hoạch định chiến lược định vị sản phẩm - dịch vụ đào tạo của khoa quản lý đào tạo quốc tế

Kết cấu của Chuyên đề gồm 3 chương:Chương I: Nguyên lý cơ bản về phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị Chương II: Thực trạng hoạt động Khoa Quản lý Đào tạo quốc t

LỜI NÓI ĐẦU

Đất nước ta đang trong giai đoạn hội nhập WTO, hoà nhịp với bước pháttriển của nền kinh tế quốc tế, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội đã đề racho thời kỳ đổi mới Xu thế của thời đại ngày nay là hướng đến nền kinh tế tri thức.Các quốc gia trên thế giới đều đề cao vai trò của giáo dục đào tạo đối với phát triểnkinh tế xã hội, phát triển con người Trong xu thế chung của toàn cầu hoá, giáo dụccũng mang tính thời đại: hội nhập, hợp tác để cùng phát triển Xu thế hội nhập vàhợp tác này đã và đang được chính phủ đa số các nước trên thế giới ủng hộ và tạonhiều điều kiện qua việc ký kết những văn bản về hợp tác và hỗ trợ giáo dục đàotạo

Hiện nay, các chương trình phát triển, hợp tác về giáo dục-đào tạo ngày càngnhận được nhiều sự quan tâm cũng như được tạo điều kiện thuận lợi Trong nhữngnăm gần đây, nhiều chương trình hợp tác về giáo dục-đào tạo đã thu được thànhcông đáng kể, như những chương trình hợp tác Cao học Việt-Mỹ, Việt-Hà Lan, của trường Đại học Kinh tế Quốc dân Bên cạnh đó, nhiều trường đại học và tổchức trong nước cũng thực hiện những chương trình hợp tác đào tạo với nướcngoài ở bậc cao học Những chương trình này đã thu được thành công và có đónggóp nhất định cho nền giáo dục sau đại học, cũng như trở thành những đối thủ cạnhtranh đáng nể của Đại học Kinh tế Quốc dân

Là đơn vị thực hiện và quản lý các dự án đào tạo quốc tế của Đại học Kinh tếQuốc dân, vừa được thành lập chưa lâu, lại đang phải đối mặt với tình hình cạnhtranh gay gắt, Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế cần xác lập được cho các chương trìnhđào tạo của mình một hình ảnh rõ nét và một vị trí cao, gắn liền với hình ảnh củatrường Đại học Kinh tế Quốc dân trong tâm trí khách hàng Trong tình hình hiệnnay, Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế rất cần một chiến lược định vị có hiệu quả Do

vậy tác giả chọn "Hoạch định chiến lược định vị sản phẩm - dịch vụ đào tạo của Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế" làm đề tài cho Chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Kết cấu của Chuyên đề gồm 3 chương:

Chương I: Nguyên lý cơ bản về phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị

Chương II: Thực trạng hoạt động Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế, Đại học Kinh tế Quốc dân

Chương III: Hoạch định chiến lược định vị sản phẩm-dịch vụ đào tạo của Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế

CHƯƠNG I NGUYÊN LÝ CƠ BẢN VỀ PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN THỊ

TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ

Bất kỳ một công ty hay tổ chức nào cũng phải hoạt động trong một môitrường phức tạp, biến động không ngừng Muốn tồn tại, công ty hay tổ chức đóphải sản xuất và cung ứng được một thứ gì đó đem lại lợi ích cho khách hàng Tuynhiên, thị trường khách hàng là một tập hợp gồm vô số các cá nhân có nhu cầu vàmong muốn khác nhau về hàng hóa và dịch vụ Trong khi đó, mỗi tổ chức khi thamgia thị trường chỉ có những nguồn lực hạn chế, không thể đáp ứng được nhu cầuriêng của từng khách hàng Vì vậy, tổ chức không thể nhằm vào toàn bộ thị trườngnói chung mà phải lựa chọn những nhóm khách hàng mà tổ chức có khả năng đápứng cao nhất và khai thác tốt nhất Để làm được điều này, tổ chức cần có một chiếnlược marketing cụ thể

Mọi chiến lược marketing hiện đại ngày nay đều lấy xuất phát điểm là nhucầu thị trường Sau khi đã tiến hành phân tích nhu cầu thị trường, công việc tiếptheo là thực hiện ba bước của quá trình phân đoạn thị trường, xác định thị trườngmục tiêu và định vị:

1 Phân đoạn thị trường:

 Phát hiện các biến phân đoạn thị trường và phân đoạn thị trường đó

 Xác định đặc điểm của những đoạn thị trường đã thu được

2 Xác định thị trường mục tiêu

 Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường

 Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu

1 Phân đoạn thị trường

1.1 Quan điểm chung về phân đoạn thị trường

Thị trường khách hàng bao gồm rất nhiều các nhóm khách hàng với nhữngnhu cầu, sở thích, thói quen khác nhau và phân bố trên một phạm vi rất rộng vớinhững đặc điểm khác biệt về địa lý, văn hoá, nhân khẩu học Khó có một doanhnghiệp nào có thể đáp ứng được toàn bộ thị trường và thu lợi nhuận từ tất cả cácnhóm khách hàng Vì vậy, mỗi doanh nghiệp hay tổ chức cần phải phát hiện ranhững phần thị trường hấp dẫn nhất và tập trung nỗ lực vào phần thị trường đó

Phân đoạn thị trường thực chất là việc phân chia thị trường tổng thể ra thànhnhững đoạn thị trường nhỏ theo một hoặc một vài tiêu thức nhất định Nhờ thựchiện phân đoạn thị trường, doanh nghiệp biết được thị trường của mình có baonhiêu nhóm khách hàng khác nhau và đặc điểm chung các khách hàng trong từngnhóm, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những nhóm khách hàng phù hợp nhấtlàm thị trường mục tiêu

Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có đặc điểm giống nhau, có nhucầu và mong muốn giống nhau và có những phản ứng như nhau trước những hoạtđộng marketing của tổ chức

1.2 Cơ sở của việc phân đoạn thị trường

1.2.1 phân đoạn thị trường người tiêu dùng cá nhân

Để phân đoạn thị trường này, doanh nghiệp có thể sử dụng những biến sốkhác nhau từ đặc điểm cá nhân của người tiêu dùng làm tiêu thức phân đoạn.Người ta có thể dùng một tiêu thức duy nhất hoặc kết hợp nhiều tiêu thức với nhau

