MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5 1 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình (Ngô Kim Thanh 2011).
Và hiện nay đã có nhiều quan điểm về CLKD như sau:
Theo Micheal Porter - chiến lược gia lừng danh thế giới có quan điểm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh Ông xem chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh (Micheal Porter 1996) Ông cũng cho rằng chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty hay tổ chức (Micheal Porter 1996) Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến(Mintzberg 2003).
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh 2011).
CLKD đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, CLKD có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có CLKD đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường CLKD mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- CLKD giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong (Ngô Kim Thanh 2011) CLKD giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường
- CLKD giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh 2011) Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp
- CLKD là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường (Ngô Kim Thanh 2011) Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng CLKD như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó Chiến lược được chia làm ba cấp (Xem hình 1.1)
Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược a/Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy):Chiến lược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừa chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh” của doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh 2011). b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường c/ Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt đông riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh
Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành.Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào a/Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1.Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Các yếu tố thể chế - luật pháp Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
+ Sự bình ổn: chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế:chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá
+ Chính sách:các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng
- Các yếu tố kinh tế
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn,dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát.
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp
+Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư
- Các yếu tố văn hóa – xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau:
+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng,ăn uống. + Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;
+ Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;
- Yếu tố công nghệ: Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá…đã làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỷ thuật công nghệ, ngày nay công nghệ mới từ những phát minh, ở phòng thí nghiệm đều đưa ra sản phẩm đại trà, đưa sản phẩm ra thị trường tốn rất ít thời gian, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự kinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỷ thuật mới nhất để gặt hái những thành công lớn, không thể thua kém những doanh nghiệp đã có một bề dày đáng kể Các yếu tố kỹ thuật công nghệ cần phân tích:
+ Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ kỷ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
+ Các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp.
+ Các yếu tố của môi trường sẽ hình thành các tiền đề chiến lược mà chúng ta phải tìm cơ sở để hoạch định chiến lược.
+ Các yếu tố môi trường vĩ mô hình thành những cơ hội để phát triển chiến lược và các nguy cơ cần phải chủ động đề phòng.
+ Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ hiểu biết quá khứ và hiện tại mà điều quan trọng là để dự đoán cho tương lai mà doanh nghiệp thích ứng.
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới.
+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.
1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành
Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế.
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế Đe dọa từ những người nhập ngành
Các đối thủ tiềm ẩn
Những đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Mật độ của nhàcạnh tranh
Sức mạnh thương lượngcủa nhà cung cấp
Sức mạnh trả giá của người mua
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
CÁC CÔNG CỤ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (EFI)
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp(EFI) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọngcủa các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp
Bảng 1.4: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường [1]
Phân loại mức độ quan trọng [2]
Phân loại mức độ phản ứng [3] Điểm
[4] [2]x[3] Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong.
3 Phản ứng trên trung bình;
Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
1.3.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEF)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEF)giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp
Bảng 1.5: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường [1]
Phân loại mức độ quan trọng [2]
Phân loại mức độ phản ứng [3] Điểm
[4] [2]x[3] Liệt kê các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
3 Phản ứng trên trung bình;
Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 28 GIAI ĐOẠN 2012-2014
TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty 28
Công ty TNHH MTV Tổng công ty 28 (sau đây gọi là TCT 28) là doanh nghiệp Quốc phòng – An ninh, trực thuộc Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc Phòng hoạt động đa ngành bao gồm:
- Sản xuất, mua bán hàng may mặc, sản phẩm ngành dệt.
- Kinh doanh vật tư thiết bị, phụ tùng, nguyên liệu, hóa chất phục vụ ngành dệt, nhuộm và ngành may.
- Đại lý bán buôn, bán lẻ xăng dầu.
- Đầu tư phát triển các công trình hạ tầng khu công nghiệp, cụm công nghiệp Cho thuê kho, xưởng, bãi đậu xe, văn phòng.
TCT 28 được thành lập ngày 9 tháng 5 năm 1975, tiền thân là Tiểu đoàn
1 thuộc Cục Hậu cần Miền, sau chuyển thành Xí nghiệp 28 Năm 1992 phát triển thành Công ty 28 Năm 2006 chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - công ty con; năm 2008, được Chính phủ và Bộ Quốc phòng quyết định là Tổng Công ty 28; năm 2011, được Bộ quốc phòng quyết định là Công ty TNHH MTV Tổng công ty 28.
