Áp dụng lean manufacturing tại công ty TNHH wonderful saigon electric

Hiện t ại có rất nhiều mô hình, phương pháp đư ợc các D oanh nghiệp áp dụng để tiết giảm chi phí, tuy nhiên trong giới hạn nghiên cứu của mình, nhóm chỉ đi sâu nghiên cứu một phương pháp

KHO A Đ ÀO T ẠO SAU ĐẠI HỌC

Quản trị vận hành

Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH

Wonderful Sa igon Electric

GVHD: TS Nguyễn Quỳnh Mai Nhóm 7 – MBA12B:

1 Hồ Hữu Minh Châu

2 Đặng Nguyệt Thanh

3 Nguyễn Thị Thúy

4 Lê Hồ Ngọc Uyên

5 Nguyễn Văn Bình

Nhóm 7 – MBA12 B ii

DANH MỤC VIẾT TẮT, HÌNH ẢNH

Danh mục viết tắt

1 TN HH: Trách nhiệm hữu hạn

2 WSE : Wonderful Saigon Electrics

3 JIT : Just In Time

Danh mục hình ảnh

1 Hình 3.1 Lư ợng hàng xuất tại WSE từ tháng 8-11 (Nguồn: WSE)

2 Hình 3.2 Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại W SE năm 2013 (Nguồn: WSE)

3 Hình 3.3 Hình ảnh trư ớc và s au 5S t ại kho linh kiện (Nguồn: WSE)

Nhóm 7 – MBA12 B iii

MỤC LỤC

LỜ I MỞ Đ ẦU 1

1 Khái qu át về Lean M anu facturin g 2

1.1 Lean Manufact urin g là gì? 2

1.2 Các mục tiêu của Lean M anufacturing 2

1.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 3

1.4 Các loại lãng phí 3

2 Giới thiệu về công ty TN HH Won derful Saigon Electri cs 5

3 Áp dụng Lean tại WS E 6

3.1 N hận diện các lãng phí tại WSE 6

3.1.1 Sản xuất thừa 6

3.1.2 Tồn kho 6

3.1.3 Khuyết tật, hàng lỗi 6

3.1.4 Chờ đợi 7

3.1.5 Thao tác thừa 7

3.2 Các công cụ, phư ơng pháp đang được áp dụng tại WSE 7

3.2.1 Chuẩn hóa quy tr ình 7

3.2.2 Phư ơng pháp 5S 9

3.2.3 Bảo trì, phòng ngừa 10

3.2.4 Kaizen 11

4 Kết luận và kiến nghị 11

TÀI LIỆU THAM KH ẢO 13

PH Ụ LỤC 13

Nhóm 7 – MBA12 B 1

LỜ I MỞ Đ ẦU

Trong bối cảnh ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm nhưn g vẫn đảm bảo chất lượng chính là nền tảng để p hát triển bền vữ ng của các doanh nghiệp Chính vì thế giải pháp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lự c nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lư ợng sản phẩm hay d ịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp Tuy nhiên, việc v ận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt đư ợc các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưn g chất

lư ợng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứn g được mong đợi từ khách hàng Một

mô hình quản lý đáp ứng đư ợc cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừ a giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết

Hiện t ại có rất nhiều mô hình, phương pháp đư ợc các D oanh nghiệp áp dụng để tiết giảm chi phí, tuy nhiên trong giới hạn nghiên cứu của mình, nhóm chỉ đi sâu nghiên cứu một phương pháp đang đư ợc áp dụng rất nhiều ở các d oanh nghiệp sản xuất và mang lại

hiệu quả rất khả quan Đó là Lean Manu facturin g - một hệ thống các công cụ và phương

ph áp giú p liên tục loại bỏ tất cả nh ững lãng phí trong quá trình sản xu ất

Cụm từ “Lean M anufacturing” hay “Lean Product ion” đã xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn “Cỗ m áy làm thay đổi T hế giới” (The Machine that Changed the World) xuất bản năm

1990 Hiện nay, Lean Manufacturing đang được áp d ụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôt ô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này

Vậy các công ty tại Việt N am đã áp dụng hệ thống Lean M anufacturing này chưa?