Một số biến số cơ bản thường dùng trong phân đoạn thị trường là: địa lý,nhân khẩu học, tâm lý và hành vi

Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc địa lý Việc phân đoạn thị trường

theo nguyên tắc địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị địa lý khácnhau: quốc gia, miền, tỉnh, thành phố, quận, Từ đây, có thể thông qua quyết định

về phạm vi hoạt động theo khu vực địa lý

Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc nhân khẩu học Đây là việc phân

chia thị trường thành những nhóm căn cứ vào các những biến nhân khẩu học nhưgiới tính, tuổi tác, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, mức thu nhập,loại nghề nghiệp, học vấn, tín ngưỡng, chủng tộc, dân tộc Các biến nhân khẩu học

là yếu tố phổ biến nhất làm cơ sở để phân biệt các nhóm người tiêu dùng Mộttrong những nguyên nhân tạo nên tính phổ biến như vậy là do nhu cầu và sở thíchcũng như cường độ mua sắm tiêu dùng hàng hoá thường có liên quan chặt chẽ đếnnhững đặc điểm nhân khẩu học Ngoài ra, các biến số về nhân khẩu học cũng dễ đolường hơn đa số các biến khác

Tuổi tác và giai đoạn trong chu kỳ sống của gia đình: nhu cầu và khả năng

của người mua thay đổi theo tuổi tác Các công ty bảo hiểm thường dùng yếu tốtuổi tác để phân đoạn thị trường khách hàng và cung cấp các loại hình bảo hiểm vớicác mức phí bảo hiểm và bồi thường theo độ tuổi Tuy nhiên, có những sản phẩm/dịch vụ khó có thể phân chia thị trường theo tiêu thức này như cà phê rang xay,

Giới tính: việc phân đoạn thị trường theo giới tính thường được áp dụng cho các

sản phẩm như quần áo thời trang, mỹ phẩm, Có những loại dịch vụ gần như chỉthu hút và phục vụ phụ nữ như các thẩm mỹ viện, nhà trẻ,

Thu nhập: thu nhập cũng là một biến số quan trọng để phân đoạn các sản phẩm,

dịch vụ phục vụ cho nhu cầu cá nhân như xe máy, quần áo, đồ trang sức, trung tâmgiải trí, câu lạc bộ thể thao,

Có thể kết hợp hai hay nhiều biến nhân khẩu học để tiến hành phân đoạnthị trường Lấy ví dụ một câu lạc bộ thể dục thẩm mỹ có thể phân chia thị trườngtheo hai yếu tố: tuổi và nghề nghiệp để từ đó sắp xếp thời gian của các buổi tập chohợp lý với từng đối tượng

Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc tâm lý học Khi phân đoạn thị

trường theo nguyên tắc tâm lý học, người ta chia khách hàng thành các nhóm theocác đặc điểm giai tầng xã hội, lối sống và/hay nhân cách Những người ở cùng mộtnhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý học khác nhau

Giai tầng xã hội: tầng lớp xã hội của một người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở

thích của người đó về quần áo, xe cộ, trang trí nội thất, Có những công ty thiết kếsản phẩm cho những tầng lớp nhất định như Hanosimex chuyên sản xuất quần áobình dân

Lối sống: lối sống có ảnh hưởng đến sự quan tâm của khách hàng đối với những

hàng hoá nhất định Các quán ăn bán đồ ăn nhanh phục vụ những đối tượng kháchhàng không cầu kỳ trong chuyện ăn uống, muốn có một bữa ăn "đơn giản, gọn nhẹ"

để có thể tiết kiệm thời gian cho những công việc khác Các quán cà phê được bàytrí theo các phong cách khác nhau nhằm vào những đối tượng khách hàng có lốisống khác nhau

Nhân cách: những người làm marketing đã sử dụng biến nhân cách để phân

đoạn thị trường Họ tạo cho sản phẩm của mình những kiểu cách khác nhau theonhãn hiệu tương ứng với những nhân cách của người tiêu dùng

Phân đoạn thị trường theo hành vi Với việc phân đoạn thị trường theo

hành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái

độ, cách thức sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm Nhiều người làm marketingtin rằng các biến số về hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng những đoạnthị trường

Lý do mua sắm: có thể phân loại người mua theo lý do nảy sinh nhu cầu mua

hoặc sử dụng hàng hoá dịch vụ Lấy ví dụ lý do để một người đi máy bay có thể là

do công việc, đi thăm thân nhân hay đi nghỉ

Lợi ích mong đợi: có thể phân loại người mua theo những ích lợi họ tìm kiếm ở

hàng hoá Khách hàng mua những đồ trang trí nhỏ có thể để bày trí trong nhà hoặcdùng làm quà tặng

Tình trạng người sử dụng: thị trường có thể được phân đoạn theo những nhóm:

1-người không sử dụng, 2-người sử dụng lần đầu, 3-người đã sử dụng sản phẩm

Mức độ sử dụng: có thể chia khách hàng thành các nhóm sử dụng ít, vừa phải

và sử dụng nhiều Những người sử dụng nhiều thường chiếm tỉ lệ phần trăm nhỏcủa thị trường, nhưng lại chiếm tỷ lệ phần trăm lớn trong khối lượng tiêu dùng

Mức độ trung thành: đây cũng là một biến số có thể dùng để phân loại khách

hàng Theo tiêu thức này, khách hàng có thể được phân biệt theo các mức độ trungthành với nhãn hiệu như sau: 1-trung thành vô điều kiện, 2-trung thành tương đối,3-trung thành không cố định, 4-không trung thành

Mức độ sẵn sàng của người mua: thị trường bao gồm những người mua có

mức độ sẵn sàng mua khác nhau đối với một sản phẩm Có thể chia làm 6 nhóm: người không biết về sản phẩm, 2-người mới biết đến sản phẩm, 3-người am hiểu vềsản phẩm, 4-người có quan tâm đến sản phẩm, 5-người mong muốn có sản phẩm,6-người có ý định mua sản phẩm

1-Thái độ: có thể thấy 5 nhóm thái độ trên thị trường: vui mừng, tốt, bàng quan,

xấu hay thù ghét Khi đã xác định được những mối tương quan giữa thái độ và đặcđiểm nhân khẩu học, tổ chức có thể phát hiện được nhóm khách hàng triển vọng