Tổng công ty có nhiệm vụ sản xuất vải, sản xuất quân trang phục vụ Quân đội và tham gia sản xuất kinh tế trên các lĩnh vực: dệt may, kinh doanh bất động sản, hạ tầng khu công nghiệp, xăng dầu, và đầu tư tài chính
Tổng Công ty có cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đồng bộ, hiện đại, công nghệ tiên tiến; trình độ quản lý, môi trường làm việc, chính sách đối với người lao động đạt tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001-2000; ISO 14.001; SA 8000 Tổng
Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển đến 2020 trở thành tập đoàn kinh tế mạnh theo hướng đa ngành
Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước và Quân đội về đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiện Tổng công ty đã chuyển 5 Xí nghiệp sang Công ty cổ phần, 01 Xí nghiệp sang Công ty TNHH một thành viên Quá trình triển khai thực hiện đã thực hiện tốt chế độ chính sách cho người lao động, thực hiện nghiêm các bước, các quy định của Nhà nước về cổ phần được Tổng cục, Bộ Quốc phòng đánh giá là đơn vị tiên phong trong chuyển cổ phần hóa và chuyển cổ phần hóa đạt hiệu quả cao Các công ty cổ phần của Tổng công ty sau chuyển đổi đều hoạt động có hiệu quả trong đó có những công ty đạt kết quả cao như công ty cổ phần 28 Hưng Phú, Công ty TNHH MTV 28-1 cổ tức đạt trên 20%.
Việc chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Tổng công ty 28 thành công đã khẳng định vị thế, tầm vóc và uy tín của Tổng công ty trên thị trường, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo thế chủ động tối đa cho các đơn vị thành viên, các công ty con trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Hiện nay Tổng công ty là doanh nghiệp hàng đầu của ngành Hậu cần Quân đội và là một trong
3 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành dệt hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam
Tổ chức của TCT 28 gồm: 8 phòng nghiệp vụ, 7 Xí nghiệp, 2 Chi nhánh,
1 Trung tâm thời trang, 1 Văn phòng đại diện và 04 Công ty con, 06 Công ty liên kết.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty 28 2.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng trong ngành dệt may Nó biểu hiện ở hai mặt là số lượng và chất lượng Về mặt số lượng là những người trong độ tuổi lao động và thời gian của họ có thể huy động vào
Cty CP 28 Đà Nẵng Cty CP 28 Hưng Phú
Cty CP 28 Quảng Ngãi Cty TNHH MTV 28.1
Ban Kiểm soát nội bộ Ban CNTT
Ban XD thương hiệu Phòng XNK May Phòng Đời sống Phòng Kỹ thuật đầu tư Phòng QL chất lượng Phòng Kinh doanh sợi Phòng Kinh doanh may Phòng T.chính-K.toán Văn phòng Tổng CTy Phòng KTCN Sợi
TT kinh doanh thời trang
Xí nghiệp may đo quân đội
Xí nghiệp Quản lý KCN
Xí nghiệp dệt quân đội ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
BAN LÃNH ĐẠO TCT 28 làm việc Về mặt chất lượng thể hiện ở trình độ khéo léo của công nhân, trình độ quản lý…
*Cơ cấu nhân sự: TCT 28 là DNNN, do Bộ Quốc Phòng quản lý nên công ty luôn tôn trọng và thực hiện các điều khoản quy định trong Bộ Luật Lao động của Nhà nước TCT 28 luôn tạo mọi điều kiện để người lao động phát huy được hết năng lực làm việc của mình, không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ CB-CNV làm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng Cơ cấu nhân sự TCT
28 giai đoạn 2012-2014 được thể hiện qua bảng 2.1.
