BÀI tập NHÓM bộ môn QUẢN TRỊ học QUẢN TRỊ TRONG THỜI kì bất ổn

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ BÀI TẬP NHÓM BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC Giảng viên Th s Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần 22C1MAN50200121 Nhóm sinh viên thực hiện Nhóm 6 TP Hồ Chí Minh, ngày 01 th[.]

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ BÀI TẬP NHĨM BỘ MƠN QUẢN TRỊ HỌC Giảng viên: Th.s Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần: 22C1MAN50200121 Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm TP Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 10 năm 2022 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .4 Chương I: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN .5 Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận Năng lực quản trị đại Chương 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ Các công cụ quản trị đại Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ Chương 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ Định nghĩa văn hóa cơng ty để đáp ứng đổi Chương 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU Hoạch định điều kiện môi trường bất ổn Các cách tiếp cận sáng tạo hoạch định .9 Chương 9: RA QUYẾT ĐỊNH Các lý khiến nhà quản trị định sai lầm Ra định có sáng tạo 10 Chương 10: QUẢN TRỊ HỌC 11 Thiết kế tổ chức theo chiều ngang 11 Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức 14 LỜI KẾT 17 TÀI LIỆU THAM KHẢO: 17 LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn Đại học UEH tạo điều kiện cho em môi trường học tập thật tốt, cảm ơn trường đưa mơn “Quản trị học” vào chương trình giảng dạy Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn môn “Quản trị học” thạc sĩ Nguyễn Hữu Nhuận đã đồng hành em, sinh viên khác, tiết học tâm huyết, sâu sắc ý nghĩa Thầy biến mơn học tưởng chừng khó hiểu nhàm chán thành môn học vô hút tuyệt vời Cùng với tri thức mới, tư học vơ bổ ích tâm huyết giúp chúng em hoàn thiện thân ngày Thầy gương sáng để hệ sinh viên học tập noi theo Có lẽ kiến thức vơ hạn tiếp thu kiến thức thân người tồn số hạn chế định Do đó, q trình hồn thành tiểu luận, chắn khơng tránh khỏi thiếu sót Bản thân em mong nhận góp ý đến từ thầy để tiểu luận em hồn thiện Lời cuối cùng, em xin kính chúc thầy sức khỏe, hạnh phúc thành công sống nghiệp giảng dạy Chương I: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận 1.1 Quản trị doanh nghiệp nhỏ Nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ có xu hướng nhấn mạnh theo cách khác vai trò so với nhà quản trị cơng ty lớn:  Vai trị quan trọng người phát ngơn, họ cần thúc đẩy công ty nhỏ, tăng trưởng bên ngồi cơng chúng  Vai trị người khởi xướng doanh nghiệp nhỏ, họ ln cần cải tiến hay đổi hỗ trợ phát triển ý tưởng để trì lợi cạnh tranh  vai trị: người lãnh đạo người xử lý thơng tin xếp hạng ưu tiên thấp 1.2 Quản trị tổ chức phi lợi nhuận So sánh quản trị tổ chức phi lợi nhuận quản trị tổ chức kinh doanh  Giống: Sử dụng lực quản trị áp dụng chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát (kĩ công việc tương tự nhau)  Khác: Các khía cạnh Quản trị tổ chức kinh doanh Mục tiêu hoạt Tạo thu nhập cho công ty động Quản trị tổ chức phi lợi nhuận Tạo