Môn học quản trị học (bài tập nhóm)

lOMoARcPSD|22495817 ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING BÀI TẬP NHĨM Mơn học : Quản trị học Giảng viên : Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần : 22C1MAN50200125 Số thứ tự nhóm :7 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 10 năm 2022 MỤC LỤC lOMoARcPSD|22495817 LỜI CẢM ƠN .2 DANH SÁCH THÀNH VIÊN CHƯƠNG CHƯƠNG CHƯƠNG CHƯƠNG 12 CHƯƠNG 14 CHƯƠNG 10 19 BÀI TẬP VỀ NHÀ 23 lOMoARcPSD|22495817 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đưa môn học Quản trị học vào chương trình giảng dạy Đặc biệt, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên môn – Thầy Nguyễn Hữu Nhuận truyền đạt kiến thức quý báu cho chúng em suốt thời gian học tập vừa qua Trong thời gian tham gia lớp học Quản trị học thầy, chúng em có hội học hỏi tiếp thu cho nhiều kiến thức bổ ích Đây chắn kiến thức quý báu, hành trang để chúng em vững bước sau Bài báo cáo nhóm thầy giao hội để chúng em khái quát lại kiến thức học, từ tìm hiểu sâu vấn đề Quản trị doanh nghiệp để đúc kết cho học kinh nghiệm để áp dụng vào thực tiễn sau Mặc dù chúng em cố gắng chắn tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót nhiều chỗ cịn chưa xác, kính mong thầy xem xét góp ý để tiểu luận em hoàn thiện Được tiếp xúc nhận giảng dạy tận tâm Thầy may mắn đỗi lớn chúng em Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy! lOMoARcPSD|22495817 DANH SÁCH THÀNH VIÊN STT MSSV TÊN THÀNH VIÊN TỶ LỆ ĐÓNG GÓP 31211023320 Nguyễn Quỳnh Như A 31211026175 Hoàng Thị Hồng Nhung A 31211020981 Hà Thị Kiều Oanh A 31211027002 Nguyễn Thị Kim Oanh A 31211025479 Phạm Minh Kiến Phú A 31211027072 Táo Dụng Đức Phước A 31211020983 Chu Thị Mai Phương A 31211020761 Huỳnh Nhật Kiều Phương A 31211026821 Lê Trần Hoàng Phương A 10 31211025955 Nguyễn Trần Mai Phương A 11 31211023289 Trần Gia Quý A CHƯƠNG I Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận: lOMoARcPSD|22495817 - Tầm quan trọng doanh nghiệp nhỏ gia tăng Nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ có khuynh hướng nhấn mạnh theo cách khác vai trò so với nhà quản trị cơng ty lớn - Có khác biệt vai trò quan trọng ưu tiên thấp doanh nghiệp nhỏ so với đồng nghiệp họ cơng ty lớn: Vai trị quan trọng Vai trò xếp hạng ưu tiên thấp + Người phát ngôn: thúc đẩy công ty nhỏ, tăng trưởng bên ngồi cơng chúng + Người khởi xướng kinh doanh: : thực hoạt động cải tiến, đổi mới, hỗ trợ để tổ chức phát triển ý tưởng trì lợi cạnh tranh + Người lãnh đạo + Người xử lý thông tin - So sánh tổ chức phi lợi nhuận tổ chức kinh doanh: Tổ chức kinh doanh Tổ chức phi lợi nhuận Mục tiêu Hướng hoạt động Hướng nỗ lực tổ tổ chức đến việc tạo chức đến việc tạo tác thu nhập cho cơng ty động xã hội Nguồn lực tài - Các khoản ngân quỹ dành riêng nhà nước - Các khoản tài trợ - Các khoản quyên góp Cách hoạt động Tập trung cải tiến sản - Cung cấp miễn phí phẩm dịch vụ đơn dịch vụ cho đối tượng sử vị để gia tăng doanh số dụng - Đảm bảo dòng ngân quỹ ổn định - Doanh số bán hàng - Dịch vụ cho khách hàng lOMoARcPSD|22495817 - Vai trò nhà quản trị tổ chức phi lợi nhuận: + Cam kết phục vụ khách hàng điều kiện nguồn lực hạn chế, tập trung vào việc kiềm giữ chi phí hoạt động tổ chức mức thấp + Thể hiệu suất sử dụng nguồn lực cao dễ dàng tìm kiếm thêm nguồn tài trợ từ quyên góp hay từ ngân quỹ phủ + Gia tăng minh bạch trách nhiệm báo cáo II Năng lực quản trị đại: - Sự dịch chuyển từ cách tiếp cận quản trị truyền thống sang cách tiếp cận theo lực quản trị có hiệu hơn: Nguyên tắc quản trị Quản trị truyền thống Quản trị đại Giám sát cơng nhân Người kiểm sốt Người tạo điều kiện Thực công việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội Quản trị mối quan hệ Xung đột cạnh tranh Trao đổi hợp tác Lãnh đạo Phong cách độc đoán Phân quyền trao quyền Thiết kế Duy trì ổn định Việc huy động