Đang tải... (xem toàn văn)
PHẦN 1 – KỸ NĂNG ỦY QUYỀN Ủy quyền là gì ? Ủy quyền là cho một người biết yêu cầu về kết quả công việc và trao cho anh ta thẩm quyền, tức là “Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu được hổ trợ nếu anh t[.]
PHẦN – KỸ NĂNG ỦY QUYỀN Ủy quyền cho người biết yêu cầu kết công việc trao cho thẩm quyền, tức “Hãy làm theo cách anh yêu cầu hổ trợ anh thấy cần” Ủy quyền “phân phối công việc”, “ra mệnh lệnh thị” Khi nói ủy quyền muốn nói đến ủy quyền cách hiệu Nhiều nhà quản lý ngỡ ủy quyền thật họ thối thác cơng việc đơn giản lệnh cho nhân viên phải làm Ủy quyền khơng hiệu giống khơng ủy quyền mà thơi Ủy quyền ? Thối thác trách nhiệm túy lệnh có hại cho uy tín bạn hiệu quan, tổ chức Phân phối công việc Nếu bạn phân phối công việc kèm theo thị nghiêm ngặt lệnh, bạn điều hành khơng phải ủy quyền Nói cách khác, bạn giao công tác bảo người phải làm xác thường xuyên kiểm tra để đảm bảo nhất làm theo lời bạn Thối thác cơng việc Khi bạn thối thác cơng việc, Bạn rũ bỏ tất trách nhiệm công việc Bạn thảy công tác cho nhân viên, bảo họ làm đừng quấy rầy bạn “Trả lại cho anh làm xong đừng làm thặng xị lên” Ông Đạo báo cho nhân viên biết phải cho tất điểm bán hàng biết có mặt hàng văn phịng phẩm Ơng ta gửi mẫu tin: “Anh lo việc báo cho biết làm xong” Ông Đạo bảo nhân viên cần phải thông báo cho tất nhà phân phối có mặt hàng văn phịng phẩm Ông Đạo gửi thông báo nội số tài liệu cho nhân viên nêu rõ : “Sao chụp tài liệu sản xuất bán hàng (đảm bảo chúng phải rõ nét) gửi cho điểm bán hàng trước thứ năm tuần tới” Ông Đạo giải thích cho nhân viên cần phải làm (thơng báo cho tất điểm bán hàng mặt hàng văn phòng phẩm mới) yêu cầu lên kế hoạch thực cho tốt trở lại báo cáo cho ông ta sau tuần lễ Khi anh nhân viên thảo xong kế hoạch, thảo luận với ông Đạo Trong ví dụ đầu tiên, ông Đạo nhân viên hoàn toàn tự lo liệu Nhân viên có “bơi” “chìm” mặc kệ Thậm chí ơng ta khơng cho hạn định thời gian Nếu nhân viên có làm sai, ơng Đạo chuyện vỡ lở Trong ví dụ 2, ơng Đạo coi nhân viên máy vô tri vô giác Ơng ta hồn tồn khơng để cho nhân viên có hội phát triển phát huy sáng kiến Cơng việc hồn tất, nhân viên khơng lợi quan lâu dài Trong ví dụ sau cùng, ơng Đạo tạo hội cho người cộng tham gia vào công việc cách sáng tạo Nhân viên làm y hệt ơng Đạo muốn, bầu khơng khí tin tưởng tơn trọng phát sinh q trình cơng tác kết tưởng thưởng Vậy bạn nghĩ lại xem “ủy quyền” công việc tương tự Có nhiều mức độ ủy quyền khác mà bạn sử dụng tùy theo cơng tác trình độ lực nhân viên NĂM MỨC ĐỘ ỦY QUYỀN Ủy quyền hoàn toàn Mức độ áp dụng nhân viên lành nghề mà bạn biết rõ họ Nó áp dụng cho công tác nhỏ nhặt công việc vụ hành chánh Bạn cho nhân viên biết cơng cơng tác mà bạn cần hồn thành thời hạn yêu cầu Việc làm nhân viên định Bạn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến cần Ủy quyền hoàn toàn Ủy quyền chủ yếu Ủy quyền