công tác xã hội Nguồn lực tài Doanh thu bán hàng hay dịch vụ Các khoản ngân quỹ dành cho khách hàng riêng nhà nước, khoản tài trợ, khoản quyên góp Đơn vị doanh kinh Tập trung cải tiến sản phẩm Cung cấp miễn phí dịch dịch vụ đơn vị để gia tăng vụ đến đối tượng doanh số Thời gian làm Muốn đồng tiền đầu tư trực tiếp việc áp lực đến đối tượng muốn tài trợ công việc mà không muốn chi tiêu nhiều -Kiềm giữ chi phí hoạt động tổ chức mức thấp -Giờ làm việc dài chịu nhiều áp lực Vấn đề lớn tổ chức phi lợi nhuận:  Làm đảm bảo dòng ngân quỹ ổn định để tiếp tục hoạt động  Điều cấu thành nên kết hiệu tổ chức?  Việc đo lường tài sản vơ hình khái niệm “cải thiện sức khỏe cộng đồng”, “tạo khác biệt đời sống người quyền bầu cử” hay “gia tăng giá trị nghệ thuật’ tạo nhiều khó khăn cho nhân viên nhà quản trị  Phụ thuộc vào người tình nguyện nhà tài trợ - người giám sát kiểm soát Nhà quản trị tổ chức phi lợi nhuận cần nhấn mạnh vào vai trò: Người phát ngôn: kêu gọi nhà tài trợ truyền thông trước công chúng Người lãnh đạo: xây dựng cộng đồng nhân viên tình nguyện viên định hướng theo sứ mệnh  Người phân bổ nguồn lực: phân bổ nguồn lực phủ quỹ tài trợ mà chúng thường phân chia từ xuống Tóm lại: Các nhà quản trị dù tổ chức hợp điều chỉnh cách cẩn trọng chức quản trị vai trò người quản trị để đáp ứng thách thức tình riêng họ giữ cho tổ chức lành mạnh   Năng lực quản trị đại  So sánh khác biệt quản trị đại quản trị truyền thống: Nguyên tắc quản trị Quản trị truyền thống Quản trị đại Giám sát công nhân Người kiểm sốt Người tạo điều kiện Thực cơng việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội Quản trị mối quan hệ Xung đột cạnh tranh Trao đổi hợp tác Lãnh đạo Phong cách độc đoán Phân quyền trao quyền Thiết kế Duy trì ổn định Huy động thực thay đổi Những người quản trị tốt ngày nay: “hướng tương lai”, hướng sáng tạo, thích ứng đổi thay cố gắng trì tình trạng hữu.   Ví dụ cách định để thấy khác biệt quản trị đại quản trị truyền thống:  Nguyên tắc truyền thống: Quyết định theo hệ thống cấp bậc Phân cấp dựa vào uy quyền sức mạnh:  Ưu điểm: Có thể thúc đẩy người làm việc chăm dài hạn, họ muốn di chuyển đến vị trí cao tổ chức Nó có hiệu hoạt động quản lý giao trách nhiệm, tổ chức công việc, xử lý định, đặc biệt tổ chức lớn  Nhược điểm:  hệ thống phân cấp giả định “các ông chủ biết tốt nhất,” điều khơng hồn tồn thật Và điều dẫn đến “nghèo định” đưa người mạnh mẽ Làm giảm sút tinh thần tham gia nhà quản lý cấp quản lý cao không lắng nghe hỗ trợ cho họ nhân viên.  Nguyên tắc mới: Quyết định với trí tuệ tập thể Ưu điểm: Nâng cao tinh thần khuyến khích nhân viên tham gia Và giúp định tốt người am hiểu tham gia vào trình định (VD: đưa ý tưởng cho việc cắt giảm chi phí mà khơng cần sa thải lao động với quy mô lớn)  Nhược điểm: Mất khoảng thời gian để đưa định có nhiều người tham gia vào trình Sẽ khơng phù hợp bạn cần phải đưa định kịp thời  Chương 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ Các công cụ quản trị đại Các nhà quản trị phải ln ln tìm kiếm kỹ thuật cách tiếp cận để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng yêu cầu môi trường  Kinh doanh điện tử: Xây dựng hệ thống ERP để quản lý hàng hóa, đơn hàng; thiết lập website dựa tảng