Tiểu luận: Thẻ cân bằng (BSC- Balanced Scorecard)

Đề tài Thẻ cân bằng (BSC- Balanced Scorecard) nêu thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- B SC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



MÔN QUẢN LÝ NHÂN SỰ

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- Balanced Scorecard)

NHÓM 3_ MBA12 B Trang 2

MỤC LỤC

I G IỚI TH IỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN B ẰNG (BS C) Trang 3

1 BSC là gì T rang 3

2 T ại sao nên sử dụng mô hình BSC T rang 3

II LỊCH S Ử PHÁT TRIỂN Trang 6 III THỰC TRẠNG Tran g6

1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo T rang 7

2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh T rang 7

3 P hát triển kế hoạch/biện p háp , ngân sách thực hiện các mục tiêu T rang 8

4 T ập trung như tia lade T rang 8

5 H ệ thống theo dõi kết quả thực hiện T rang 9

6 H ệ thống lương, thư ởng dự a trên thành tích T rang 9

IV.T ẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢ C Trang 10

1.Tầm nhìn (Vision) T rang 10 2.Sứ mệnh (Mission) T rang 10

3 Các giá trị cốt lõi (Core Values) T rang 11

4 Chiến lược T rang 11

5 Chiến lược k inh doanh T rang 13 5.1.Văn hóa tổ chức T rang 13 5.2.Kế hoạch chi ến lược T rang 14 5.3.Phân tích T rang 14 5.4.Các loại chi ến lược T rang 15 5.5.Đánh giá T rang 16 5.6 Chiến lược tập t rung vào việc tổ chứ c T rang 16 5.7 Hệ thống quản lý hiệu quả chiến lược T rang 17

V BSC TẠI DOANH NGHIỆP Trang 18

1 Khía cạnh tài ch ính T rang 18

2 Khía cạnh khách hàn g T rang 18

3 Khía cạnh quy t rình nội bộ T rang 19

4 Khía cạnh học hỏ i và phát triển T rang 20

VI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BS C TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB) Trang 20

NHÓM 3_ MBA12 B Trang 3

1 Chiến lược k inh doanh của ACB T rang 20 2.Định hướng ch iến lược p hát triển giai đoạn 2011 – 2015 T rang 20 3.Mô hình BSC cụ thể: T rang 21 4.Bảng B SC và KPI cụ thể của một nhân viên kinh do anh tại ACB T rang 22

cá nhân

M ỗi thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột , Phương diện, Persp ective), bao gồ m: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & P hát triển T rong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo h iệu suất, chúng vừa là công cụ đ ánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa l à côn g

cụ dẫn d ắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc đ ể từ đó thự c thi thành công chiến lược

2 Tại sao nên sử dụng mô hình BSC

M ục đích: Nhằm xây dự ng một hệ thống các Thẻ đi ểm (từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân), trong đó xác đ ịnh Viễn cảnh (Persp ective), Mục tiêu (Objective),

T hước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innit iative) của từng người và bộ p hận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lườn g và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức

Những tháchthức trong triển khai chiếnlược

NHÓM 3_ MBA12 B Trang 5

BSCgiúp truyềnđạt tầm nhìnvà chiếnlượchữ uhiệutrong toàndoanhnghiệp

Giải quy ết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược ( lý do chính củav ấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược) là: Rào cản T ầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản

Aberdeenchothấy chỉcó5%t rongsốnhânv iênhọhiểuchiến lượckinhdo anhcủaCôn gty

Mộtkhảosátkhácchothấychỉ59%quảnlýcấpcaohiểurõlàmthếnàođểthựchiệntầmnhìn,7%cánbộquảnlý cấp trungvànhiênviênh iểuch iếnlượccủacôn gty mình.Hệquảlàcácnỗlựcbịp hânt ánvàkhôngtốiưuhóađượccácnỗlực.Khikhôn gcó một cáchh iểuthốngnh ấtvàrõràng, cácbộp hậnkhácnhausẽtheođuổicácmụctiêu,chươngtrìnhkhácnhautheocáchh iểu củahọ Vì vậy , nỗlực củahọ không gắn kếtvàđóng góp vào chiến lượctổngthể

