QUẢN TRỊ TRONG THỜI kỳ bất ổn

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ BÀI TẬP NHĨM BỘ MƠN QUẢN TRỊ HỌC Giảng viên : Th.S Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần : 22C1MAN50200125 Nhóm sinh viên thực : Nhóm Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 10 năm 2022 n DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM STT MSSV HỌ VÀ TÊN TỶ LỆ ĐÓNG GÓP 31211023320 Nguyễn Quỳnh Như 100 % 31211026175 Hoàng Thị Hồng Nhung 100 % 31211020981 Hà Thị Kiều Oanh 100 % 31211027002 Nguyễn Thị Kim Oanh 100 % 31211025479 Phạm Minh Kiến Phú 100 % 31211027072 Táo Dụng Đức Phước 100 % 31211020983 Chu Thị Mai Phương 100 % 31211020761 Huỳnh Nhật Kiều Phương 100 % 31211026821 Lê Trần Hoàng Phương 100 % 10 31211025955 Nguyễn Trần Mai Phương 100 % 11 31211023289 Trần Gia Quý 100 % n MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN CHƯƠNG .2 CHƯƠNG .6 CHƯƠNG .8 CHƯƠNG .13 CHƯƠNG .16 CHƯƠNG 10 22 BÀI TẬP PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 27 n LỜI CẢM ƠN  Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đưa mơn học Quản trị học vào chương trình giảng dạy Đặc biệt, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên môn – Thầy Nguyễn Hữu Nhuận truyền đạt kiến thức quý báu cho chúng em suốt thời gian học tập vừa qua Trong thời gian tham gia lớp học Quản trị học thầy, chúng em có hội học hỏi tiếp thu cho nhiều kiến thức bổ ích.  Đây chắn kiến thức quý báu, hành trang để chúng em vững bước sau Bài báo cáo nhóm thầy giao hội để chúng em khái quát lại kiến thức học, từ tìm hiểu sâu vấn đề Quản trị doanh nghiệp để đúc kết cho học kinh nghiệm để áp dụng vào thực tiễn sau Mặc dù chúng em cố gắng chắn tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót nhiều chỗ cịn chưa xác, kính mong thầy xem xét góp ý để tiểu luận em hồn thiện Được tiếp xúc nhận giảng dạy tận tâm Thầy may mắn đỗi lớn chúng em Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy!   n CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận Tầm quan trọng doanh nghiệp nhỏ gia tăng Nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ có khuynh hướng nhấn mạnh theo cách khác vai trị so với nhà quản trị cơng ty lớn Có khác biệt vai trị quan trọng ưu tiên thấp doanh nghiệp nhỏ so với đồng nghiệp họ công ty lớn: Vai trò quan trọng Vai trò xếp hạng ưu tiên thấp Người phát ngôn: thúc đẩy Người lãnh đạo cơng ty nhỏ, tăng trưởng bên ngồi công chúng Người khởi xướng kinh doanh: Người xử lý thông tin thực hoạt động cải tiến, đổi mới, hỗ trợ để tổ chức phát triển ý tưởng trì lợi cạnh tranh So sánh tổ chức phi lợi nhuận tổ chức kinh doanh: Tổ chức kinh doanh Mục tiêu Tổ chức phi lợi nhuận Hướng hoạt động Hướng nỗ lực tổ tổ chức đến việc tạo thu chức đến việc tạo n nhập cho công ty tác động xã hội Nguồn lực Các khoản ngân quỹ dành Doanh số bán hàng tài riêng nhà nước Dịch vụ cho khách hàng Các khoản tài trợ Các khoản quyên góp Cách hoạt Tập trung cải tiến sản Cung cấp miễn phí động phẩm dịch vụ đơn dịch vụ cho đối tượng vị để gia tăng doanh số sử dụng Đảm bảo dòng ngân quỹ ổn định Vai trò nhà quản trị tổ chức phi lợi nhuận: Cam kết phục vụ khách hàng điều kiện nguồn lực hạn chế, tập trung vào việc kiềm giữ chi phí hoạt động tổ chức mức thấp Thể hiệu suất sử