Hiệu quả sau khi áp dụng như t hế nào? Nhóm đã tìm hiểu, khảo sát và nghiên cứu việc áp

dụ ng Lean Manufacturin g tại Công ty TN HH Won de rful Saigon Electrics (WSE) để có

cái nhìn cụ thể hơn

Nhóm 7 – MBA12 B 2

1 Khái qu át về Le an Manu facturing

1.1 Le an Manufacturing là gì?

Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ H ệ thống sản xuất Toyota (TPS) và

đã đư ợc dần triển khai xuy ên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước nhữn g năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống s ản xuất J ust-In- T im e (JIT)

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả nhữn g lãng phí trong quá tr ình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lư ợng và rút ngắn thời gian sản xuất

1.2 Các mục tiêu củ a Lean Man ufactu ring

Mục tiêu chính của Lean M anufacturing là giảm giá thành s ản xuất Cụ thể:

1 Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữ u hình không cần

thiết, bao gồm sử dụng vư ợt định mức nguy ên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

2 Chu k ỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu

thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3 Mứ c tồn kho: Giảm thiểu mức hàng t ồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là

sản phẩm dở dang giữ a các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với y êu cầu vốn lưu động ít hơn;

4 Năng suất lao động: Cải thiện năng s uất lao động, bằng cách vừ a giảm thời gian

nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng s ản xuất hiệu quả hơn

bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu s uất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6 Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh

động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

7 Sản lượng: N ếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năn g s uất lao động, giảm thiểu

ùn tắc và thời gian dừng m áy, công ty có thể gia t ăng sản lư ợng một cách đáng kể từ cơ s ở vật chất hiện có

Nhóm 7 – MBA12 B 3

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến m ục tiêu: với cùng một mức sản lư ợng đầu ra nhưng có lượng đầu vào th ấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít m áy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

1.3 Các n guyên tắc chính của Lean Manu facturing

1 Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về nhữ ng gì có và những gì

không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không t ạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đư ợc xem là thừa và nên loại bỏ

Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữ a các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

2 Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hư ớng dẫn chi tiết cho sản

xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thự c hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

3 Quy tr ình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất

liên tục, không bị ùn t ắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi K hi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ đư ợc giảm đến 90%

4 Sản xuất " Pull": Còn đư ợc gọi là Just-in-Time (JIT), s ản xuất Pull chủ trư ơng chỉ

sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất đư ợc diễn ra dư ới t ác động của các công đoạn sau, nên m ỗi phân xư ởng chỉ s ản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

5 Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát

chất lượng được thự c hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

6 Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia t ích

cự c của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

Theo Hệ Thống Sản Xuất Toyota thì có 7 loại lãng phí chính Tuy nhiên, danh sách này

đã đư ợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngư ời thực hành Lean Manufacturin g, nhìn chung bao gồm các mục sau:

1 Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừ a tức s ản xuất nhiều hơn hay

quá sớm hơn những gì đư ợc yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro

Nhóm 7 – MBA12 B 4

sự lỗi thời của sản phẩm, t ăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các s ản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm p hụ trội đư ợc duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean

2 Khuyết tật (D efects) – Bên cạnh các khuyết tật về m ặt vật lý trực tiếp làm tăng chi

phí hàng bán, khuy ết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, s ản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

3 Tồn kh o (Inv entory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mứ c cần thiết về

nguyên vật liệu, bán th ành phẩm và thành phẩm Lượng t ồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn Liên quan

về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới

4 Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động

nguyên vật liệu nào không t ạo ra giá trị tăng thêm cho s ản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguy ên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữ a các công đoạn s ản xuất nên nhắm tới m ô hình lý tư ởng là s ản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuy ển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và m ặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên nhữ ng đình trệ trong sản xuất

5 Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự

tắc n ghẽn hay luồng s ản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả T hời gian trì hoãn giữ a mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng đư ợc tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể

do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị s ản lượng bị tăng lên

6 Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động t ay chân hay việc đi lại không cần

thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Ví dụ việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao t ác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

7 Sửa sai (Corr ection) – Sửa s ai hay gia công lại, khi một việc phải đư ợc làm lại bởi

vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Q uá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến nhữ ng ách tắc và đình trệ trong quy trình N goài ra, các vấn đề liên quan đến sử a chữa thư ờng tiêu tốn m ột khối lượng thời gian đán g kể của cấp quản lý và vì vậy làm t ăng thêm chi phí quản lý s ản xuất chung

8 Gia công thừ a (Over-processing) – G ia công thừa tứ c t iến hành nhiều công việc

gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dư ới hình thứ c chất lư ợng hay công năn g của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ nhữ ng điểm trên s ản phẩm m à khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

Nhóm 7 – MBA12 B 5

9 Kiến thức r ời rạc (Knowledge Dis connection) – Đây là trư ờng hợp khi thông tin và

kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thư ờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thứ c ph ối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử -sai tốn rất nhiều thời gian

2 Giới thiệu về công ty TNHH Wonde rful Saigon Electri cs

- Tên công ty: Công ty TNH H Wonderful Saigon Electrics (WSE)