T hựctếchothấy ,BSCđóngvaitròlàcôngcụtruyềnthôngtầmnhìnvàchiếnlượchữuhiệu Vớiviệcứn gdụn gB SC,cácdoanhn ghiệpcót hểdiễngiảitầmnhìnvàchiếnlượckinhdoanh dưới d ạn ghệ thốngđo lườn g, họ triển khai ch iến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truy ền thôngcácmụctiêudễdàn ghơn.Quátrìnhtruy ềnthônghướngđộin gũquảnlývànhânvi êntập

trungvàocácnhântốthenchốtt húcđẩy hiệuquảhoạtđộng, giúp họcóthểgắnkếtcácchương trìnhđầutư ,cáckếhoạch

vàhànhđộn gvớiviệcthựchiệncácmụctiêuch iếnlược.B SCp hảimôtảđượctầmnhìn củadoanhngh iệp trongtươnglaivàtruy ềnđạtđếntoànbộtổchứcnhằm tạo ramột cách hiểu thốngnhất trongtoàn bộ

p hậnvẫntập trungvàoviệcđáp ứngngânsácht àichínhđượcthiếtlậpt heoquytrìnhkiểmsoát

truy ềnthống.Còncáctổđộivàcánhânt rongp hòngbannày tậpt rungvàothựchiệncácmục

tiêungắnhạnvàtácn ghiệp củaphòng,khôngtậpt rungvàoxây dựngnăn glựcđểthựchiện các mụctiêu chiến lượcd ài hạn Nguyênnhân đượcquy chogiám đốcnhân sựđãkhôngthúcđ ẩysự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân v à tổ đội với mụ c tiêu của tổ chức

BSCcót hểgiúp doanhnghiệp liênkếtchặtch ẽhơnmụ ctiêucủa cácphòngb an,tổđộivàcá

nhânvớich iếnlượck inhdoanh.B SCtạoramộtmôhìnhkháiquátvềchi ếnlượcvàgiúp nhân

viênthấyđượccácht hứchọđónggóp vàosựthànhcôngcủach iếnlượcthôngquah ệthống mụctiêu đượcliên kết từcôngty đếnbộ p hận và mỗi cánhân.Nếukhôn g có sự liên k ết này ,cáccánhânv àbộphậncóthểtốiưuhóakếtquả/thànht íchcủahọnhưngkhôngđón ggóp vàoviệc

thựchiệncácmụctiêuchiến lược.Nếucácmụctiêuđượcxácđ ịnhđún g,cácnỗlựccủacáccá

nhânvàbộp hậnsẽcósựtậptrung vàkh iđó sựthànhcông tron g triểnkhaiđến Nếukhông,các chư ơngtrình đầu tư, kế hoạch (thựchiện mụct iêu) sẽbị lãngp hí

BSCgiúptă ngcư ờng liênk ếtgiữachiếnlượcvớichương trìnhhành độ ngvàp hânbổ nguồ n lực

Việctriểnkhaich iếnlượckhônghiệuq uảcũn gxảy rakhidoanhnghiệp khôngthểliênk ếtcác chư ơng trình hành động và kế hoạch p hân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược Do các doanhnghiệpt áchrờiquátrìnhhoạchđịnhchiếnlượcvàqu átrìnhlậpkếhoạchn gânsáchhàng năm (n gắn hạn), việc p hân bổ ngân sách n gân sách thườn g khôn g liên quan đ ến các ưu tiên chiếnlược Vẫnt heokếtquảkhảosátcủaAberbeen,cóđến60%cáccôn gty khôngxây dựng

đượcngânsáchchochiếnlượctriểnkhai.Cácchươn g trìnhhoặckếhoạchtrọng điểmcuố icùng

tínhchiếnlược Việcđánhgiáđịnhkỳ hàn gthángtập trungvàochênhlệch giữangânsáchthựchiệnsovớikếhoạcht hay vìtậptrungvàonhữngtiến triển tron gviệcthựchiện mụctiêu chiến lược.Việc triển kh ai BSC đòi hỏi phải tích h ợp toànbộ quá trình hoạch định chiến lược, p hân bổnguồnlực,lập kếhoạchn gânsách.QuátrìnhtriểnkhaiBSC gắnvớiv iệcthiếtlập cácmụct iêu cụ thể, dài hạn, mangtính định lượn g vàquản lý cũng như nhân viênt in làchún gkhảthi Không dừng lạiởđây ,doanh nghiệpp hảixác địnhcácchươn g trình hành động vàđ ầut ư,p hânbổngân sáchchocácmụctiêutrongBSC.Trongquátrìnht hựchiện,cácchươn gtrìnhvàkếhoạchhành

