LOI MG DAU
%Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay cơng xưởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ” Nhận định trên đã được Alvin Toffler rút ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng
khốc liệt
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con người đóng vai trị vơ cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân lực ( NÑNL ) có trình độ chun mơn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắng trong cạnh tranh Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguôn lực vì thơng qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng
Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát
triển bên vững
Qua quá trình thực tiễn và nghiên cứu tại Cơng trình - Thơng tin - Tín
hiệu - Điện càng giúp tôi hiểu rõ tầm quan trọng của đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực Chính vì vậy, tơi đã đi sâu nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty và quyết định chọn dé tai “Thuc trang gidi pháp về tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Công
Trình Thơng tin Tín hiệu điện”
Trang 2ChuongI_ : Lý luận chung về đào tạo và phát triển NNL
Chương II : Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty Cơng Trình - Thơng Tin - Tín Hiệu - Điện
Chương III : Một số phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển NNL
Trang 3NOI DUNG
CHUONG I: LY LUAN CHUNG VE DAO TAO VA PHAT TRIEN
NGUON NHAN LUC
1 Các phương pháp quản lý con người trong sản xuất trên thế giới Bất cứ một quá trình sản xuất nào cũng bao gồm cả ba yếu tố cơ bản là lao động, nguyên vật liệu và máy móc thiết bị Trong đó, lao động là yếu tố đóng vai trị quan trọng nhất Lao động quyết định đến năng xuất, chất lượng của sản phẩm mà dịch vụ sản xuất ra, từ đó quyết định sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Do lao động đóng vai trò quan trọng đến quá trình sản xuất như vậy nên vấn đề quản lý và sử dụng lao động sao cho đạt hiệu quả cũng rất quan trọng Mỗi con người là một thế giới riêng, họ khác nhau về năng lực làm việc, thể lực, trí lực sở thích, hoàn cảnh cá nhân Con người không phải là cỗ máy, hoạt động của họ không phải lúc nào cũng tuân theo một quy định cố hữu mà có sự biến đổi theo không gian, thời gian và những điều kiện sinh hoạt xã hội, những tập quán văn hoá tri thức
Xuất phát từ những quan điểm đó các trường phái về quản lý và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả đã được hình thành Trên thế giới có ba trường phái quản lý con người trong sản xuất Tuy nhiên, trong giới hạn của đề án này, chúng ta chỉ nghiên cứu một cách khái quát những nét cơ bản nhất
về quan điểm, chính sách, nguyên tắc quản lý và kết quả đạt được của từng
Trang 4Do có quan điểm khác nhau về con người mà mỗi trường phái đưa ra các chính sách, các nguyên tắc quản lý khác nhau, mỗi trường phái đều có
những ưu điểm, nhược điểm Việc vận dụng trường phái nào để quản lý con người ở một tổ chức, doanh nghiệp cụ thể tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản
xuất, văn hoá xã hội, phong tục tập quán, thói quen sao cho đạt được hiệu quả cao nhất
2 Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( NNL )
2.1 Khái niệm chung
Hiện nay còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển NNL Tuy nhiên, tất cả đều thống nhất ở một chỗ, đó là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của người lao động đối với công việc của họ, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng nhiệm vụ của mình
- Dao tao 1a tao ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể học những kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể giúp họ làm công việc, nhiệm vụ tốt hơn
- Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người có một
nghề nghiệp hay một nghề mới cho tương lai
- Phát triển là quá trình làm tăng kiến thức, kỹ năng, năng lực và thái độ của cá nhân người lao động để hồn thành cơng việc ở vị trí cao hơn trong nghề nghiệp của bản thân họ hoặc dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức
Từ những khái niệm trên có thể thấy đào tạo và phát triển đề tập chung
Trang 5của cá nhân, giúp họ có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công tác Phát triển chú trọng đến những kiến thức, kỹ năng dành cho công việc tương lai của tổ chức, doanh nghiệp Đào tạo thực hiện ngay hiện tại nhằm
vào kỹ năng thiếu hụt và cần được bồi đắp của người lao động còn phát triển
thực hiện trong thời gian dài nhằm thay đổi cách làm việc, chuẩn bị sẵn sàng
những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho sự thay đổi của cá nhân và tổ chức
Từ những năm 80, các chương trình đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp đã chuyển từ hình thức đào tạo theo quy trình sản xuất, thực hiện theo yêu cầu công nghệ, kỹ thuật của cơng việc sang hình thức đào tạo để nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ba vấn đề ưu tiên quan trọng hàng đầu của đào tạo và phát triển trong những năm cuối thế kỷ XX là :
1 Nâng cao chất lượng
2 Đổi mới công nghệ kỹ thuật
3 Phục vụ khách hàng
Do những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn thay
đổi nên bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng
động và là một quá trình tiếp diễn khơng ngừng nhằm đáp ứng với sự thay đổi đó