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự TCT 28
Trên đại học 25 9 35 11 54 14 Đại học, cao đẳng 60 22 59 19 43 11
Trung cấp, công nhân kỹ thuật 188 69 221 70 290 75
Phân theo tính chất lao động
- Tổng số nhân sự của công ty có xu hướng tăng lên theo các năm Năm
2012 tổng số nhân sự toàn công ty là 273 người, năm 2013 tăng lên 315 người
(tăng 15,4% so với năm 2012) và năm 2014 tăng lên 387 người (tăng 22,9% so với năm 2013) Sự gia tăng này phần nào đáp ứng được nhu cầu công việc, kể cả việc thực hiện các đơn đặt hàng lớn khi khách hàng có yêu cầu
- Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ:
+ Nhân sự có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng chủ yếu Năm 2012 trong tổng số 273 nhân sự toàn công ty thì số lượng có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 69%, tương đương với 188 người, năm 2013 tỷ lệ này tăng lên 70%, tương đương với 221 người và năm
2014 là 75%, tương đương với 290 người
+ Số lượng nhân sự có trình độ trên đại học, đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ thấp hơn (năm 2012 tỷ lệ người có trình độ trên đại học, đại học, cao đẳng chiếm 31% tổng số nhân sự, năm 2013 và 2014 lần lượt là 30% và 25%), tuy nhiên điều này cũng hoàn toàn phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh của đơn vị, nhân sự đa số là công nhân làm việc tại nhà máy nên không yêu cầu quá cao về trình độ Số người có trình độ cao chủ yếu làm việc tại văn phòng, quản lý và ban lãnh đạo công ty
- Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi: tại công ty đa số là nhân sự trẻ Năm 2012 số người trong độ tuổi từ 18 – 35 tuổi chiếm 65% tổng số nhân sự của công ty, tương đương với 177 người, năm 2013 và 2014 tỷ lệ này là 71% và 79% Với cơ cấu nhân sự trẻ mặc dù phải đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo, phát triển và nâng cao trình độ, kinh nghiệm nhưng đổi lại tính linh hoạt và khả năng vận dụng khoa học kỹ thuật vào làm việc lại nhanh chóng hơn, góp phần nâng cao năng suất cũng như hiệu quả làm việc
- Cơ cấu nhân sự phân theo tính chất lao động: nhân sự là lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ cao trong tổng số nhân sự toàn công ty Từ năm 2012 đến năm
2014 tỷ lệ này lần lượt là 72%; 75% và 76% tổng số nhân sự, cơ cấu này cũng hoàn toàn phù hợp với đặc thù hoạt động của công ty, chuyên sản xuất các sản phẩm ngành dệt may
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28 TỪ 2012-2014
Giai đoạn 2012 – 2014 là giai đoạn khó khăn của nền kinh tế do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi Nhưng kết quả kinh doanh của Tổng công ty 28 vẫn duy trì được mức tăng trưởng khá. Một số chỉ tiêu về doanh thu, chi phí và giá trị lợi nhuận của TCT 28 từ 2012 –
Từ bảng 2.3, ta thấy tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ TCT
28 thu được trong giai đoạn 2012 – 2014 có xu hướng tăng lên theo các năm. Năm 2012 doanh thu đạt 3.054.148 triệu đồng, năm 2013 tăng lên 3.058.424 triệu đồng (tăng 0,14% so với năm 2012) và năm 2014 tiếp tục tăng lên mức 3.062.070 triệu đồng (tương đương với tỷ lệ 0,12% so với năm 2013)
Song song với tình hình tăng trưởng doanh thu thì chi phí quản lý kinh doanh của TCT 28 cũng có xu hướng tăng lên Theo đó năm 2012 chi phí của công ty là 96.664 triệu đồng, năm 2013 tăng lên 98.787 triệu đồng (tăng 2,2% so với năm 2012) và năm 2014 tăng 8,5% so với năm 2013, tương đương với107.135 triệu đồng Công ty cần phải quan tâm đến việc quản lý kinh doanh của mình để tiết kiệm chi phí hơn
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD của TCT 28 giai đoạn 2012 – 2014
2 Chi phí quản lý kinh doanh 96.664 98.787 107.135 2.123 2,2 8.348 8,5
4 Tỷ suất lợi nhuận doanh thu 1,97% 2,13% 2,40% 0,16% - 0,27% -
(Nguồn: Tổng công ty 28) Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng tăng lên Cụ thể, năm 2012 giá trị lợi nhuận sau thuế là 60.311 triệu đồng, năm 2013 tăng lên 65.082 triệu đồng (tăng 7,9% so với năm 2012) và năm 2014 tăng lên mức 73.464 triệu đồng (tăng 12,8% so với năm 2013) Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận khá ấn tượng thể hiện tình hình kinh doanh tốt của công ty trong giai đoạn này Do những biến động của doanh thu và lợi nhuận như vậy nên chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận doanh thu của công ty có xu hướng tăng với tỷ lệ tăng dần, điều này thể hiện tình hình quản lý kinh doanh của công ty đang tốt dần lên.
