết tệ, không hướng dự định từ trước Và tất nhiên, nhà quản trị phải tiêu tốn nhiều thời gian cho việc xử lý vấn đề xảy giải tất vấn đề để chúng quay lại mục tiêu ban đầu định hướng, cuối họ có thất vọng nhân viên mình, làm giảm tin tưởng cơng việc 1.2.4 Mơ hình định ủy quyền cho cá nhân hay nhóm lOMoARcPSD|21993573 Sau nhà quản trị định nên ủy quyền cơng việc đó, họ cần phải cân nhắc cơng việc ủy quyền trao cho cá nhân hay nhóm nhân viên cấp Nếu định ủy quyền cho nhân viên, nhà quản trị phải cân nhắc việc mức độ quyền hạn trao cho thành viên nhóm nhóm nhân viên ủy quyền cơng việc họ nghiên cứu vấn đề, tìm giải pháp hay họ người đưa định cuối cho cơng việc ủy quyền Có câu hỏi phân tích hỗ trợ nhà quản trị đưa định ủy quyền công việc cho cơng việc ủy quyền giao cho nhân viên hay nhóm nhân viên: lOMoARcPSD|21993573 Bảng 1.1: Mơ hình định ủy quyền cho cá nhân hay nhóm 1.2.5 Phương pháp ủy quyền hiệu Có 10 phương pháp ủy quyền: Khởi đầu ghi nhận mục tiêu công việc: Các nhà quản trị cần xác định rõ ràng kết mong muốn từ cơng việc ủy quyền.Hiểu rõ điều phải hồn thành quan trọng điều kiện tiên cho việc ủy quyền Ủy quyền đầy đủ: Do cơng ty có quy định hạn chế việc thực nên nhà quản trị cần nêu rõ trở ngại trình thực cơng việc là: thời hạn hồn thành lOMoARcPSD|21993573 cơng việc bao lâu, xác định ranh giới công việc ủy quyền để cấp biết rõ trách nhiệm họ Các mức độ cần thiết để xác định công việc cho phép ủy quyền là:Chờ đợi thị phải làm gì: Đây hình thức ủy quyền khơng địi hỏi sáng kiến nhân viên khơng kiểm sốt thời hạn hồn tất cơng việc.Hỏi cần phải làm: nhân viên giao việc phép tự định phần để hành động, quyền kiểm sốt tiến độ thực cơng việc phạm vi nhà quản trị chấp thuận.Đưa đề nghị sau hành động: cho phép cấp tự nhịp độ, nội dung công việc ủy quyền Hành động, báo cáo kết thức thời hồn thành cơng việc: cấp phân quyền thực thi phần hay tồn cơng việc báo cáo kết theo giai đoạn công việc Hành động báo cáo công việc giao theo định kỳ: nhân viên ủy quyền định phương án giải vấn đề theo khả năng, thơng tin kinh nghiệm Ở mức độ này, nhân viên hài lòng phát huy sáng kiến, sử dụng tối đa kiến thức chuyên môn để thực công việc giao Tham gia vào việc ủy quyền: Khi nhân viên đóng góp ý kiến cơng việc thực cá nhân nhân viên sẵn sàng chấp nhận công việc ủy quyền Theo Bernard (1983), cấp sẵn sàng chấp nhận công việc giao phó khi: nắm mục đích u cầu công việc; nhận thức công việc giao phù hợp với mục đích cơng ty; tin tưởng cơng việc phù hợp với quyền lợi họ; có khả thực thi công việc Thiết lập tương xứng quyền hạn trách nhiệm: Quy tắc tổng quát việc ủy quyền quyền hành ln có trách nhiệm kèm Người nhận trách nhiệm thực thi công việc không nhận quyền định đoạt công việc mức độ tương ứng quyền hành động theo định họ Muốn đạt thành công cần phải có đủ quyền hạn để thực