thương mại điện tử Magento, Shopify…  Sự phân quyền  Quản trị quan hệ khách hàng  Tổ chức ảo  Trao quyền cho người lao động  Tái cấu trúc Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ  Các chương trình truyền thơng xã hội: Các cơng ty sử dụng chương trình truyền thơng xã hội để tăng tương tác điện tử với người lao động, khách hàng, đối tác đối tác hữu quan khác  Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM: Customer relationship management): Các hệ thống CRM sử dụng công nghệ thông tin đại để giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng thực việc thu thập quản trị lượng lớn liệu khách hàng  Quản trị chuỗi cung ứng (SCM): Đề cập đến việc quản trị chuỗi trình tự nối tiếp nhà cung ứng người mua hàng, bao qt tồn giai đoạn quy trình từ việc mua nguyên vật liệu việc phân phối thành phẩm cho khách hàng Chương 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ Định nghĩa văn hóa cơng ty để đáp ứng đổi Yếu tố làm gia tăng giá trị cơng ty cao người cách thức mà họ đối xử   Văn hoá tổ chức xem chế quan trọng để thu hút, động viên, lưu giữ nhân viên tài năng, lực xem báo tốt cho tuyệt hảo toàn tổ chức 1.1 Quản trị văn hố có hiệu suất cao          1.2 Lãnh đạo văn hố • Các nhà quản trị cần thực truyền thông rộng khắp để đảm bảo người nhân viên thấu hiểu giá trị văn hố hình thành, họ chuyển hố giá trị thành hành động hay ngôn ngữ  Một nhà lãnh đạo văn hoá cần nhận dạng sử dụng tín hiệu biểu tượng để tác động vào văn hoá tổ chức  Các nhà lãnh đạo văn hoá tác động vào văn hố theo hai khía cạnh chủ yếu:   + Truyền thơng rõ ràng tầm nhìn văn hố tổ chức để người nhân viên tin vào + Lưu ý đến hoạt động ngày để củng cố tầm nhìn văn hố Chương 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU Hoạch định điều kiện mơi trường bất ổn Hoạch định tình huống: Việc làm xác định phản ứng mà công ty phải tiến hành trường hợp khẩn cấp Các nhà quản trị sau cần dự báo danh mục phản ứng thay lẫn cho tính huống, đặc biệt tình xấu + Một vài ví dụ chiến lược thực hiên tình dự đoán doanh nghiệp:  Các chiến lược bạn dự đoán điều kiện tăng trưởng: Chuẩn bị cho cơng ty bạn phát triển; Tăng cường nhóm nhân lực bạn; Đảm bảo đủ vốn; Tăng chi tiêu tiếp thị; Nghiên cứu thị trường cách kĩ lưỡng; Xem xét việc loại bỏ hạn chế tăng trưởng Các chiến lược bạn dự đoán điều kiện tĩnh: Cải thiện hiệu quả; Thắt chặt kiểm sốt tài chính; Đánh bại đối thủ cạnh tranh; Nuôi dưỡng khách hàng bạn; Xem xét thù lao tài phi tài thành viên nhóm - Xây dựng kịch bản: Thơng thường, nhà quản trị phác thảo từ đến kịch cho tập hợp biển số xem xét chung bối cảnh từ lạc quan bị quan tương lai với câu hỏi: “Điều xảy nếu?” VD: Khi Hoa Kì bắt đầu tham gia vào hoạt động quân Lybia vào đầu năm 2011, nhà lãnh đạo phát triển kịch xảy - tình lạc quan cho tình xấu xảy cho Hoa Kì - Quản trị khủng hoảng: Nhằm đảm bảo ứng phó với kiện khơng mong đợi xuất cách bất ngờ tính tàn phá, làm giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng rắc rối Hai giai đoạn hoạch định khủng hoảng:  + Ngăn ngừa khủng hoảng: Bước quan trọng giai đoạn xây dựng mối quan hệ mở đáng tin cậy với đối tác hữu quan then chốt + Chuẩn bị khủng hoảng: Liên quan đến việc hoạch định chi tiết hành động cần làm để