J
1S ử _-20090 j
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ
(Doo
PHAM THE TRI
QUAN TRI HOC
_ NHA-XUAT BAN DAI HOC QUOC GIA TP HO CHi MINH rT RUONG DHOL - 'KICN | - 2007 -
Trang 2QUAN TRI HOC Pham Thé Tri
NHA XUAT BAN
DAI HOC QUOC GIA TP HO CHi MINH Khu phố 6, phường Linh Trung, quận Thủ Đức, TP HCM
DT: 7242181, 7242160 + (1421, 1422, 1423, 1425, 1426) Fax: 7242194
Email: vnuhp@ vnuhcm.edu.vn
kw eS
Chịu trách nhiệm xuất bản
TS HUỲNH BÁ LẦN
Biên tập
PHAM ANH TU
Sửa bản in
TRAN VAN THANG
Trinh bay bia
XUAN THAO Neguoi/Don vị liên kết KHOA KINH TẾ zT.0I1.KT(V) GT.01.KT(V 324 -2007/CXB/28-26//ĐHQG TPHCM DHQG.HCM-07 Q KT.GT.831-07 (T)
In 500 cuén khé 16 x 24cm S6 đăng ký kế hoạch xuất bản: 324-
2007/CXB/28-26/DHQGTPHCM.Quyét dinh xuất bản số 767/QD-
ĐHQGTPHCM cấp ngày 17/9/2007 của NXBĐHQG TPHCM In tại
Trang 3
LOI MO DAU
Ngày nay thế giới của những nhà quản trị đang bước vào kỷ
nguyên của hội nhập, tồn cầu hố kinh tế và thương mại Một
thách thức luôn đặt ra cho các nhà quản trị là làm sao có thể quản trị kinh doanh có hiệu quả trong những điều kiện có giới hạn của các nguồn lực như tài nguyên, lao động, vốn, công nghệ, Chìa khố cho sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh là việc không
ngừng nâng cao năng lực, trình độ quản trị Nhật Bản, một quốc
gia với nguồn tài nguyên vô cùng hạn hẹp, đã trở thành một cường
quốc kinh tế của thế giới Người Nhật Bản đã tiếp thu tốt những
thành tựu quản trị hiện đại của người Hoa Kỳ và đã biết phát huy
sáng tạo hơn thế nữa và biết đặt môi trường quốc gia của họ trong
mơi trường tồn cầu hoá kinh tế và họ đã thành công
Sinh viên Việt Nam đang theo học các ngành kinh tế và quản trị kinh doanh ngày cảng đông Họ khao khát làm giàu cho bản thân và mong muốn tổ quốc giàu mạnh; họ không thể thực
hiện được hoài bão to lớn của mình nếu như chỉ sử dụng kinh
nghiệm quản trị truyền thống Họ cần trang bị cho mình những
kiến thức khoa học của quản trị hiện đại, để vững bước và thành
công trong mơi trường kinh doanh tồn cầu Nghiên cứu sự thành công và thất bại trong kinh doanh của nhiều nước trên thế giới,
- các nhà quản trị đã đi đến kết luận: “Một quốc gia có nền kinh tế
hùng mạnh là quốc gia có kiến thức và trình độ quản trị cao; ngay
cả đối với quốc gia nghèo, việc viện trợ tiền bạc từ bên ngoài chưa đủ làm cho nền kinh tế phát triển, mà cần phải không ngừng
Trang 4quản trị kinh doanh Để khỏi bị chìm ngập trong “khu rừng quản trị”, cuốn sách Quản trị học này nhằm trang bị cho bạn đọc nói
chung, cho các nhà quản trị và đặc biệt là cho sinh viên các
ngành kinh tế và quản trị kinh doanh nói riêng, một hệ thống
những nguyên lý khoa học về quản trị và hệ thống các lý thuyết quản trị, làm nền tảng cho việc thực hành quản trị và nghiên cứu các môn học quản trị chuyên ngành Cuốn sách trình bày các kiến
thức quản trị hiện đại của thế gidi, nhằm tạo điều kiện cho bạn
đọc tiếp cận với phương pháp quản trị tiên tiến để từ đó vận dụng
vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mỗi người, nhằm đem lại
hiệu quả cao trong công tác quản trị
Lý thuyết quản trị học là lĩnh vực rộng lớn, liên quan đến
nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau trong xã hội, mặc dù tac giả
đã rất có găng nhưng cũng không thê tránh khỏi những mặt hạn chế Rất mong nhận được những góp ý của bạn đọc để cuốn sách ngày càng hoàn thiện và phong phú hơn
TS Phạm Thế Tri
Khoa Kinh tế
- Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh
{
I
Trang 5
MỤC LỤC
Phan I: TONG QUAN VE QUAN TRI HOC Chuong 1: QUAN TRI - MUC TIEU VA YEU TO
MOI TRUONG 1
1 QUAN TTRỊ - «56+ SE SEE SE EESrkrkererkererkerereersee 1
1.1 Khái niệm quản tr TH HH1 kg ve eel
1.2 Quản trị và yếu tố con người ¿cscssccscreee 4
2 NHÀ QUẢN TRỊ_ <- Set EEsEkekeEkrkerekerereerees 6
2.1 Khái niệm nhà quản tỊ 55 55s + sssesssssss c Ô
2.2 Cấp quar tri .cscccccccsseccscssssssssscsessecesssssssseyesescssesssenseseesees 9
2.3 Vai trò của nhà quản trị 0 ccsssssccscsscccsceeeseseesseseeeens 12 2.4 Kỹ năng của nhà quản trị -. cccceeeersererrrre 16
3 MỤC TIỂU QUẢN TRỊ, - 2-2 25s +s+xe++sereereereee 20
3.1 Khái niệm -sccccccei sessesssssseseesse 20
3.2 Vai trò của quan tri theo muc tiéu ¬ 22
3.3 Phân loại mục tiêu quản trị «ssssssssesss<ssss 24 3.4 Thực chất của quản trị theo mục tiêu xác đáng 26
3.5 Trình tự quản trị theo mục tiêu . - << <5: 30
3.6 Các mục tiêu đối với tham mưu e: 34
4 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ, -2 s-©:se+csxeerxerrveee 35
4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 2: 36
4.2 Các yêu tô môi trường trong ngành 4]
Trang 6l)/€)20759510:V0@ïšđ ,ƠỎ 46
5.1 Tính khoa học của quản fT| .- -cc-c«eeseneiessee 46 5.2 Tính nghệ thuật của quản tr .- < <<-<szss2 49
6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ HỌC 50
TOM LUGGC R1 51 |
CÂU HOI THAO LUAN Quoeccscescscscsssessesessesesessesseseeseeeesteneenenes 55 Chuong 2: SU PHAT TRIEN CUA LY THUYET QUẢN TRỊ 2- 5-52 ©c2+x£Exerxetxrsrerrserrres 56 1 HOC THUYET QUAN LY THEO KHOA HỌC 58
1.1 Federick Winslaw Taylor (18Š56-1915) «- 58
1.2 Henry Lawrence Gantt (1861 — 1919) 63
1.3 Frank Bunker Gilbreth (1868 — 1924) - 65
2 LÝ THUYÉT QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH - 66
2.1 Tiểu sử của Henry Fayol (1841 — 1925) 66
2.2 Nội dung của lý thuyết Quản lý hành chính 67
3 LÝ THUYÉT QUAN HỆ CON NGƯỜI . 72
3.1 Mary Parker Follet (1868 — 1933) «- 73
3.2 Elton Mayo (1880 — 1949) .-cccccccrcereerreercee 77 4 LÝ THUYÉT QUẢN LÝ TỎ CHỨC . -+- 79
4.1 Tiéu str Chester Irwing Barnard (1886 — 1961) 79
4.2 Nội dung của lý thuyết về Tổ chức và quản lý 80
5 THUYÉT HÀNH VI TRONG QUẢN LÝ - 86
5.1 Thuyết hành vi trong quản lý của Herbert Simon 86
5.2 Thuyết hành vi trong quản lý của
Douglas Mc GT€BOT 5 như rưhn 90
Trang 7
6 THUYET VAN HỐ QUẢN LÝ . . «-s5+5s«+ 92 6.1 Thuyết Z của Wiliam Ouchi . . 5-5sc<cccerxee 92 6.2 Thuyét van hoa quan ly cua Thomas va Robert 93 7 LY THUYET HE THONG VA ĐỊNH LƯỢNG
VỀ QUẢN TRỊ 5: 252 +s£S+E£EEvEEEEEEEEExerxerekerkererree 94
90809 117 TH 97
CÂU HỎI THẢO LUẬN - + ++c+2c+reerxrrxereerxres 101 Chuong 3: THONG TIN VA QUAN TRI THONG TIN 102
1 KHAI NIEM VA VAI TRO CUA THONG TIN