1.2.2 Phân đoạn thị trường tổ chức

Thị trường tổ chức có thể được phân chia theo các biến đã sử dụng để phânđoạn thị trường người tiêu dùng cá nhân như địa lý, ích lợi tìm kiếm và mức độ sửdụng Ngoài ra, còn có những biến số khác như tiêu chuẩn mua sắm, chính sáchmua sắm, tính chất của những mối quan hệ hiện có, Sau đây là một số biến sốquan trọng để phân đoạn thị trường tổ chức

Nhân khẩu học:

 Ngành: nên tập trung vào những công ty hoạt động trong ngành nào

 Quy mô công ty: nên tập trung vào những công ty có quy mô lớn hay nhỏ

 Địa điểm: nên tập trung vào những khu vực địa lý nào

Các biến khai thác:

 Công nghệ: nên tập trung vào những công nghệ nào của khách hàng

 Tình trạng người sử dụng/không sử dụng: nên tập trung vào người sử dụngnhiều, trung bình, ít hay người không sử dụng

 Năng lực của khách hàng: nên tập trung vào những khách hàng cần ít hay nhiềudịch vụ

1.3 Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường

Để đảm bảo tính hữu ích tối đa, các đoạn thị trường cần phải đảm bảo đượcnăm yêu cầu sau:

 Đo lường được: quy mô, sức mua và các đặc điểm của đoạn thị trường đều đođược

 Đủ lớn: các đoạn thị trường này phải đủ lớn và có khả năng sinh lời xứng đáng

để doanh nghiệp phục vụ

 Tiếp cận được: các đoạn thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả

 Phân biệt được: các đoạn thị trường này phải có sự khác biệt về nhu cầu vàmong muốn, cũng như phản ứng khác nhau trước các hoạt động marketing mixcủa doanh nghiệp

 Hoạt động được: doanh nghiệp/tổ chức có thể xây dựng những chương trình cóhiệu quả để thu hút và phục vụ những đoạn thị trường đó

2 Xác định thị trường mục tiêu

Việc phân đoạn thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của các đoạn thịtrường Sau khi đã tiến hành phân đoạn thị trường và xác định được đặc điểm củacác đoạn thị trường đó, công việc tiếp theo là đánh giá các đoạn thị trường khácnhau và lựa chọn thị trường mục tiêu

2.1 Đánh giá các đoạn thị trường

Khi đánh giá các đoạn thị trường, ta phải xem xét ba yếu tố: 1-quy mô và tốc

độ tăng trưởng của đoạn thị trường, 2-mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thịtrường, 3-những mục tiêu và nguồn tài nguyên của tổ chức

Quy mô và tốc độ tăng trưởng của đoạn thị trường

Đoạn thị trường phù hợp là đoạn thị trường có quy mô và tốc độ tăng trưởng

"vừa sức" "Quy mô vừa sức" là một yếu tố có tính tương đối Những công ty lớnthường ưa thích những đoạn thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và thường coinhẹ hay bỏ qua những đoạn thị trường nhỏ Ngược lại, những công ty nhỏ thườngtránh những đoạn thị trường lớn vì chúng đòi hỏi quá nhiều tài nguyên Tốc độ tăng

trưởng cao là điều mà các công ty đều mong muốn vì nó hứa hẹn mức tiêu thụ vàlợi nhuận ngày càng tăng Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâmnhập những đoạn thị trường đang tăng trưởng và làm giảm đi khả năng sinh lời củanó.

Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường

Một đoạn thị trường có quy mô và tốc độ tăng trưởng như mong muốn, nhưng

có thể thiếu tiềm lực sinh lời Mô hình "Năm lực lượng quyết định hấp dẫn về cơcấu của đoạn thị trường" của Porter đã chỉ ra năm lực lượng quyết định mức độ hấpdẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một đoạn thị trường Công

ty phải đánh giá được những ảnh hưởng của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâudài: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những đối thủ xâm nhập tiềm ẩn, nhữngsản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng Sau đây là năm mối đe dọa docác lực lượng này gây ra:

 Mối đe dọa của sự kình địch mạnh mẽ trong đoạn thị trường: một đoạn thịtrường sẽ không hấp dẫn nếu nó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh và haytấn công Sẽ là tồi tệ hơn nếu đoạn thị trường đó đã ổn định hay đang suy thoái,nếu tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều, nếu chi phí cố định quá cao hay nếucác đối thủ cạnh tranh đều đã đầu tư quá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường

đó Tình hình này sẽ dẫn đến những cuộc chiến tranh về giá cả, quảng cáo vàkhiến các công ty phải chi rất nhiều tiền để cạnh tranh

 Mối đe doạ của những đối thủ mới xâm nhập: môt đoạn thị trường sẽ không hấpdẫn nếu nó thu hút những đối thủ cạnh tranh mới Mức độ hấp dẫn của các đoạnthị trường thay đổi theo chiều cao của các rào cản nhập và xuất Đoạn thị trườnghấp dẫn nhất là đoạn thị trường có rào cản nhập cao và rào cản xuất thấp, chỉ cómột vài công ty có thể xâm nhập vào ngành và những công ty yếu kém có thể dễdàng ra khỏi ngành Khi cả hai rào cản đều cao, tiềm năng sinh lời cao nhưngthường kèm theo nhiều rủi ro hơn vì các công ty yếu kém vẫn còn ở lại và cốgắng giành giật thị trường Khi cả hai rào cản đều thấp, các công ty đều dễ dàng

xâm nhập và rút khỏi ngành, khi đó lợi nhuận sẽ ổn định và thấp Trường hợpxấu nhất là khi rào cản nhập thấp và rào cản xuất cao, dễ dàng xâm nhập vàonhững thời kỳ thuận lợi nhưng lại khó rời bỏ vào những thời điểm khó khăn.

 Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: một đoạn thị trường sẽ không hấp dẫnnếu có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn Các sản phẩm thay thế sẽtạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một đoạn thị trường có thể kiếmđược

 Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: đoạn thịtrường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có quyền thương lượng lớn hayngày càng cao Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá, đòi hỏi chất lượng vàdịch vụ cao hơn và đặt những đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau

 Mối đe dọa về quyền thương lượng ngày càng tăng của nhà cung ứng: một đoạnthị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của công ty có thể nânggiá hay giảm chất lượng

Hình 1 Năm lực lượng quyết định hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường

Hình 2 Rào cản và khả năng sinh lời

Rào cản rút lui khỏi thị trường

Sản phẩm thay thế(Mối đe doạ của cácsản phẩm thay thế)

Những kẻ xâm nhập

tiềm ẩn (Mối đe doạ của sự cơ

Ngay cả khi một đoạn thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu,

tổ chức vẫn cần phải xem xét những mục tiêu và nguồn lực của mình so với đoạnthị trường đó Một số đoạn thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ bởi vì chúngkhông phù hợp với mục tiêu lâu dài của tổ chức Ngay cả khi đoạn thị trường phùhợp với những mục tiêu của mình, tổ chức vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹnăng và nguồn tài nguyên để thành công trong đoạn thị trường đó hay không Mỗiđoạn thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công Cần loại bỏ đoạnthị trường đó nếu như tổ chức thiếu những năng lực cần thiết và không có điều kiện

để tạo ra được những khả năng cần thiết Song, cho dù tổ chức có được những nănglực cần thiết thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn Tổ chức chỉ nên thâmnhập những đoạn thị trường mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn

2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đã đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, công ty/tổ chức phải quyếtđịnh nên phục vụ bao nhiêu và những đoạn thị trường nào Đó là vấn đề lựa chọn

thị trường mục tiêu Tổ chức có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu như sau:

Tập trung vào một đoạn thị trường: công ty chỉ lựa chọn một đoạn thị

trường duy nhất Thông qua marketing tập trung, công ty sẽ có được vị trí vữngchắc trên đoạn thị trường đó nhờ hiểu biết rõ đoạn thị trường Hơn nữa, công ty sẽtiết kiệm được chi phí và nỗ lực nhờ vào chuyên môn hoá Tuy nhiên, marketingtập trung cũng gắn liền với những rủi ro lớn khi đoạn thị trường có những thay đổilớn về nhu cầu, hay có đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường

Chuyên môn hoá có chọn lọc: công ty chọn một số đoạn thị trường, mỗi

đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu vànguồn lực của công ty Các đoạn thị trường này có thể là không có những nét tươngđồng, nhưng đều hứa hẹn sinh lời Chiến lược phục vụ nhiều đoạn thị trường có ưuđiểm là phân tán rủi ro của công ty, công ty vẫn còn thị trường để hoạt động đượctrong trường hợp có một/một vài đoạn thị trường trở nên tồi tệ

Chuyên môn hoá sản phẩm: trong trường hợp này, công ty cung ứng một

sản phẩm/dịch vụ nhất định để bán ra thị trường Thông qua chiến lược này, công

ty tạo được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng Tuy nhiênhạn chế của chiến lược này là công ty sẽ gặp rủi ro rất lớn khi trên thị trường xuấthiện sản phẩm thay thế

Chuyên môn hoá thị trường: công ty tập trung vào phục vụ nhiều nhu cầu

của một nhóm khách hàng cụ thể Qua chiến lược này, công ty có được tiếng tămrộng khắp vì chuyên môn hoá phục vụ nhóm khách hàng và có thể trở thành mộtkênh cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến

Phục vụ toàn bộ thị trường: trong trường hợp này, công ty có ý đồ phục vụ

tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến Chỉ cónhững công ty lớn mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường nhưCoca Cola (thị trường đồ uống), IBM (thị trường máy tính)

Vấn đề tiếp theo cần quyết định là lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng ba chiến lược chiếm lĩnh thị trường: marketing

không phân biệt, marketing có phân biệt và marketing tập trung

Marketing không phân biệt: công ty bỏ qua những điểm khác biệt của các

phần thị trường và sử dụng một chiến lược marketing duy nhất trên toàn bộ thịtrường Trong trường hợp này, công ty tập trung nỗ lực vào điểm chung nhất trongtất cả nhu cầu của các khách hàng khác nhau Marketing không phân biệt giúp tiếtkiệm những chi phí cho nghiên cứu marketing, quản lý sản xuất và chi phí quảngcáo Chiến lược này phù hợp với những đoạn thị trường rất lớn

Marketing có phân biệt: công ty thiết kế các chiến lược marketing khác

nhau cho từng đoạn thị trường Marketing có phân biệt thường tạo ra tổng mức tiêuthụ lớn hơn so với marketing không phân biệt, tuy nhiên nó cũng làm tăng chi phíkinh doanh như chi phí cải biến sản phẩm, sản phẩm sản xuất, chi phí quản trị hành

chính, chi phí dự trữ, chi phí khuyến mãi, Vì vậy, công ty cần thận trọng để tránhphân đoạn quá mức thị trường của mình.

Marketing tập trung: chiến lược này rất phù hợp với các công ty có khả

năng tài chính hạn chế Công ty tập trung nỗ lực vào phần lớn của một hoặc mộtvài thị trường nhỏ, nhờ đó có được danh tiếng nhất định trên thị trường nhỏ đóđồng thời tiết kiệm được chi phí Tuy nhiên, chiến lược này cũng đem lại nhiều rủi

ro nếu nhu cầu thị trường thay đổi hoặc xuất hiện đối thủ cạnh tranh

Khi lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường, cần chú ý đến những yếu tốsau:

 Khả năng tài chính của công ty: nếu khả năng tài chính là có hạn thì nên chọnchiến lược marketing tập trung

 Mức độ đồng nhất của sản phẩm: chiến lược marketing không phân biệt phùhợp với những sản phẩm có độ đồng nhất cao như giấy, thép, xi măng Vớinhững sản phẩm phức tạp, công ty nên áp dụng marketing có phân biệt hoặcmarketing tập trung

 Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: nếu sản phẩm đang trong giai đoạngiới thiệu thì nên sử dụng chiến lược marketing không phân biệt hoặc marketingtập trung

 Mức độ đồng nhất của thị trường: nếu thị trường đồng nhất về nhu cầu và phảnứng của khách hàng với các hoạt động marketing là giống nhau thì nên áp dụngmarketing không phân biệt

 Những chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnhtranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì công ty có thể có lợi khi