xử lý khủng hoảng xuất Giai đoạn bao gồm ba bước: (1) Hình thành đội quản trị khủng hoảng cử người phát ngơn thức; (2) Phác thảo kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết; (3) Thiết lập hệ thống truyền thơng có hiệu Các cách tiếp cận sáng tạo hoạch định  Thiết lập mục tiêu có tính nới giãn để đạt tuyệt hảo:  - Yêu cầu: mục tiêu rõ ràng, hợp lý đầy tham vọng, rõ ràng, hấp dẫn, đầy hình tượng => Kích thích nhân viên tạo tuyệt hảo  Sử dụng bảng đo lường thực hiện:  - Mục tiêu: để nhà quản trị cấp cao xác định xem việc thực kinh doanh có đường hay khơng.  Ví dụ: mục tiêu cụ thể, lượng hoá được, thực tế khả thi, xác định cho tối đa năm, làm sở cho hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể.  Một số tiêu thức đo lường chủ yếu: doanh số cho thị trường mục tiêu, số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng, tỷ lệ gọi đến phận dịch vụ khách hàng giải khoảng thời gian cụ thể  Triển khai đội thu thập thơng tin tình báo: - Mục tiêu: giúp nhà quản trị học có thơng tin tốt => Tiến hành lựa  chọn kế hoạch mục tiêu điều kiện đầy đủ thông tin Chương 9: RA QUYẾT ĐỊNH Các lý khiến nhà quản trị định sai lầm -Bị tác động ấn tượng ban đầu: Khi xem xét định, người thường có tư gán trọng số cao cho thông tin nhận Những ấn tượng, số liệu thống kê, hay đánh giá ban đầu đóng vai trị vật neo giữ suy nghĩ phán xét Yếu tố neo giữ tư đơn giản xuất phát từ nhận xét ngẫu nhiên đồng nghiệp hay liệu thống kê tiếp nhận từ báo Các kiện xu hướng ưong q khứ đóng vai trị vật neo chặt tư duy.  - Dựa vào tảng định khứ: Rất nhiều nhà quản trị rơi vào bẫy tiến hành chọn phương án tảng định khứ chí định dường khơng cịn có giá trị Con người khơng thích thừa nhận lỗi lầm họ tiếp tục ủng hộ định sai với nỗ lực sửa chữa sai lầm khứ -Chỉ nhìn thấy muốn thấy: Con người thường tìm kiếm thơng tin ủng hộ hay quan điểm hữu họ tránh thông tin trái với điều Định kiến định nơi mà nhà quản trị tìm kiếm thơng tin cách thức diễn giải thơng tin tìm Con người thường gán hệ số trọng lượng lớn cho thông tin ủng hộ nhỏ cho thông tin mâu thuẫn với quan điểm hữu họ.  -Kéo dài tình trạng hữu: Các nhà quản trị đặt tảng định dựa vận hành hữu hiệu khứ thất bại việc tìm tịi ý tưởng mới, việc tìm kiếm thêm thông tin, hay khám phá công nghệ -Bị tác động cảm xúc: Nếu bạn đưa định giận dữ, bối rối, hay chí lúc q vui sướng, bạn thấu hiểu mối nguy hiểm việc bị tác động cảm xúc Các nhà quản trị tiến hành định tốt - chừng mực - họ loại trừ cảm xúc trình định -Tự tin mức: Phần lớn người đểu đánh giá cao khả họ việc dự đoán hệ khơng chắn.Nhiều nhà quản trị có kỳ vọng phi thực tế về' lực việc thấu hiểu rủi ro tiến hành lựa chọn Ra định có sáng tạo -Tư động não: sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng thời danh mục rộng rãi giải pháp thay định Yếu tố then chốt tư động não việc người thể đóng góp cho ý tưởng người khác; ý tưởng chấp nhận được, khơng xem xét liệu có kỳ quặc hay không, vi việc phê phán hay đánh giá khơng cho phép Mục tiêu phương pháp phát sinh nhiều ý tưởng phạm vi -Sử dụng chứng chắn: loại trừ tác động cảm xúc trình định, tránh giả định sai ngăn việc “chỉ nhìn thấy muốn thấy” nhà quản trị Ra định dựa thực chứng bao hàm cam kết định có tính hiểu