Trong giai đoạn 2012- 2014, kết quả hoạt động SXKD của TCT 28 đang diễn biến tốt hơn, thể hiện qua việc gia tăng doanh thu, lợi nhuận Kết quả khả quan này của công ty có được xuất phát từ hoạt động marketing và hoạt động thúc đẩy nghiên cứu áp dụng khoa học, máy móc hiện đại vào đổi mới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
Trong những năm qua, tình hình bán hàng của TCT 28 được tăng cường rất nhiều, công ty đã thúc đẩy kinh doanh nội địa bằng nhiều giải pháp như nâng cao chất lượng quảng bá, xúc tiến bán hàng, đặc biệt là công tác marketing tại hệ thống cửa hàng, hỗ trợ đại lý quảng bá sâu rộng thương hiệu Agtex Đồng thời, TCT tích cực tham gia các chương trình quảng bá sản phẩm tại Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ VIFF…tham gia biểu diễn thời trang tại hội chợ, tài trợ các chương trình thời trang nhằm quảng bá thương hiệu Agtex tại hệ thống siêu thị CoopMart
Ngoài ra, công ty còn đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường đối với sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng… Nghiên cứu định vị sản phẩm may nội địa, định vị phân khúc thị trường để tiến tới xây dựng thương hiệu nhánh một cách chuyên nghiệp. Đối với thị trường xuất khẩu, TCT 28 đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, khai thác thị trường, quảng bá thương hiệu… chủ động tìm đến khách hàng có tiềm năng lớn để ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm Liên tục từ năm 2012 đến nay, TCT luôn được khen thưởng là Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín, được xếp vào nhóm 10 đơn vị đứng đầu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam và sản phẩm đã đi vào các nước có nền công nghiệp hiện đại, đời sống cao, sức mua lớn như Hoa Kỳ, Thụy Điển, Nhật Bản…
Bên cạnh đó, chính hoạt động nghiên cứu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất cũng giúp TCT 28 cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí NPL, rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó hạ giá thành sản phẩm, nâng cao cạnh tranh, đóng góp đáng kể vào kết quả kinh doanh của công ty Ban lãnh đạo TCT đã đầu tư gần 460 tỷ đồng, xây mới hàng nghìn mét vuông nhà xưởng, các công trình phục vụ sản xuất – đời sống Đầu tư đổi mới dây chuyền cũ từ 20.000 cọc sợi lên 52.000 cọc sợi, rồi đến 6 vạn cọc sợi hiện đại; đầu tư mới 96 chuyền may với 5.384 đơn vị máy may tiên tiến các loại Không chỉ có vậy, nhằm tạo ra bước đột phá, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,TCT đã thực hiện mở rộng thêm xưởng Sợi 2 sử dụng máy Sợi Con, máy Ghép có hiệu suất cao; thay thế bóng đèn T10 - 40W bằng bóng đèn T8 – 36W; máy nén khí 75W có sử dụng biến tần.
Nhằm tạo ra môi trường làm việc an toàn cho người lao động, TCT cũng trang bị hệ thống hút gió mang nhiệt thải ra ngoài Tại các xí nghiệp, nhiệt độ trong các chuyền may chỉ chừng 25 0 C, tại khâu kéo sợi có hệ thống điều hòa không khí, trạm lạnh và phòng tách lọc bụi bông riêng biệt Ngoài ra còn có các quả cầu hút nhiệt trực tiếp, đưa hệ thống phun sương di động vào phục vụ các gian máy bông chải.Với những đổi mới trong công nghệ sản xuất, TCT 28 đã nâng năng lực sản xuất lên khoảng 10 triệu sản phẩm/năm.
TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY 28
Trong giai đoạn 2012-2014, tổng tài sản của TCT 28 không có nhiều biến động, năm 2014 tổng tài sản của công ty đạt 1.200.000 triệu đồng Để tài trợ cho hoạt động SXKD, công ty đang tăng cường việc sử dụng vốn chủ sở hữu và giảm việc đi vay nợ Cụ thể, tình hình biến động của tài sản và nguồn vốn của TCT 28 được thể hiện ở bảng 2.4.
Bảng 2.4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của TCT 28 giai đoạn 2012 –
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 48.255 4,2 60.719 5 86.400 7,2
4 Tài sản ngắn hạn khác 3.447 0,3 2 429 0,2 7.200 0,6
II Tài sản dài hạn 620.417 54 445.678 36,7 668.400 55,7
2 Tài sản dài hạn khác 9.192 0,8 8.501 0,7 122.400 10,2
II Vốn chủ sở hữu 494.990 43,1 525.670 43,4 550.000 45,8
1 Vốn chủ sở hữu 481.208 41,9 515.980 42,6 529.585 44,1 2.Nguồn kinh phí và quỹ khác 13.782 1,2 9.690 0,8 20.415 1,7
- Cơ cấu tài sản và nguồn vốn:
Giá trị tổng tài sản của công ty không ổn định theo các năm trong giai đoạn 2012 – 2014, tính đến năm 2014 giá trị tổng tài sản của công ty đạt 1.200.000 triệu đồng (giảm 1,2% so với năm 2013)
Giá trị và cơ cấu tài sản ngắn hạn không ổn định theo các năm trong giai đoạn Năm 2012 giá trị tài sản ngắn hạn đạt 528.503 triệu đồng, tương đương với 46% giá trị tổng tài sản, năm 2013 tăng lên 768.702 triệu đồng (tăng 45,4% so với năm 2012), tương đương với 63,3% giá trị tổng tài sản); nhưng sang năm 2014 giá trị tài sản ngắn hạn giảm xuống còn 531.600 triệu đồng (giảm 30,8% so với năm 2013).
+ Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn thì giá trị hàng tồn kho và các khoản phải thu luôn chiếm tỷ trọng cao Năm 2012 trong tổng 528.503 triệu đồng giá trị tài sản ngắn hạn thì hàng tồn kho chiếm đến 281.485 triệu đồng (53,3% giá trị tài sản ngắn hạn); năm 2013 giá trị hàng tồn kho ở mức 268.377 triệu đồng,chiếm 34,9% tổng tài sản ngắn hạn, và sang năm 2014 giá trị hàng tồn kho của đơn vị tiếp tục duy trì ở mức cao, với 255.600 triệu đồng, tương đương với48,1% giá trị tài sản ngắn hạn Là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh việc duy trì lượng hàng tồn kho là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên với tỷ lệ gia tăng lượng hàng tồn kho khá cao như trong các năm của giai đoạn 2012 –
2014 của Tổng công ty phần nào ảnh hưởng đến tình hình tài chính của đơn vị.
+ Giá trị các khoản phải thu trong cơ cấu tài sản ngắn hạn có xu hướng không ổn định theo các năm, tuy nhiên đây cũng là yếu tố chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản ngắn hạn của công ty Năm 2012 giá trị các khoản phải thu là 195.316triệu đồng (tương đương với 36,9% giá trị tài sản ngắn hạn), năm
2013 tăng lên 437.177 triệu đồng (tăng 123,8% so với năm 2012) Sự gia tăng này một phần bắt nguồn từ chính sách thanh toán của công ty dành cho từng đối tượng khách hàng khác nhau và cũng là một trong những chính sách để thu hút khách, nâng cao năng lực cạnh tranh mà đơn vị đang áp dụng Tuy nhiên, các khoản phải thu cao sẽ ảnh hưởng đến khả năng quay vòng hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, thiếu tính chủ động về tình hình tài chính Năm
2014 tình hình này đã được cải thiện, thể hiện qua tỷ lệ giảm đáng kể của giá trịcác khoản phải thu, chỉ còn 182.400 triệu đồng (giảm 58,3% so với năm 2013).
Giá trị các khoản nợ phải trả không ổn định theo các năm trong giai đoạn Năm 2012 nợ phải trả của tổng công ty là 653.930 triệu đồng; sang năm
2013 và năm 2014 giá trị các khoản nợ phải trả lần lượt ở mức 687.710 triệu đồng và 650.000 triệu đồng
Tương tự với giá trị các khoản nợ phải trả, giá trị vốn chủ sở hữu của công ty cũng có xu hướng không ổn định theo các năm của giai đoạn 2012 –
2014 Tuy nhiên với xu hướng gia tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn trong năm 2014 (chiếm 45,8% tổng nguồn vốn) là một biểu hiện tốt trong tình hình tài chính nói chung của đơn vị, bởi các hoạt động kinh doanh không bị phụ thuộc nhiều vào các khoản tiền vay
* Các chỉ số tài chính: Để thấy rõ hơn tình hình tài chính của TCT 28 ta tính toán một số chỉ tiêu liên quan đến khả năng thanh toán, số vòng quay
VLĐ, khả năng quản trị hàng tồn kho; hiệu quả thu hồi nợ và tỷ suất sinh lời qua bảng 2.5.