thực thay đổi Giám sát công nhân: - Người tạo điều kiện người hỗ trợ cho nhân viên thực công việc với khả cao họ - Nhà quản trị giúp nhân viên gỡ bỏ rào cản, cung cấp hội học tập, thực phản hồi thông tin hướng dẫn phát triển nghề nghiệp Thực công việc: lOMoARcPSD|22495817 - Người lao động tổ chức ngày làm việc địa điểm phân tán nhà quản trị giám sát hành vi cách liên tục => Kỹ lãnh đạo đội yêu cầu thiết yếu nhà quản trị Quản trị mối quan hệ: - Dựa đàm thoại đáng tin cậy hợp tác quản trị mối quan hệ yêu cầu cốt lõi cho hệ thành công Lãnh đạo: - Các nhà quản trị ngày phải sử dụng phong cách quản trị trao quyền cho người lao động Thiết kế: - Những nhà quản trị tốt ngày phải người “hướng tương lai” - Đó người thực thiết kế tổ chức văn hóa hướng sáng tạo, thích ứng đổi CHƯƠNG TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI Tất ý tưởng cách tiếp cận thảo luận phần chương đến hợp để hình thành hoạt động quản trị đại lOMoARcPSD|22495817 I Các công cụ quản trị đại: Các nhà quản trị phải ln tìm kiếm kĩ thuật cách tiếp cận để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng yêu cầu môi trường Các nhà quản trị có nhiều quan tâm đến khái niệm quản trị mang tính thời đại : - Kinh doanh điện tử - Sự trợ giúp, giúp đỡ - Quản trị mối quan hệ khách hàng - Tổ chức ảo - Trao quyền cho người lao động - Tái cấu trúc Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm ý tưởng nhằm giúp họ đối phó suốt giai đoạn khó khăn như: tình hình kinh tế, bất ổn thị trường chứng khoán, chiến tranh chủ nghĩa khủng bố, khủng hoảng, => Địi hỏi nhà quản trị cấp cao phải tìm kiếm công cụ quản trị giúp họ đạt kết lớn II Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ Hai công cụ quản trị tiếng sử dụng nhiều là: quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Và lên gần chương trình truyền thơng xã hội - - Các chương trình truyền thơng xã hội Được sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh, có tầm quan trọng lớn Tương tác điện tử với người lao động, khách hàng, đối tác hợp tác đối tác hữu quan khác Gồm trang mạng cộng đồng trực tuyến công ty, trang mạng truyền thông xã hội, tiểu nhật kí cá nhân, diễn đàn trực tuyến công ty Một cách sử dụng khác từ chương trình mạng xã hội bao gồm việc tạo nên nhận thức sản phẩm dịch vụ cơng ty, chia sẻ ý tưởng tìm kiếm thông tin phản hồi từ khách hàng đối tác hợp tác, tăng cường mối quan hệ với người lao động bán hàng Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) - Sử dụng công nghệ thông tin đại để giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng thực việc thu thập quản trị lượng lớn liệu khách hàng lOMoARcPSD|22495817 - Giúp nhà quản trị có xác bố trí nhân viên phục vụ, cải thiện thiết kế sản phẩm marketing Từ đáp ứng thay đổi nhu cầu khách hàng Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) - Quản trị mối quan hệ nhà tổ chức với nhà cung ứng từ khâu mua hàng, vận chuyển, tiếp nhận tồn kho - Một chuỗi cung ứng hệ thống mạng lưới nhiều đơn vị kinh doanh cá nhân khác biệt được kết nối thơng qua dịng lưu chuyển sản phẩm dịch vụ CHƯƠNG I Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng đổi Quản trị văn hóa có suất cao: Văn hóa yếu tố giúp tổ chức có suất làm việc vượt trội so với với phần đơng tổ chức khác Văn hóa kết tích lũy từ điều nhân viên làm cách họ làm điều – yếu tố định suất làm việc tổ chức lOMoARcPSD|22495817 Nếu tảng văn hóa điều đặc biệt quan trọng, làm tạo tảng văn hóa đem đến suất cao có thể? Khơng có cơng thức chung phù hợp với tất doanh nghiệp, nhiên, dựa theo kinh nghiệm kết nghiên cứu, có sáu yếu tố giúp doanh nghiệp đạt điều này: a Xác định hành vi cần thay đổi nhằm nâng cao hiệu suất kinh doanh: Truyền đạt hành vi cách rõ ràng để đội ngũ định hướng rõ họ cần điều chỉnh thân thực tế Điều nhằm huy động thay đổi người cách giám sát tiến trình thay