Mục đích của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa NNL Để đạt được
điều đó hoạt đọng đào tạo phát triển cần dựa trên một số quy tắc cơ bản sau :
Thứ nhất : Con người hồn tồn có năng lực để phát triển Mọi người
Trang 6Thứ hai : Mỗi người đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể khác với người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có
thể kết hợp được với nhau Mục tiêu của tổ chức về phát triển ÑNL gồm :
- Động viên, khuyến khích mọi nhân viên cố gắng tăng cường đóng
góp của họ cho tổ chức
- Thu hút, sử dụng tốt những người có đủ năng lực, trình độ
- Đạt được giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao
động làm ra để bù đắp lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo, giáo duc họ
Mặt khác những mong đợi của người lao động qua đào tạo phát triển
- On định để phát triển
- Có những cơ hội để tiến bộ, thăng chức
- Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp được
nhiều nhât và được tôn trọng như một nhân tố cho sự phát triển của tổ chức
- Được cung cấp thông tin về đào tạo có liên quan đến họ
Từ mục tiêu trên của tổ chức và của người lao động qua đào tạo phát
triển ta thấy hồn tồn có thể đạt được đôngf thời hai mục tiêu này cùng một
lúc
Thứ tư : Đào tạo người lao động và phát triển ÑNL là một sự đầu tư sẽ
sinh lợi lớn và lâu dài, vì vậy là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ
chức có hiệu quả nhất
Trang 7Quá trình đào tạo phát triển NNL chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau Có thể chia làm hai nhóm chính là: Nhân tố môi trường bên ngồi và nhân tố mơi trường bên trong
2.2.1 Nhân tố mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngoài là ngững nhân tố nằm ngoài phạm vi kiểm soát
và điều chỉnh của tổ chức, ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NNL
Có rất nhiều nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới đào tạo phát triển, một số nhân
tố điển hình như :
- Những tiến bộ khoa học - kỹ thuật :
Ngày nay, khoa học - kỹ thuật thay đổi với một tốc độ chóng mặt Những công nghệ hiện đại mà con người đang sử dụng sẽ trở lên lạc hậu trong vòng một thập kỷ nữa Chính vì vậy, tất cả những nhà quản lý, công
nhân phải đổi mới kỹ năng, năng lực và các tổ chức phải không ngừng phát triển thêm trình độ mới
- Pháp luật :
Tất cả các nước đều rất chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển NNL Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn chăm lo đến sự nghiệp đào tạo và bồi dưỡng “Giáo dục là quốc sách hàng đầu” Hàng năm, nhà nước dành
13% - 15% tổng chỉ ngân sách cho giáo dục đào tạo - Lao động ngoài doanh nghiệp :
Luôn tồn tại một lực lượng lao động đơng đảo bên ngồi doanh nghiệp, trong số đó có cả những người có trình độ chun mơn cao Vì vậy, người lao động trong doanh nghiệp không muốn bị sa thải thì phải ln cố gắng trang bị thêm cho mình những kiến thức, kỹ năng cần thiết
Trang 8Có thể nói doanh nghiệp nào có trong tay đội ngũ nhân lực có trình độ cao thì sẽ thắng trong cạch tranh Do vậy, tìm kiếm và tạo cho mình một đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ và lành nghề là doanh nghiệp đã có
một bước tiến vững chắc trên thị trường
2.2.2 Môi trường bên trong:
Môi trường bên trong là những nhân tố nằm trong tổ chức có ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển NNL Cũng có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng, sau đây chỉ xin trình bầy một số nhân tố điển hình
- Mục tiêu của tổ chức :
Đào tạo và phát triển NNL liên quan chặt chẽ đến mục tiêu của tổ chức Tuỳ theo mục tiêu của tổ chức mà có thể có kế hoạch cụ thể về đào tạo - phát triển ÑNL cho phù hợp với yêu cầu
- Sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao :
Điều này cũng sẽ quyết định tới sự thành công của công tác đào tạo phát triển NNL vì nó liên quan trực tiếp đến điều kiện học tập của cán bộ cơng nhân viên, kinh phí đào tạo
- Nhân tố con người :
Là nhân tố mang tính quyết định, cần khuyến khích cán bộ cơng nhân viên chủ động tham gia quá trình đào tạo, phát triển ĐNL của cơng ty Có như vậy thì kết quả đào tạo, phát triển mới cao
Nói tóm lại, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát
triển NNL cả từ bên trong và bên ngoài tổ chức Hiểu rõ ảnh hưởng của từng
nhân tố sẽ giúp ta có được những chiến lược về đào tạo và phát triển NNL một cách kịp thời, đúng đắn và có khoa học
Trang 9Bất cứ một chương trình đào tạo và phát triển NNL nào cũng để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức cụ thể và có thể sử dụng hết tiềm năng của NNL Do mỗi tổ chức có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, đặc điểm nhân
lực khác nhau nên các tổ chức phải tự xây dụng một chương trình đào tạo và
phát triển phù hợp cho riêng mình Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển NNL có tính chất tổng quát, áp dụng cho mọi tổ chức, doanh nghiệp được tiến hành theo sơ đồ sau:
MÔI TRƯỜNG BÊN NGỒI———————¬ MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG———————
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp
|Lựa chọn các phương tiện thích hợp
'Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển
|Đánh giá chương trình đào tạo - phát triển
Hình 1: Tiến trình đào tạo và phát triển ÑNL Nguồn : “ QTNL “ của tác giả Nguyễn Hữu Thân 3 Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL
Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển NNL khác nhau Mỗi
phương pháp đều có những ưu điểm, nhược điểmvà được áp dụng phù hợp
Trang 10này chỉ trình bầy mang tính chất liệt kê, nêu khái niệm của từng phương pháp và đối tượng cụ thể Các phương pháp và đối tượng áp dụng được trình bầy thông qua bảng sau :
phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại
Quản tị gia | Công | Cả | Tại nơi | Ngoài nơi
và chuyên nhân hai làm làm việc
viên cấp | việc
1 Dạy kèm - - x x 0
2 Trò chơi kinh doanh X 0 0 0 x
3.Dién quan tri X 0 0 0 X
4 Hội nghị thảo luận X 0 0 0 x
5 Mơ hình ứng xử x 0 0 0 x
6 Huan luyén tai ban x 0 0 0 x
7 Thuc tap sinh X 0 0 X 0
8 Đóng kịch X 0 0 0 X
9 Luân phiên công việc - - x x 0
10 Giảng dạy theo thứ tự - - X 0 X
11 Giảng dạy nhờ máy tính - - X 0 X
12 Bài thuyết trình trong lớp - - X 0 X
13 Đào tạo tại chỗ 0 X 0 x 0
14 Đào tạo học nghề 0 X 0 x 0
15 Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0 X
Trang 1116 Dao tao xa noi lam viéc 0 x 0 0 x
Hình 2 : Các phương pháp đào tạo - phát triển
Nguồn : “(QTNL “ Tác giả Nguyễn Hữu Thân
Chú ý: - : áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân 0: Khong áp dụng
x : ap dung
Từ hình trên chúng ta sẽ nghiên cứu sơ lược về nội dung từng phương pháp :
3.1 Các phương pháp đào tạo cán bộ quản lý
* Nếu cho một con sư tử dân dắt một đàn dê thì tất cả các con đê sé hoá thành sư tử và ngược lại nếu cho một con dê dân dắt một đàn sư tử thì tất cả sư tử sẽ hoá thành dê”
Dù ta có lý luận đi chăng nữa, tương lai của doanh nghiệp chủ yếu nằm trong tay cấp quản trị Thực tiễn cho thấy vai trò của cấp quản trị là rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng ta không phủ nhận vai trò của cơng nhân bởi vì khơng có họ doanh nghiệp cũng chẳng làm gì ddược Chính vì vậy, phát triển cấp quản trị là một điều thiết yếu của mọi doanh nghiệp
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các phương pháp đào tạo - phát triển cấp quản lý, được chia làm hai nhóm phương pháp :
3.1.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc a Phương pháp dạy kèm:
Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở
Trang 12mục đích này Cá nhân người giữ chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình Để đạt được hiệu quả cao thì các cấp quản trị dậy kèm phải có kiến thức tồn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan Họ phải là người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian để thực hiện công việc huấn luyện này
b Phương pháp đào tạo tại bàn giấy:
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ là một phương pháp mơ phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh, các bản ghi nhớ, các bản tường trình báo cáo và chúng không được sắp xếp theo một thứ tự nàocả và cần phải sắp xêps phân loại cần xử lý khẩn cấp và loại cần xử lý bình thường Học viên được xem các thông tin trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề thủ tục một cách nhanh gọn
c Phương pháp thực tap sinh
Đó là thời gian các sinh viên ở các trường Đại học xuống thực tế tại một cơ quan, xí nghiệp Đây là một thời gian tốt để cấp quản trị theo dõi tiềm năng của nhân viên trong lúc làm việc Lúc này, cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng xử viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn, từ đó cấp quản trị quyết định có sắp xếp sinh viên này vào làm việc tại doanh nghiệp mình hay không
d Phương pháp luân phiên công việc
Trang 13thay vì làm một cơng việc nhàm chán suốt đời Ngồi ra, nó giúp cán bộ nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này
e Phương pháp điển cứu quản trị:
Đó là phương pháp nghiên cứu những trường hợp điển hình, nó được mơ phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết Từng học viên sẽ nghien cứu kỹ các thông tin và đưa ra các quyết định
3.1.2 Phương pháp đào tạo ngồi cơng việc 1 Phương pháp gửi đi học
Đặc điểm của phương pháp này là cán bộ quản lý trong doanh nghiệp được cử đi học ở các trường chính quy ( ĐH, CĐ, trường đào tạo cán bộ quản lý ) hay tham dự các khoá đào tạo nghiệp vụ ở nước ngoài Đây là một phương pháp có nhiều ưu điểm, được sử dụng nhiều hiện nay nhưng cũng khá tốn kém, doanh nghiệp cần có sự cân nhắc kỹ giữa chi phí đào tạo và hiệu quả đạt được
2 Phương pháp hội nghị:
Là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi trong đó các thành viên có chung một mục đích thảoluận và cố gắng giải quyết vấn đề
Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị, người này lắng nghe ý
kiến và cho phép các thành viên giải quyết vấn đề Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện Họ đang giải quyết vấn đề khó khăn trong cuộc sống hàng ngày của họ
3 Phương pháp mơ hình ứng xử:
Trang 14khác nhau va để phát triển kỹ năng giao tiếp Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác Đây là một phương pháp tương đối mới nhưng đã thể hiện được hiệu quả đào tạo rất tốt
4 Phương pháp kỹ thuật nghe nhìn
Đây là phương pháp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, thuyền hình khép kín, băng nghe trong các chương trình huấn luyện đào tạo La mot phương pháp tốn kém nhưnmg nó có nhiều ưu điểm vì nó có các hình
ảnh minh hoạ, có thể ngừng lại để giải thích thêm
5 Phương pháp đóng kịch:
Là phương pháp đưa ra một vấn đề nào đó (có thật hoặc tưởng tượng ) rồi sau đó vấn để được phân vai một cách tự nhiên Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định và sau đó nhập đúng vai trị đó
6 Phương pháp giảng dạy theo thứ tự chương trình:
Theo phương pháp này thì cơng cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa hoặc một loại máy móc nào đó Phương pháp này luôn luôn phải gồm có ba chức năng sau:
— Đưa ra câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên — cho phép học viên trả lời
— Thông tin phản hồi
Đây là một phương pháp không cần sự can thiệp của giảng viên Học Viên đọc một đoạn sách, xem hoặc nghe một đoạn trong máy, trả lời câu hỏi và sau đó sẽ nhận được câu trả lời đúng từ máy Lại tiếp tục chương trình
Trang 15Đây là một phương pháp hiện nay rất thịnh hành tại các nước phat triển Học viên học và đưa ra các giải pháp ngay trên máy tính Máy sẽ trả lời
các thắc mắc của người học cũng như kiểm tra kiếm thức của người học
đồng thời còn hướng dẫn người học còn thiếu kiến thức gì, cần tham khảo tài liệu gì Tuy nhiên phương pháp này rất tốn kém vì kinh phí để xây dựng một chương trình học cao nhưng nếu có nhiều học viên trong một khố học thì có
thể giảm chi phí cho mỗi học viên
8 Phương pháp bài thuyết trình trong lớp:
Đây là một phương pháp thích hợp khi muốn cung cấp cho học viên những thông tin mới Để đạt được hiệu quả cao cần có sự hỗ trợ của các thiết bị nghe nhìn khác
9, Phương pháp khác:
Ngoài các phương pháp đã nêu trên doanh nghiệp có thể khuyến khích các cấp quản trị học các chương trình hàm thụ, cao học, các khoá đặc biệt mở tại các trường Đại học dưới nhiều hình thức: tại chức, học ngoài giờ làm việc
3.2 Các phương pháp đào tạo công nhân
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tương đối đơn giản Ngoài các phương pháp dạy kèm, luân phiên công việc , giảng dạy theo thớ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ hoặc các bài thuyết trình trong lớp như đã trình bày ở trên, cơng nhân viên cịn được đào tạo theo các phương pháp riêng biệt sau :
3.2.1 Phương pháp đào tạo tại chỗ
Trang 16học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo Phương pháp này chỉ đạt được kết quả nếu hội tụ đủ ba điều kiện sau :
- Sự nỗi lực của các cấp trên lẫn cấp dưới
- Cấp trên chiụ trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng
- Cấp trên phải là một người biết lắng nghe
3.2.2 Đào tạo học nghề
Đào tạo học nghề là phương pháp phối hợp giữa học lý thuyết và phương pháp đào tạo tại chỗ Phương pháp này được áp dụng đối với những nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phải khéo tay Thời gian huấn luyện có thể từ một đến sáu năm tuỳ theo từng loại nghề.Thông thường các học viên thường được nhận tiền lương bằng mọt nửa công nhân chính tức và sẽ tăng dần theo quá trình học nghề
3.2.4 Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc
Phương pháp này gần giống với phương pháp dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ mô phỏng giống hệt máy móc thiết bị tại nơi đang sản xuất Ưu điểm của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ là công nhân được học việc không làm gián đoạn dây chuyền sản xuất Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các cơng nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu dược mời lại để huấn luyện lớp trẻ
Tóm lại : có nhiều phương pháp đào tạo cán bộ quản lý cũng như đào
tạo công nhân Mỗi phương pháp đều có những ưu điiểm, nhược điểm Việc
Trang 17hiệu quả cao trong công tác đào tạo NNL ta cần phải sử dụng cùng một lúc nhiều phương pháp khác nhau
4 Vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo
Trước khi tổ chức đào tạo, phát triển cho cán bộ công nhân viên cần có
sự giải thích, động viên, khuyến khích họ tham gia một cách tự nguyện và tích cực vào khoá học Sau khi người lao động đã hoàn thành khoá học, doanh nghiệp cần có kế hoặc bố trí và sử dụng người lao động một cách hợp lý, cũng như nên có những khuyến khích nhất định với người lao động đã hoàn thành xuất sắc khoá học
4.1 Khuyến khích vật chất, tỉnh thần cho người được đào tạo 4.1.1 Khuyến khích vật chất
Đây là một biện pháp doanh nghiệp áp dụng đối với người làm việc có năng suất, chất lượng cao nhưng cũng có thể áp dụng đối với người lao động đang được đào tạo Có nhiều hình thức khuyến khích:
- Thưởng: Doanh nghiệp sẽ thưởng cho những người tham gia khoa học đều đặn,đạt kết quả cao trong các khoá học Thưởng sẽ khuyến khích người lao động cố gắng học tập tốt hơn trong những khoá đào tạo - phát triển sau (nếu có) và động viên những người chưa được đào tạo sẽ cố gắng học khi được đào tạo
- Khuyến khích vật chất như phụ cấp đi học, nhà ở trong thời gian cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo
- Trả lương: Cho người lao động khi họ đi học, không tham gia sản xuất tại doanh nghiệp, cũng là một hình thức tốt, cấp học phí, tuỳ theo chính sách của từng doanh nghiệp mà có thể là 50% hay 100% học phí
Trang 18Khuyến khích người lao động không chỉ bằng tiền bạc mà còn bang tỉnh thần nữa Khyến khích tính thần có thể áp dụng các hình thức như: khen thưởng,tuyên dương những học viên đạt kết quả tốt hoặc thể hiện sự quan tâm đặc biệt của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp.Ngoài ra đánh giá và sử dụng đúng lao động sau đào tạo là một biện pháp khuyến khích tinh thần rất quan trọng