độngthựchiệnchiếnlượcsẽđượcđiềup hốinhịp nhàng.M ộtquy trìnhnhưvậy sẽđảmbảocác chư ơngtrình hành độn g,k ếhoạch n gân sáchgắnkết với chiến lược củado anh nghiệp

NHÓM 3_ MBA12 B Trang 7

BSC giúp thúcđẩy việcphả n hồit hôngtinchiếnlược

Hệ thốngthôngtin p hản hồi của các doanh ngh iệp phần lớn vẫn tập trungvào các p hản hồi mangtínhngắnhạn,tácnghiệp vàp hầnlớncácthôngtinp hảnhồichủyếut ậpt rungvàocác thôngtint àichính.TheonghiêncứucủaAberd een,cóđ ến85%banđiềuhànhdànhdướimộtgiờmỗithán gchoviệctheodõi,thảoluậnđ ánh giátìnhhìnht hựchiệnch iếnlư ợccủacôn gty Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo doanh nghiệp khôngthểkiểm nghiệm hay biết được chuy ệngì đan gxảyravới chiến lược củam ình

BSClà mộthệthốngkiểmsoátvàquảnlýchiến lượcvìnóđò ihỏidoanhnghiệpáp dụngphải thựchiệnđánhgiákếtquảthựchiệnchiếnlư ợcđ ịnhkỳ chứkhôngchỉlàđánh giácáckếtquảtácnghiệp ,ngắnhạn.Nóchophépnhữngngườiliênquannhìnthấyđượccáchoạtđộn gcủahọ

đónggóp như thếnàovàoviệcthựchiệnchiếnlược.BSCluônđ icùn gvớiquátrìnhthuthập

thôngtinvềchiến lượcvàk iểmtrađượcmốiquanh ệgiữacácmụctiêuchiến lượcvàcáck ế

hoạchhànhđộng.Cácthôngtinsẽđượcphântíchđểxácđịnhvấnđề,điềuch ỉnhchiếnlượckhicần thiết

II LỊCH S Ử PHÁT TRIỂN

KháiniệmThẻđiểmcânbằng(BalancedScor ecard-BSC) lầnđầut iên đượcgiớithiệu vàon ăm 1992bởihaigiáosưđạihọcHarvardlàRobert S.KaplanvàDavidNortonvớimụcđí chlàthúc đẩy vàđo lườnghiệu quảhoạt độn gcủa cácđơn v ị kinh doanh Thẻđiểmcân bằn g, với bốn viễn cảnh:tàichính,kh áchhàn g,q uytrìnhnộibộvàhọchỏip háttriểnđãgiúp chocácn hàquản lý

cóđư ợcbứctranhcânbằn gvềh iệuquảhoạtđộn ghiệntạicũngnhưcácnh ântốlàđộn glực

tăngtrưởngchotươnglai.Ngaysauđó,BSCnhanh chóngđượchàn gn gàncácdoanhnghiệp ,

cáccơquanchínhphủ,các tổchứcphilợinhuậnkhắp nơitrênt hếgiớiáp dụng tron g đócó Việt Nam.Gần20nămsau,trongkếtquảkhảosáttoàncầuvềcáccôn gcụquản lý năm2011do

hãngtưvấnBaincôn gbố,Thẻđiểmcânbằn g đ ãlọt vàotốp 10côngcụquảnlýđượcsửdụng rộn g rãi nhất trên thếgiới ( B SC xếp vị trí thứ 6)

III THỰC TRẠNG

Hiện nay BSC v ẫn còn là p hương pháp hoạch định chi ến lược khá mới mẻ ở Việt nam , những năm gần đây BSCđượcápdụngtrongnhiềun gànhvàlĩnhvựctừdoanhnghiệp đến cáccơquanchínhphủ,tổchứcphilợinhuận,từlĩnhvựctàichính,ngânhàngđếnsản xuất, thươngm ại, tại các côn g t y lớ n n hư CÔNG T Y LIKSIN, ngân hàng ACB, n gân hàn g Công Thư ơng,…

xây dựngvàtriểnkhaiThẻđiểmcânb ằng.Dướiđây làmộtsốbàihọcrútratrongquátrình triển khai