0200.190 d 102
1.1 Khái niệm thông tin liên lạc <<<<2+ss++ 103
1.2 Vai trị của thơng tin liên lạc - «<< <ssess 105
2 QUÁ TRÌNH THƠNG TIN LIÊN LẠC -. : 109 2.1 Người gửi thông báo - ccc+ccsererrrrrrrrrrkeee 110 2.2 Chuyển thông báo - s-c+cs+ccrsrserersrrsreerereee 110 -_ 2.3 Người nhận thông báo - - 5-5-5 ssssxevrseses 111
2.4 Nhiễu trong thông tin liên lạc - 111
2.5 Sự phản hồi trong thông tin liên lạc . .112
2.6 Các yếu tố về tình huống và tổ chức trong thông
01108) 2:8: 1 -:14 112
3 CÁC LOẠI THÔNG TIN LIÊN LẠC TRONG
Đe@7.9/:8)/6202)ã0Nn— .Ô 113 3.1 Yêu cầu thông tin đối với nhà quản trị -.- 114
Trang 84.1 Những dịng thơng tin bên ngồi - «5s s- 124
4.2 Những dịng thông tin trong nội bộ tổ chức 126
4.3 Những hạn chế trong sử dụng thông tin 127
4.4 Công cụ trợ giúp việc xử lý thông tin - 127
5 QUAN TRI HE THONG THONG TIN LIEN LAC 129
5.1 Nhu cầu thông tin cho các loại quyết định 129
5.2 Quản trị hệ thống thông tỉn -5-cceccecrxee, 131 5.3 Tổ chức cung cấp thông tin cho việc ra quyết định 134
6 NHUNG TRO NGAI TRONG THONG TIN LIÊN LẠC .- 2 - se set E11 EEE1sEExrreere 138 6.1.Thiếu hoạch định: 2 s- s+x2xErEeereerrerred 138 6.2 Giả thuyết không rõ ràng . -2-ccccecccvzceeerrre 139 6.3 Mập mờ ngữ nghĩa - - 5 tk gngesee 139 6.4 Truyền đạt thông tin và ghi nhận kém 139
6.5 Ít lắng nghe và đánh giá vội .-. -ccccersvrsse, 140
6.6 Không tin cậy, đe dọa và sợ hãi NỀN ng ke ø 141 6.7 Khơng có đủ thời gian -ccsccscccscseesecse 141 7 HƯỚNG TỚI SỰ THƠNG TIN LIÊN LẠC CĨ , HIEU QUA wosecssssssssessessssesssesssccssessscssneessessecsssessnsssessssesssesses 142 TOM LUGC woeccesscsssessssssssssssssssssssssssssssecsseesstessuesneesseerseereereeess 144 CAU HOI THAO LUAN vissesssscsssssssssssssscesssssssssssesasssssecensnee 145 Chương 4: QUYẾT ĐỊNH 2+ c++xcvrEeEEvreerserreees 147 1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUYÉT ĐỊNH 147 1.1 Khái niệm quyết định . 2-csseserszrerreeree 147
Trang 9
1.2 Phân loại quyết định 2 2 -sess+kersresresrxsrxee 148
1.3 Sự tương ứng các loại quyết định với cấp quản trị 152
1.4 Vai trò của quyết định . -sxscsscrsrrssrrece 153 2 LÝ THUYÉẾT ƯU TIỀN 2-5 ©s2ccs++xerkzrrxeee 155 3 QUÁ TRÌNH RA QUT ĐỊNH - ¬ 158 3.1 Sự hợp lý cs-ckckketk tren ggerrrree 158 3.2 Quá trình ra quyết định - 2-5 + ssczs+rssvseee 159
4 RA QUYÉT ĐỊNH CÁ NHÂN " 175
AL, CAC 214 na 175
4.2 NAN CACD .cccsescscssscssssscssescsssssccsssecsseceseeesseeessseesees 176
4.3 Chap nhan ri r0 iccccssccessesscssscssesssssesscsessssssesssesesseeees 177 4.4, Kha nang bat hoaic ccsssssssssscssssssssssesssssssssesssesseees 178 5 RA QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ - s2 se: 179
5.1 Các quyết định tập thẻ mm 180
5.2 Sự sáng tạo trong quyết định tập thê 182 5.3 Những kỹ thuật để kích thích sự sáng tạo 183
6 ĐÁNH GIÁ TÀM QUAN TRỌNG CỦA MỘT
QUYÉT ĐỊNH . 22 2-22 Scz++xxEExeEkErerrkeerkirrkee 187 6.1 Phạm vi và độ dài của quyết định 187 6.2 Sự linh hoạt của các kế hoạch " 188
6.3 Độ chắc chắn của mục tiêu -sccscsscrsczssrsee 188
6.4 Khả năng lượng hoá các biến số - 188
6.5 Yếu tố con người . - s+ce+rkexxvrtrerrerxerrersersees 188
Trang 10Chương 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH - 192 1 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ, .- - «sec: 192 2 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH . c-+ sec 193
2.1 Khái niệm hoạch GUNN 0 193 2.2 Phân loại hoạch định -. - <cc<<<cscsssseeszsee 197 2.3 Vai trò của việc hoạch định -<c<<<<<c<<sss 206
3 CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH CHƯNG 208 3.1 Nhận thức cơ hộii - -+ ¿©52ccz+rxeckzcesrrerrsree 209 3.2 Thiết lập các mục tiêu - 2-2 scscxrsrceee 209 3.3 Phát triển các tiền đề -. s-cscrecrecrerkerrrrreee 211
3.4 Xây dựng các phương án -c ccccvvccerrerr 212
3.5 Đánh giá các phương án - - - - - S1 1 8xx, 213 3.6 Lựa chọn phương án - «nen 214
3.7, Hoạch định phụ trỢ ĂĂ ng re, 215
3.8 Lập ngân sách HH ng ng re 215
4 CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH TRONG KINH DOANH .216 4.1 Xác định mục tiêu 5s csccscecrsrrerrerxe 216
4.2 Phương hướng hành động - 55c <<<< <2 223 4.3 Các nguồn tài nguyên -‹ K11 1 se 227
4.4 Thực hiện hoạch định - -. s-c«cscssceerses 231
5 THỜI HẠN HOẠCH ĐỊNH - 2-5 scsereseeesreer 235
_ %.1 Thời hạn hoạch định hợp lý . -cccccerrrcce 235
5.2 Phối hợp hoạch định ngắn hạn và đài hạn 238
Trang 11
6 TÍNH LINH HOẠT TRONG HOẠCH ĐỊNH 239
6.1 Nguyên tắc linh hoạt -cccsiirrirrrrrrrrred 239 6.2 Kiểm tra việc hoạch định thường xuyên - 241
TOM LUGGC — 242
CÂU HỎI THẢO LUẬN s-555<ccccsrererrrrrrrrrrre 244 Chương 6: CHỨC NĂNG TÔ CHỨC -++: 246
1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC 246
1.1 Khái niệm về tổ chức .- + 5s+cscssereserterre 247 IÿA 10:10 0 T 249
1.3 Phân loại tổ chức . - + 5s+z++x+xexerxersrtsrerrrrreee 252 2 TÀM QUẢN TRỊ CỦA TỎ CHỨC - 255
2.1 Tầm quản trị - +55 5++c+ervetrersrrsrsrrrrrrrierrrke 255 2.2 TẦm quản trị hiệu quả .-. + sceeeeresrererrrr 258 2.3 Những hạn chế của việc phân cấp quản trị 260
2.4 Các yếu tố xác định tầm quản trị có hiệu quả 261
3 PHAN CHIA BO PHAN CO BAN TRONG TO CHUC 266
3.1 Phân chia bộ phận theo sỐ lượng -. «+ 266
3.2 Phân chia bộ phận theo thời gian - - 267
3.3 Phân chia bộ phận theo chức năng -. - 267
3.4 Phân chia bộ phận theo vùng địa lý -.- 269
3.5 Phân chia bộ phận theo sản phẩm - 272
3.6 Phân chia bộ phận theo khách hàng - - 274
_ 3.7 Phân chia bộ phận theo thị trường 276
3.8 Phân chia bộ phận theo dịch vụ 278
3.9, Phân chia bộ phận ma trận . c cse©c-ec: 279
Trang 124.1 Khái niệm về quyền ỦỰC .Ăeesssesesssi.r T5 | 4.2 Giao phó quyền hạn -2- 22 ©cce+txecseecsersed 284 4.3 Những nguyên tắc giao quyễn " 287
4.4 Những nhân tố ảnh hưởng đề mức độ phân
QUYEN o.secsssssccsssssssssessssssssssessssccstecersucsssuecssusesssecsssesesseses 292 4.5 Tái tập trung quyền lực scsscsscsecsrserssr 298
5 QUAN HE QUYEN HẠN TRONG TỎ CHỨC 299
5.1.Quyén hạn trực tuyến và tham mưu . 299 5.2.Quyền hạn chức TIẴNE Án ng ng sec 304
6 ĐẢM BẢO CÔNG TÁC TÔ CHỨC CÓ HIỆU QUẢ 307 6.1 Nhận biết những khó khăn của tổ chức 307 6.2 Tránh những khó khăn của tổ chức -s 311 7 QUAN TRỊ SỰ THAY ĐI HH SE 12 net 315
7.1 Khái niệm quản trị sự thay 6) cccececrserserseree 315