Bảng 2.5: Một số chỉ số tài chính của TCT 28 giai đoạn 2012- 2014
Hệ số thanh toán tổng quát Lần 1,76 1,77 1,85
Hệ số thanh toán hiện thời Lần 1,41 1,97 1,78
Hệ số thanh toán nhanh Lần 0,66 1,28 0,92
Vòng quay VLĐ Vòng/năm 5,78 3,96 5,76
Vòng quay hàng tồn kho Vòng/năm 9,22 9,46 10,24 Vòng quay các khoản phải thu Vòng/năm 15,64 7 16,79
- Khả năng thanh toán của doanh nghiệp thể hiện khả năng doanh nghiệp có thể thanh toán các khoản nợ cho các cá nhân, tổ chức mà doanh nghiệp nợ hay không Các khoản nợ của doanh nghiệp có thể là các khoản vay ngân hàng, nợ tiền nhà cung cấp, hoặc tiền hàng do người mua ứng trước Nếu khả năng thanh toán tốt sẽ nâng cao uy tín của công ty trên thương trường và đảm bảo an toàn tài chính Cụ thể
+ Hệ số thanh toán tổng quát của công ty trong 3 tăng dần từ 1,77 lần lên 1,85 lần vào năm 2014 Điều này thể hiện công ty có khả năng thanh toán toàn bộ nợ của mình bằng khối lượng tài sản, và khả năng này ngày một tốt lên Lớn hơn trung bình ngành năm 2014 chỉ là 1,48 lần Điều này thể hiện tiềm lực tài chính tốt của công ty.
+ Hệ số thanh toán hiện thời của công ty lại diễn biến phức tạp, khi tăng từ 1,41 lần lên 1,97 lần và lại giảm xuống 1,78 lần vào năm 2014 Điều này là do năm 2013, tốc độ tăng của tài sản ngắn hạn lớn hơn nhiều so với tốc độ tăng của nợ ngắn hạn Tuy nhiên, dù năm 2012, hệ số này chỉ đạt 1,41 lần nhưng so với trung bình ngành năm 2014 là 1,2 lần thì thấy công ty có khả năng trả nợ ngắn hạn tốt Đảm bảo nguyên tắc an toàn tài chính
+ Hệ số thanh toán nhanh cũng có diễn biến giống với hệ số thanh toán hiện thời, khi tăng từ 0,66 lần lên 1,28 lần trong năm 2013 và giảm xuống 0,92 lần vào năm 2014 Hệ số này thể hiện khả năng trả nợ ngắn hạn của công ty bằng tài sản ngắn hạn không bao gồm hàng tồn kho Dù năm 2012, hệ số này thấp nhất chỉ đạt 0,66 lần vẫn cao hơn trung bình ngành là 0,64 lần Chứng tỏ khả năng thanh toán của công ty trong ngành là tốt
+ Đối với chỉ tiêu số vòng quay VLĐ: Năm 2012 đạt 5,78 vòng lớn hơn năm 2013 (3,96 vòng) và năm 2014 (5,76 vòng) Điều này thể hiện trong năm
2012, vốn lưu động của công ty quay vòng được nhiều hơn, thể hiện hiệu quả kinh doanh tốt hơn Năm 2013, do quy mô vốn lưu động tăng lên nhưng doanh thu lại tăng không đáng kể nên số vòng quay này giảm xuống Tuy nhiên đến năm 2014, thì lại phục hồi lại
+ Vòng quay hàng tồn kho là thước đo tính hiệu quả của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ hàng tồn kho Vòng quay hàng tồn kho càng lớn, hiệu quả tiêu thụ hàng tồn kho càng cao Tại TCT 28 số vòng quay hàng tồn kho có xu hướng tăng lên qua từng năm Năm 2012 số vòng quay hàng tồn kho là 9,22 vòng/năm; năm 2013 tăng lên 9,46 vòng/năm Sang năm 2014 đạt 10,24 vòng/năm Điều này chứng tỏ, công tác quản trị hàng tồn kho của công ty khá ổn định, đảm bảo việc sản xuất, tiêu thụ nhịp nhàng
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA TỔNG CÔNG TY 28
SỨ MỆNH VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TCT 28
- Sứ mệnh: Trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh đa ngành; trong đó lĩnh vực Dệt – May trở thành thương hiệu số 1 ở Việt Nam và có danh tiếng trên thế giới.
+ Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ Quốc phòng an ninh trong mọi tình huống.
+ Tôn trọng và thực hiện tốt các cam kết với khách hàng là tiêu chuẩn số một để đánh giá các hoạt động của từng bộ phận và cá nhân trong đơn vị.
+ Luôn dẫn đầu về thị trường, sản phẩm và dịch vụ với giá cả cạnh tranh trong những thị trường mà công ty tham gia.
+ Giữ vững và mở rộng thị phần: thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hiện tại và mở rộng sang thị trường, khách hàng mới cũng như các ngành nghề mới có lợi thế và tiềm năng.