thi cơng việc giao Công việc theo cấu trúc tổ chức: Nhân viên cần nắm rõ thông tin sát thực trực tiếp sản xuất kết cơng việc Nó làm tăng hiệu cơng việc nhân viên hiểu rõ vấn đề nhà quản trị Tất người tham gia vào cơng việc phải cung cấp thơng tin thích hợp để chất lượng công việc đạt tối ưu Hỗ trợ đầy đủ cho công việc ủy quyền : Nhà quản trị cần phải hỗ trợ cho nhân viên thông tin liên quan đến cơng việc,cơng bố trình bày cho người mục tiêu kỳ vọng, khuyến khích hỗ trợ nhân viên việc tìm kiếm, khai thác nguồn lực cần thiết để hồn thành cơng việc lOMoARcPSD|21993573 Tập trung trách nhiệm vào kết quả: Khi ủy quyền nhà quản trị khơng nên theo dõi q sát cách tiến hành công việc nhân viên để tránh làm tính tự quyết, định, quyền định đoạt hành động lịng tin họ, Vì mục tiêu việc ủy quyền kết công việc Nhà quản trị cần nêu rõ mức độ kết mong đợi điều kiện kết hợp với kết công việc Ý thức trách nhiệm nhân viên cấp nâng cao họ quyền sử dụng sáng kiến họ để giải vấn đề mà đánh giá đổi mới, độc đáo Ủy quyền cách thích hợp: Nhà quản trị nên ủy quyền trước trở nên cần thiết để làm đó: việc ủy quyền cho cấp phương sách để giải tỏa áp lực gánh nặng cho nhà quản trị, điều giúp cho nhân viên cảm thấy có giá trị, có lực; mặt khác, có áp lực cơng việc có phân quyền lúc lại khơng có thời gian đào tạo, khơng có sẵn nguồn thơng tin, tư liệu để cung cấp cho nhân viên thừa hành Điều dẫn đến kết khơng mong muốn Tránh ủy quyền ngược: Khi có vấn đề mà cấp không giải đưa lên cấp để tìm đề xuất, giải pháp Nhà quản trị nên nói giúp đỡ ý kiến bạn người phải tìm sáng kiến, giải pháp cho công việc Như né tránh trách nhiệm cấp dưới, củng cố tính độc lập nhân viên Nêu rõ hậu việc ủy quyền: Cấp cần hiểu rõ trách nhiệm có khen thưởng, tài chính, chức vụ, hội thăng tiến, nể trọng người sau hồn thành tốt cơng việc Nhằm cho họ hiểu rõ làm việc hào hứng lOMoARcPSD|21993573 Chương Giải thích cơng cụ ứng dụng kỹ 2.1 Phân quyền theo ma trận RACI 2.1.1 Nội dung RACI Ma trận RACI bảng phân cơng có trách nhiệm, nhiệm vụ, cột mốc định quan trọng liên quan đến việc hoàn thành dự án phân cơng vai trị chịu trách nhiệm cho mục hành động, nhân chịu trách nhiệm thích hợp cần tư vấn thông báo RACI viết tắt từ là: R (Responsible): Đây nhóm hay người thực trực tiếp làm cho công việc hoàn thành A (Accountable): Là người chịu trách nhiệm trước kết cơng việc, người kí kết hay phê duyệt sau cơng việc, mục đích, nhiệm vụ hồn tất C (Consulted): Là người tham mưu, tư vấn cho công việc để giải vấn đề xảy I (Informed): Là nhóm/người cần thơng báo tình hình cơng việc Các thơng tin nguồn lực,máy móc,chi phí,…Dù họ khơng phải người thực hay chịu trách nhiệm 2.1.2 Các bước lập ma trận RACI Quy trình để tạo ma trận RACI bao gồm bước: Bước 1: xác định nhiệm vụ có liên quan đến việc phân phối dự án liệt kê chúng phía