7.2 Quá trình quản trị sự thay đổi -scsecsccei 316 TÓM LƯỢC 1 338 CÂU HỎI THẢO LUẬN -2-©222©22e2EEseSEEserre 340 Chương 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 2-2 cac 341
1 KHAI NIEM VA CAC YEU TO CAU THÀNH SỰ
LANH DAO 1 ccsssesssessessssssesscssessvssessecsuscsessessssvessessecsesseee 341 1.1 Khai mim ooo eeceecesessssssscsscssvececssssaessessssscssecsecsesseceees 341 1.2 Cac yéu té cau thanh su lan dao ccccecssscsssssessesessee 344 2 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO s2 346 2.1.Các phong cách lãnh đạo dựa vào quyền lực 346
Trang 13
2.2 Bốn hệ thống quản trị của Likert . . -5-
2.3 Ô bàn cờ quản tr -: s-+s++cerererreekrtrrrrrrrrke 2.4 Hiệu quả của sự lãnh đạo theo mục tiêu
3 NHUNG DIEU CAN THIET DOI VOI NHA 92627 1 .Ô 3 L.Quyén lure 0
ke 01000 1
3.3.Các mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên
4 MỘT SÓ LÝ THUYÉT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐÂY
4.1 Lý thuyết về sự phân cấp theo nhu cầu Maslow
4.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg -. -s-s- 4.3 Lý thuyết động cơ thúc đây theo hy vọng của 4.4 Mơ hình động cơ thúc đây của Porter và Lawler
4.5 Động cơ thúc đây theo nhu cầu của Mc.Clelland
4.6 Lý thuyết công bằng của Stacy Adam
4.7 Động lực thúc đây trong quản trị của Patton
4.8 Những biện pháp thúc đây đặc biệt
5 ĐỘNG CƠ THÚC ĐÂY -cc©cseeserre Hee 5.2 Động cơ thúc đây - cccsxkrrsrrrereersrersrrree 5.3 Động lực thúc đây .-. cckieterrrrereesreerreed 6 NHĨM TRONG CƠNG VIỆC . - 55s sscrsrecee 6.1 Khái niệm nhóm trong công vIỆC -‹‹ - 6.2 Phân loại nhóm trong cơng vIỆc - The,
Trang 146.4 Các kiểu nhóm trong một tô chức . s+¿
6.5 Sự phát triển của các nhóm trong công việc
6.6 Những đặc điêm của các nhóm trong công việc 6.7 Các phương thức quản trị mâu thuẫn giữa
Các nhĨm -ó s s9 ng TH ng ng ng ng
TL Kina 2n "
7.2 Nguyên nhân chủ yếu của làm phong phú thêm
s21041.00P010187 7.3 Cách thức làm phong phú thêm công việc
7.4 Những hạn chế của làm phong phú thêm
s01
7.5 Vận dụng lý thuyết động cơ thúc đây «
i9/800919 S22 CÂU HỎI THẢO LUẬN -22-©2cc2cseccczeecceceee
- Chương 8: CHỨC NANG KIEM TRA - «se: 1 KHAI NIEM VA VAI TRO CUA KIEM TRA LL KWai mim oo.eeecccccccsesesccscscsesesssscecscsecscesecscsescssscssavasessecses
1.2 Vai trd cla chite nang kiém tra eesescesesseesesseseeseeees
Trang 15
3 KIỂM TRA LƯỜNG TRƯỚC s+++trntttnnh
3.1 Những kỹ thuật kiểm tra trƯỚC ¿ -++-x*tsereereer 3.2 Các hệ thống lường trước so với hệ thống
phản hỗi cecsrrerrrerrertrtrrrtrrrrrrrrrrrrtrrrrire 3.3 Sự lường trước trong quản trị . ++ -+trrrerere 3.4 Những yêu câu đôi với việc kiêm tra lường
4 KIỀM TRA THÍCH HỢP .- 75>tertettreertree
4.1 Kiểm tra phải thiết kế theo chức vụ và được
hoạch định sszttestertrrrrrrrrdrrrrrrrrrrrirrrre
4.2 Kiểm tra phải thiết kế theo ý đồ của các nhà
Quản tF] . - -s+csz+xeereserrererrrrrretrtrtrrrrrrrerrrrrerritrirl
4.3 Kiểm tra chỉ rõ những chỗ khác biệt tại các
điểm thiết yêu sscs«eserierrrrerrrrrrrrrrrrrriir
4.4 Kiểm tra phải khách quan -+ssessesrrrrree 4.5 Kiểm tra phải linh hoạt . -+erererrtrrrrrtrre 4.6 Kiểm tra cần phải phù hợp với mơi trường của
tư chức H1 K1 KH 10 in n1 14 n8 1710
4.7 Kiểm tra phải tiết kiệm -. -cscsrneeeeeree _
4.8 Kiểm tra phải dẫn đến tác động điều chỉnh
5 DIEM VA TIÊU CHUÂN KIỂM TRA THIẾT YẾU
5.1 Xác định các điểm kiểm tra thiết yếu c -«+
5.2 Các tiêu chuẩn theo điểm kiểm tra thiết yếu 6 CAC CONG CU KIEM TRA CHỦ YỀU -
6.1 Các kỹ thuật kiểm tra ngân sách ++
6.2 Các biện pháp kiểm tra khác +-+e++
Trang 167.1 Kiểm tra trước công ` 439
7.2 Kiểm tra trong cÔng vVIỆC <cs sec se csscsesee 448 7.3 Kiểm tra sau CƠng VIỆC - 5c eEEssserscee 451
TĨM LƯỢC 22222222 1111211212111 464 CÂU HỎI THẢO LUẬN 222 222222222222EEcrrrt 466
TÀI LIỆU THAM KHẢO S00 467
Trang 17
Phan I - TONG QUAN VE QUAN TRI HOC
Chuong 1
QUAN TRI - MUC TIEU VA YEU TO MOI TRUONG
MUC DICH YEU CAU
— Sam khi nghiên cứu xong chương 1 bạn có khả năng:
® Định nghĩa được quản trị; hiểu được mơ hình của
quản trị; quản trị và yếu tố con người
" Hiểu được nhà quản trị; vai trò của nhà quản trị; các
cấp quản trị; các kỹ năng quản trị
"- Hiểu được các yếu tố của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài và ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi vào môi trường bên trong của tơ chức
« Hiéu được mục tiêu của nhà quan tri
" Hiểu được phương pháp nghiên cứu quản trị học
1 QUAN TRI
_1,1 Khái niệm quan tri
Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm đề thực
hiện những mục tiêu mà họ không thê đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã là một yếu tổ cần thiết để bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân Trong tất cả các lĩnh vực hoạt
động xã hội, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh, con người cần
Trang 18phải dựa vào nỗ lực chung, nỗ lực của nhóm, cho nên nhiệm vụ của quản trị ngày càng có vị trí quan trọng
Trong quá trình phát triển của nền sản xuất xã hội về qui mô
sản xuất, trình độ khoa học và công nghệ, sự phát triển vỀ sự phân
công và hiệp tác lao động trong phạm vị một quốc gia và đa quốc
gia, trên cơ sở của nền kinh tế thị trường, đặt ra yêu cầu cần thiết,
khách quan là phải nâng cao năng lực quản trị Quản trị là một chức năng mang tính chất xã hội quan trọng nhất, bởi vì lĩnh vực
nào, ở đâu thì quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra
cũng không thể thiếu được
Quản trị bao giờ cũng được xem là một hệ thống bao gồm hai phân hệ cơ bản là chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, và quản trị phải luôn hướng vào mục tiêu đã dé ra dé thực hiện (H 1.1)
Chủ thể quản trị Vv ke ° : “
Đôi tượng quản trị Ì⁄
H 1.1— Hệ thống quản trị căn bản
Trang 19
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tỖ môi trường
khác nhau, nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức đề ra Chủ thé quan tri là những người đứng đầu một tô chức, một ngành,
một bộ phận, trong các lĩnh vực hoạt động quản lý nhà nước,
quản lý các tổ chức xã hội và quản lý hoạt động kinh doanh Đối tượng quản trị là những người dưới quyền, những nhân viên, chịu
sự chỉ phối của chủ thể quản trị Sự tác động của chủ thể vào đối
tượng quản trị, là thiết lập nên môi trường bên trong của tổ chức
chính thức Mơi trường bên trong là nơi thực hiện các chức năng quản trị, đó là q trình hoạch định, tô chức, lãnh đạo, kiểm tra;
cùng với các công việc thường ngày chiếm phần lớn thời gian
quản lý, như: hoạt động marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất,
thơng tin, kiểm sốt nội bộ, nghiên cứu và phát triển, hệ thống
thông tin, tạo ra điểm mạnh và điểm yếu của một tô chức
Vậy, quản trị là quá trình tác động của chủ thể quản trị vào đối tượng quản trị, để phối hợp các hoạt động của nhiều người,
nhằm thực hiện được mục tiêu của tô chức
Khái niệm quản trị trên đây nói lên :
Thứ nhất: Quản trị chính là hệ thống tác động điều hành
cua nha quan tri vào đối tượng quản trị Quan hệ giữa chủ thê
quản trị và đối tượng quản trị là mối quan hệ giữa sự chỉ huy và sự phục tùng, giữa cấp trên và cấp dưới chứ không phải là quan hệ ngang quyền;
Thứ hai: Quản trị là quá trình phối hợp các hoạt động của
nhiều người, của nhiều bộ phận trong một tô chức;
Trang 201.2 Quản trị và yếu tố con người
Quản trị chính là mối quan hệ giữa nhà quản trị với những người dưới quyền, là việc quản lý một tập thể con người làm việc _
để đem lại hiệu quả cao Quản trị bao gồm việc tạo ra và duy trì
một mơi trường, trong đó các cá nhân cùng làm việc trong các
nhóm, được dẫn dắt để hoàn thành mục tiêu đề ra Để đem lại
hiệu quả cao trong quản trị, thì việc tạo ra động lực mạnh cho mọi người chính là vẫn đề trung tâm của hoạt động quản lý Tất
cả các chức năng quản trị sẽ không thực hiện được tốt, nếu các
nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt
động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt kết
quả như mong muốn Về cơ bản, mọi người có xu hướng tuân thủ
những ai mà họ nhìn thấy ở người đó có những phương tiện để
thỏa mãn các mong muốn và các nhu cầu riêng của họ Nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng góp một
các hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức và đáp
ứng được mọi nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá
trình hoạt động Quản trị được xác định như là một quá trình tác
động đến con người để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình
phân đầu để hoàn thành mục tiêu của tổ chức
Yếu tố con người được thể hiện trong các doanh nghiệp, là tat cả mọi sự có gắng của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp; đó là mục tiêu sản xuất và
chuẩn bị tốt những hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của thị trường Mục tiêu này có sự khác nhau đối với từng loại doanh
nghiệp và các cá nhân troág tổ chức Do đó nhà quản trị phải
hiểu được vai trò của từng người, cá tính, nhân cách riêng của họ trong quá trình quản lý
Trang 21
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tỖ môi trường
Cá nhân đóng vai trị khác nhau trong tổ chức, họ không chỉ đơn thuần là yếu tố sản xuất trong doanh nghiệp, mà còn là thành viên của hệ thống xã hội; là người tiêu đùng hàng hóa và dịch vụ
và có nhiều nhu cau Vì vậy, các nha quản trị, phải tạo ra sự hợp
tác, bình đẳng tác động lẫn nhau trong một hệ thống quản trị Không có con người theo nghĩa chung chung, mà con người luôn được gắn với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể Các quy định của doanh nghiệp về các nguyên tắc, thủ tục, giấy tờ, chế độ làm việc, tiêu chuẩn an tồn, chức vụ cơng tác, ngầm định rằng về cơ
bản là mọi người đều như nhau Những quy định này là cần thiết
để duy trì hoạt động có kỷ cương của doanh nghiệp Nhưng điều không kém phần quan trọng là phải thấy được mỗi cá nhân là một
con người cụ thể, họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng,
quan điểm, trình độ hiểu biết, kỹ năng và tiềm năng khác nhau Nếu các nhà quản trị không hiểu được tính phức tạp và cá tính của con người thì có thể áp dụng sai những điều khái quát về động cơ thúc đây, sự lãnh đạo và các mối liên hệ Các nguyên tắc
và các quy định của doanh nghiệp cần phải được điều chỉnh cho
phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể Trong một doanh nghiệp không phải tất cả các nhu cầu của mọi người đều được đáp ứng hoàn toàn, nhưng các nhà quản trị phải biết tạo ra sự phù hợp cá nhân Việc bố trí cơng việc theo cơ cấu tổ chức, trong thực tế, không loại trừ khả năng bố trí cơng việc cho phù hợp với từng con người trong mỗi trường hợp cụ thể, để sử dụng hết tài năng
của họ
Nhân cách con người là quan trọng Công tác quản trị liên quan đên việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Đạt được
Trang 22kết quả là quan trọng nhưng các biện pháp để đạt được các kết
quả không làm xúc phạm đến nhân cách của con người mới là quan trọng hơn nhiều Nhân cách của cá nhân có nghĩa là mọi người phải được đối xử với lịng tơn trọng, khơng kế đến chức vụ của họ trong tổ chức đó, bởi vì tất cả các cá nhân đều đóng góp
sức lực của họ vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi người là một thực thể thống nhất với những khả năng và
nguyện vọng khác nhau, nhưng tất cả đều là những con người,
nên tất cả đều được đối xử như nhau
Nhìn nhận con người một cách toàn diện, khi xem xét một con
người phải có cách nhìn tồn diện, khơng phải chỉ xem xét những
đặc điểm riêng và dị biệt như sự hiểu biết, quan điểm, kỹ năng, hoặc cá tính Một con người có tất cả những đặc tính đó với những
mức độ khác nhau Những đặc tính đó tác động qua lại lẫn nhau và
tính trội của chúng, trong những hoàn cảnh cụ thê, thay đổi nhanh
và không lường trước được Con người là một cá thể toàn diện chịu
ảnh hưởng bởi các yếu tố tác động từ bên ngồi như gia đình, tôn
giáo, các tổ chức chính trị xã hội, bạn bè, nơi cư trú Mọi người
không thê tự gạt bỏ những ảnh hưởng của môi trường đó khi chưa
có thời gian, quá trình nhận thức nhất định Các nhà quản trị phải
hiểu được những ảnh hưởng đó để tác động đúng lúc, tạo ra sự
chuyên biến về nhận thức của con người trong tổ chức
2 NHÀ QUAN TRI
2.1 Khái niệm nhà quản trị
Trong lĩnh vực hoạt động xã hội các tô chức, như quản ly
Trang 23
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tố môi trường `
tồn tại và phát triển được là do sự điều hành của nhà quản trị