+ Thành công và sự phát triển bền vững của TCT 28 phải là thành Công của từng thành viên trong TCT 28 cũng như thành công của các đối tác bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và những nhân vật khác có liên quan.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TCT 28 ĐẾN NĂM 2020
3.2.1 Xây dựng ma trận EFE và EFI Để xây dựng ma trận EFE và EFI, cần xác định cẩn trọng các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong công ty có tác động lớn đến chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Vì vậy, tác giả đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi để lựa chọn được các yếu tố và sau đó là đánh giá về tầm quan trọng, mức độ phản ứng của công ty với mỗi yếu tố Cụ thể, phương pháp điều tra bảng hỏi và kết quả như sau:
- Phạm vi điều tra: đối tượng điều tra chủ yếu là CB- CNV đang làm việc tại TCT 28, các công ty con (Cty TNHH MTV 28.1; Cty 28 Hưng Phú; Cty 28 Đà Nẵng; Cty 28 Quảng Ngãi) và các công ty liên kết với TCT 28.
Về không gian, tập trung nghiên cứu chủ yếu ở TP Hồ Chí Minh, còn lại ở một số tỉnh lân cận Số phiếu phát ra 50, số phiếu thu về 30 được phân bổ như bảng dưới đây
Bảng 3.1: Cơ cấu phiếu điều tra bảng hỏi
Số phiếu Đối tượng điều tra
Công ty liên kết Phát ra 40 4 6 50
(Nguồn: Kết quả phân tích phiếu điều tra)+ Phương pháp điều tra: tìm hiểu các thông tin cụ thể về việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến việc hoạch định CLKD của TCT 28 theo nội dung bảng hỏi khảo sát Phiếu điều tra được gửi đến phòng kinh doanh của các công ty hoặc qua email của công ty
(ưu tiên điều tra giám đốc, phó giám đốc, trưởng/phó phòng kinh doanh, trưởng bán hàng khu vực), cuối cùng được thu thập về để xử lý.
+ Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:
Phần 1: Bảng hỏi lựa chọn các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của TCT 28 bao gồm 2 câu hỏi liên quan đến việc lựa chọn từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên ngoài và bên trong tác động đến chiến lược phát triển của TCT 28 (Phụ lục 1).
Phần 2: Bảng hỏi khảo sát đánh giá về tầm quan trọng và mức độ phản ứng của TCT 28 đối với môi trường hoạt động Trong đó bao gồm 16 yếu tố môi trường bên ngoài và 12 yếu tố môi trường bên trong (Phụ lục 2).
Mỗi yếu tố môi trường được đánh giá qua 4 mức theo 4 mức điểm Đối với đánh giá tầm quan trọng: Chọn 1: Không quan trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Quan trọng; Chọn 4: Rất quan trọng Đối với đánh giá mức độ phản ứng: Chọn 1: Ít phản ứng; Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng trên trung bình; Chọn 4: Phản ứng tốt
Với kết quả điều tra, tác giả đã tổng hợp được ma trận EFE của công ty như sau:
Bảng 3.2: Ma trận EFE - Tổng công ty 28
T Yếu tố môi trường bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định 0,061 3,24 0,198
Hệ thống pháp luật đang ngày càng hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp
3 Tăng trưởng GDP có xu hướng tăng trở lại 0,057 3,75 0,214
4 Lạm phát có xu hướng giảm 0,074 3,11 0,230
5 Lãi suất có xu hướng giảm 0,058 3,70 0,214
6 Nguồn nhân lực của Việt Nam phù hợp phát triển ngành dệt may 0,067 3,20 0,214
7 Mức thu nhập bình quân đầu người đang ngày càng được cải thiện 0,069 3,48 0,240
8 Bước đầu chú trọng cải tiến công nghệ dệt may 0,064 3,62 0,232
9 Xu hướng mở cửa và hợp tác tạo điều kiện mở rộng thị trường và cơ hội kinh doanh 0,077 3,32 0,256
Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu ổn định trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
11 Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi từ tổ chức tín dụng 0,060 1,43 0,086
12 Ngành công nghiệp dệt may chưa chủ động được nguyên liệu đầu vào 0,061 1,68 0,102
13 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty chưa được đánh giá cao 0,052 1,15 0,059
14 Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày càng cao về chất lượng và mức giá 0,072 1,70 0,122
15 Áp lực về giá và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào từ phía nhà cung cấp 0,060 1,53 0,092
16 Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,041 1,74 0,071
(Nguồn: Tổng hợp và tính toán của tác giả)
Kết quả tính toán ma trận EFE cho giá trị 2,671 > 2,5 cho thấy TCT
28 có khả năng phản ứng tốt trước các diễn biến của môi trường bên ngoài.