Sở hữ u 03 nhà máy với tổng diện tích lên đến 47.000 m2 trong đó khả năng sử d ụng phòng sạch lên đến 28.000 m2, WSE là doanh nghiệp có điều kiện sản xuất tối ư u với dây chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất đáp ứng tối đa tiêu chuẩn cho việc tạo ra những sản phẩm điện tử thông minh của thời đại kỹ thuật số; có môi trường làm việc lý tưởng cho sức khỏe, năn g lực s ản xuất và tiện ích cho ngư ời lao động

Qua hơn 7 năm phát triển, WSE đã trở thành một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư lớn nhất khu công nghiệp VSIP, đạt chứn g nhật ISO 9001, ISO 14000, Cúp vàng t iêu biểu về phát triển công nghệ (2009), thân thiện với môi trư ờng và con người

WSE đã và đang tr ên đà phát triển, là m ột doanh nghiệp trẻ đầy triển vọng và n gày càng khẳng định vị thế trên trường quốc tế bằng chính chất lượng Sản phẩm, Công nghệ và

Uy tín của riêng mình

Định hướng chiến lược của t ập đoàn SU N-S là phát triển đầu tư trên nhiều lĩnh vự c

và trong tương lai gần, WSE tại Việt N am sẽ là trung tâm kinh tế khu vự c Ch âu Á của tập đoàn

3.1.2 Tồn kho

Hiện tại công ty sử dụng rất nhiều hóa chất trong quá trình sản xuất Board mạch nên việc đặt hàng vật liệu t iêu hao này cũng luôn phải sẵn sàng để đáp ứng đư ợc theo kế hoạch (thông thường hoá chất phải đặt hàng trư ớc 2 tháng) Nhưng trong 3 th áng gần đây tỷ lệ đặt hàng s ản xuất củ a công ty giảm xuống gần nửa, kết hợp với kế hoạch sản xuất phải thay đổi nên lư ợng tồn kho hóa chất trong công ty là tương đối lớn gây r a lãng phí

Hình 3.1 Lượng hàng xuất tại WS E từ tháng 8-11 (N gu ồn: WS E)

 Chậm trễ bất thường

- Máy móc thiết bị hư đột xuất vì không thực hiện bảo dưỡng dự phòng đúng quy định

Hoặc thời gian dừng m áy lâu vì chờ linh kiện thay thế đặt hàng như ng chưa có

- Nhân sự nghỉ quá nhiều không đảm b ảo được kế hoạch s ản xuất

- Việc thiếu nguyên liệu do bên cung cấp giao trế dẫn đến làm quá trình s ản xuất không thể diễn ra đư ợc

3.1.5 Th ao tác thừa

Hiện tại ở công ty sản xuất, chủ yếu sử dụng các thiết bị máy móc tự động, rất ít t hao tác bằng tay của công nhân nên lãng phí này không đáng kể

3.2 Các công cụ, ph ương pháp đan g được áp dụn g tại WS E

3.2.1 Chuẩn h óa quy trình

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hư ớng dẫn s ản xuất, các trình tự thao tác, vận hành máy móc thiết bị được qui định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh

sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thự c hiện một công việc

Nhóm 7 – MBA12 B 8

Hiện t ại công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2008, tất cả các tài liệu, quy trình được chuẩn hoá và đư ợc bộ phận ISO quản lý rất chặt chẽ Hệ thống tài liệu này đư ợc bộ phận ISO ban hành biểu mẫu cụ thể cho từng tài liệu liên quan theo quy định của ISO, các bộ phận khác s ẽ phải áp dụng th eo các biểu m ẫu này dưới sự kiểm soát của bộ phận ISO Định kỳ hàng năm s ẽ có các 2 lần đánh giá việc thự c hiện các quy định trong việc quản lý tài liệu và việc vận hành hệ thống quản lý chất lư ợng, một lần do đánh giá viên nội bộ trong công ty thực hiện, một lần do đánh giá viên bên ngoài (công ty cấp chứng chỉ ISO ) Ngoài ra cũng có rất nhiều lần khách hàng cũng tiến hành đánh giá lại các vấn đề trên để kiểm định, xác nhận lại các tiêu chuẩn trước khi đặt hàng

 Mục tiêu của việc chuẩn hóa quy trình

- Đảm bảo các hoạt động s ản xuất luôn đư ợc t hực hiện theo m ột cách thống nhất, (ngoại trừ trư ờng hợp quy trình sản xuất đư ợc điều chỉnh khi có thay đổi hoặc có yêu cầu m ới từ khách hàng)

- Giúp các công ty mở rộng s ản xuất dễ dàn g hơn nhờ tránh đư ợc những gián đoạn, những sai sót có thể gặp phải do thiếu các quy trình đư ợc chuẩn hoá