Chính nhà quản trị là người phân bổ các nguồn tài nguyên cho các
mục tiêu khác nhau của tổ chức để hoạt động đem lại hiệu quả
Vậy, nhà quản trị là những người đứng đầu một tổ chức,
hoặc những bộ phận khác nhau trong tổ chức, chỉ phối hoạt động
của những người dưới quyền bằng các chức năng quản trị, được thể hiện thông qua các quyết định để thực hiện công việc quản lý
trong một tổ chức
Nhà quản trị là người giữ một chức vụ nhất định, như chức
tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, hay trưởng một bộ phận chức năng trong một doanh nghiệp Quản trị là một nghề; nghề này có hai loại là nghề quản lý điều hành và nghề quản lý chuyên môn
Nhà quản trị là người hành nghề chuyên nghiệp, là giám đốc chuyên nghiệp, hay còn gọi là giám đốc điều hành chuyên nghiệp Giám đốc là một nghề có tính chun nghiệp cao, do đó cần phải học để có tri thức, phải làm để có kinh nghiệm và phải
có năng khiếu | |
Để hiểu đầy đủ hơn về nhà quan tri, cần phân biệt giữa giám
' đốc và doanh nhân Vấn đề này, nếu nhìn từ góc độ cảm nhận thì đơn giản, nhưng nếu phân tích sâu sắc để tìm ra được cái chung thì lại không đơn giản chút nào Giám đốc là nghề điều hành, có tính chun nghiệp cao, nhưng đồng thời lại là người giữ một chức vụ cao nhất trong một doanh nghiệp Doanh nhân là người hành nghề trong lĩnh vực kinh doanh, điểm này để phân biệt sự khác nhau cơ bản so với các nghề phi kinh doanh khác Người
hành nghề trong lĩnh vực kinh doanh thì gọi là doanh nhân Theo
quan điểm của James L Gibson, nhà kinh tế học người Hoa Kỳ,
Trang 24định nghĩa tổng quát về doanh nhân “ là người sáng lập và quản trị doanh nghiệp” '” Theo định nghĩa này thì doanh nhân là người bỏ vốn vào kinh doanh, chấp nhận sự rủi ro và sống chết
với số vốn đã bỏ ra Doanh nhân thường là người chủ sở hữu
công ty, hay năm giữ một phần vốn chủ yếu trong công ty của họ
Giám đốc là người quản lý, điều hành và giữ một chức vụ cao nhất trong doanh nghiệp Vậy, thực chất nghề quản lý, điều hành trong doanh nghiệp là nghề kinh doanh Do đó, giám đốc là một
doanh nhân Nhưng, doanh nhân khơng hồn tồn là giám đốc,
bởi vì họ là chủ sở hữu nên thường nắm giữ chức chủ tịch hoặc
phó chủ tịch hội đồng quản trị, có thể kiêm giám đốc, có thể thuê
mướn giám đốc James L Gibson nói về doanh nhân và vai trò
của họ, “là những người đứng đầu, không phải là hầu hết các `
công ty là doanh nhân Một cá nhân bị thôi thúc bởi lý tưởng, những mục tiêu cá nhân và hoài bão, tập hợp vốn liếng, con
người, trang thiết bị và các cơ sở vật chất để thành lập và quản trị
một sự nghiệp kinh doanh Với tư cách người sáng lập và người
cầm lái của một doanh nghiệp nhỏ, các doanh nhân là một lực
lượng quan trọng nhất trong nền kinh tế ” '?”
Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh
Trang 25
Chương I: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tố môi trường
quả nữa Vì vậy, để giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường
quốc tế, thì cần phải nâng cao năng lực cho nhà quản trị Nhà
quản trị, năng lực của họ thể hiện bằng tính nhất quán và việc
thực hiện sẽ có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai
2.2 Cấp quản trị
2.2.1 Phân cấp quản trị theo cấp bậc
Cấp quản trị được hình thành trên cơ sở chuyên mơn hóa lao động trong lĩnh vực quản trị, nhằm đảm bảo sự phù hợp với mỗi
vị trí trong một cơ cầu tổ chức Các tổ chức muốn hoạt động được, về cơ bản, đều chia ra làm ba cấp hoạt động, mỗi cấp
tương ứng với tầm quản trị khác nhau Đó là, quản trị cấp cao, quản trị cấp trung gian và quản trị cấp cơ sở (H 1.2)
——> Cấp chiên lược —> Cíp kỹ thuật
—> Cíp tác nghiệp
H 1.2 - Các cấp quản trị
Nhà quản trị hiểu rõ được cấp quản trị giúp cho họ xây dựng
Trang 26mỗi vị trí trong hệ thống quản tri, nhằm làm cho công việc quản
trị thực hiện được tốt hơn
? e A
a Quan tri cap cao
Quản trị cấp cao là người có tầm nhìn chiến lược, ở cấp vĩ mô Nhà quản trị cấp cao phải nhìn thấy được ảnh hưởng của môi trường vĩ mô và tác động của nó vào mơi trường bên trong
của tổ chức, với mức độ ảnh hưởng khác nhau về thời gian và
không gian Sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh
hưởng lớn đến sự hình thành chiến lược của một tô chức Hiểu
rõ môi trường vĩ mô sẽ giúp cho tơ chức có thé tan dụng được
tốt hơn cơ hội thuận lợi và tránh được những nguy cơ có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động của tô chức Cấp quản trị chiến lược phải quyết định những mục tiêu dài hạn, phương hướng phát
triển lâu dài của tổ chức và hướng vào mục tiêu xã hội để phát
triển
b Quản trị cấp trung gian
Khi quy mô tổ chức được mở rộng, thì cần phải có cấp xây dựng kế hoạch để điều phối các hoạt động của cấp dưới, cấp này
được gọi là cấp trung gian Chức năng hoạt động của cấp trung glan thực chất là thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật, hướng dẫn các
"hoạt động chuyên môn của các bộ phận cấp dưới Các nhiệm vụ của cấp kỹ thuật bao gồm hai nội dung: một là, quản trị chức
năng tác nghiệp; hai là, xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm Những nhà quản trị ở cấp kỹ thuật phải đảm bảo chắc
chắn rang, ké hoach san xuat duoc xây dựng chặt chẽ, những san
Trang 27
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tố môi trường
c Quản trị cầp cơ sở
Quản trị cấp cơ sở còn gọi là cấp tác nghiệp Quản trị cấp tác
nghiệp có vị trí cốt lõi trong tổ chức, vì các chiến lược, chính sách
kinh doanh của tô chức được thực thi ở mức độ nào; các nguồn lực được huy động đến đâu, đều phụ thuộc vào khả năng hoạt động
của cấp tác nghiệp Cấp tác nghiệp là người điều hành công việc
cụ thể đối với người công nhân, yêu cầu kế hoạch của họ phải
được định lượng chính xác, các công việc cần được xác định thật
cụ thể cho từng bộ phận và cho từng người trong tô chức
Ba cấp quản trị khác nhau, tương ứng với mỗi cấp có các nhà quản trị cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở Nhà quản trị ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, trong từng lĩnh vực khác nhau, nhưng công việc của ho 1a quan tri, điều hành các công việc trong mỗi cấp mà họ đảm nhiệm (B I.1)
2.2.2 Phân loại theo lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp Căn cứ vào lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp, quản trị