4.2 Sử dụng lao động sau đào tạo:
Trang 19CHƯƠNG II PHAN TICH THUC TRANG CONG TAC DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI CONG TY CONG TRINH
THONG TIN TIN HIEU DIEN
1 Sơ lược tình hình hoạt động của công ty
1.1 Sơ lược lịch sử phát triển của công ty
Công ty TTTHĐ được thành lập theo quyết định 338 của nhà nước năm 1969 Nhiệm vụ của công ty là xây dựng các công trình thơng tin và tín hiệu đường sắt, các công trình điện hiện hạ thế, sản xuất phụ tùng thiết bị thơng tin và tín hiệu
Trong thời kỳ chống chiến tranh phá hoại, công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ cứu chữa, bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ yêu cầu vận tải Trong thời kỳ phát triển và xây dựng ngành đường sắt công ty đã thi công nhiều cơng trình thong tin tín hiệu có yêu cầu kỹ thuật cao như tín hiệu đóng đường tự động Hà Nội - Gia Lâm, các cơng trình cáp thơng tin đường dài, lắp đặt thiết bị thông tin vi ba và tổng đài điện tử; các cơng trình tín hiệu đóng đường nửa tự động trên tuyến Hà Nội - Hải Phòng, Hà Nội - Vinh; các cơng trình điện chiếu sáng khu ga và bãi hàng Từ năm 1993 đến 1998 công ty được giao nhiệm vụ xây dựng công trình tín hiệu đóng đường nửa tự động từ thành phố Vinh đến thành phố Hồ Chí Minh Cán bộ cơng nhân viênđã hoàn thành và đưa vào sử dụng từ ngày 6 / 10 / 1998, chính thức nối thơng tín hiệu chạy tầu nửa tự động từ Hà Nội đến thành phố Hồ Chí Minh
Trong bảy năm từ 1993 đến 1999 các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đã tăng như sau:
Trang 20- Năng suất lao động xây lắp bình quân đầu người tăng 2,59 lần - Nộp ngân sách nhà nước tăng 2,54 lần
-Thu nhập bình quân đầu người tăng 2,53 lần
Cùng với việc hoàn thành tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh công ty đã làm tốt nghĩa vụ với nhà nước Công ty đã được nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng ba vào tháng 1 / 1999
1.2 Kết quả hoạt động san xuất kinh doanh thời kỳ 1998 - 2001
Trang 21KET QUA HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH THOI KI 1999 - 2001 tỷ số ( % ) STT Chỉ tiêu Đơn 1999 | 2000 | 2001 00/99 | 01/00 vi 1 Tổng giá trị sản lượng _ | trổ 20.250 | 21.500 | 23.450 | 106,17 | 109,07 2 Lợi nhuận ròng trđ 690 820 900 118,84 | 109,76 3 Nộp ngân sách trđ 958 1.050 | 1.151 109,60 | 109,62 4 Số công nhân bình | người | 320 295 305 92,19 | 103,39
quan
s _ | Tổng quỹ lương trad |2803 |2708 |2891 |9661 |10543
6 | Ihu nhập bình quân 730 |765 |790 |1048 | 103,27
người/ tháng
Từ nhưỡng chỉ tiêu trên ta thấy công ty luôn phát triển ổn định : chỉ
tiêu tổng giá trị sản lượng tăng đều theo các năm, năm sau cao hơn năm
trước Năm 2000 tăng so với năm 1999 là 6,17%, năm 2001 tăng so với năm
2000 là 9,07%
- Về mặt tài chính, cơng ty cũng đã đạt được những thành tích rất tốt, Đặc biệt là về mặt lợi nhuận rịng của cơng ty năm 2000 tăng so với năm
1999 là 18,84%, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 9,07%
Trang 22- Công ty cững thực hiện rất tốt nghĩa vụ nộp ngân sách với nhà nước ; năm sau cao hơn năm trước, với tốc độ tăng hàng năm từ 1999 đến 2001 bình
quân là hơn 9,6%
1.3 Phương hứng hoạt động của công ty trong những năm tiếp theo
Tiếp tục phát huy truyền thống hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, ban lãnh đạo và tồn thể cơng nhân viên đã đề ra một số chỉ tiêu kinh tế trong giai đoạn 2001- 2003 như sau :
- Tổng sản lượng : 24,5 tỷ
- Lợi nhuận ròng : 1,1 tỷ - Nộp ngân sách :1,2 tỷ đồng
- Thu nhập bình quân người / tháng : 900,000đ - 1.000.000
- Phấn đấu mỗi năm có từ 5-10 sáng kiến cải tiến, giá trị làm lợi từ 200-300 triệu đồng
2 Những đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát
triển NNL
2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh
2.1.1 Quy mô vốn
Vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2002 là 24 tỷ 900 triệu Trong đó :
Trang 232.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ - San phém chính của đơn vị gồm :
+ Nghiên cứu, chế thử, sản xuất các vật tư, phụ tùng thiết bị phục vụ cho việc xây dựng mới, đại tu và cung cấp cho các đơn vị duy tu, bảo quản thiết bị chuyên nghành thông tin tín hiệu điện trong tồn ngành đường sắt Việt Nam
+ Xây dựng và đại tu các trục đường sắt thông tin dọc các tuyến đường
sắt trong cả nước
+ Xây dựng lắp ráp các thiết bị tín hiệu phục vụ cho việc chỉ huy chạy tau ở các ga giao cắt đường ngang ( giữa đường sắt và đường bộ )
+ Xây dựng các công trình diện hạ thế phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt
và vận tải của nghành đường sắt Việt Nam
+ Duy tu, bảo dưỡng và xây dựng mới các cơ sở hạ tầng, nhà ở cho cán bộ công nhân viên trong và nhoài dơn vị
- Thị trường tiêu thụ : Công ty CTTTTHĐ là đơn vị xây dựng cơ bản duy nhất thuộc liên hiệp đường sắt Việt Nam nên 70% sản phẩm cơ khí và những cơng trình về thơng tin tín hiệu phục vụ cho nghành đường sắt Số còn lại là phục vụ cho các khu công nhân và thị trường nhoài nghành đường
sắt
2.2 Các đặc điểm trang thiết bị kỹ thuật và quy trình cơng nghệ
* Đặc điểm trang thiết bị - Đặc diểm:
THỐNG KÊ MÁY MÓC THIẾT BỊ CỦA CƠNG TY (Tính đến ngày 30/4/2002 )
Trang 24
hiéu Xe IFA W50 Xe cau Zin 130
Goong may giai phong Xe UOAT Xe TOYOTA 12 ché Xe MAZDA 323 May 1M-63 May tién 16X-4 May phay 68-8