áp dụng marketing có phân biệt hoặc marketing tập trung

3 Định vị trên thị trường

Thuật ngữ "định vị" được hai nhà quảng cáo Al Ries và Jack Trout truyền bárộng rãi Theo họ, định vị có thể được hiểu như sau:"Việc định vị bắt đầu từ một

sản phẩm, một món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chímột người Nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho sản phẩm.Việc định vị là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng Nghĩa

là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng đó" TheoPhilip Kotler, "Xác định vị trí trên thị trường là đảm bảo cho hàng hoá một vị trímong muốn trên thị trường và trong ý thức khách hàng mục tiêu, không gây nghingờ, khác biệt hẳn với các thứ hàng nhãn hiệu khác"

Việc định vị đòi hỏi công ty/tổ chức phải quyết định khuếch trương baonhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu

Có thể hiểu tạo điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ýnghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty/tổ chức với sản phẩm của các đối thủ cạnhtranh

Để lựa chọn được chiến lược định vị tối ưu nhất cho sản phẩm ta cần xácđịnh rõ các thuộc tính của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường, môitrường hoạt động cũng như nhìn nhận rõ những khả năng, nguồn lực và những hạnchế của mình Có thể định vị sản phẩm dựa trên thuộc tính, chất lượng hay giá trịlợi ích mang lại cho khách hàng Nhãn hiệu, bao gói, giá, đặc điểm phân phối, vàcác dịch vụ hỗ trợ cũng có thể là những công cụ phục vụ đắc lực cho các chiến lượcđịnh vị

3.1 Các yêu cầu của định vị

Chiến lược định vị cần phải tạo được cho sản phẩm một vị trí thoả mãn bốnyêu cầu sau:

 Rõ ràng: vị trí của sản phẩm phải rõ ràng, phải khác biệt để khách hàng chú ý,quan tâm và ghi nhớ

 Hấp dẫn: hứa hẹn đem lại cho khách hàng những giá trị lợi ích khác biệt và hơnhẳn đối thủ cạnh tranh

 Nhất quán: vị trí của sản phẩm cần phải được xác định một cách nhất quán, liêntục trong một thời gian đủ dài để được khách hàng ghi nhớ trong tâm trí

 Đáng tin cậy: chiến lược định vị phải thể hiện được tính trung thực, tạo được sựtin tưởng của khách hàng về những giá trị lợi ích mà khách hàng nhận được từsản phẩm

Mỗi điểm khác biệt đều có thể gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo lợiích cho khách hàng Không phải mọi điểm khác biệt đều có giá trị trong cạnh tranh

và định vị Doanh nghiệp/ tổ chức cần cân nhắc lựa chọn các điểm khác biệt có ýnghĩa Chỉ nên nhấn mạnh vào các điểm khác biệt thoả mãn được các tiêu chuẩnsau:

 Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá đôngngười mua

 Đặc biệt: điểm khác biệt đó không có ai khác có thể tạo ra hoặc công ty tạo ra

nó một cách đặc biệt

 Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt đượcích lợi như nhau

 Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua

 Đi trước: điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh saochép lại

 Hợp túi tiền: người mua có thể đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó

 Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời

3.2 các công cụ định vị

Các công cụ tạo điểm khác biệt: một công ty hay một bản chào hàng có thể

khác biệt về bốn nhóm yếu tố cơ bản sau:

 Sản phẩm: tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năngsửa chữa, kiểu dáng, kết cấu

 Dịch vụ: giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa,

 Nhân sự: năng lực, lịch sử, tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình, biết giao tiếp

 Hình ảnh: biểu tượng, phương tiện truyền thông, bầu không khí, sự kiện

Với các công ty kinh doanh dịch vụ, do dịch vụ có đặc tính không hiện hữu,không đồng nhất, chất lượng của dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố quá trình sảnxuất, vào môi trường, do đó cần quan tâm đến việc đảm bảo cho dịch vụ có chấtlượng đồng đều Để kiểm tra đánh giá hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ, giữa cấutrúc và hoạt động thực hiện, ta phải xét đến mức độ khác biệt và mức độ phức tạpcủa dịch vụ Thay đổi cấu trúc dịch vụ là một hướng để định vị dịch vụ trên thịtrường Ta có các hướng thay đổi sau:

 Giảm sự khác biệt: Giảm sự khác biệt sẽ tạo cho ta một dịch vụ đơn giản hơn,đồng đều hơn Dịch vụ có xu hướng tiến tới mức trung bình xã hội Chi phí có

xu hướng hạ thấp, sản xuất phân phối hiệu quả, dễ dàng hơn, tạo cơ hội cho nhàcung cấp mở rộng quy mô cung ứng Trên cơ sở tăng năng suất, hạ thấp chi phí,

mở rộng quy mô, doanh nghiệp có khả năng thoả mãn được nhiều khách hànghơn Tuy nhiên, giảm mức độ khác biệt sẽ khiến dịch vụ trở nên khuôn mẫucứng nhắc không linh hoạt Khách hàng sẽ không có nhiều cơ hội để lựa chọndịch vụ đầu ra phù hợp với nhu cầu của mình

 Tăng sự khác biệt: đây là việc tạo ta nhiều hoạt động riêng biệt trong các bướccủa quá trình, tạo ra những dịch vụ khác nhau Khi đó, vị trí của dịch vụ trên thịtrường sẽ là những dịch vụ khan hiếm Khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọndịch vụ đầu ra Tuy nhiên, tăng mức độ khác biệt có thể gây khó khăn chodoanh nghiệp: chi phí cao, năng suất thấp, khó kiểm soát và phân phối Do đó

có sự giới hạn về mặt lượng để đảm bảo tính hiệu quả đối với doanh nghiệp

 Giảm sự phức tạp: Giảm sự phức tạp có thể thực hiện chiến lược chuyên mônhoá, đưa ra dịch vụ hẹp hơn Điều này tạo ra dịch vụ phù hợp có chi phí thấpnhất, tạo được thuận lợi trong phân phối, trong kiểm tra kiểm soát Doanh

nghiệp có thể đạt hiệu quả quy mô, nhưng giảm sự phức tạp có thể làm dịch vụtrở nên đơn giản, cạnh tranh gay gắt hơn, dễ gặp rủi ro trong kinh doanh vàtrong tiêu dùng.