được phân làm ba loại:
a Quản trị điều hành: là quản trị tổng quát, là người ban
hành các quyết định trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp như quản trị nhân sự, quản trị tài chính, quản trị
sản xuất, quản trị marketing, quản trị hành chính
b Quản trị chức năng: là quản trị trong từng lĩnh vực chuyên môn, trong phạm vi hẹp như, quản trị nhân sự, quản trị tài
chính, quản trị sản xuất, quản trị marketing, quản trị hành
chính
Trang 28Chủ tịch hội đồng
quản trị Hiệu trưởng Giám độc sở |
Tông giám đôc
Giám đốc no nhà
Trưởng phòng Trưởng khoa Trưởng phịng
Đốc cơng an Trưởng các bộ phan Giám sát viên Trưởng bộ môn trong phòng
B 1.1 - Quản trị ở mỗi cấp trong các lĩnh vực của tỗ chức
c Quản trị dự án: là quản trị các dự án, các chương trình phát triển tùy thuộc vào tình hình cụ thể trong doanh nghiệp 2.3 Vai trò của nhà quản trị
Nhà máy, thiết bị dù hiện đại đến đâu muốn phát huy có hiệu quả đều cần có nha quản trị tài năng Do đó, chất lượng của nhà quản trị là yếu tổ duy nhất đối với việc duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức Họ là người lãnh đạo, điều hành ở một cấp quản trị nhất định và chịu trách nhiệm hoàn toàn về các hoạt động của một tơ chức Để nói lên vai trò của nha quan tri, Henry
Trang 29
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tổ môi trường
2.3.1 Phối hợp hoạt động của các cá nhân trong một tỗ
chức
Trong một tổ chức có nhiều bộ phận khác nhau, trong mỗi
bộ phận có nhiều người làm các nhiệm vụ cụ thể đã được phân
công, nhưng tất cả các hoạt động đó đều hướng vào việc thực hiện mục tiêu chung của tô chức Nhà quản trị có vai trị phối hợp các hoạt động của các cá nhân trong và ngoài tô chức, để thực -hiện công việc theo yêu cầu của mình Vai trị phối hợp các hoạt động cá nhân thể hiện trong ba nội dung: vai trò thủ trưởng danh
dự; người lãnh đạo và mối liên lạc ””
a, Thủ trưởng danh dự Công việc quản trị ở mọi lĩnh vực
đòi hỏi phải có những trách nhiệm có tính chất tượng trưng, hay
nghỉ thức để nói lên vị trí của mình
b Người lãnh đạo Vai trò này cần phải chỉ đạo, phối hợp
các hoạt động cá nhân trong tổ chức, bao gồm việc bố trí nhân sự, đôn đốc, kiểm tra, giám sát các hoạt động của cấp dưới, để
đảm bảo mọi công việc đều diễn ra theo đúng kế hoạch
— œŒ Mối liên lạc Đề thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhà quản
trị cần phải phối hợp các hoạt động với cá nhân bên trong và
ngoài phạm vi lãnh đạo của mình Đó là các đối tác kinh doanh,
chính quyền địa phương, các nhân vật có liên quan đến hoạt động trong tổ chức của họ Phát triển mối liên hệ với bên ngồi tổ
chức, có vị trí quan trọng trong xu hướng tồn cầu hóa hiện nay, nhằm tìm ra những cơ hội cho việc đầu tư phát triển
2.3.2 Thông tin trong hoạt động quản trị
Trang 30những thông tin cần thiết Xây dựng được mạng lưới thông tin là tạo ra được sự liên kết giữa các cá nhân trong và ngồi tổ chức Thơng tin trong quản lý có ba vai trò là theo đõi; phố biến và phát ngôn của nhà quản trị
a Theo dõi Thông qua giao tiếp chính thức và khơng chính
thức bên trong và bên ngoài tổ chức, tạo ra nguồn dữ liệu phong
phú, giúp cho nhà quản trị theo dõi được đối thủ cạnh tranh, nhà
cung ứng và khách hàng để có được quyết định chính xác hơn b Phố biến Thông tin cần phải được cung cấp, nhất là
những thông tin quan trọng cho những người dưới quyền biết, dé
thực hiện nhiệm vụ của họ được tốt hơn
c Phát ngôn Nhà quản trị đại diện cho các bộ phận của tổ chức trong quan hệ với những người khác Vai trò này có tính chất đối ngoại, nhà quản trị cần phải có phát ngơn chính thức về
quan điểm, đường lối, chủ trương chính thức của tổ chức mình
cho đối tác và những tổ chức liên quan biết, nhằm tăng cường
quan hệ hợp tác đề thực hiện mục tiêu của tổ chức
2.3.3 Ban hành quyết định
Vai trò phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức
và thông tin trong hoạt động quản lý chỉ là yếu tố đầu vào của
quá trình ra quyết định Sản phẩm của nhà quản trị là các quyết
định, bao gồm bốn vai trò quan trọng là người chủ trì; xử lý xáo
trộn; phân bồ các nguồn tài nguyên và thương lượng để tận dụng
những lợi thế
q Người chủ trì Trong tât cả các công việc quản trị phải có người chủ trì, nhăm tạo ra những chuyên biên tôt hơn, giám sát
Trang 31
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tô môi trường
hoạt động của cấp dưới, tìm kiếm những ý tưởng mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tô chức Khi mà sản phẩm khơng cịn sức cạnh tranh cao, cần phải có quyết định cải tiến sản phẩm, hay đổi mới kỹ thuật công nghệ để nâng cao sức cạnh tranh
b Xử lý xáo trộn Hoạt động quản trị ln có những sự cô
bất thường, người xử lý xáo trộn là nhà quản trị phải nhanh chóng đưa ra các quyết định, nhằm chắn chỉnh, đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm sốt của mình Những sự cố như máy móc hư hỏng, cơng nhân đình cơng, đến hạn mà khách hàng chưa thanh toán hoặc chưa giao hàng , cần phải được giải quyết
nhanh chóng để tạo ra sự ôn định, do đó cần phải được ưu tiên
hàng đầu trong các quyết định
c Phân bỗ các nguẫn tài nguyên Nguồn tài nguyên trong
tô chức như lao động, vốn, máy móc thiết bị, thông tin, thời gian
cần phải có các quyết định phân bổ hợp lý để đảm bảo tính hiệu quả Các nguồn lực trong tổ chức bao giờ cũng hạn hẹp, nhà quản trị cần phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm theo các mục đích khác nhau Phân bổ tài nguyên là một trong những vai trò quan trọng nhất trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị, bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý
d Người thương lượng Đề đi đến một quyết định, nhà
quản trị phải xuất phát từ ý đồ để tiến hành thương lượng Các
cuộc thương lượng đó có thể là cơng việc, triển khai các mục
tiêu, các nguồn tài nguyên hay tất cả điều gì có thể ảnh hưởng
đến tổ chức của mình Trong một cuộc thương lượng với đối tác
về giá cả trong hợp đồng, hay thị trường mua nguyên liệu, hoặc
Trang 32tiêu thụ sản phẩm ,để thực hiện tốt vai trò thương lượng, nhà quản trị cần có sự hiểu biết về môi trường văn hóa, cùng với