May khoan dttng 2A-650T Buia nén khí MA-4132 Trạm biến thế
Máy gấp mép UH06-2,0
Máy cất bê tông
TACOMTCC2 Máy tiện C620
Máy hàn điện I chiều Máy bào ngang R665 Máy khoan điện 2535 Máy đột dập J23-80 Máy tiện C618K
Máy tiện C608 Bungari LX
Trang 25May tién vit C628 TQ 1 5
Máy cắt tôn Q113x1200 TQ 2 5
Búa máy BH 150 Việt Nam 1 10
Bé ma 0,2 TQ 2 7
ổn áp Nhật 1 20
Theo bảng thống kê trên phần lớn máy móc thiết bị của công ty CTTTHĐ là nhập từ Liên Xô và Trung Quốc, một số nhập từ Nhật, Đức, Bungari Đó là những máy móc đã cũ kỹ, lạc hậu không đáp ứng được nhu cầu thực tế Khi xây lắp các cơng trình đòi hỏi kỹ thuật cao, Công ty phải thuê các thiết bị bên ngoài Hiện nay, công ty đang cố gắng mua sắm thêm một số trag thiết bị hiện đại Vì vậy, trước mỗi cơng trình xây lắp cơng ty
phải tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho cán bộ công nhân viên ddể thích
nghịi với cơng nghệ mới
- Tổ chức sản xuất : Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 305 người, 48 người làm nhiệm vụ quản lý, số còn lại làm nhiệm vụ sản xuất, thi công tại các xí nghiệp
BẢNG CƠ CẤU XÍ NGHIỆP
Stt Xí nghiệp sản xuất Số người hiện có
1 XN xây lắp CTTT 49
2 XN xây lắp cơng trình điện hạ thế 47
3 XN xây lắp cơng trình tín hiệu giao thông 44
4 XN thiết bị thông tin T5
Trang 26Bảng trên là số lao động theo biên chế của từng xí nghiệp sản xuất Trong đó, mỗi xí nghiệp lại có một số lao động làm nhiệm vụ điều hành sản xuất (từ 4 -ó người ) Tất cả lao động trong các xí nghiệp đều chịu sự quản lý và điều động của công ty Khi xây dựng, lắp đặt các cơng trình ban lãnh đạo của cơng ty có thể tạm chuyển một số lao động từ xí nghiệp này sang xí nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc
2.2.2 Đặc diểm quy trình cơng nghệ
- Đối với các sản phẩm cơ khí và cấu kiện bê tông, do yêu cầu đảm bảo tính an tồn và chính xác cao trong quy trình chạy tàu nên các sản phẩm này phải được sản xuất theo một quy trình cơng nghệ chặt chế của nhà nước và
nghành đường sắt quy định Từng bước tiếp thu đổi mới công nghệ để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, kiểu đáng đẹp, tiết kiệm chi phí, đáp
ứng yêu cầu của công cuộc đổi mới đất nước nói chung và ngành đường sắt nói riêng
- Đối với việc xây lắp các cơng trình có bản quyền chuyên nghành
TTTHĐ phải đảm bảo tính đồng bộ, chính xác cao Bảo đảm an toàn khi vận hành
2.3 Giới thiệu về tổ chức quản lý
Tính đến thời điểm hiện tại ( 5/2002 ) Cơng ty CTTTHĐ có tổng số
305 cán bộ công nhân viên, trong đó có 60 lao động gián tiếp và 245 công nhân trực tiếp sản xuất
* Bộ máy tổ chức của công ty bao gồm : - Giám đốc công ty
Trang 27- S6 xi nghiép thanh vién : 05 * Nhiệm vụ của các bộ phận như sau :
- Giám đốc : chỉ đạo trực tiếp + phụ trách chung
- Phó giám đốc I : Phụ trách các mặt công tác, tiếp thị xúc tiến việc làm, tổ chức chỉ đạo thi cơng các cơng trình thơng tin - tín hiệu - điện hạ thế, công tác khoa học kỹ thuật; giúp giám đốc điều hành kế hoạch sản xuất, giải quyết thay đồng chí giám đốc khi giám đốc vắng mặt
Phó giám đốc 2 : Phụ trách công tác sản xuất phụ tùng của xí nghiệp thiết bị, xưởng Bổ trợ và Đội kiến trúc, xe máy thiết bị và kinh doanh phụ tùng; Phụ trách công tác nội chính, quân sự bảo vệ, an toàn lao động, phòng chống cháy
nổ
- Phịng tài chính kế tốn : Có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty diễn ra bình thường Quản lý các nguồn vốn, tiêu
thụ sản phẩm và các hoạt động kinh doanh khác, tổ chức thu hồi vốn theo kế
hoạch, thực hiện báo cáo tài chính theo chế độ nhà nước
- Phòng kế hoạch đầu tư : thực hiện công tác đào tạo phát triển, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý việc thực hiện các hợp đồng kinh tế
- Phòng kỹ thuật : nhiệm vụ của phòng bao gồm các công tác như kiểm tra sản xuất, theo dõi công nghệ, theo doi máy móc thiết bị ( tình hình sử dụng, bảo dưỡng, sửa chữa ) kiểm tra việc thực hiện an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp, nghiên cứu khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tham gia công tác đào tạo như : chuẩn bị nội dung, chương trình thi nâng bậc
Trang 28của công ty, quản lý tài sản trong kho của công ty ( kho sản phẩm ), đảm bảo khoa học, chính xác và trung thực
- Phòng nhân chính ( nhân lực + hành chính ): làm nhiệm vụ tổ chức lao động và tiền lương, thực hiện các cơng việc mang tính chất hành chính
- Phịng y tế : chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ
- Các xí nghiệp thành viên : do tính đặc thù và đa dạng của các nghành nghề, để tiện cho công tác quản lý và điều hành trong sản xuất kinh doanh nên đã được cấp trên cho thành lập 5 xí nghiệp chuyên ngành trực thuộc công ty, hoạt động theo hình thức hoạch tốn báo số khơng có tư cách pháp nhân đây đủ Phân lớn mọi hoạt động của các xí nghiệp thành viên chịu sự chỉ huy, điều hành của giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ của cơng ty Các xí nghiệp thành viên là :
+ Xí nghiệp xây lắp cơng trình thơng tin + Xí nghiệp xây lắp cơng trình điện hạ thế
+ Xí nghiệp xây lắp cơng trình tín hiệu giao thông + Nhà máy sản xuất thiết bị thông tin
Trang 29SO DO TO CHUC CONG TY
Doan Ban giám Dang uy Cong doan
thanh nién đốc công ty
Phòng
Phòng Nhân Phòng Phòng Phòng Phịng
y tế chính - Kế Tài Kỹ Vật tư