 Tăng sự phức tạp: là việc tăng thêm nhiều dịch vụ thành phần và dịch vụ nhánhhoặc phát triển dịch vụ hiện tại, tạo ra nhiều giá trị mới nhằm thâm nhập sâuhơn vào thị trường, thoả mãn nhu cầu những đoạn thị trường mới Tăng sự phứctạp sẽ tăng chi phí, song khả năng bù đắp chi phí là hiện thực Điều này có tácdụng tốt tới cực đại hoá lợi nhuận của doanh nghiệp Nhưng nếu quá lạm dụngtăng sự phức tạp sẽ làm khách hàng nhầm lẫn, khó cảm nhận dẫn đến giảm chấtlượng toàn bộ của quấ trình dịch vụ

3.3 các bước của quá trình định vị

Nhìn chung, mọi chiến lược định vị sản phẩm hàng hoá hiện hữu hay dịch vụđều phải trải qua những bước cơ bản Chuyên đề tốt nghiệp này đề cập đến vấn đềđịnh vị sản phẩm dịch vụ đào tạo của một tổ chức giáo dục, tập trung vào giới thiệu

và phân tích một quá trình định vị dịch vụ

Quá trình định vị dịch vụ trên thị trường rất được các doanh nghiệp coi

trọng Việc xác định vị trí chính xác sẽ góp phần quan trọng vào thắng lợi tronghoạt động cạnh tranh dịch vụ trên thị trường Để xác định được vị trí thích hợp chodịch vụ của doanh nghiệp cần tuân theo các bước sau đây:

Quyết định mức định vị: định vị dịch vụ được thực hiện ở nhiều mức khác

nhau:

 Định vị ngành công nghiệp dịch vụ: Định vị mức tổng thể trên thị trường Xácđịnh các ngành công nghiệp dịch vụ với những miền nhu cầu khác nhau củangười tiêu dùng Nó cung cấp điều kiện đầy đủ cho việc định vị sản phẩm dịch

vụ và đinh vị tổ chức

 Định vị tổ chức: Định vị này ở mức toàn bộ giúp cho các nhà sản xuất và ngườitiêu dùng nhận biết rõ nét những lợi thế tương đối và khác biệt của các mô hình

tổ chức trong các nhành công nghiệp dịch vụ và dịch vụ công cộng Định vị tổchức còn thể hiện ở mức độ liên kết, khung phân tích, độ tín nhiệm và sự nhậnthức

Doanh nghiệp cần kiểm tra thường xuyên, nhận biết sự thay đổi vị trí tổ chứccủa mình cũng như của đối thủ cạnh tranh

 Định vị bộ phận: là định vị họ hàng dịch vụ, quá trình dịch vụ liên quan đếndịch vụ tổng thể cung cấp cho thị trường

 Định vị sản phẩm dịch vụ: định vị cụ thể riêng biệt dù nó nằm trong quá trìnhdịch vụ hoặc dịch vụ độc lập của quá trình

Nhận biết đặc điểm chủ yếu của thị trường mục tiêu: sau khi quyết định các

mức định vị, việc còn lại là lựa chọn những đặc trưng của thị trường mục tiêu (nhucầu) là quan trọng nhất Cần phát hiện chính xác đặc điểm của thị trường mục tiêunhư:

 Đặc điểm mua sắm

 Mục đích sử dụng

 Thời điểm tiêu dùng dịch vụ

 Đặc điểm quyết định mua

 Mức độ quan tâm của khách hàng tới các thuộc tính của dịch vụ Cần phát hiệnđặc tính nào của dịch vụ được khách hàng quan tâm nhất

Các nhà marketing trước hết phải nghiên cứu tìm ra đặc điểm nổi bật và nhữngyêu cầu của thị trường mục tiêu về một lợi ích cụ thể Cần xác định rõ đặc điểm nổibật của thị trường mục tiêu và sử dụng đặc điểm đó để phát triển bản đồ định vị

Bố trí các đặc tính trên bản đồ định vị:

Bản đồ định vị có thể được hiểu như một mô hình với những cặp thuộc tínhđặc trưng cho sản phẩm/dịch vụ hoặc những đặc điểm của thị trường mục tiêu,được chia theo các mức độ giá trị (thường là cao và thấp)

Việc bố trí các đặc tính trên bản đồ định vị được tiến hành như sau:

 Chọn từng cặp đặc tính nổi bật nhất của dịch vụ trên thị trường mục tiêu xâydựng mô hình định vị dịch vụ

 Xác định vị trí dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh trên mô hình đã xây dựng

 Lựa chọn vị trí dịch vụ của công ty trên mô hình trong quan hệ với dịch vụ củacác đối thủ cạnh tranh

 Sử dụng mô hình nhiều thuộc tính để thiết lập bản đồ vị trí dịch vụ

Sau khi xác định vị trí của các loại dịch vụ trên bản đồ định vị, người thựchiện định vị phải tiếp tục với các công việc điều tra thị trường, phát hiện nhữngđoạn thị trường còn bỏ ngỏ, củng cố vị trí hiện tại và định vị lại đối thủ cạnh tranh

Đánh giá vị trí được chọn lựa: có những căn cứ sau để lựa chọn vị trí

 Vị trí nào phân biệt rõ nhất dịch vụ của tổ chức

 Vị trí nào có thể tránh bị đối thủ cạnh tranh giành giật hay có thể tìm được cácgiải pháp khắc phục

 Vị trí nào dịch vụ sẽ ở cùng nhóm với nhiều dịch vụ cạnh tranh cùng loại

 Vị trí nào của dịch vụ có thể tự do cạnh tranh

 Vị trí nào thích hợp với chiến lược định vị dịch vụ tổng thể và dịch vụ cá biệtcủa công ty

Xem xét vị trí có triển vọng lựa chọn: cần xem xét vị trí dịch vụ trong nhiều

mối quan hệ nhận thức giữa công ty, đối thủ cạnh tranh và khách hàng

 Nhận thức của công ty về vị trí công ty và dịch vụ của mình

 Nhận thức của công ty về đối thủ

 Nhận thức của khách hàng về đối thủ

 Nhận thức của khách hàng về công ty

 Nhận thức của khách hàng về khách hàng

Thực hiện xác định vị trí dịch vụ: sử dụng marketing hỗn hợp dịch vụ để thực

hiện việc định vị dịch vụ Trong quá trình này cần chú ý:

 Vị trí của công ty, của dịch vụ đều được truyền đạt qua mọi hoạt động tương táctới khách hàng Mọi chính sách, biện pháp, nỗ lực marketing phải thống nhấtphản ánh nội dung, hình ảnh, vị trí đã được lựa chọn trên thị trường mục tiêu