đổi văn hóa Nên điều chỉnh hành vi theo nhu cầu bối cảnh kinh doanh doanh nghiệp tổ chức có cấu khác b Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tư điều chỉnh lại chúng: Cách người tư “việc làm” “việc nên làm” dẫn đến hình thành hành vi nơi làm việc Trong thái độ thường bắt nguồn từ cơng việc, nơi làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến việc hình thành niềm tin giá trị - tảng cho cách thức người tiếp cận công việc họ Từ cách tiến hành phương thức đánh giá suất, cách thức tiến hành họp tín hiệu “cách đắn” suy nghĩ hành xử Để hình thành hành vi mới, doanh nghiệp cần phải nắm bắt tín hiệu họ gửi tìm nguyên nguồn gốc tư mà họ tạo Sau đó, họ điều chỉnh giải suy nghĩ tiềm ẩn để đạt hành vi c Lắp đặt sáng kiến kinh doanh vào máy doanh nghiệp để mơ hình hóa vai trị củng cố tảng văn hóa mong muốn: Nhân viên tiếp nhận lấy tín hiệu họ giá trị tổ chức từ lãnh đạo Để thay đổi văn hóa, ý đến hành vi tư có khả mang lại giá trị kinh doanh cao Nếu hành vi thái độ mong muốn mang lại giá trị, chúng tạo lực hút từ tính tổ chức, khiến nhà lãnh đạo tìm cách đẩy nhanh đà phát triển thành cơng d Điều chỉnh công việc để giúp nhân viên trải nghiệm xuyên suốt: Bốn đòn bẩy thay đổi tư hành vi: chia sẻ câu chuyện thay đổi hấp dẫn; mơ hình vai trị lãnh đạo; kỹ xây dựng; thay đổi thức cho quy trình, hệ thống ưu đãi Thực chương trình địn bẩy hoạt động hài hịa tạo với trở thành trải nghiệm mạch lạc cho nhân viên Điều giảm thiểu nhầm lẫn đẩy nhanh trình chuyển đổi sang văn hóa lOMoARcPSD|22495817 - Tuy nhiên , có nhiều doanh nghiệp muốn giữ chân nhân tài dựa vào cam kết doanh nghiệp mà quên lợi ích nhân viên, thực nước sai làm Việc khen thưởng không minh bạch rõ ràng dao hai lưới hủy hoại uy tín cơng ty bào mịn tài nhân viên tốt - Khen thưởng nhân viên bao gồm vật chất tiền bạc, quà tặng mà cịn thể tinh thần, cơng nhận khen ngợi từ nhà quản lý thực điều khích lệ to lớn với cá nhân chí giá trị khen thưởng vật chất c Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện sáng tạo - Người lãnh đạo không nắm quyền việc định hướng cơng ty mà cịn tác động đến mơi trường làm việc Việc họ tạo môi trường làm việc cởi mở, hịa đồng nơi mà người bày tỏ quan điểm đáng đánh giá xem xét cách công bằng, giúp cho công ty đào tạo nhân tố tiềm phát triển công ty bền vững - Hậu việc bỏ lỡ, không cân nhắc ý kiến quan điểm nhân viên gây bất mãn nội nhân viên, từ gây hậu to lớn đến công ty Họ không làm việc cách nhiệt huyết, không cố gắng vươn lên học hỏi, khơng địi hỏi công nhận từ nhà lãnh đạo Điều tạo ngăn cản vơ tình phá hủy tinh thần làm việc tích cực nhân viên âm thầm phá hủy công ty d Đề cao tinh thần đoàn kết, tinh thần tập thể lành mạnh - Nhà lãnh đạo phải giúp đỡ nhân viên hịa động với làm việc chung dễ thống quan điểm tránh bất đồng quan điểm Bên cạnh đó, theo thống kê phần lớn việc nhân viên định làm việc lâu dài với công ty định bạn bè đồng nghiệp họ ty Vì nhà quản lý, nhà điều hành tạo mắt xích nhân viên với nhau, vừa thúc đẩy môi trường làm việc vừa tạo động lực phát triển cơng ty bền lâu e Ln có trách nhiệm công việc - Là gương công việc, nhà lãnh đạo phải điều chỉnh hành vi mức phù hợp Dám chấp nhận thử thách nắm bắt hội kịp thời tạo nhiều học quý giá cho nhân viên Tinh thần trách nhiệm thái độ tích cực nhà lãnh đạo thứ tiên dẫn dắt cơng ty lên làm hình mẫu cho nhân viên theo 11 lOMoARcPSD|22495817 CHƯƠNG I HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN Ba cách tiếp cận sử dụng để giúp cho tổ chức phịng chống kiện bất ngờ, chí tưởng tượng môi trường bao gồm: hoạch định tình huống, xây dựng kịch quản trị khủng hoảng Hoạch định tình - Hoạch định tình xác định phản ứng mà cơng ty phải tiến hành trường hợp khẩn cấp, suy thối hay khơng mong đợi - Khi tổ chức hoạt động môi trường bất ổn cao hay phải giải vấn đề mang tính dài hạn, hoạt động hoạch định xem hoạt động lãng phí 12 lOMoARcPSD|22495817 - Trong trường hợp đó, nhà quản trị phát triển phương án tương lai đa dạng để hình thành kế hoạch có tính thích ứng => Nhà quản trị dự báo danh mục phản ứng thay lẫn cho tình huống, đặc biệt tình xấu Xây dựng kịch - Một phiên mở rộng hoạch định tình kĩ thuật dự báo gọi xây dựng kịch - Xem xét xu hướng khả mang tính khơng liên tục hình dung trước tương lai => Buộc quản trị tiến hành hoạt động diễn tập cho kịch khác nhau, nhà quản trị phác thảo từ 2-5 kịch bản, xem xét chúng bối cảnh từ lạc quan bi quan Quản trị khủng hoảng - Nhằm ứng phó với kiện không mong đợi xuất cách bất ngờ mang tính tàn phá, chúng hủy hoại công ty không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng hợp lí, giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng rắc rối - Mặc dù tính chất khủng hoảng khác nhau, kế hoạch có phối hợp suy tính cẩn thận sử dụng để giải cho thảm hoạ ● Ngăn ngừa khủng hoảng: gồm hoạt động thực nhà quản trị để ngăn ngừa khủng hoảng xảy phát dấu hiệu cảnh báo khả xuất khủng hoảng, bước quan trọng giai đoạn xây dựng mối quan hệ mở đáng tin cậy với đối tác hữu quan then chốt ● Chuẩn bị khủng hoảng: hoạch định hành động cần làm để xử lý khủng hoảng xuất Bao gồm bước: + Hình thành đội quản trị khủng hoảng cử người phát ngơn thức + Phác thảo kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết + Thiết lập hệ thống truyền thơng có hiệu II CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH Trong môi trường kinh doanh có tính phức tạp cạnh tranh, hoạch định trở nên sinh động người lao động tham gia vào trình thiết lập mục tiêu xác định phương tiện để đạt chúng Sau số công cụ cần thiết hoạch định sáng tạo: Thiết lập mục tiêu có tính mở rộng để đạt tuyệt hảo 13 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 - Các mục tiêu có tính mở rộng mục tiêu có tính hợp lý đầy tham vọng - Các mục tiêu cần rõ ràng, hấp dẫn, đầy hình tượng để kích thích nhân viên, tạo tuyệt hảo - Là mục tiêu vượt mức khả hướng đến việc thúc đẩy người trở nên sáng tạo việc tìm phương thức hoàn thành Sử dụng bảng đo lường thực hoạt động - Là phương tiện để nhà quản trị cấp cao theo dõi xem việc thực hoạt động kinh doanh có hướng hay khơng - Bảng đo lường thực tích hợp vào hệ thống tổng thể tổ chức để thực liên kết theo dõi tiến trình thực mục tiêu tồn doanh nghiệp Nó phát huy sức mạnh thực áp dụng cho tồn cơng ty, chí cho nhà máy, hay phận bán hàng, Triển khai đội thu thập thông tin tình báo - Một đội thu thập thơng tin tình báo thành lập cách sử dụng nhà quản trị nhân viên thuộc chức khác nhau, dẫn dắt chuyên gia thông tin cạnh tranh - Có vai trị hữu ích tổ chức phải đối mặt với thách thức lớn cơng ty Cung cấp góc nhìn sáng tỏ, nhận dạng khả xảy => giúp nhà quản trị định , hình thành kế hoạch tình kịch liên quan đến vấn đề có tính chiến lược CHƯƠNG I NGUYÊN NHÂN CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA QUYẾT ĐỊNH KÉM Các nhà quản trị phải đối mặt với nhu cầu liên tục định, từ việc giải vấn đề nhỏ việc triển khai thực thay đổi có tầm chiến lược.Trong điều kiện vậy, nhà quản trị xuất sắc mắc sai lầm Phần lớn định xuất sai lầm việc phán đốn, chúng hình thành từ giới hạn lực nhận thức hay từ định kiến nhà quản trị suốt trình định Mục giải thích cho nhà quản trị loại thành kiến phổ biến việc định Việc nhận thức thành kiến giúp nhà quản trị tiến hành lựa chọn có tính xác tương lai Bị tác động ấn tượng ban đầu 14 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 Những thông tin nhận neo giữ suy nghĩ định Ví dụ, kinh doanh, nhà quản trị thường dựa vào doanh số năm trước dự đoán doanh số năm sau Cho nên nhà quản trị không nên đặt trọng số cao vào ấn tượng xuất diễn q khứ dẫn đến dự báo định chệch hướng Dựa vào tảng định khứ Rất nhiều nhà quản trị rơi vào vẫy tiến hành