phong tục, tập quán của đối tác và có khả năng giao tiếp tốt Henry Mintzberg đã đưa ra 10 vai trò khác nhau của quản
trị, được chia làm 3 nhóm Sự phân biệt các vai trò này chỉ là
tương đối, vì trong thực tế các vai trò này vẫn có hoạt động
chồng chéo lẫn nhau
2.4 Kỹ năng của nhà quản trị
Kỹ năng quản trị là trình độ thành thục trong hoạt động điều
hành của nhà quản trị Nhà quản trị ở mỗi cấp khác nhau cần có
những kỹ năng khác nhau và tầm quan trọng tương đối của các kỹ năng có thể thay đối ở mỗi cấp trong tổ chức
2.4.1 Kỹ năng về kỹ thuật
Kỹ năng về kỹ thuật là kiến thức và khả năng thành thạo
trong các hoạt động chuyên môn kỹ thuật, bao gồm phương pháp, quá trình và quy trình thực hiện cơng việc Như vậy, nó gắn công việc với các công cụ và kỹ thuật cụ thể Trình độ kỹ
thuật được xác định bằng cấp bậc chuyên môn kỹ thuật Kỹ năng
về kỹ thuật rất cần thiết đối với cấp tác nghiệp bởi vì cơng việc
của họ là tác động trực tiếp vào người lao động
Trang 33
„
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tố môi trường
` Thông tin trong
hoạt động quản lý - Theo dõi - Phổ biến - Phát ngôn Ban hành quyết ‹ định _= Người chủ tri -~ Xử lý xác trộn -
- Phân bỗ các nguồn tài nguyên
- Người thương lượng
H 1.3-— Vai trò của nhà quản trị có sự trùng lắp nhau
2.4.2 Kỹ năng quan hệ giao tiếp
Kỹ năng trong quan hệ giao tiếp là khả năng có thể làm việc
được với mọi người, đó là năng lực hợp tác; là khả năng tham gia vào công việc tập thé; là khả năng sáng tạo ra một môi trường trong
đó mọi người cảm thấy an toàn và dé dang lam theo y kiến của mình Kỹ năng trong quan hệ giao tiếp còn thể hiện mỗi quan hệ
- với bên ngoài tổ chức để thực hiện mục tiêu đề ra và đảm bảo
Trang 34những lợi ích phát triển trước mắt và lâu dài bên trong của tô chức Kỹ năng này cần có ở các cấp quản trị, bởi vì quản trị suy cho cùng là quan trị con người đề thực hiện mục tiêu của tổ chức dé ra
2.4.3 Kỹ năng tư duy
Kỹ năng tư duy là khả năng phân tích và phán đốn tương
đối chính xác những gì có thê và khơng thể xây ra, là tầm nhìn
chiến lược được bức tranh tổng quát, nhận ra được những nhân tố
chính trong mỗi hoàn cảnh cụ thé; nhận thức được những mối
quan hệ giữa các phần tử trong tô chức Kỹ năng tư duy là khả năng phân tích mơi trường, đặc biệt là môi trường vĩ mô, giúp
cho nhà quản trị cấp cao hình thành được chiến lược kinh doanh
của một tô chức
2.4.4 Kỹ năng thiết kế
Kỹ năng thiết kế là khả năng hoạch định, để làm cơ sở cho
việc thực hiện công việc, nhằm giải quyết các vấn đề theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Để làm việc có kết quả hoạt động tốt, đặc biệt ở cấp cao trong tô chức, nhà quản trị phải có khả năng
điều hành chứ không phải chỉ là người nhìn ra vấn đề Nhà quản
trị cấp cao còn là một nhà thiết kế giỏi, và biết xây dựng một giải
pháp cụ thể cho mỗi công việc Nếu nhà quản trị chỉ phát hiện ra
vấn đề mà thiếu khả năng thiết kế, thì tư tưởng chiến lược không
trở thành hiện thực và sẽ dẫn đến thất bại Nhà quản trị cấp cao
phải có trình độ đánh giá từng kỹ năng để xây dựng giải pháp khả
thi cho mỗi vấn đề, căn cứ vào thực tế mà họ thường gặp phải
trong quá trình quản trị `”
Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức (H 1.4)
Trang 35
Chương 1: Quan tri - Muc tiéu va Yếu tố môi trường
Kỹ năng kỹ thuật có vai trị quan trọng lớn nhất ở cấp quản trị tác nghiệp; kỹ năng quan hệ giao tiếp cũng giúp ích trong
quan hệ hàng ngày đối với các cấp quản trị khác nhau; ngược lại
kỹ năng tư duy, thiết kế không quan trọng đối với nhà quản trị cấp cơ sở Đối với quản trị ở cấp trung gian, đòi hỏi về kỹ năng
kỹ thuật giảm đi, kỹ năng quan hệ giao tiếp vẫn quan trọng, kỹ
năng tư duy trở nên quan trọng hơn Đối với quản trị ở cấp cao,
các kỹ năng tư duy, thiết kế và quan hệ giao tiếp là đặc biệt có ý nghĩa, nhưng đòi hỏi về kỹ năng kỹ thuật lại ở mức thấp Đối với
các doanh nghiệp lớn, các nhà quản trị ở cấp cao có thể sử dụng trình độ chuyên môn kỹ thuật của cấp cơ sở Nhưng ở các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trình độ chun mơn kỹ thuật có vai trị quan
trọng Sự khác nhau về những yêu cầu đối với các kỹ năng của
các cấp quản trị cần được lưu ý khi vận dụng trong việc chọn lựa nhà quản trị Đó là những địi hỏi cụ thê cho một vị trí cơng
tác trong hệ thống tổ chức, các vị trí này cần phải được đánh giá và thích ứng với những kỹ năng của từng nha quan tri
100 = 50 Phân trăm công việc
Các kỹ năng công việc
Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
& > £
cap co so cap trung gian cấp cao
H 1.4 - Yêu cầu kỹ năng đối với mỗi cấp quản trị
Trang 363 MUC TIEU QUAN TRI
3.1 Khai niém
Một tổ chức muốn hoạt động, muốn tồn tại và phát triển được, cần phải xác định được mục tiêu, bởi vì khơng có mục tiêu
thì hoạt động của tổ chức sẽ mang tính tự phát Hiện nay việc phân
biệt khái niệm về mục đích, mục tiêu và chỉ tiêu có nhiều quan
điểm khác nhau Các tác giả chưa đi đến sự phân biệt rõ ràng một cách thống nhất, cho nên những thuật ngữ trên thường được hiểu giống nhau Khái niệm mục tiêu trong phần này được tổng hợp, phân tích và chọn lọc từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, nhằm đưa ra những đặc điểm chung nhất của mục tiêu Cần phải phân biệt
những đặc điểm cơ bản của mục đích, mục tiêu và chỉ tiêu để làm
cơ sở khoa học cho việc xây dựng hệ thống quản trị
Mục đích là trạng thái mong muốn đạt tới của một tô chức tại một thời điểm nhất định Vì là một trạng thái mong muốn đạt được, nên mục đích chỉ xác định dưới dạng định tính, chứ khơng
có định lượng Một doanh nghiệp đưa ra mục đích là khơng ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao
động trong tổ chức của họ Mục đích này tạo ra một trạng thái
mong muốn, thôi thúc từng con người trong tổ'chức hướng tới để
thực hiện Mục đích tạo ra động cơ, lí tưởng lâu dài cho mọi _ người mong muốn hướng tới một sự hoàn thiện nhất định Muốn đạt được mục đích của doanh nghiệp đề ra thì cần phải thông qua việc xây dựng được hệ thống các mục tiêu để sử dụng hết các nguồn lực sẵn có như nhân lực, vật lực và tài lực
Vậy, mục tiêu là các đích đề ra của một tô chức, căn cứ vào đó mà các hoạt động đều hướng đến để thực hiện trong tương lai,