T hẻđiểm cânbằn gởViệt Nam

1 S ự camkếtvà hiểu biếtvềBSC của lãnhđạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng củ a lãnh đạo cấp cao là điều kiện t iên quyết để có thể triểnkhai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất

cảcácbộp hậncủadoanhn ghiệpt hamgia Vìcácnh àquảnt rịcó xuhư ớn gcácchư ơn gtrìnhhaydựánkhôngliênquant rựctiếp đếnnhiệmvụcủahọlàưutiênt hứhaisaucôngv iệcn êndựán

gầnnhưchắcchắnsẽdậmchântạichỗnếukhôn gcósựcamkếtvàch ỉđạoquy ếtliệtcủalãnh

đạotrongviệcthúcđẩydựán.KhôngítcácdoanhnghiệpởViệtNamphảitừbỏdựánt riển khai BSCmà nguy ên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam k ếtđến cùng

hiểubiếtcủalãnhđạovềB SCvàh iểurõtạisaohọcầnnó.KhithựcsựhiểubiếtvềBSCvàlợiíchcủaBSC,lãnhđạocấpcaomớicót hểtựtinvàoquy ếtđịnhvàthamgiah iệuquảvàodựán Sẽlàsailầm nếunhưlãnhđạodo anh nghi ệpcho rằng chỉ cầnbộ p hận nhân sự hoặcnhóm côngtácbiết và triểnkhai làđủ

2 Bắt đầu từ chiếnlượckinh doanh

BSC là một hệthốn ghoạch định v àquản lýchiếnlượcđượcthiết kếv ới trongtâm là k ết nối quy trìnhquảnlý hiệuquảhoạtđộngcủ a tổchứcvớich iếnlượcnênsẽ khôngcóý ngh ĩagìn ếumột doanhnghiệpt riểnkhaiBSCmàlạikhôn gcóchiếnlượckinhdoanh.M ộtcáchđơngiảnnhất,

chiếnlượck inhdoanhlànhữngquyếtđịnhvềmụct iêu,phạmvikinhdo anh(kháchhàn gmục

tiêu,sảnphẩm),lợithếcạnht ranhvànăn glựccốtlõivàchuỗihoạtđộngđểthựchiện chiến lược

xácđịnhđượcgiảnđồgiátrịđểđo lườn gnếunhưtrướcđóhọxácđịnhđượckháchhàng/thị

trườngmụct iêu.Tươngtự,chiếnlượckinhdoanhphảixácđịnhrõhọhoạtđộngho ặcnăn glựccốt lõinào làđộnglựcđ ểtạoralợithếcạnhtranhvàcácmụctiêuvàchỉtiêutrongv iễncảnhq uy trìnhnộibộp hảitậpt rungvàođolườngsựthayđổicủacácquy trìnhtạonênnănglựccốt lõiđó.Nhưvậy ,khicómộtchiếnlượckinhdoanhrõràng, cácmụctiêuvàchỉtiêutrongcácviễn cảnh sẽđ ảm bảo đượcsự nhất quán vàgắn kết với mụctiêu côngty

3 Pháttriển kếhoạch/biện pháp, ngânsách thựchiệncácmục tiêu

Mộtsốdoanhnghiệp ởViệtNamđãm ắcmộtsailầmlàcoiv iệcthiếtlậpxonghệthốngmục tiêu,chỉtiêulàk ếtthúcgiaiđ oạn xây dựngBSCvàchỉđợiđ ểđánhgiá.T hựctế,cácmụ ctiêu

khôngbaogiờthựchiệnđượcnếu doanhnghiệpkhôngxácđịnhđượccácchươn gtrìnhđầutưvà hành động cũng như kế hoạch p hân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc là không ít doanhngh iệp khi áp dụng B SC đãkhôn gđầu tư nỗ lựcđúngmứcvào phần sau này

Hãyt íchhợp toànbộquátrìnhhoạchđịnhchiếnlượcvớiquátrìnhxácđịnhchươn gtrìnhđầutư,kếhoạchhànhđộng,lập kếhoạch n gân sách cùn g nhauđ ểđảmb ảocácmụctiêucóthểđược thựchiện

4 Tậptrung như tial ade

T rongquátrìnhxácđịnh mụctiêucho cácv iễncảnhcủaBSC,cácnhàquảnlý trongcácdo anh nghi ệp ViệtNamluôncó xuhướn g đưanhiềumụ ctiêuvàchỉtiêuvàodotâmlý nếukhôn g xu ất hiệntrênBSCthìcácmụctiêuđósẽkhôn gđượcquant âmhoặcthựchiện.T ưduynàysẽthay đổibảnchấtcủaBSCtừcôngcụquảnlý vàkiểmsoátchiếnlư ợcthànhcôn gcụquảnlý tácnghiệpt ruyềnthống.Hậuquảlàcóthểlàmphântánnỗlựcvànguồn lựccủadoanhn ghiệpt hayvì tập trungvàocácưu tiên ch iến lược