chọn phương án tảng định khứ chí định dường khơng cịn giá trị Ví dụ việc nhà quản trị tiếp tục đổ tiền bạc vào dự án thất bại với hy vọng tạo thay đổi tốt Vì vậy, thừa nhận lỗi lầm định sai, đừng cố chấp sửa chữa sai lầm khứ Chỉ nhìn thấy muốn thấy Con người thường tìm kiếm thơng tin ủng hộ hay quan điểm hữu họ tránh thông tin trái với điều Hãy công đặt trọng số cho thông tin cho dù ủng hộ hay mâu thuẫn với quan điểm hữu thân Kéo dài tình trạng hữu Các nhà quản trị đặt tảng định dựa vận hành hữu hiệu trọng q khứ thất bại việc tìm tịi ý tưởng mới, việc tìm kiếm thêm thơng tin hay khám phá cơng nghệ Ví dụ, General Motor kiên trì với chiến lược hiệu vào thập niên 1970 Tuy nhiên, 2/2008, nhà quản trị GM cho việc thay đổi “không phải ý tưởng đáng để bàn” Cuối bị buộc tuyên bố phá sản phải tái cấu trúc GM định thay đổi Ví dụ phản ánh khơng nên dựa vào tảng khứ, ln sáng tạo, khám phá, tìm tịi ý tưởng từ bắt kịp với thay đổi liên tục thị trường Bị tác động cảm xúc Việc kiểm sốt có hiệu cảm xúc đặc trưng nhà giao dịch có hiệu cao Ví dụ, bác sĩ định hiệu 15 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 họ có cảm xúc khơng thích bệnh nhân ngược lại Các nhà quản trị loại trừ cảm xúc trình định Đừng định giận dữ, bối rối, hay chí lúc vui sướng, định để lại mối nguy hiểm cho tương lai Tự tin mức Phần lớn người đánh giá cao khả họ việc dự đốn hệ khơng chắn Ví dụ, người yêu cầu định lượng mà họ có kiến thức nó, họ thường đánh giá q cao xác họ Như vậy, nhà quản trị không nên tự tin, có kỳ vọng phi thực tế lực từ thấu hiểu rõ rủi ro tiến hành lựa chọn II RA QUYẾT ĐỊNH CĨ TÍNH SÁNG TẠO Bắt đầu với tư động não Tư động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng thời danh mục giải pháp thay định Yếu tố then chốt tư động não việc người đóng góp cho ý tưởng người khác; ý tưởng chấp nhận được, khơng xem xét có kỳ quặc hay khơng, việc phê phán hay đánh giá không phép Mục tiêu phương pháp phát sinh ý tưởng nhiều tốt mà chưa xét đến tính đắn ý tưởng hướng đến số lượng bỏ qua chất lượng Phương pháp tư động não xem phương pháp có hiệu cao việc hình thành nhanh chóng danh mục ý tưởng để giải vấn đề, nhiên có nhược điểm Nhược điểm người có xu hướng đồng thuận với người khác nói Bên cạnh đó, người có tư sáng tạo thường có hạn chế phương diện xã hội điều làm giới hạn tham gia họ việc thảo luận nhóm hay làm cho họ trở nên khó khăn tiếp nhận ý tưởng thiết lập nhóm Những giới hạn mối quan hệ xã hội khắc phục động não điện tử điều cho phép tham gia rộng rãi thành viên Một lợi khác phương pháp động não điện tử có khả thực nhóm đa dạng thành viên đến từ nơi khác giới, có khả đưa giải pháp mang tính đa chiều 16 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 Sử dụng chứng chắn Việc sử dụng chứng chắn loại trừ tác động cảm xúc trình định, tránh giả định sai, ngăn việc “chỉ nhìn thấy muốn thấy” nhà quản trị Ra định dựa thực chứng bao hàm cam kết định có tính hiểu biết trí tuệ dựa tảng kiện minh chứng sẵn có Nó bao hàm cảnh báo trước thành kiến, tìm kiếm khảo sát chứng cách xác Các nhà quản trị tiến hành định dựa thực chứng cách xem xét vấn để cách thận trọng chín chắn thay lệ thuộc cách bất cẩn vào giả định, xảy khứ, quy tắc kinh nghiệm, hay trực giác Tham gia tranh luận nghiêm túc Một yếu tố quan trọng giúp cho việc định tốt khuyến khích tranh luận nghiêm túc trước vấn đề đặt Các nhà quản trị thành công cần nhận dạng mâu thuẫn có tính xây dựng dựa quan điểm đa chiều để tập trung vào vấn đề, làm rõ ý tưởng thành viên, khuyến khích tư sáng tạo, hạn chế tác động thành kiến, tạo nên thông hiểu sâu rộng vấn đề phương án thay thế, cải thiện chất lượng định Khuyến khích tranh luận nghiêm túc thực theo nhiều cách khác Một cách phổ biến việc bảo đảm cho nhóm có đa dạng độ tuổi, lĩnh vực chức năng, chuyên môn, cấp, kinh nghiệm kinh doanh Một số nhóm