 Thường xuất hiện mâu thuẫn giữa nội dung truyền đạt và vị trí mong muốn Cầntìm ra nguyên nhân và có giải pháp khắc phục mâu thuẫn một cách kịp thời

 Chiến lược định vị thành công phải cung cấp được các dịch vụ với đặc tính khácbiệt rõ nét mà khách hàng mục tiêu mong muốn và thừa nhận là quan trọng nhất

 Chiến lược định vị phải được kiểm tra xem xét thường xuyên để không lạc hậu

và luôn phù hợp với thị trường mục tiêu

 Marketing hỗn hợp dịch vụ là yếu tố quan trọng để thực hiện chiến lược định vị.Marketing hỗn hợp dịch vụ bao gồm 7 yếu tố: 1-sản phẩm dịch vụ, 2-phí dịch

vụ, 3-phân phối, 4-truyền thông, 5-con người, 6- quá trình dịch vụ, 7-dịch vụkhách hàng

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KHOA QUẢN LÝ ĐÀO TẠO QUỐC TẾ -

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

Năm 1980, Khoa Sau Đại học, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã đượcthành lập với nhiệm vụ nghiên cứu, xây dựng và quản lý các chương trình đào tạoSau đại học nhằm nâng cao chất lượng đào tạo Sau đại học cho phù hợp với tìnhhình mới

Tiền thân là Văn phòng Quản lý dự án thuộc Khoa Sau đại học, Khoa Quản

lý Đào tạo quốc tế được thành lập ngày 18/12/2003 với mục tiêu tập trung nguồnnhân lực, phất huy tối đa các thế mạnh của trường Đại học Kinh tế Quốc dân trongquản lý và phát triển các chương trình, dự án hợp tác đào tạo với các trường đại học

và các tổ chức quốc tế tiến tới xây dựng các chương trình đạt chuẩn mực quốc tếcủa chính Đai học Kinh tế Quốc dân Ngày 18/12/2003, tại phòng họp Gác 2 Nhà

10, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tổ chức trọng thể lễ ra mắt Khoa Quản lýĐào tạo quốc tế

Chức năng

Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế là đơn vị có chức năng tham mưu cho hiệutrưởng về chiến lược và các chính sách phát triển đào tạo quốc tế, quản lý các

chương trình, dự án hợp tác đào tạo với nước ngoài, du học tại chỗ và chương trìnhtheo chuẩn mực quốc tế; thực hiện các hoạt động bổ trợ khác cho quá trình đào tạo,các hoạt động marketing, bồi dưỡng đội ngũ, các hội thảo khoa học và trao đổi kinhnghiệm trong quản lý đào tạo.

Nhiệm vụ

1 Xây dựng và trình Hiệu trưởng phê duyệt phương hướng, kế hoạch phát triểnđào tạo quốc tế và tiếp nhận chuyển giao công nghệ đào tạo quốc tế củatrường

2 Quản lý các chương trình, dự án hợp tác đào tạo với nước ngoài của trườngbao gồm đào tạo, bồi dưỡng đại học và sau đại học được giao

1 Trực tiếp quản lý các chương trình, dự án hợp tác đào tạo với nước ngoàitheo sự phân công của Hiệu trưởng nhà trường

2 Nghiên cứu thí điểm các chương trình, công nghệ đào tạo quốc tế, nhằmphục vụ cho đào tạo chung của nhà trường Tiếp nhận các chương trình vàchuyển giao công nghệ đào tạo của nước ngoài

3 Nghiên cứu, xây dựng phương án và tổ chức triển khai các chương trình đàotạo theo chuẩn mực quốc tế

4 Phối hợp với các đơn vị trong trường quy hoạch, đào tạo và phát triển độingũ giáo viên, cán bộ quản lý của nhà trường để thực hiện các chương trìnhđào tạo theo chuẩn mực quốc tế

5 Xây dựng phương án tuyển sinh cho các chương trình đào tạo quốc tế vàphối hợp với các đơn vị có liên quan thực hiện công tác tuyển sinh

6 Trực tiếp tổ chức thực hiện các khâu của quá trình đào tạo đối với cácchương trình đào tạo quốc tế do khoa quản lý

7 Quản lý, lưu trữ hồ sơ trích ngang và kết quả học tập của học viên và cựuhọc viên của các chương trình đào tạo quốc tế do khoa quản lý

8 Thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho quá trình đào tạo như công tác nghiêncứu, tư vấn, bồi dưỡng đội ngũ, các hội thảo khoa học và trao đổi kinhnghiệm trong quản lý đào tạo.

9 Thực hiện các hoạt động xúc tiến, giới thiệu và khuếch trương các chươngtrình đào tạo nhằm mục đích nâng cao uy tín của trường, của khoa Thu hútđầu tư của cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước để phát triển và nâng caochất lượng đào tạo quốc tế của trường

10 Thực hiện quản lý thu chi theo đúng nguyên tắc tài chính và quy đinh củatrường

11 Chủ động phối hợp với các đơn vị chức năng tổ chức đào tạo, bồi dưỡngnâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công chức và lao động hợpđồng của khoa

12 Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động, cơ sở vật chất và cácphương tiện thiết bị được nhà trường giao

1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế gồm có Ban Chủ nhiệmKhoa và hai bộ phận chính: Nhóm Quản lý-điều hành và Ban Hợp tác-phát triển.Hiện nay Khoa có 16 cán bộ có trình độ học vấn, chuyên môn cao, năng động và cótrách nhiệm với công việc chung Lãnh đạo Khoa có tầm nhìn chiến lược chỉ đạothực hiện các chương trình hiện tại và phương hướng phát triển cho tương lai Khoatạo điều kiện cho các cán bộ của mình đi học ở nước ngoài và các chương trình caohọc hợp tác do Khoa tổ chức Phần lớn cán bộ, viên chức trong Khoa đều trẻ tuổi,năng động và nhiệt tâm Ngoài 16 cán bộ chính thức, Khoa còn có nhiều cộng tácviên là cán bộ, giảng viên ở các khoa, bộ môn khác trong trường cùng tham giagiảng dạy và thực hiện các chương trình của Khoa

Các bộ phận và mỗi cán bộ trong Khoa được phân công, phân nhiệm rõ ràng.Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ thực hiện theo đúng chức năng của mình, và có sự tươngtác, hỗ trợ lẫn nhau vì công việc chung và mục tiêu hoạt động và phát triển