dụng nguồn lực cao dễ dàng tìm kiếm thêm nguồn tài trợ từ qun góp hay từ ngân quỹ phủ Gia tăng minh bạch trách nhiệm báo cáo Năng lực quản trị đại n Sự dịch chuyển từ cách tiếp cận quản trị truyền thống sang cách tiếp cận theo lực quản trị có hiệu hơn: Nguyên tắc quản trị Quản trị truyền thống Quản trị đại Giám sát công nhân Người kiểm sốt Người tạo điều kiện Thực cơng việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội Quản trị mối quan hệ Xung đột cạnh tranh Trao đổi hợp tác Lãnh đạo Phong cách độc đoán Phân quyền trao quyền Thiết kế Duy trì ổn định Việc huy động thực thay đổi 2.1 Giám sát công nhân Người tạo điều kiện người hỗ trợ cho nhân viên thực công việc với khả cao họ Nhà quản trị giúp nhân viên gỡ bỏ rào cản, cung cấp hội học tập, thực phản hồi thông tin hướng dẫn phát triển nghề nghiệp 2.2 Thực công việc n Người lao động tổ chức ngày làm việc địa điểm phân tán nhà quản trị khơng thể giám sát hành vi cách liên tục Vì vậy, kỹ lãnh đạo đội yêu cầu thiết yếu nhà quản trị 2.3 Quản trị mối quan hệ Dựa đàm thoại đáng tin cậy hợp tác quản trị mối quan hệ yêu cầu cốt lõi cho hệ thành công 2.4 Lãnh đạo Các nhà quản trị ngày phải sử dụng phong cách quản trị trao quyền cho người lao động 2.5 Thiết kế Những nhà quản trị tốt ngày phải người “hướng tương lai” Đó người thực thiết kế tổ chức văn hóa hướng sáng tạo, thích ứng đổi     n CHƯƠNG 2: TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI Tất ý tưởng cách tiếp cận thảo luận phần chương đến hợp để hình thành hoạt động quản trị đại Các công cụ quản trị đại Các nhà quản trị phải ln tìm kiếm kĩ thuật cách tiếp cận để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng yêu cầu môi trường Các nhà quản trị có nhiều quan tâm đến khái niệm quản trị mang tính thời đại: Kinh doanh điện tử; Sự trợ giúp, giúp đỡ; Quản trị mối quan hệ khách hàng; Tổ chức ảo; Trao quyền cho người lao động; Tái cấu trúc Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm ý tưởng nhằm giúp họ đối phó suốt giai đoạn khó khăn như: tình hình kinh tế, bất ổn thị trường chứng khoán, chiến tranh chủ nghĩa khủng bố, khủng hoảng, Đòi hỏi nhà quản trị cấp cao phải tìm kiếm cơng cụ quản trị giúp họ đạt kết lớn Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ        Hai công cụ quản trị tiếng sử dụng nhiều là: quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Và lên gần chương trình truyền thơng xã hội 2.1 Các chương trình truyền thơng xã hội Được sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh, có tầm quan trọng lớn n Tương tác điện tử với người lao động, khách hàng, đối tác hợp tác đối tác hữu quan khác Gồm trang mạng cộng đồng trực tuyến công ty,  trang mạng truyền thông xã hội, tiểu nhật kí cá nhân, diễn đàn trực tuyến cơng ty Một cách sử dụng khác từ chương trình mạng xã hội bao gồm việc tạo nên nhận thức sản phẩm dịch vụ công ty, chia sẻ ý tưởng tìm kiếm thơng tin phản hồi từ khách hàng đối tác hợp tác, tăng cường mối quan hệ với người lao động bán hàng 2.2 Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) Sử dụng công nghệ thông tin đại để giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng thực việc thu thập quản trị lượng lớn liệu khách hàng Giúp nhà quản trị có xác bố trí nhân viên phục vụ, cải thiện