biết trí tuệ dựa tảng kiện minh chứng sẵn có Nó bao hàm cảnh báo trước thành kiến, tìm kiếm khảo sát chứng cách xác Các nhà quản trị tiến hành định dựa thực chứng cách xem xét vấn để cách thận trọng chín chắn thay lệ thuộc cách bất cẩn vào giả định, xảy khứ, quy tắc kinh nghiệm, hay trực giác -Khuyến khích tranh luận nghiêm túc: trước vấn đề đặt Các nhà quản trị thành cơng cần nhận dạng mâu thuẫn có tính xây dựng dựa quan điểm đa chiều để tập trung vào vấn đề, làm rõ ý tưởng thành viên, khuyến khích tư sáng tạo, hạn chế tác động thành kiến, tạo nên thông hiểu sâu rộng vấn đề phương án thay thế, cải thiện chất lượng định -Tránh tư nhóm: Một điều quan trọng mà nhà quản trị cần ghi nhớ việc tồn vài bất đồng mâu thuẫn có tính hữu ích so với đồng thuận mù quáng Tư nhóm đề cập đến xu hướng người nhóm ngăn cản ý kiến trái ngược Khi người lệ thuộc vào tư nhóm, mong ước hòa hợp thường đặt nặng so với chất lượng định Các thành viên nhóm nhấn mạnh đến việc trì thống thay nhìn nhận chất thực đáy thách thức vấn đề phương án thay nhau.  -Biết cần dừng lại: Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh, nhà quản trị thành công thường khuyến khích chấp nhận rủi ro học tập từ thất bại, họ không dự việc tiến hành ngưng lại mà họ thấy khơng hoạt động hữu hiệu Nhiều nghiên cứu nhà quản trị tổ chức thường tiếp tục đầu tư thời gian tiền bạc vào giải pháp chí có chứng rõ ràng khơng phù hợp Khuynh hướng thường gọi “cam kết leo thang”.  -Thực hành động kế tiếp: Để cải thiện việc định, nhà quản trị cần suy ngẫm học tập từ định đưa Khi người xem xét lại kết từ định mình, họ tiếp thu học có giá trị cách thức việc trở nên tốt tương lai.  Chương 10: QUẢN TRỊ HỌC Thiết kế tổ chức theo chiều ngang Mô quản lý theo chiều ngang cách doanh nghiệp thiết kế cấu tổ chức để đồng thời thực chức năng: thực nhiệm vụ tổ chức; chia nhỏ cơng việc theo vị trí làm việc, phịng, ban, phòng ban, tổ chức để triển khai thực hiện; thiết kế mối quan hệ quản lý để đảm bảo cơng việc thực theo cách thích hợp với chiến lược doanh nghiệp thông thường, tổ chức đa quốc gia sử dụng mô để tổ chức hoạt động kinh doanh mình: mơ theo chức năng, mơ theo phịng ban mô ma trận - Mô theo chức (practical construction): mô theo chức là cách thức tổ chức công việc doanh nghiệp lúc sản phẩm doanh nghiệp mang cùng khoa học sức ép khó khăn phải theo đuổi chiến lược tồn cầu Mơ chức cho phép doanh nghiệp tối đa hóa lợi ích theo quy mô thông qua việc xếp trách nhiệm công việc thiết kế hiệu quan hệ quản lý doanh nghiệp 10 - Mô theo phịng ban (division construction): Trong lúc mơ theo chức sử dụng doanh nghiệp chủ yếu gắn với vật liệu đầu vào mơ theo phòng ban sử dụng gắn với sản phẩm đầu Mỗi phòng ban doanh nghiệp giao trách nhiệm quản lý tập hợp hàng hóa khác tập hợp thị trường khác Trên lý thuyết, tổ chức đa quốc gia mang thể mang phòng ban phụ trách quốc tế, mang phòng ban phụ trách sản phẩm tồn cầu phịng ban phụ trách khu vực địa lý toàn cầu - Mơ phịng ban quốc tế (worldwide division construction): Tập hợp nhóm hoạt động kinh doanh quốc tế lại vào phòng ban, ban để nhân phụ trách chuyên môn quốc tế khắc phục vấn đề khác hồ sơ xuất khẩu, giao dịch ngoại hối, quan hệ với phủ nước ngồi … (Xem Hình 4.8.). Mơ mang khả thích ứng nhanh với thay đổi môi trường, cho phép doanh nghiệp hoạt động nhiều thị trường khác Mơ hạn chế lãng phí lặp lặp lại hoạt động nhiều nơi tổ chức - Mơ phịng ban phụ trách sản phẩm (product division construction):  Mô phụ trách sản  phẩm mô phổ biến doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hầu hết doanh nghiệp mang dải hàng hóa phổ qt khác biệt Ví dụ, việc sáp nhập  giữa  tổ chức Moet Hennessy Louis Vuitton tạo tập đồn hàng hóa sang trọng to tồn cầu, tập đồn LVMH, hãng nước hoa Christian Dior, đồng hồ Tag Heuer, đồ túi xách Louis Vuitton, rượu sâm panh Moet & Chandon thuộc thương hiệu hàng hóa tập đồn - Mơ phịng ban phụ trách khu vực địa lý (geographic space division construction): Những doanh nghiệp thường sử dụng mô phụ trách theo khu vực địa lý (Xem Hình 4.10) để vận hành tổ chức lúc doanh nghiệp mang hoạt động vận hành nước với quy mô to mà tập trung vào nước hay vùng cụ thể, bao gồm nước chủ nhà Mô phổ biến tổ chức đa quốc gia Châu Âu tổ chức thường ko mang thị trường nội địa mang quy mơ to Mơ thường thích hợp trường hợp 11 doanh nghiệp mang lợi ích từ quy mô sản xuất phạm vi khu vực, ko phải phạm vi tồn cầu quy mơ thị trường khoa học sản xuất đặc thù ngành -Mô ma trận (matrix construction): Những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đáp ứng hai yêu cầu hội nhập, tồn cầu hóa thích ứng địa phương Để thực chiến lược này, doanh nghiệp thường thiết kế tổ chức theo mơ ma trận phép tận dụng ưu điểm mô theo chức mơ theo phịng ban (Xem Hình 4.11) Mơ ma trận mặt lý thuyết cho phép doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hạn chế được nhược điểm hai mô kể 12 Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức Henry Mintzberg, sách mình Cơ cấu tổ chức, trình bày sơ đồ cách để giải thích tổ chức làm Mơ hình tổ chức Mintzberg, cịn gọi mơ hình năm yếu tố tổ chức Mintzberg, chia công ty thành yếu tố sau: Đỉnh chiến lược Ở đầu tổ chức có đỉnh chiến lược, với mục tiêu đảm bảo tổ chức hoàn thành nhiệm vụ quản lý mối quan hệ với mơi trường Ban lãnh đạo cao (đỉnh chiến lược) thiết lập chiến lược sách tổ chức dài hạn thơng qua đạt mục tiêu Những người tạo nên đỉnh - ví dụ, giám đốc điều hành - chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu, quan phủ, đoàn thể, cộng đồng, v.v Đường Bên đỉnh đường giữa, nhóm nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm chuyển đổi mục tiêu kế hoạch chiến lược đỉnh chiến lược thành kế hoạch hành động chi tiết Các kế hoạch hành động vận hành thực công nhân, định trách nhiệm quản lý cho nhiệm vụ cụ thể cách phân bổ nguồn lực Các nhà quản lý trung gian chịu trách nhiệm giám sát hoạt động thực biện pháp để đảm bảo nguồn lực sử dụng hiệu hiệu để đạt mục tiêu tổ chức Cơ cấu Khi tổ chức phát triển trở nên phức tạp hơn, họ phát triển nhóm người quan tâm đến cách tốt để thực công việc Họ định tiêu chí xuất cảnh (ví dụ: tiêu chuẩn chất lượng) đảm bảo nhân viên có kỹ phù hợp (tổ chức chương trình đào tạo) Nhóm nhà phân tích Mintzberg đề cập đến cấu trúc công nghệ Cơ cấu công nghệ bao gồm cá nhân nhóm chủ chốt làm việc chức nhân lực, đào tạo, tài lập kế hoạch Nhân viên hỗ trợ Tổ chức bổ sung chức hành khác cung cấp dịch vụ; ví dụ tư vấn pháp