TCLDTL hoach chinh thuat
-Hanh chinh
XN XN XN XN XN
xây lắp xây lắp xây lắp xây xây
công cơng cơng Thiết sản
trình trình trình bị xuất
TT Điện tín thông vật liệu
hạ thế hiệu tin xây
GT dựng
Phân xưởng cơ Phân xưởng
khí điện Sơn mạ
Tổ điện Tổ máy Tổ rèn Tổ Nguội Tổ Môc
thong tin công cụ mạ
Trang 30
2.4 Cơ cấu các phòng ban
Mỗi phịng ban đều có một chưcá năng, nhiệm vụ riêng Để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình địi hỏi phải có một số lượng nhân viên thích hợp, có những trình độ nhất định Sau đây là bảng thống kê số lượng nhân viên từng phòng ban chức năng và trình độ tương ứng của họ
Cơ cấu số lượng và chất lượng nhân viên gián tiếp tại các phòng ban
Số lượng Trình độ
STT Don vi Tổng ĐH Cao | Trung
SỐ Nu trở lên | đẳng cấp Su cấp 1 Ban giám đốc 3 0 3 2 Phòng nhân chính 10 5 3 - 2 5 3 Phong ké hoach 8 2 6 2 4 Phong ky thuat 10 2 8 1 1 5 Phịng kế tốn 5 4 3 2 6 Phòng vật tư 10 3 2 3 5 7 Phòng Y tế 2 1 1 1 Tổng số 48 |17| 26 11 11
Trang 31nhiều nhất ( 10 người ), đây là đội ngũ nhân viên có trình độ cao ( trình độ Đại học chiếm 80% ) Tuy có số lượng lớn, trình độ cao song so với nhu cầu thực sự của tình hình sản xuất hiện nay của cơng ty thì vẫn chưa đủ
Nhìn chung, trình độ của công nhân gián tiếp tại cơng ty có trình độ khơng cao lắm: Đại học chiếm 54,17%, trung cấp chiếm 22,91%, sơ cấp chiếm 22,92% Để đáp ứng nhu cầu, cơng ty nên có kế hoạch đào tạo thêm về nghiệp vụ chuyên môn cho số nhân viên có trình độ trung cấp, sơ cấp để nâng cao hiệu quả quản lý
2.5 Đặc điểm lao động
Hiện nay, Công ty đang sản xuất ổn định, chính vì vậy cơ cấu lao động
của Công ty tương đối ổn định
2.5.1 Kết cấu lao động tồn cơng ty
Cơ cấu lao động toàn doanh nghiệp có vai trị rất quan trọng trong điều hành, quản lý sản xuất Một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch sản suất, dễ kiểm soát thực trạng lao động, từ đó giám đốc có thể đưa ra những quyết định kinh doanh hợp lý
CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
- SỐ „ SO VỚI TỔNG SỐ CÁC CHÍ TIỂU SỐ LƯỢNG (%) - Tổng số lao động 305 100 - Số lao động nữ 63 20,65
Trang 32
+Tổng số lao động qua đào tạo 305 100
-Đại học trở lên 37 12,13 - Cao đẳng 0 0 - Trung học 14 4,6 - Sơ cấp 9 2,95
- Công nhân bậc 4 trở lên 143 46,89
- Công nhân bậc 3 trở xuống 64 20,98
- Công nhân khác 38 12,45
+ Cơ cấu theo độ tuổi
- Dưới 30 28 9,18 - Từ 30 - 45 205 67,22 - Trên 45 72 23,6
+ Cơ cấu lao động trực (giáp
tuyến)
- NV trực tiếp sản xuất kinh 245 80,33
doanh
- CNV gián tiếp 60 19,67
Trang 33
nơi làm việc nên phù hợp với nam giới hơn
- Về trình độ : Tất cả lao động của công ty đều qua đào tạo phù hợp với nghành nghề của mình Số lao động có trình độ Đại học chiếm 12,13%, trung học có 14 người chiếm 4,6%, sơ cấp chiếm 4,26% Có thể thấy số lao động có trình độ Đại học trở lên còn thấp, phần lớn là cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý Chính vì vậy, cần chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ cao để đáp ứng yêu cầu Điều đáng chú ý là đội ngũ công nhân có tay nghề cao ( từ bậc 4 trở lên ) của công ty chiếm tỷ lệ cao 67,87% Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo công ty rất chú trọng tới công tác đào tạo phát triển nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất
- Về độ tuổi : Phần lớn lao động trong công ty ở độ tuổi từ 30 - 45
tuổi, đây là lực lượng có tay nghề cao, có kinh nghiệm thực tế Số công nhân sắp đến tuổi nghỉ hưu chiếm 23,6% ( 72 người ) Đây cũng là một tỷ lệ tương đối lớn, ban lãnh đạo cơng ty cần có kế hoạch nhân sự, đào tạo đội ngũ trẻ kế
cận
- Về cơ cấu lao động gián tiếp : Lực lượng lao động toàn gián tiếp cơng ty có 60 người chiếm tỷ lệ 19,67%, chủ yếu lực lượng này làm việc ở các phòng ban Điều này cho thấy bộ máy quản lý cịn cơng kênh chưa tỉnh giảm Tuy nhiên cũng cần lưu ý là khi công ty thực hiện các hợp đồng xây lắp ở các nơi nhiều khi công ty phải thuê lao động thời vụ Chính vì vậy bộ máy quản lý cũng phải tương ứng
2.5.2 Lao động quản lý gián tiếp
Trang 34Cơ cấu lao động gián tiép theo trinh độ chuyên môn Thâm niên Cán bộ chuyên môn kỹ „ ` Số lượng 5-10 Trén 10 thuat <5 năm năm năm Đại học 37 5 6 26
- Kỹ sư thông tin 6 1 5
- Kỹ sư tín hiệu 16 2 3 11 - Các nghề khác 15 2 3 10 Trung hoc 14 2 12 - Thong tin 3 3 - Tin hiéu 5 5 - Nghề khác 6 2 4 Sơ cấp 9 9 Tổng số 60 7 6 47 % trên tổng số 100% 11,7% 10% H12
Nhìn chung, chất lượng lao động quản lý gián tiếp như vậy là không cao, trình độ Đại học có 37 người chiếm 61,6% , số còn lại là trung cấp, sơ cấp chiếm 38,4% Phần lớn lao động gián tiếp - quản lý đều có thâm niên trên 10 năm ( chiếm 87,3% ), vì vậy họ là những người có nhiều kinh nghiệm thực tế
Trang 35Năng xuất lao động phụ thuộc nhiều vào lao động sản xuất Nếu chất lượng đội ngũ lao động sản xuất cao, được đào tạo đầy đủ về tay nghề chun mơn thì sẽ thích ứnh nhanh, khai trhác tốt trang thiết bị Hiệu quả lao động
lớn
Năng lực công nhân kỹ thuật
NGHỀ SỐ BẬC CÔNG NHÂN
STT -
NGHIỆP | LƯỢNG | BẬC4 | BẬCš5 | BAC6 | BAC7
1 Thong tin tin 118 18 28 12 4
hiệu điện 2 Cơ khí 41 6 17 11 7 3 Kiến trúc 48 20 15 5 Tổng số 207 44 60 28 11 % trên tổng| 100% 21,26% | 28,94% | 13,52% | 5,32% SỐ
( Theo bảng khai năng lực công nhân kỹ thuật của Công ty )
Trang 363 Hiện trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CTTTTHĐ