 Thành phần chính của chuẩn hóa quy trình

 Trình tự côn g việc

Là trình tự một ngư ời công nhân phải tuân thủ khi thự c hiện công việc, bao gồm các trình tự: thao t ác, kiểm tra, xử lý lỗi, xử lý khi xảy ra bất thường v à các bước thự c hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công

việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các s ai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm

Công đoạn cắt Board m ạch tại nhà m áy, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả chi tiết các bước t hao t ác như chuẩn bị m áy, chuẩn bị nguyên phụ liệu, chỉnh dao cắt – khuôn cắt, tắt

mở máy, cách v ận hành m áy trình tự này s ẽ hướng dẫn người công nhân vận hành máy biết sẽ phải làm những gì, làm như thế nào và k hông có sự sai khác gây hư hỏng thiết bị cũng như sản phẩm làm ra

Ví dụ: Trình tự hư ớng dẫn công v iệc thay đổi m ã hàng công đoạn khoan lỗ máy khoan lỗ tĩnh điện (Phụ lục 1)

 Th ời gian chuẩn – Takt time

Talk time là tần xuất m ột sản phẩm đư ợc làm ra, đư ợc sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Takt t ime của mỗi quy trình sản xuất đư ợc chủ động điều phối và giám sát đ ể duy trì m ột luồng s ản xuất liên tục

Công việc kiểm tra lại takt tim e được đo lại hàng tháng do nhân viên phòng Kỹ Thuật của công ty đo đạc và tính toán lại, n ếu có những thiết bị hay công đoạn nào có nhữ ng T akt time thấp hơn tiêu chuẩn thì sẽ tiến hành điều chỉnh hay phải có nhữ ng đối sách phù hợp để khôi phục lại các Takt time ban đầu, tránh ảnh hưởng t ới thời gian xuất hàng t ới khách hàng

Nhóm 7 – MBA12 B 9

Ví dụ: Thời gian chuẩn của m ột s ố công đoạn tại Công ty WSE (Phụ lục 2)

 Mức tồn kho ch uẩn trong quy trình

Đây là lư ợng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lư ợng nguyên liệu đan g được xử lý trên chuyền và mức tồn kho an toàn để quy trình hoạt động ở cường độ m ong m uốn M ức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lư ợng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu

tố dùng để tính toán khối lượng và t ần s ố của yêu cầu sản xuất cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trư ớc

Thông thường thì tồn kho an toàn này sẽ tính toán để chuẩn hoá cho việc tồn kho Ví

dụ số tất cả các nguyên liệu, phụ liệu cần sử dụng để tạo ra một s ản phầm được tính toán, sau đó từ kế hoạch hàng tháng sẽ chuẩn bị đầy đủ các nguyên phụ liệu này, duy trì tồn kho ở mức an toàn tránh lãng phí và đình trệ quy trình do thiếu nguyên liệu

 Truyền đạt quy trình chuẩn đến nhân viên

Theo quy định của I SO thì t ất các quy trình chuẩn đối với các bộ phận liên quan áp dụng nó thì bắt buộc phải đư ợc huấn luyện, đào tạo bởi chính các bộ phận thực hiện ra các tài liệu này và phải thự c hiện thuần thục đư ợc, sau đó yêu cầu ghi nhận lại quá trình đào tạo này thành hồ sơ lưu trữ

Tuỳ theo từng loại quy trình chuẩn m à có những phư ơng pháp truyền đạt khác nhau:

có thể là y êu cầu đọc tài liệu đối với những quy trình chuẩn đơn giản, hư ớng dẫn lý thuyết sau đó thự c hành ngay tại hiện trư ờng s ản xuất, hư ớng dẫn trực t iếp đối với các trình tự t hao tác, vận hành máy móc hoặc có video hướng dẫn, … Hình thức thì có thể khác nhau nhưng phải đảm bảo nhân viên nắm vững và thực hiện thuần thục theo quy trình

3.2.2 Ph ương pháp 5S

Phương pháp 5S bao gồm một s ố các hướng dẫn về tổ chứ c nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc

- Sàng lọc (Sort): Phân loại những gì cần thiết và nhữ ng gì không cần thiết để những

thứ thường được cần đến luôn có s ẵn gần kề và thật dễ tìm thấy N hữ ng món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

- Sắp xếp (Straighten/S et in orde r): Sắp xếp những thứ cần t hiết theo t hứ tự để dễ lấy

nhằm giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc

- Sạch sẽ (Scrub/Shine): G iữ các máy móc và khu vự c làm việc sạch s ẽ nhằm ngăn

ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém

- Sẵn sàng (Stabilize/S tan dardize): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng

thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc s àng lọc, sắp xếp và giữ s ạch sẽ