phân cơng người đóng vai trị “Người kịch liệt phản đối”, người đóng vai trò thách thức hay phủ định giả định điều mà nhóm khẳng định Người kịch liệt phản đối buộc nhóm phải suy nghĩ lại cách thức tiếp cận với vấn đề tránh việc đến kết luận hấp tấp Một cách tiếp cận khác nhóm hình thành nhiều phương án thay thời gian nhanh Điều cho phép đội nhìn cách đa chiểu phương án khuyến khích mỗỗi người ủng hộ ý tưởng mà họ khơng ưa thích, thúc đẩy tranh luận Một cách khác để khuyến khích xung đột có tính xây dựng thực thơng qua việc sử dụng kỹ thuật cộ tên gọi “nhóm phản biện theo nhóm định chia thành hai nhóm nhỏ phân vai trị đối kháng q trình tranh luận Các nhóm sau phát triển trao đổi 17 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 đề xuất mình, thảo luận tranh luận vẽ đề xuất khác họ đạt tập hợp thỏa thuận khuyên cáo chung Cần tránh tư nhóm Một điều quan trọng mà nhà quản trị cần ghi nhớ việc tồn vài bất đông mâu thuẫn hữu ích so với đơng thuận mù qng Áp lực hịa đồng ln tồn nhóm nào, đặc biệt cao người nhóm có ưa thích nhau, họ có khuynh hướng tránh điều gây bất Tư nhóm để cập đến xu hướng người ưong nhóm ngăn cản ý kiến trái ngược Khi người lệ thuộc vào tư nhóm, mong ước hòa hợp thường đặt nặng so với chất lượng định Các thành viên nhóm nhấn mạnh đến việc trì thống thay nhìn nhận chất thật đầy thách thức vấn đề phương án thay Phải biết cần dừng lại Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh, nhà quản trị thành cơng thường khuyến khích chấp nhận rủi ro học tập từ thất bại, họ không dự tiến hành ngưng lại khơng hoạt động hữu hiệu Các nhà quản trị ngăn chặn hay gây nhiễu thơng tin tiêu cực họ khơng muốn chịu trách nhiệm cho định kém, hay họ từ chối chấp nhận giải pháp họ sai Một nghiên cứu Châu Âu khẳng định nhà quản trị cho thành công thường không thấy phới lờ dấu hiệu cảnh báo họ cam kết với định tin kiên trì với họ có thành Khi cơng ty phải đối mặt với cạnh tranh ngày tăng, phức tạp, thay đổi, điều quan trọng mà nhà quản trị cần làm khơng nên kiên trì mức với ý tưởng riêng họ đến mức khơng sẵn lịng cơng nhận diễn biến thực tế xảy Thực hành động Để cải thiện việc định, nhà quản trị cần suy ngẫm học tập từ định mà họ đưa Khi người xem xét lại kết từ định mình, họ tiếp thu học có giá trị cách thức làm cho việc trở nên tốt tương lai Sau thực định quan trọng nào, nhà quản trị họp lại để đánh giá 18 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 vận hành hữu hiệu khơng hoạt động tốt, cách thức để làm cho trở nên tốt Nhiều vấn đề giải phép thử sai Khi nhà quản trị có thơng tin phản hồi định thơng qua việc phân tích sau hành động, việc tạo cho họ có hội hợp thông tin thấu hiểu sâu rộng vào tư họ vào việc định CHƯƠNG 10 I Tổ chức phối hợp theo chiều ngang Xu hướng hướng việc phá vỡ rào cản phận độc lập chức Một cấu tổ chức chưa hoàn thiện thiếu việc thiết kế khía cạnh cấu tổ chức theo chiều ngang chiều dọc Nhu cầu phối hợp Khi tổ chức tăng trưởng phát triển, hai điều xảy - Thứ nhất, vị trí phận thêm vào cấu tổ chức để giải nhu cầu mơi trường bên ngồi - Thứ hai, nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm phương thức để liên kết tất phận lại với Tổ chức cần có hệ thống để xử lí thông tin truyền thông chúng thông suốt rộng khách người 19 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 thuộc phận cấp khác Sự phối hợp đề cập đến loại công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh làm đồng tất hoạt động đa dạng cá nhân phận khác Sự cộng tác thể nỗ lực liên kết người từ hai phận trở lên để tạo hệ lớn mà cá nhân hay phận đạt làm riêng lẻ Sự hợp tác phối hợp quan trọng tổ chức: Nếu phối hợp bàn tay phải cơng ty khơng thể hoạt động hồ hợp với bàn tay trái nó, điều gây nên vướng mắc mâu thuẫn Sự phối hợp yêu cầu tối thượng tổ chức áp dụng cấu tổ chức (chức năng, phận độc lập, hay theo nhóm) Lực