1.3 Tài chính

Là một tổ chức phi lợi nhuận hoạt động trong ngành giáo dục, vấn đề tàichính không phải là mối quan tâm lớn đối với Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế.Nguồn tài chính cho hoạt động của Khoa được lấy từ tài trợ của các tổ chức quốc

tế, các chương trình tài trợ, các trường đang liên kết đào tạo và học phí của họcviên Các khoản lệ phí, học phí của học viên do Khoa trực tiếp thu, còn toàn bộ cácnguồn tài trợ được đưa về quỹ của trường ĐH Kinh tế Quốc dân sau đó Trường xétduyệt cấp cho Khoa Mọi chi phí phát sinh trong hoạt động của Khoa được thanhtoán theo nguyên tắc tự trang trải trong phạm vi được Trường xét cấp và phần đónggóp của học viên Tuy hoạt động trên nguyên tắc tự trang trải chi phí nhưng KhoaQuản lý Đào tạo quốc tế không phải là đơn vị hạch toán độc lập, mà phụ thuộcTrường

1.4 Các chương trình giáo dục đào tạo

Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế có 5 chương trình, dự án đang thực hiện:

- Dự án Việt - Bỉ: 3 chương trình đào tạo ở bậc cao học

+ Chương trình Thạc sỹ Quản trị doanh nghiệp và hệ thống thôngtin (MBIS)

+ Chương trình Thạc sỹ kinh tế và quản lý công (MPM)+ Chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MM)

- Dự án Việt - Mỹ: 1 chương trình cao học Quản trị kinh doanh (MBA), được tổchức tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh

- Dự án EU đào tạo công chức

- Dự án EU về Tiêu chuẩn hoá

- Chương trình chuyển giao Cao học quản lý công

Khoa đang xây dựng một số chương trình, dự án để triển khai trong thời giantới:

- Chương trình đào tạo đại học

- Chương trình đào tạo MBA paralell

- Đề án nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý

-

Ngoài ra, Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế còn tổ chức thực hiện một sốchương trình đào tạo giảng viên, công chức và chương trình dạy quản trị kinhdoanh bằng tiếng Anh dành cho sinh viên (Breakthrough) Chương trìnhBreakthrough được đưa vào thực hiện từ năm 1999, cho đến nay đã trở thànhchương trình tổ chức thường niên Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế cũng là đơn vịthường tổ chức các cuộc hội thảo trong nước và quốc tế về các vấn đề kinh tế vàquản trị kinh doanh

Đặc điểm các chương trình

Dự án Cao học Việt Bỉ bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 1996, hiện có 3chương trình: Chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MM) 1997, chương trìnhThạc sỹ Kinh tế & QL công (MPM) 1999, chương trình Thạc sỹ Quản trị doanhnghiệp & Hệ thống thông tin (MBIS) 2001

Chương trình MM hiện đã đào tạo được 4 khoá, với 200 học viên đã tốtnghiệp và 57 học viên đang theo học Chương trình MPM đã đào tạo được 3 khoá,

90 học viên đã tốt nghiệp và 44 học viên đang theo học Hai chương trình này doCộng đồng Pháp ngữ hỗ trợ, ĐHTH Tự do Bruxelles (ULB) chịu trách nhiệm giảngdạy, ĐH Kinh tế quốc dân chịu trách nhiệm tổ chức Chương trình MBIS là chươngtrình đào tạo đầu tiên về ứng dụng tin học trong quản lý ở Việt Nam Chương trìnhnày do ĐH Kinh tế Quốc dân và ULB cùng phối hợp tổ chức và giảng dạy

Để đáp ứng được yêu cầu đầu vào của chương trình cao học Việt-Bỉ, họcviên phải có 2 năm kinh nghiệm, trình độ tiếng Anh TOEFL 500 (hoặc IELTS 5.5),hoàn tất khoá học dự bị và vượt qua kỳ thi vấn đáp Chương trình MBIS có 16 mônhọc, MPM là 15 môn và MM là 13 môn.

Chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh MBA là chương trình hợp tácgiữa Đại học Kinh tế Quốc dân (NEU) và Đại học Tổng hợp Bang Washington(WSU) Chương trình đặc biệt chú trọng đảm bảo chất lượng giáo dục tiêu chuẩn

Mỹ trong điều kiện phần lớn môn học được thực hiện ở Việt Nam

Chương trình này được thực hiện cả tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh,ngoài ra còn có 6 tháng học tập tại Pullman, Mỹ - trụ sở của Đại học Tổng hợpBang Washington nằm cách Seattle 400 km về phía Đông Bằng Thạc sỹ Quản trịkinh doanh sẽ được cấp bởi Đại học Tổng hợp Bang Washington cho các học viênhoàn thành chương trình Đây là bằng MBA tiêu chuẩn quốc tế, được chứng nhậnbởi Hiệp hội các trường Kinh doanh Quốc tế (AACSB) xếp hạng và công nhận

Yêu cầu đầu vào của chương trình WSU-NEU MBA có thể nói là cao nhấttrong các chương trình cao học hợp tác ở Việt Nam hiện nay Học viên phải cóchứng chỉ TOEFL 580, GMAT 500 và vượt qua khoá học dự bị Tổng số môn họctrong chương trình là 12 môn học, học trong 18 tháng (trong đó có 6 tháng học tạiMỹ), và thi tốt nghiệp tại Mỹ

Các chương trình Thạc sỹ của Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế đều mangnhững nét chung của một chương trình giáo dục mang tính quốc tế, dạy và họcbằng tiếng Anh Ngoài chứng chỉ ngoại ngữ, học viên phải thoả mãn được các yêucầu khác về bảng điểm tốt nghiệp đại học và thời gian kinh nghiệm (đối với cácchương trình cao học Việt - Bỉ) Tất cả các học viên đều phải trải qua một khoá học

dự bị, và phải đạt yêu cầu của các môn học trong khoá dự bị mới đủ điều kiện tham

dự khoá học chính thức Các lớp học được bố trí vào buổi tối và các ngày cuối tuầngiúp học viên chủ động được thời gian và ít gây ảnh hưởng tới công việc hiện tại.Riêng đối với chương trình Việt - Mỹ, học viên có 6 tháng học tập trung tại Mỹ,