thiết kế sản phẩm marketing Từ đáp ứng thay đổi nhu cầu khách hàng 2.3 Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Quản trị mối quan hệ nhà tổ chức với nhà cung ứng từ khâu mua hàng, vận chuyển, tiếp nhận tồn kho Một chuỗi cung ứng hệ thống mạng lưới nhiều đơn vị kinh doanh cá nhân khác biệt được kết nối thơng qua dịng lưu chuyển sản phẩm dịch vụ   n CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH Nguyên nhân nhà quản trị định Các nhà quản trị phải đối mặt với nhu cầu liên tục định, từ việc giải vấn đề nhỏ việc triển khai thực thay đổi có tầm chiến lược.Trong điều kiện vậy, nhà quản trị xuất sắc mắc sai lầm Phần lớn định xuất sai lầm việc phán đốn, chúng hình thành từ giới hạn lực nhận thức hay từ định kiến nhà quản trị suốt trình định Mục giải thích cho nhà quản trị loại thành kiến phổ biến việc định Việc nhận thức thành kiến giúp nhà quản trị tiến hành lựa chọn có tính xác tương lai 1.1 Bị tác động ấn tượng ban đầu Những thông tin nhận neo giữ suy nghĩ định Ví dụ, kinh doanh, nhà quản trị thường dựa vào doanh số năm trước dự đoán doanh số năm sau Cho nên nhà quản trị không nên đặt trọng số cao vào ấn tượng xuất diễn khứ dẫn đến dự báo định chệch hướng 1.2 Dựa vào tảng định khứ Rất nhiều nhà quản trị rơi vào vẫy tiến hành chọn phương án tảng định khứ chí định dường khơng cịn giá trị Ví dụ việc nhà quản trị tiếp tục đổ tiền bạc vào dự án thất bại với hy vọng tạo thay đổi tốt Vì vậy, thừa nhận lỗi lầm định sai, đừng cố chấp sửa chữa sai lầm khứ 16 n 1.3 Chỉ nhìn thấy muốn thấy Con người thường tìm kiếm thơng tin ủng hộ hay quan điểm hữu họ tránh thông tin trái với điều Hãy công đặt trọng số cho thông tin cho dù ủng hộ hay mâu thuẫn với quan điểm hữu thân 1.4 Kéo dài tình trạng hữu Các nhà quản trị đặt tảng định dựa vận hành hữu hiệu trọng khứ thất bại việc tìm tịi ý tưởng mới, việc tìm kiếm thêm thơng tin hay khám phá cơng nghệ Ví dụ, General Motor kiên trì với chiến lược hiệu vào thập niên 1970 Tuy nhiên, 2/2008, nhà quản trị GM cho việc thay đổi “không phải ý tưởng đáng để bàn” Cuối bị buộc tuyên bố phá sản phải tái cấu trúc GM định thay đổi Ví dụ phản ánh khơng nên dựa vào tảng khứ, ln sáng tạo, khám phá, tìm tịi ý tưởng từ bắt kịp với thay đổi liên tục thị trường 1.5 Bị tác động cảm xúc Việc kiểm sốt có hiệu cảm xúc đặc trưng nhà giao dịch có hiệu cao Ví dụ, bác sĩ định hiệu họ có cảm xúc khơng thích bệnh nhân ngược lại Các nhà quản trị loại trừ cảm xúc trình định Đừng định giận dữ, bối rối, hay chí lúc vui sướng, định để lại mối nguy hiểm cho tương lai.  1.6 Tự tin mức 17 n Phần lớn người đánh giá cao khả họ việc dự đoán hệ khơng chắn Ví dụ, người u cầu định lượng mà họ có kiến thức nó, họ thường đánh giá cao xác họ Như vậy, nhà quản trị khơng nên q tự tin, có kỳ vọng phi thực tế lực từ thấu hiểu rõ rủi ro tiến hành lựa chọn Ra định có sáng tạo 2.1 Bắt đầu với tư động não Tư động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng thời danh mục giải pháp thay định Yếu tố then chốt tư động não việc người đóng góp cho ý tưởng người khác; ý tưởng chấp nhận được, khơng xem xét có kỳ quặc hay không, việc phê phán hay đánh giá không phép Mục tiêu phương pháp phát sinh ý tưởng nhiều tốt mà chưa xét đến tính đắn ý tưởng hướng đến số lượng bỏ qua chất lượng Phương pháp tư động não xem phương pháp có hiệu cao việc hình thành nhanh chóng danh mục ý tưởng để giải vấn đề, nhiên có nhược điểm Nhược điểm người có xu hướng đồng thuận với người khác nói Bên cạnh đó, người có tư sáng tạo thường có hạn chế phương diện xã hội điều làm giới hạn tham gia họ việc thảo luận nhóm hay làm cho họ trở nên khó khăn tiếp nhận ý tưởng thiết lập nhóm Những giới hạn mối quan hệ xã hội khắc phục động não điện tử điều cho phép tham gia rộng rãi thành viên Một lợi khác phương pháp động não điện tử có khả thực nhóm đa dạng thành viên đến từ nơi khác giới, có khả đưa giải pháp mang tính đa chiều 18 n 2.2 Sử dụng chứng chắn Việc sử dụng chứng chắn loại trừ tác động cảm xúc trình định, tránh giả định sai, ngăn việc “chỉ nhìn thấy muốn thấy” nhà quản trị Ra định dựa thực chứng bao hàm cam kết định có tính hiểu biết trí tuệ dựa tảng kiện minh chứng sẵn có Nó bao hàm cảnh báo trước thành kiến, tìm kiếm khảo sát chứng cách xác Các nhà quản trị tiến hành định dựa thực chứng cách xem xét vấn để cách thận trọng chín chắn thay lệ thuộc cách bất cẩn vào giả định, xảy khứ, quy tắc kinh nghiệm, hay trực giác 2.3 Tham gia tranh luận nghiêm túc Một yếu tố quan trọng giúp cho việc định tốt khuyến khích tranh luận nghiêm túc trước vấn đề đặt Các nhà quản trị thành công cần nhận dạng mâu thuẫn có tính xây dựng dựa quan điểm đa chiều để tập trung vào vấn đề, làm rõ ý tưởng thành viên, khuyến khích tư sáng tạo, hạn chế tác động thành kiến, tạo nên thông hiểu sâu rộng vấn đề phương án thay thế, cải thiện chất lượng định Khuyến khích tranh luận nghiêm túc thực theo nhiều cách khác Một cách phổ biến việc bảo đảm cho nhóm có đa dạng độ tuổi, lĩnh vực chức năng, chuyên môn, cấp, kinh nghiệm kinh doanh Một số nhóm phân cơng người đóng vai trị “Người kịch liệt phản đối”, người đóng vai trị thách thức hay phủ định giả định điều mà nhóm khẳng định Người kịch liệt phản đối buộc nhóm phải suy nghĩ lại cách thức tiếp cận với vấn đề tránh việc đến kết luận hấp tấp 19 n Một cách tiếp cận khác nhóm hình thành nhiều phương án thay thời gian nhanh Điều cho phép đội nhìn cách đa chiểu phương án khuyến khích mỗỗi người ủng hộ ý tưởng mà họ khơng ưa thích, thúc đẩy tranh luận Một cách khác để khuyến khích xung đột có tính xây dựng thực thơng qua việc sử dụng kỹ thuật cộ tên gọi “nhóm phản biện theo nhóm định chia thành hai nhóm nhỏ phân vai trị đối kháng q trình tranh luận Các nhóm sau phát triển trao đổi đề xuất mình, thảo luận tranh luận vẽ đề xuất khác họ đạt tập hợp thỏa thuận khuyên cáo chung 2.4 Cần tránh tư nhóm Một điều quan trọng mà nhà quản trị cần ghi nhớ việc tồn vài bất đơng mâu thuẫn hữu ích so với đơng thuận mù qng Áp lực hịa đồng ln tồn nhóm nào, đặc biệt cao người nhóm có ưa thích nhau, họ có khuynh hướng tránh điều gây bất Tư nhóm để cập đến xu hướng người ưong nhóm ngăn cản ý kiến trái ngược Khi người lệ thuộc vào tư nhóm, mong ước hịa hợp thường đặt nặng so với chất lượng định Các thành viên nhóm nhấn mạnh đến việc trì thống thay nhìn nhận chất thật đầy thách thức vấn đề phương án thay 2.5 Phải biết cần dừng lại Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh, nhà quản trị thành công thường khuyến khích chấp nhận rủi ro học tập từ thất