Pháttriểnmột sốítcácmụct iêuvàchỉsốđolườn ghiệuquảhoạtđộngnhưng

tốiquant rọnglàv iệclàmtháchthứcvàđòihỏit hờigianv à sựsáng tạonhưng làcầnthiếtvìdoanhnghiệpcót hểtậptrungvàocácmụct iêuvàho ạtđộngtrọn gy ếucóthểthựcsựgiúp doanhnghiệp tiếnlên T ùytheolĩnhvựcvàp hạmvihoạtđộngcủadoanhnghiệp ,sốlượngcácchỉsốđolườn gcủ a BSCtốtnhấtnằmt rongkhoảng20-

NHÓM 3_ MBA12 B Trang 10

25chỉtiêu.Đểxây dựngđư ợchệthốn gchỉtiêut hựcsựgắnkếtvớichiến lược,doanhn gh iệpsẽphảimấtnhiềuthờigian Việcpháttriểnchỉtiêup hảibámsátvàoưutiênchiếnlượccủadoanhnghiệp đồngthờicầnsựsángtạo,khôngbịbóbuộ cvàonhững gì doanh n gh iệp đang có

5 Hệ thống theo dõi kết quả thựchiện

T hiếtlập xongB SCvàcácKPImớichỉlàmộtp hầncủacôn gviệc.ĐểBSCvàKPIthựcsựđi vào“cuộcsống”củadoanhnghiệp,doanhngh iệp cần xây dựngthêmhệthốngtheodõivàcập

nhậtkếtquảthựchiệncácchỉtiêuKPI.Hệthốngtheodõicóthểxây dựngđểnhập liệumột

cáchthủcông,đ ơngiản(nhập sốliệucập nhậtcủatừngchỉtiêutạinhữn gthờiđiểmnhấtđịnh

như cuốitháng),bánt hủcôn g(xâydựngdựatrêncáccôngcụb ảngtínhnhưExcel,nhập liệu

địnhkỳ tùyt heochỉtiêu–

vídụdoanht hucóthểnhậptheohàngtuần,hàn gthángvàh ệthốngtựđộngtínht oánkếtquảhoànt hànhchỉti

mềmquảnlý cácchỉtiêuKPI.Ngoàira,cót hểxây dựngdashboardthểhiệnnhữngkếtquảch ỉ

tiêuchínhy ếunhấtdướihìnhthứcđồthị,hìnhảnht rựcquan.Dashboardcót hểxây dựngmột

cáchthủcôn gnhưngmộthệthốngdashboarddựatrênphầnmềmtínht oántựđộngsẽhữuíchvàtạođộnglựctốt hơnchocánbộquảnlývànhânviêncácbộphận.Dashboardcót hểtrìnhchiếutheot hờigiant hựctrêncácmànhìnhtạiphònghọp tạicôngtyhoặcxây dựngonlineđểcáccán bộ lãnh đ ạo, quản lý có thểtheo dõi tình hình thựchiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bấtcứ đâu

6 Hệ thống lương, thưởng dựa trênthànhtích

M ộthệthốngđãingộ( lương,thưởn g)dựatrênthànhtíchlànhântốquant rọngđểtriểnkhai thànhcôngB SCt rongdoanhn ghiệp.Cácdoanhnghiệp ánhdụn gthànhcôn gBSCđềugắnkết

quyt rìnhquảntrịthànhtíchvớiBSC.T rong quátrìnht hiếtlập mụctiêu,các mụctiêucủ acác tổđộivàcánhân,đặcbiệtlàcủađội ngũquảnlý ,phảibaogồmho ặcgắnk ếtvớicácmụctiêu

trongBSC.Cơchếlương,thưởngđượcđiềuch ỉnhtheohướngv iệctăn glươn g,p hânbổt iền thư ởng dựatrênmức độhoànt hànhcác mụctiêucánhân vàtổđội.T ỷ lệthunhập biếnđổi(t iền lươngvàtiềnt hưởng)phụthuộcvàotínhchấtcôngviệcvàtráchnhiệmcủahọđổ ivớicácmụ c

tiêuchiếnlược.T ỷlệtốithiểucóthểmangtínhkhuy ếnkhíchlà20% Đốivớiqu ảnlýhoặcbộ phận chịu trách nhiệm chính với các mụctiêuchiến lược, tỷ lệbiến đổi sẽlớn hơn Một