3.1 Những thuận lợi và khó khăn của công ty ảnh hưởng tới công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1.1 Những thuận lợi
- Công ty CTTTTHĐ luôn được sự quan tâm, giúp đỡ, chỉ đạo của Liên
Hiệp đường sắt Việt Nam
- Là Công ty xây dựng cơ bản duy nhất phục vụ cho nghành đường sắt Việt Nam Thị trường của Công ty tương đối ổn định, ít có sự cạnh tranh
-_ Công ty có truyền thống hon 30 năm xây dựng và trưởng thành, có cơ chế quản lý vững mạnh, công nhân viên luôn được tạo điều kiện để phát huy khả năng, mọi người đều yên tâm làm viiệc trong bầu không khí dân chủ và lành mạnh
3.1.2.Những khó khăn
Bên cạnh những thuận lợi trên, Công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong
công tác đào tạo và phát triển NNL đó là :
- Trừ một số bộ phận công nhân của công ty là tham gia sản xuất tại chỗ còn phần lớn là tham gia xây lắp các cơng trình ở xa cơng ty, chính vì vậy, việc quản lý, đào tạo gặp nhiều khó khăn
- Một số công nhân đã công tác lâu năm, giàu kinh nghiệm nhưng nếu muốn nâng cao kiến thức chuyên môn qua các chương trình đào tạo rất khó vì họ đã nhiều tuổi nên khả năng tiếp thu cái mới cũng có phần bị hạn chế
- Giống như hầu hết các doanh nghiệp nhà nước, tại Công ty CTTTTHĐ kinh phí dành cho đào tạo và phát triển NNL hàng năm ít, chỉ đủ
để tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, không có kinh phí để khuyến khích
Trang 373.2 Tiến trình đào tạo phát triển NNL tại Cơng ty
Tiến trình đào tạo và phát triển được quy định một cách chặt chẽ cách thức đào tạo tới mọi đối tượng về công việc mà họ đảm nhiệm Phịng nhân chính của công ty chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch đào tạo và tổ chức đánh giá kết quả đào tạo cùng các phòng ban và cá nhân có liên quan Tiến trình đào tạo và phất triển NNL của công ty được khái quát theo sơ đồ
sau:
Xác định nhu cầu, Lua chon
muc tiéudao tao phuong phap
Đánh bía chương trình Thực hiện đào tạo phát
đào tạo phát triển triển
3.3 Tình hình và các phương pháp đào tạo tại công ty
Trang 38TINH HINH DAO TAO QUA CAC NAM
LOẠI HÌNH ĐÀO TẠO 1999 2000 2001
1 Kèm cặp mới vào nghề 5 6 28
2 Đào tạo nâng bậc 63 90 104
3 Lớp bồi dưỡng ngắn hạn 35 42 32
4 Đại học tại chức 2 4 3
5 Thảo luận hội nghị 15 17 21
Tổng số 120 159 198
Bảng trên cho thấy các hình thức đạo tạo của công ty Tổng số lượt công nhân viên được đào tạo qua các năm của công ty liên tục tăng Điều đó chứng tỏ ban lãnh đạo của công ty CTTTHĐ rất quan tâm tới công tác đào
tạo phát triển NNL
- Kèm cặp mới vào nghề: từ năm 1999 đến 2001 số lượng lao động của công ty biến đổi tương đối ít Hình thức này được áp dụng cho các nhân viên mới, chủ yếu là công nhân Họ được học cả lý thuyết lẫn thực hành Mục tiêu là sau quá trình đào tạo họ sẽ đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của
công ty
Trang 39- Bồi dưõng ngắn hạn: Hàng năm công ty mở một đến hai lớp bồi dưỡng ngắn hạn dành cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kỹ thuật Năm 2000 là năm công ty tổ chức cho nhân viên tham gia bồi dưỡng ngắn hạn nhiều nhất 42 n gười
- Đại học tại chức : chủ yếu dành cho cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty Tính từ năm 1999 cơng ty đã cử 9 người đi học tại chức, hầu hết họ còn đang đi học
- Thảo luận hội nghị : chủ yếu dành cho cán bộ quản lý kỹ, thuật và một số công nhân bậc cao Mỗi buổi thảo luận thường có 10 đến 15 người tham gia Nội dung chủ yếu là đưa ra phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến kỹ thuật
3.4 Kinh phi dao tao
Kinh phí đào tạo không chỉ bao gồm chỉ phí đào tạo mà còn gồm cả lương cho người tham gia đào tạo ( trong quá trình đào tạo họ không tham gia sản xuất nhưng họ vẫn hưởng nguyên lương )
CHI PHÍ ĐÀO TẠO QUA CÁC NĂM
Chỉ tiêu DVT 1999 2000 2001
Chi phi dao tao Triệu đ 38,4 40 51
Lao dong binh quan ngudi 320 295 305
Chi phi binh quan dao triéu d 0,12 0,136 0,167
tao 1 lao động
Trang 40Từ số liệu trên ta thấy kinh phí dành cho đào tạo và phát triển NNL của công ty tăng liên tục Tuy nhiên, chi phí bình qn đào tạo một lao động là quá ít, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế Công ty cần tìm thêm nguồn để tăng thêm kinh phí cho công tác đào tạo
* Hiệu quả công tác đào tao
Tính hiệu quả thể hiện ở sự thành công hay thất bại của một chương trình đào tạo và phát triển NNL Nếu kết quả tốt có nghĩa là cơng ty đã xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, cũng như là xác định đúng đối tượng tham gia đào tạo Ngược lại, nếu kết quả khơng tốt có nghĩa là công ty đã xây dựng một chương trình đào tạo chưa phù hợp với thực tiễn
Có nhiều cách để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL
- Đánh giá thông qua kết quả học tập
- Đánh giá thông qua kết quả và hành vi thực hiện lao động - Đánh giá thông qua sản xuất kinh doanh
Trong khuôn khổ đề án môn học này, tôi xin trình bày cách đánh giá thông qua kết quả và hành vi thực hiện lao động Có nghĩa là đánh giá thơng qua q trình sản xuất thực tế của công nhân, mức độ thành thạo công việc mà biểu hiện cao nhất là thông qua năng xuất và chất lượng cơng trình
* Năng suất lao động qua các năm
CHI TIÊU DVT 1998 1999 2000 2001
Tổng giá trị sản lượng trđ 21.007 | 20.250 | 21.500 | 23.450
Lao động bình quân người 335 320 295 305