lượng đặc nhiệm, đội, quản trị theo dự án Lực lượng đặc nhiệm đội hay ủy ban tạm thời hình thành để giải vấn đề liên quan đến nhiều phận Các thành viên lực lượng đặc nhiệm đại diện cho phận họ chia sẻ thông tin đê đảm bảo phối hợp Một đội đa chức thúc đẩy hợp tác theo chiều ngang thành viên tham gia đến từ phận khác thường xuyên gặp mặt để giải vấn đề diễn liên quan đến lợi ích chung Tính chất đội tương tự lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ việc chúng hoạt động liên tục tồn nhiều năm thay hình thành để giải vấn đề có tính chất ngắn hạn Nhiều cơng ty dùng giám đốc dự án để gia tăng phối hợp Giám đốc dự án người chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động nhiều phận để hoàn dự án cụ thể Đặc trưng bật vị trí giám đốc dự án người đảm nhiệm chức vụ thành viên phận cần phối hợp dự án Phối hợp mối quan hệ Mức độ cao phối hợp theo chiều ngang Phối hợp mối quan hệ chế hay phương tiện để thực cấu trúc tổ chức mà phần tổ chức văn hóa tổ chức Trong tổ chức có phối hợp mối quan hệ cao, người chia sẻ thông tin cách tự vượt khỏi ranh giới phận Sự phối hợp thực thông qua mạng lưới mối quan hệ hữu thay dựa vào vai trị hay chế phối hợp thức Người nhân viên phối hợp trực tiếp liên phận với người khác 20 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 II Các yếu tố định hình cấu trúc Trong mơi trường ngày nay, tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần cân với chế định hướng theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết cao Những yêu cầu mang tính chiến lược đến từ bên ngồi tổ chức bao gồm bối cảnh mơi trường, định hướng chiến lược mục tiêu tổ chức tạo nên áp lực từ xuống cho việc thiết kế tổ chức tổ chức phải trở nên thích hợp với mơi trường hồn thành mục tiêu chiến lược Các định liên quan đến cấu trúc tổ chức đưa cần xem xét đến áp lực từ lên, chúng bao gồm công nghệ, quy trình sản xuất thực để tạo nên sản phẩm dịch vụ tổ chức Cấu trúc tương thích với chiến lược Kết kinh doanh bị tác động mạnh cách thức tương thích tốt cấu trúc tổ chức ý định chiến lược nhu cầu môi trường Thông thường mục tiêu chiến lược hiệu suất chi phí thường đặt mơi trường ổn định hơn, mục tiêu đổi linh hoạt thường đặt điều kiện môi trường có nhiều khơng chắn Các mục tiêu hiệu suất môi trường bền vững thường song hành với cấu trúc học - cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc phần lớn định đưa cấp quản trị cao Nếu mục tiêu chiến lược nhấn mạnh đến đổi môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức có khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn, dịng thơng tin dịch chuyển tự do, mang tính thích nghi, dạng cấu trúc hữu Cấu trúc định hướng theo chiều ngang nhiều quyền định phi tập trung Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ Cơng nghệ bao gồm kiến thức, công cụ, kỹ thuật hoạt động sử dụng để chuyển hóa nguồn lực đầu vào tổ chức thành đầu Cơng nghệ bao gồm máy móc thiết bị, kỹ người nhân viên quy trình làm việc Cơng nghệ hoạt động chế tao khác với công nghệ tạo dịch vụ a Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận Woodward Woodward phát doanh nghiệp sản xuất phân nhóm dựa vào ba loại hình cơng nghệ sản xuất 21 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 - Sản xuất đơn theo lô hàng nhỏ: bao gồm hay vài sản phẩm thiết kế theo yêu cầu cụ thể khách hàng Công nghệ sử dụng cho sản phẩm to lớn - Sản xuất theo lô hàng lớn hàng loạt Công nghệ sản xuất hàng loạt nhận dạng chế sản xuất tiêu chuẩn hóa Sản lượng sản xuất cho loại sản phẩm lớn có chất lượng Các sản phẩm sản xuất tồn kho bán để đáp ứng nhu cầu khách hàng Công nghệ sử dụng nhiều máy móc thiết bị cơng nghệ sản xuất theo lô hàng nhỏ - Công nghệ sản xuất liên tục: tồn thể quy trình thực cơng việc giới hố hệ thống cơng nghệ sản xuất phức hợp Cơng nghệ khơng có điểm khởi đầu điểm kết