bại, họ không dự tiến hành ngưng lại khơng hoạt động hữu hiệu Các nhà quản trị ngăn chặn hay gây nhiễu thơng tin tiêu cực họ khơng muốn chịu trách nhiệm cho định kém, hay họ từ chối chấp 20 n nhận giải pháp họ sai Một nghiên cứu Châu Âu khẳng định nhà quản trị cho thành công thường không thấy phới lờ dấu hiệu cảnh báo họ cam kết với định tin kiên trì với họ có thành Khi công ty phải đối mặt với cạnh tranh ngày tăng, phức tạp, thay đổi, điều quan trọng mà nhà quản trị cần làm khơng nên kiên trì q mức với ý tưởng riêng họ đến mức không sẵn lịng cơng nhận diễn biến thực tế xảy 2.6 Thực hành động Để cải thiện việc định, nhà quản trị cần suy ngẫm học tập từ định mà họ đưa Khi người xem xét lại kết từ định mình, họ tiếp thu học có giá trị cách thức làm cho việc trở nên tốt tương lai Sau thực định quan trọng nào, nhà quản trị họp lại để đánh giá vận hành hữu hiệu khơng hoạt động tốt, cách thức để làm cho trở nên tốt Nhiều vấn đề giải phép thử sai Khi nhà quản trị có thông tin phản hồi định thơng qua việc phân tích sau hành động, việc tạo cho họ có hội hợp thông tin thấu hiểu sâu rộng vào tư họ vào việc định           21 n CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI Tổ chức phối hợp theo chiều ngang Xu hướng hướng việc phá vỡ rào cản phận độc lập chức Một cấu tổ chức chưa hoàn thiện thiếu việc thiết kế khía cạnh cấu tổ chức theo chiều ngang chiều dọc 1.1 Nhu cầu phối hợp Khi tổ chức tăng trưởng phát triển, hai điều xảy Thứ nhất, vị trí phận thêm vào cấu tổ chức để giải nhu cầu mơi trường bên ngồi Thứ hai, nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm phương thức để liên kết tất phận lại với Tổ chức cần có hệ thống để xử lí thơng tin truyền thông chúng thông suốt rộng khách người thuộc phận cấp khác Sự phối hợp đề cập đến loại công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh làm đồng tất hoạt động đa dạng cá nhân phận khác Sự cộng tác thể nỗ lực liên kết người từ hai phận trở lên để tạo hệ lớn mà cá nhân hay phận đạt làm riêng lẻ Sự hợp tác phối hợp quan trọng tổ chức: Nếu khơng có phối hợp bàn tay phải cơng ty khơng thể hoạt động hồ hợp với bàn tay trái nó, điều gây nên vướng mắc mâu thuẫn Sự phối hợp yêu cầu tối thượng tổ chức áp dụng cấu tổ chức (chức năng, phận độc lập, hay theo nhóm) 1.2 Lực lượng đặc nhiệm, đội, quản trị theo dự án 22 n Lực lượng đặc nhiệm đội hay ủy ban tạm thời hình thành để giải vấn đề liên quan đến nhiều phận Các thành viên lực lượng đặc nhiệm đại diện cho phận họ chia sẻ thông tin đê đảm bảo phối hợp Một đội đa chức thúc đẩy hợp tác theo chiều ngang thành viên tham gia đến từ phận khác thường xuyên gặp mặt để giải vấn đề diễn liên quan đến lợi ích chung Tính chất đội tương tự lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ việc chúng hoạt động liên tục tồn nhiều năm thay hình thành để giải vấn đề có tính chất ngắn hạn Nhiều công ty dùng giám đốc dự án để gia tăng phối hợp Giám đốc dự án người chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động nhiều phận để hoàn dự án cụ thể Đặc trưng bật vị trí giám đốc dự án người đảm nhiệm chức vụ khơng phải thành viên phận cần phối hợp dự án 1.3 Phối hợp mối quan hệ Mức độ cao phối hợp theo chiều ngang Phối hợp mối quan hệ chế hay phương tiện để thực cấu trúc