ở một thời điểm nhất định |
Trang 37Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tố môi trường
Mục tiêu được xác định tương đối cụ thể ở những thời điểm nhất định bằng các chỉ tiêu Chỉ tiêu là những tiêu chuẩn cụ thể
được đề ra cho các hoạt động của một tổ chức Mục tiêu là căn cứ
để xây dựng chương trình kế hoạch, vì vậy nó tạo ra một hệ thống mạng lưới các chỉ tiêu mong đợi Mỗi cấp trong hệ thống
quản trị đều có các mục tiêu, bao gồm các mục tiêu của quản trị
cấp cao, cấp trung gian và cấp cơ sở Mục tiêu được xây dựng
cho các cấp quản trị khác nhau; để đảm bảo tính thống nhất của
cây mục tiêu, thì mục tiêu lớn phải bao quát mục tiêu nhỏ, mục
tiêu nhỏ phải bao quát mục tiêu nhỏ hơn
Mục tiêu có hai dạng cơ bản là mục tiêu định lượng và mục
tiêu định tính Mục tiêu định lượng được thể hiện bằng các chỉ
tiêu cụ thể, do đó nó có tính thuyết phục cao Căn cứ vào khả
năng hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp để xác định các mục tiêu định lượng cho doanh nghiệp của mình như: mức sản lượng, doanh thu, chi phí, lợi nhuận
Có những mục tiêu người ta không thể định lượng được một _cách hợp lý, vì vậy phải sử dụng mục tiêu định tính Mục tiêu định tính không thể hiện được bằng các con số cụ thể, mà chỉ
phản ánh tính chất của các hoạt động Phần lớn các mục tiêu định tính được xây dựng đều thể hiện tính xác đáng, mặc dù
chúng không thể chính xác như những mục tiêu định lượng Có
nhiều mục tiêu không thể định lượng được, nhất là những mục
tiêu ở tuyến cao của hệ thông quản trị và những mục tiêu dùng để
đánh giá chất lượng quản trị
Mục tiêu được xác định tương đối cụ thể và hiện thực để
TRẦ BE CRIS tệc tiền hành các bước hoạch định Mục tiêu dù
_THƯ VIÊN va
SO_K2-/490 |
Trang 38có ở trạng thái định tính hay định lượng, cũng đòi hỏi phải rõ ràng, bởi vì nó là chuẩn mốc cho các bộ phận của tổ chức hướng
tới, thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Nếu đưa ra
một mục tiêu mơ hồ, trừu tượng chung chung thì khơng thể thực hiện được
Trong quản trị, nhà quản trị không thể thực hiện được
nhiệm vụ một cách hiệu quả với số mục tiêu quả nhiều Mục tiêu
quá nhiều sẽ dẫn đến làm phân tán sự điều hành cần thiết, làm rối
loạn trong việc xác định mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu
Sự phân biệt giữa mục đích, mục tiêu và chỉ tiêu chỉ mang tính
tương đối, vẫn đề quan trọng là khi xác định mục tiêu phải đảm bao tính kha thi, xác dang, rõ ràng, mọi người trong í tổ chức có thé hiểu rõ và thực hiện được
3.2 Vai trò của quản trị theo mục tiêu
Hiện nay, hầu hết các nhà quản trị trên thế giới đều quản trị
theo chương trình mục tiêu, và nó đã có vai trò rất lớn, nhất là trong việc quản trị doanh nghiệp Quản trị theo mục tiêu còn là
cách tốt nhất để đánh giá trình độ của nhà quản trị 3.2.1 Quản trị tốt hơn
Công tác quản trị theo mục tiêu đã đưa ra cách quản trị hoàn thiện nhất Vì khơng đề ra được mục tiêu thì khơng thể hoạch định, chỉ có hoạch định hướng tới kết quả mới là loại hình hoạch
định có ý nghĩa Việc quản trị theo mục tiêu buộc các nhà quản
trị phải nghĩ đến việc hoạch định nhằm đạt được kết quả, chứ
không chỉ đơn thuần là vạch kế hoạch hoạt động và kế hoạch
công tác Đề đảm bảo cho mục tiêu được thực hiện, quản trị theo
Trang 39
Chương 1: Quản trị - Mục tiêu và Yếu tố môi trường
mục tiêu cũng đòi hỏi các nhà quản trị phải nghĩ đến cách thức
mà họ sẽ đạt được các kết quả đã định, về tổ chức và con người cần cho công việc, và về những nguồn lực và sự hỗ trợ mà họ sẽ
cần đến Ngồi ra khơng có một cách thức thúc đây nào tốt hơn
đối với công việc kiểm tra, cũng như khơng có một cách thức nào
tốt hơn để biết rõ tiêu chuẩn kiểm tra, so với việc định ra các mục
tiêu rõ ràng
3.2.2 Làm cho tô chức được phân định rõ
Quản trị theo mục tiêu làm cho các nhà quản trị phân định Tố được vai tro, va co cầu tổ chức, định ra các chức vụ xoay
quanh những kết quả mong muốn chủ yếu của người chịu trách nhiệm về kết quả này Trong quá trình quản trị theo mục tiêu có hiệu quả thường tìm thấy những thiếu sót của mình trong tổ chức Để đạt được kết quả, nhà quản trị phải biết phân chia quyền hạn
căn cứ theo kết quả mong đợi Có hai vấn đề được coi là cơ bản
của một cơng ty, đó là quản trị phân cấp cần thiết dé dam bao sy
hoạt động; còn quản trị theo mục tiêu thì cần thiết dé làm cho sự phân cấp diễn ra
3.2.3 Thực hiện được sự cam kết cá nhân
Quản trị theo mục tiêu là khuyến khích mọi người tự cam
kết với các mục tiêu của mình Khơng cịn là những con người
vừa làm việc, vừa phải tuân theo các chỉ thị và phải chờ đợi sự
hướng dẫn và quyết định nữa Giờ đây những cá nhận có những
mục tiêu rõ ràng, được tham gia thực sự vào việc đề ra các mục
tiêu Họ có cơ hội đưa ra những chính kiến của mình cho các
chương trình hoạch định Họ hiểu được phạm vi sáng tạo của họ,
Trang 40và có thê nhận được sự giúp đỡ tích cực từ câp trên đê đảm bảo
có thể hồn thành các mục tiêu của mình
3.2.4 Triển khai các biện pháp kiểm tra có hiệu quả Chương trình quản trị theo mục tiêu làm nảy sinh ra một
hình thức hoạch định hiệu quả hơn, nó cũng hỗ trợ cho việc triển
khai những biện pháp có hiệu quả Công tác kiểm tra bao gio cũng gắn liền với việc đo lường các kết quả và tiến hành điều
chỉnh những sai lệch so với việc hoạch định dé dam bao được các mục tiêu Một hệ thống mục tiêu rõ ràng xác đáng là sự hướng
dẫn nhận biết tốt nhất trong công tác kiểm tra 3.3 Phân loại mục tiêu quản trị
Hoạt động của hệ thống quản trị là hướng vào mục tiêu đã định các loại mục tiêu quản trị có vai trò khác nhau, việc phân
loại mục tiêu nhằm xác định vị trí và tầm quan trọng của từng
loại mục tiêu trong quá trình quản trị Các nhà quản trị có thể cùng một lúc thực hiện nhiều mục tiêu, nhưng yêu cầu phải xác định tầm quan trọng tương đối của từng mục tiêu Trong từng
trường hợp cụ thể, số lượng mục tiêu phải phụ thuộc vào khả
năng của các nhà quan tri có thể lượng sức làm đến đâu, và họ có
thể giao phó cho cấp dưới đến mức nảo, từ đó giới hạn phạm vi
quyền hạn của họ; nhà quản trị đóng vai trị phân cơng, giám sát và kiểm tra
Cách phân loại mục tiêu có nhiêu cách khác nhau nhưng
chung quy lại có hai loại cơ bản là mục tiêu dài hạn và mục tiêu