thúc Người nhân viên thực việc đọc kết vận hành, điều chỉnh máy móc, tắt hay mở máy quản lý quy trình sản xuất Woodward phát mối quan hệ cấu trúc tổ chức cơng nghệ có liên hệ trực tiếp đến kết hoạt động cơng ty Các cơng ty có kết thực hoạt động thấp thường có xu hướng chệch khỏi cấu trúc phù hợp, hay công ty theo đuổi cấu trúc phù hợp với loại công nghệ khác so với cơng nghệ mà sử dụng b Công nghệ lĩnh vực dịch vụ Công nghệ dịch vụ xác định sau: - Đầu mang tính vơ hình: Các sản phẩm dịch vụ dễ hư hỏng khơng thể tồn trữ giống sản phẩm hàng hóa vật chất Dịch vụ tiêu dùng trực tiếp biến sau tiêu dùng - Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: Nhân viên khách hàng tương tác trực tiếp để cung cấp mua dịch vụ Quá trình tạo dịch vụ đồng thời trình tiêu dùng 22 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 BÀI TẬP VỀ NHÀ 1/ Uỷ Ban phối hợp phận xí nghiệp mà bạn lãnh đạo làm việc nhiều để hoàn tất tường trình ủy ban Bạn vừa nhận thêm ủy viên Anh ta phải tính cho xong để biết số phí tổn cho chi nhánh vào tuần tới, lại địi hỏi hình thức tường trình ủy ban Anh ta hăng hái có tinh thần học hỏi thêm vai trị ủy ban Bạn sẽ: a Nói cho rõ nội dung cần thiết tường trình, theo dõi tiến triển cơng việc mà cần phải làm → Phong cách đạo b Hỏi có cần giúp đỡ khơng, hỗ trợ tinh thần hăng hái vừa trở thành ủy viên ủy ban phối hợp phận XN → Phong cách hỗ trợ c Chỉ rõ điều cần thiết tường trình thu nhận ý kiến hay đề nghị mà có → Phong cách hướng dẫn d Giúp xác lập mối quan hệ với người khác ủy ban, người giúp việc hồn tất tường trình → Phong cách ủy quyền Chọn C 2/ Gần bạn gặp phải khó khăn với người nhân viên quyền bạn Với kinh nghiệm khứ bạn anh ta, bạn nghi ngờ khả kiến thức cần thiết để làm xong công việc mà bạn giao cho Bạn sẽ: a Tiếp tục hướng dẫn, theo dõi để giúp hồn tất cơng việc → Phong cách hướng dẫn (S2) b Tiếp tục giám sát cách cẩn thận việc làm cố gắng làm cho bày tỏ thái độ công việc → Phong cách đạo (S1) 23 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 c Để tự giải vấn đề khó khăn liên quan đến công việc này, nâng đỡ dùng ý kiến để hồn thành cơng việc → Phong cách ủy quyền (S4) d Cho biết công việc quan trọng bảo cho bạn biết, có thắc mắc hay khó khăn → Phong cách hỗ trợ (S3) Chọn A 3/ Bạn thấy cần phải hợp chi nhánh xí nghiệp lại thành Bạn bổ nhiệm người có kinh nghiệm xí nghiệp lo việc hợp Người làm việc lĩnh vực chi nhánh xí nghiệp bạn Trong khứ cô ta hăng hái tận tình giúp đỡ người Mặc dù bạn cảm thấy ta có khả đảm trách cơng việc hợp sở song cô ta lại tỏ thờ quan trọng công việc Bạn sẽ: a Bạn đảm trách việc củng cố hợp sở sở tìm hiểu ý kiến cô ta → Phong cách hướng dẫn b Giao công việc cho cô ta đẻ ta tự tìm cách giải → Phong cách ủy quyền c Thảo luận tình trạng chi nhánh với cô ta, khuyên cô ta nhận lấy cơng việc mà bạn muốn giao phó cho ta làm, tài kinh nghiệm làm việc cô ta → Phong cách hỗ trợ d Buộc cô ta phải đảm nhận lấy công việc hợp chi nhánh cho cô ta biết rõ điều cần phải làm Giám sát cách kỹ lưỡng công việc cô ta → Phong cách đạo Chọn ý C 4/ Bộ phận nguồn nhân lực bạn đề nghị bạn nghiên cứu đề thay đổi thời gian biểu làm việc họ Trong khứ, bạn khuyến khích hỗ trợ 24 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 đề nghị họ Nhưng trường hợp này, nhân viên bạn hiểu rõ cần thiết để thay đổi, sẵn sàng đề nghị thử dùng thời gian biểu làm việc khác Những nhân viên có khả làm việc với tốt Bạn sẽ: a Để nhân viên tham gia vào việc xây dựng thời gian biểu hỗ trợ đề nghị người nhóm → Phong cách hỗ trợ b Tự bạn lập thời gian biểu thu nhận ý kiến đề nghị nhân viên → Phong cách hướng dẫn c Để cho nhân viên tự xếp làm thời khóa biểu → Phong cách ủy quyền d Bạn tự lập thời khóa biểu hướng dẫn nhân viên thi hành → Phong cách đạo Chọn ý C -hết- 25 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com)