tổ chức mà phần tổ chức văn hóa tổ chức Trong tổ chức có phối hợp mối quan hệ cao, người chia sẻ thông tin cách tự vượt khỏi ranh giới phận Sự phối hợp thực thông qua mạng lưới mối quan hệ hữu thay dựa vào vai trị hay chế phối hợp thức Người nhân viên phối hợp trực tiếp liên phận với người khác Các yếu tố định hình cấu trúc 23 n Trong mơi trường ngày nay, tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần cân với chế định hướng theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết cao Những u cầu mang tính chiến lược đến từ bên ngồi tổ chức bao gồm bối cảnh môi trường, định hướng chiến lược mục tiêu tổ chức tạo nên áp lực từ xuống cho việc thiết kế tổ chức tổ chức phải trở nên thích hợp với mơi trường hồn thành mục tiêu chiến lược Các định liên quan đến cấu trúc tổ chức đưa cần xem xét đến áp lực từ lên, chúng bao gồm công nghệ, quy trình sản xuất thực để tạo nên sản phẩm dịch vụ tổ chức 2.1 Cấu trúc tương thích với chiến lược Kết kinh doanh bị tác động mạnh cách thức tương thích tốt cấu trúc tổ chức ý định chiến lược nhu cầu môi trường Thông thường mục tiêu chiến lược hiệu suất chi phí thường đặt môi trường ổn định hơn, mục tiêu đổi linh hoạt thường đặt điều kiện môi trường có nhiều khơng chắn Các mục tiêu hiệu suất môi trường bền vững thường song hành với cấu trúc học - cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc phần lớn định đưa cấp quản trị cao Nếu mục tiêu chiến lược nhấn mạnh đến đổi môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức có khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn, dịng thơng tin dịch chuyển tự do, mang tính thích nghi, dạng cấu trúc hữu Cấu trúc định hướng theo chiều ngang nhiều quyền định phi tập trung 2.2 Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ Cơng nghệ bao gồm kiến thức, công cụ, kỹ thuật hoạt động sử dụng để chuyển hóa nguồn lực đầu vào tổ chức thành đầu 24 n Cơng nghệ bao gồm máy móc thiết bị, kỹ người nhân viên quy trình làm việc Công nghệ hoạt động chế tao khác với công nghệ tạo dịch vụ 2.2.1 Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận Woodward Woodward phát doanh nghiệp sản xuất phân nhóm dựa vào ba loại hình cơng nghệ sản xuất Sản xuất đơn theo lô hàng nhỏ: bao gồm hay vài sản phẩm thiết kế theo yêu cầu cụ thể khách hàng Công nghệ sử dụng cho sản phẩm to lớn Sản xuất theo lô hàng lớn hàng loạt Công nghệ sản xuất hàng loạt nhận dạng chế sản xuất tiêu chuẩn hóa Sản lượng sản xuất cho loại sản phẩm lớn có chất lượng Các sản phẩm sản xuất tồn kho bán để đáp ứng nhu cầu khách hàng Công nghệ sử dụng nhiều máy móc thiết bị cơng nghệ sản xuất theo lô hàng nhỏ Công nghệ sản xuất liên tục: tồn thể quy trình thực cơng việc giới hố trong  hệ thống cơng nghệ sản xuất phức hợp Cơng nghệ khơng có điểm khởi đầu điểm kết thúc Người nhân viên thực việc đọc kết vận hành, điều chỉnh máy móc, tắt hay mở máy quản lý quy trình sản xuất Woodward phát mối quan hệ cấu trúc tổ chức công nghệ có liên hệ trực tiếp đến kết hoạt động cơng ty Các cơng ty có kết thực hoạt động thấp thường có xu hướng chệch khỏi cấu trúc phù hợp, hay công ty theo đuổi  cấu trúc phù hợp với loại cơng nghệ khác so với cơng nghệ mà sử dụng 2.2.2 Công nghệ lĩnh vực dịch vụ 25 n Cơng nghệ dịch vụ xác định sau: Đầu mang tính vơ hình: Các sản phẩm dịch vụ dễ hư hỏng tồn trữ giống sản phẩm hàng hóa vật chất Dịch vụ tiêu dùng trực tiếp biến sau tiêu dùng Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: Nhân viên khách hàng tương tác trực tiếp để cung cấp mua dịch vụ Quá trình tạo dịch vụ đồng thời trình tiêu dùng 26 n BÀI TẬP PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Bài tập 1: Uỷ Ban phối hợp phận xí nghiệp mà bạn lãnh đạo làm việc nhiều để hồn tất tường trình ủy ban Bạn vừa nhận thêm ủy viên Anh ta phải tính cho xong để biết số phí tổn cho chi nhánh vào tuần tới, lại khơng biết địi hỏi hình thức tường trình ủy ban Anh ta hăng hái có tinh thần học hỏi thêm vai trị ủy ban Bạn sẽ: a Nói cho rõ nội dung cần thiết tường trình, theo dõi tiến triển công việc mà cần phải làm →  Phong cách đạo b Hỏi có cần giúp đỡ khơng, hỗ trợ tinh thần hăng hái vừa trở thành ủy viên ủy ban phối hợp phận XN →  Phong cách hỗ trợ c Chỉ rõ điều cần thiết tường trình thu nhận ý kiến hay đề nghị mà có →  Phong cách hướng dẫn d Giúp xác lập mối quan hệ với người khác ủy ban, người giúp việc hồn tất tường trình →  Phong cách ủy quyền Chọn C Bài tập 2: Gần bạn gặp phải khó khăn với người nhân viên quyền bạn Với kinh nghiệm khứ bạn đối 27 n với anh ta, bạn nghi ngờ khơng có khả kiến thức cần thiết để làm xong công việc mà bạn giao cho Bạn sẽ: a Tiếp tục hướng dẫn, theo dõi để giúp hoàn tất công việc → Phong cách hướng dẫn b Tiếp tục giám sát cách cẩn thận việc làm cố gắng làm cho bày tỏ thái độ cơng việc → Phong cách đạo c.  Để tự giải vấn đề khó khăn liên quan đến cơng việc này, nâng đỡ dùng ý kiến để hồn thành cơng việc → Phong cách ủy quyền d Cho biết công việc quan trọng bảo cho bạn biết, có thắc mắc hay khó khăn → Phong cách hỗ trợ Chọn A Bài tập 3: Bạn thấy cần phải hợp chi nhánh xí nghiệp lại thành Bạn bổ nhiệm người có kinh nghiệm xí nghiệp lo việc hợp Người làm việc lĩnh vực chi nhánh xí nghiệp bạn Trong q khứ ta ln hăng hái tận tình giúp đỡ người Mặc dù bạn cảm thấy cô ta có khả đảm trách cơng việc hợp sở song cô ta lại tỏ thờ quan trọng công việc Bạn sẽ: a Bạn đảm trách việc củng cố hợp sở sở tìm hiểu ý kiến cô ta 28 n → Phong cách hướng dẫn b Giao công việc cho cô ta đẻ ta tự tìm cách giải → Phong cách ủy quyền c Thảo luận tình trạng chi nhánh với cô ta, khuyên cô ta nhận lấy cơng việc mà bạn muốn giao phó cho ta làm, tài kinh nghiệm làm việc cô ta → Phong cách hỗ trợ d Buộc cô ta phải đảm nhận lấy công việc hợp chi nhánh cho ta biết rõ điều cần phải làm Giám sát cách kỹ lưỡng công việc cô ta → Phong cách đạo Chọn C Bài tập 4: Bộ phận nguồn nhân lực bạn đề nghị bạn nghiên cứu đề thay đổi thời gian biểu làm việc họ Trong khứ, bạn khuyến khích hỗ trợ đề nghị họ Nhưng trường hợp này, nhân viên bạn hiểu rõ cần thiết để thay đổi, sẵn sàng đề nghị thử dùng thời gian biểu làm việc khác Những nhân viên có khả làm việc với tốt Bạn sẽ: a Để nhân viên tham gia vào việc xây dựng thời gian biểu hỗ trợ đề nghị người nhóm → Phong cách hỗ trợ b Tự bạn lập thời gian biểu thu nhận ý kiến đề nghị nhân viên 29 n → Phong cách hướng dẫn c Để cho nhân viên tự xếp làm thời khóa biểu → Phong cách ủy quyền d Bạn tự lập thời khóa biểu hướng dẫn nhân viên thi hành → Phong cách đạo Chọn C    -hết  30 n