giới hạn Ủy quyền tối thiểu Khơng ủy quyền NĂM MỨC ĐỘ ỦY QUYỀN Ủy quyền chủ yếu Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích cơng tác cho nhân viên hạn chót để hồn thành công việc Bạn xác định rõ thời gian gặp gở để thảo luận mức độ tiến người ủy quyền q trình hồn thành cơng việc Nhân viên tự định phương án tiến hành công tác định kỳ thông báo cho bạn tiến độ Bạn không nên phủ phương án định nhân viên điều thật cần thiết Ủy quyền hồn toàn Ủy quyền chủ yếu Ủy quyền giới hạn Ủy quyền tối thiểu Khơng ủy quyền Khái niệm Góc nhìn chức & quy trình Lợi ích Lưu đồ hóa quy trình Khái niệm DN - BPM Khái niệm DN - BPM Lập kế hoạch kinh doanh Lập kế hoạch kinh doanh Vẽ sơ đồ quy trình máy tính Cơng cụ lưu đồ hóa quy trình Giai đoạn : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích mơi trường kinh doanh ・Bản đồ quan hệ tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Cơng ty, Phịng/ban, phận, nhóm, cá nhân) Giai đoạn 2: Giám sát phản hồi chiến lược ・Giám sát việc hoàn thành KPI ・Chuẩn bị thực điều chỉnh cần chiến lược Giai đoạn 3: Đánh giá điều chỉnh chiến lược ・Đánh giá việc hồn thành KPI (cơng ty, phịng/ban, phận, nhóm cá nhân) Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục Giai đoạn 2: Giám sát phản hồi chiến lược Giai đoạn : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích mơi trường kinh doanh ・Bản đồ quan hệ tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Cơng ty, Phịng/ban, phận, nhóm, cá nhân) Giai đoạn 2: Giám sát phản hồi chiến lược ・Giám sát việc hoàn thành KPI ・Chuẩn bị thực điều chỉnh cần Giai đoạn 3: Đánh giá điều chỉnh chiến lược ・Đánh giá việc hoàn thành KPI (cơng ty, phịng/ban, phận, nhóm cá nhân) Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục chiến lược Giai đoạn 3: Đánh giá điều chỉnh chiến lược Giai đoạn : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích mơi trường kinh doanh ・Bản đồ quan hệ tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Cơng ty, Phịng/ban, phận, nhóm, cá nhân) Lập kế hoạch Giai đoạn 2: Giám sát phản hồi chiến lược ・Giám sát việc hoàn thành KPI ・Chuẩn bị thực điều chỉnh cần Giai đoạn 3: Đánh giá điều chỉnh chiến lược ・Đánh giá việc hồn thành KPI (cơng ty, phịng/ban, phận, nhóm cá nhân) Điều chỉnh Thực Kiểm tra PDCA Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục chiến lược Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục cho chiến lược Các yếu tố cấu thành nhà chiến lược: • • • • • • • • • • Tầm nhìn rộng, Nắm bắt hội thị trường Tài hùng biện quán Sự tận tâm, kiên trì, kiên nhẫn Sẵn sàng tiếp nhận thơng tin, Sẵn lịng ủy thác trao quyền Khơn khéo trị Có tính hệ thống Quản lý thời gian Biết cách kiểm soát NHÀ CHIẾN LƯỢC GIỎI KẾT LUẬN “Lãnh đạo chiến lược thành cơng, đơn giản là: cố gắng tìm đường riêng cho kèm với kế hoạch cụ thể Bạn thực thi giám sát đo lường kế hoạch cách đầy đủ – Chắc chắn thắng lợi!”