bên trái biểu đồ theo thứ tự hoàn thành Bước 2: Xác định tất cá nhân / đơn vị tham gia liên quan dự án liệt kê chúng dọc theo phía biểu đồ Bước 3: Hồn thành mơ hình cách xác định có trách nhiệm, thực người tư vấn thông báo cho nhiệm vụ Bước 4:Đảm bảo nhiệm vụ có bên liên quan thực ( R ) khơng có cơng việc có nhiều người chịu trách nhiệm (A) Bước 5: Thảo luận, chia mơ hình RACI với bên liên quan để thống trước tiến hành dự án Điều bao gồm việc giải xung đột vấn đề chưa rõ ràng lOMoARcPSD|21993573 2.1.3 Ý nghĩa Ma trận RACI cho biết rõ vai trò, quyền hạn trách nhiệm thành viên có mặt dự án Từ tránh tình trạng sử dụng lãng phí nguồn lực làm chồng chéo chung nhiệm vụ mâu thuẫn nhiệm vụ xác định rõ ràng 2.1.4 Kết Ma trận RACI khuyến khích nhân viên có trách nhiệm cơng việc họ Biết cần làm trước hay sau tối đa hóa hiệu hoạt động cơng việc biết làm khơng vượt nhiệm vụ phân lOMoARcPSD|21993573 Chương Chia sẻ cách bạn áp dụng công cụ để giải vấn đề cải thiện/hoàn thiện kỹ Đó em chưa làm việc thức cho cơng ty Nên kiến thức trải nghiệm thực tế công việc doanh nghiệp chưa thực nhiều Nhưng em có công việc part time trải nghiệm khóa đào tạo cách làm việc trước vào cơng việc đó.Cơng việc em đa số phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Thực qua khóa đào tạo em trải qua đa số khơng chuẩn bị kĩ cho nhân viên, có lại đùn đẩy việc đào tạo nhân viên Đào tạo không theo cách có tự phát Đến lúc nhân viên thực khơng đúng, khách hàng khiếu nại khơng chịu nhận trách nhiệm lại đổ thừa cho nhân viên hay người đồng nghiệp khác Bởi khơng có phân chia quyền hạn nhiệm vụ rõ ràng, cơng việc chồng chéo nhau, quy trình thực công việc không rõ ràng gây mâu thuẫn hay khiến nhân viên trở nên thụ động, bảo thủ khơng chịu trách nhiệm gây Chính em muốn áp dụng ma trận RACI để giải hiệu tốt việc đào tạo nhân viên Cơng việc Vỹ (Trưởng phịng nhân sự) Hân (Chuyên viên Đào tạo Phát triển) Hòa (Giám đốc nhân sự) Mi (Chuyên viên Tuyển dụng) 1.Training nhân viên A R C I A R Nhân X 2.Chuẩn bị tài liệu liên quan 3.Phê duyệt Outline đào tạo AR 4.Triển khai đào tạo A I R 5.Đánh giá sau đào tạo A R C Bảng 3.1: Ma trận RACI phòng nhân việc đào tạo nhân viên I lOMoARcPSD|21993573 Sau lập bảng ma trận RACI ta thấy rõ chi tiết vai trò quyền hạn trách nhiệm cụ thể cho cơng việc chi tiết em giải thích rõ cơng việc bảng training nhân viên chị Hân (Chuyên viên Đào tạo Phát triển) đóng vai trị chịu trách nhiệm thực thi cơng việc training nhân viên (Responsible), để thực công việc chị Hân cần tham khảo (Consult) ý kiến anh Hòa (Giám đốc nhân sự), tiến trình cơng việc diễn có kết chị Hân thông báo (Inform) cho chị Mi (Chuyên viên Tuyển dụng), người chịu trách nhiệm cuối (Accountable) hoạt động training cho nhân viên anh Vỹ (Trưởng phòng Nhân sự) Downloaded by chinh toan (vuchinhhp22@gmail.com)