NHÓM 3_ MBA12 B Trang 11

hệthốngđãin gộdựatrênt hànhtíchlàcôngcụvôcùn gquant rọn gđểhướngsựnỗlựccủacáctổđộivànhân viên vào việcthựchiện cácmụctiêu chiến lược

IV TẦM NHÌN, C HIẾN LƯỢC

Một doanh nghiệp /tổ chức muốn t ồn tại và phát triển đều phải xây dựng cho mình mục tiêu

mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế nào, và từ đó hình thành nên hệ thống ch iến lược của tổ chứ c gồm:

1 Tầm nhìn (Vision)

Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đ áo và lý tưởng trong tương lai, l à những điều doanh n ghi ệp muốn đạt tới hoặc trở thành

Là câu trả lời củ a câu hỏi “ Chúng ta sẽ trở nên như thế nào trong tương lai?”

Ví như: Người lãnh đạo p hải đặt câu hỏi tron g 5 năm nữa, 10 n ăm nữa… chún g ta muốn tổ chức của chún g ta tới đâu? T ới b ến bờ nào?

2 Sứ mệnh (Mission):

Là lý do để tổ chứ c tồn tại Các tổ chức t hường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên

bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.T uy ên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:

 Mục tiêu của tổ chứ c là gì?

 T ổ chức sẽ làm gì và p hục vụ ai ( l ĩnh vực hoạt động, khách hàn g)?

 Những nguy ên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động củ a tổ chức?

Một bản tuy ên bố sứ mệnh có hiệu quả thường p hải đáp ứng các tiêu chí sau :

Rõ ràng, d ễ hiểu N gắn gọn v à cô đọn g;

 Chỉ ra được tại sao ta làm v iệc đó v à lý do tồn tại của tổ chức là gì?

 Phải đưa ra được định hướn g cho các hoạt độn g thích hợp và không quá hẹp ;

 Phải thể hiện được các cơ hội và ch ỉ ra được cái mà xã hộ i nhớ đến chún g ta;

 Phù hợp với các khả năng r iên g có của ta;

 Phải thấy được cam kết của chúng ta

Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh của tổ chứ c:

 Không có tuyên bố sứ mệnh;

 Đồng nhất chức năn g nhiệm vụ với sứ mệnh;

 Các mục tiêu nhiệm vụ m âu thuẫn với sứ mệnh hoặc đ i chệch hướng đề r a trong sứ mệnh;

 Sứ mệnh không được mọi n gười hiểu và ủng hộ;

 Sứ mệnh khôn g được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràn g tới cá nhân trong tổ chức, không thể hiện rõ phương hư ớn g hoạt động của tổ chức;

NHÓM 3_ MBA12 B Trang 12

3 Các giá trị cốt lõi (Core Values)

Là các n guy ên tắc, nguy ên lý nền tảng và bền vữn g của tổ chứ c.Những n guy ên tắc này:

 Có những n guy ên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

 T ự thân, không cần sự biện hộ bên n go ài,

Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức

Giá trị cốt lõi qua việc sàn g lọc t ính chân thự c, có thể nhận diện nhờ xác đ ịnh giá tr ị nào thực sự là trung tâm và mặt khác p hải bền vững trước kiểm định củ a thời gian

M ột công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường h iện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị

Như vậy việc xác định tầm nh ìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là sự tuyên bố chiến lược của tổ chức, là một sự trăn trở để thiết kế, xây dựng chứ không p hải chỉ là câu chữ đơn thuần, ch ỉ

để p hát biểu cho hay

4 Chiến lược

Là chươn g trình hành độn g, kế hoạch hành độn g được thiết kế để đạt được một mụ c tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.Như vậy một chiến lược p hải giải quy ết tổng hợp các vấn đề sau:

 Xác định chính xác mụ c tiêu cần đ ạt

 Xác định con đườn g, hay p hương thức để đạt mục tiêu

 Và định hướng p hân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

T rong ba yếu tố này , cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nh iệm vụ củ a ch iến lược là tìm

ra p hương thức sử dụng các n guồn lực sao cho nó có thể đạt được mụ c tiêu một cách h iệu quả nhất