lý, quan hệ công chúng, nhà ăn, v.v Đây nhân viên hỗ trợ Các nhân viên hỗ trợ làm việc chức nghiên cứu phát triển, quan hệ công chúng dịch vụ pháp lý Các sản phẩm khơng trực tiếp đóng góp cho mục đích trung tâm tổ chức, hoạt động đóng góp vào hiệu hiệu đỉnh chiến lược, đường cốt lõi hoạt động Lõi vận hành Cuối cùng, tổ chức cốt lõi hoạt động Đây người làm công việc để sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ 13 CÁC YẾU TỐ ĐỊNH HÌNH CẤU TRÚC - Cấu trúc tương thích với chiến lược Kết kinh doanh bị ảnh hưởng tương thích cấu trúc tổ chức với chiến lược môi trường Các mục tiêu hiệu suất môi trường bền vững thường song hành với cấu trúc học Cấu trúc loại thường cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc phần lớn định đưa cấp quản trị cao Nếu mục tiêu chiến lược nhấn mạnh đến đổi môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức có khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn, dịng thơng tin dịch chuyển tự do, mang tính thích nghi, dạng cấu trúc hữu Cấu trúc định hướng theo chiều ngang nhiều quyền định phi tập trung.  - Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ xuất Kiến thức, công cụ, kỹ thuật, hoạt động phải phù hợp với hoạt động sản + Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận Woodward Woodward phát doanh nghiệp sản xuất phân nhóm dựa vào loại hình cơng nghệ sản xuất    Sản xuất đơn theo lô hàng nhỏ Sản xuất theo lô hàng lớn hàng loạt.  Công nghệ sản xuất liên tục.  Tỷ lệ nhân viên quản lý tỷ lệ nhân viên gián tiếp so với trực tiếp tăng lên theo mức độ gia tăng phức tạp công nghệ Phạm vi kiểm soát cho nhà quản trị cấp thấp lớn loại hình cơng nghệ sản xuất hàng loạt Thơng thường, doanh nghiệp có công nghệ sản xuất theo lỗ hàng nhỏ liên tục có cấu trúc tổ chức linh hoạt, khơng cứng nhắc (cấu trúc hữu cơ) doanh nghiệp có cơng nghệ sản xuất hàng loạt có cấu trúc tổ chức theo chiều dọc chặt chẽ (cấu trúc học) 14 + Công nghệ lĩnh vực dịch vụ Cấu trúc thiết kế phận dịch vụ cần thích nghi với cơng nghệ dịch vụ khơng cần thích ứng với cơng nghệ sản xuất Cơng nghệ dịch vụ xác định sau: Đầu mang tính vơ hình Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.  Cấu trúc tổ chức cơng ty dịch vụ có khuynh hướng linh hoạt, phi thức, phân tán quyền lực Truyền thơng theo chiều ngang phổ biến người nhân viên cần phải chia sẻ thông tin nguồn lực để phục vụ khách hàng xử lý vướng mắc Dịch vụ có tính phân tán; đơn vị cung ứng dịch vụ thường có quy mô nhỏ phân bố địa lý theo nguyên tắc gần với khách hàng.    TÀI LIỆU THAM KHẢO: Giáo trình tài liệu hướng dẫn mơn học 15 16 ... Chương I: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận 1.1 Quản trị doanh nghiệp nhỏ Nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ có xu hướng nhấn mạnh theo cách khác vai trị so... Chương I: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN .5 Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận Năng lực quản trị đại Chương 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ ... quản trị đại quản trị truyền thống: Nguyên tắc quản trị Quản trị truyền thống Quản trị đại Giám sát cơng nhân Người kiểm sốt Người tạo điều kiện Thực công việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội Quản