Trên cơ sở phân tích các vấn đề của môi trường nội bộ, tác giả đã tổng hợp và rút ra các điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của TCT 28 Kết quả đã được tác giả tổng hợp ở bảng 3.3 dưới đây.
Bảng 3.3: Ma trận IFE –Tổng công ty 28
TT Các yếu tố bên trong
1 Tình hình doanh thu và lợi nhuận có mức tăng trưởng tốt 0,064 3,12 0,199
2 Bố trí sản xuất đảm bảo tính khoa học 0,124 3,32 0,412
3 Trình độ công nghệ tương đối hiện đại 0,114 3,72 0,424
4 Tài sản được đầu tư nhiều cho công nghệ và dây chuyền sản xuất 0,044 3,15 0,139
5 Yếu tố chất lượng sản phẩm được đảm bảo 0,114 3,80 0,433
6 Số lượng nhân sự tăng, đáp ứng khối lượng công việc 0,114 3,53 0,402
7 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ cho nhân viên được chú trọng 0,060 3,60 0,216
8 Chính sách marketing hợp lý 0,062 3,18 0,197
9 Nhân sự trình độ thấp 0,104 1,65 0,172
10 Lượng hàng tồn kho cao và tăng theo các năm 0,096 1,98 0,190
11 Lượng vốn khách hàng chiếm dụng cao 0,050 1,50 0,075
12 Khả năng thanh toán chưa đảm bảo 0,054 1,34 0,072
(Nguồn: Tổng hợp và tính toán của tác giả) Kết quả tính toán ma trận EFI cho giá trị là 2,931 > 2,5 cho thấy TCT 28 có sức mạnh nội tại ở mức khá cao dựa trên các trụ cột: trình độ công nghệ hiện đại, quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm đảm bảo và được đánh giá cao cùng với số lượng nhân lực đủ khả năng đáp ứng các yêu cầu và đòi hỏi của công việc
3.2.2 Hình thành và đề xuất chiến lược thông qua ma trận SWOT
Trên cơ sở nhận dạng, đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến việc hoạch định CLKD của TCT 28 ở 2 ma trận EFE và IFE, đưa các yếu tố này vào ma trận SWOT, tác giả đề xuất 4 phương án phát triển CLKD của TCT 28 tầm nhìn đến 2020 qua bảng 3.3.
- O1: Tình hình chính trị ổn định
- O2: Hệ thống pháp luật đang ngày càng hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp
- O3: Tăng trưởng GDP có xu hướng tăng trở lại.
- O4: Lạm phát có xu hướng giảm
- O5: Lãi suất có xu hướng giảm
- O6: Nguồn nhân lực của Việt Nam phù hợp để phát triển ngành dệt may
- O7: Mức thu nhập bình quân đầu người ngày càng được cải thiện
- O8: Xu hướng mở cửa và hợp tác tạo điều kiện mở rộng thị trường và cơ hội kinh doanh
- T1: Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu ổn định trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
- T2: Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi từ tổ chức tín dụng
- T3: Ngành công nghiệp dệt may chưa chủ động được vấn đề nguyên liệu đầu vào.
- T4: Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty chưa được đánh giá cao
- T5: Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày càng cao về chất lượng và mức giá
- T6: Áp lực về giá và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào từ phía nhà cung cấp
- T7: Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ĐIỂM MẠNH: (S) KẾT HỢP S - O: KẾT HỢP S - T:
- S1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận có mức tăng trưởng tốt
- S2: Bố trí sản xuất đảm bảo tính khoa học
- S3: Trình độ công nghệ tương đối hiện đại
- S4: Tài sản được đầu tư nhiều cho công nghệ và dây chuyền sản xuất
- S5: Yếu tố chất lượng sản phẩm được đảm bảo
- S6: Số lượng nhân sự tăng, đáp ứng khối lượng công việc
- S7: Chính sách lương và chế độ đãi ngộ cho nhân viên được chú trọng
- S8: Chính sách marketing hợp lý
Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7+ O1, O2, O3,O4 =>Mở rộng hệ thống khách hàng
Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ
Nâng cao năng lực cạnh tranh ĐIỂM YẾU: (W)
- W1: Nhân sự trình độ thấp
- W2: Lượng hàng tồn kho cao và tăng theo các năm
- W3: Lượng vốn khách hàng chiếm dụng cao
- W4: Khả năng thanh toán chưa đảm bảo
Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
W2, W3, W4 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O8 => Nâng cao năng lực tài chính
KẾT HỢP W - T: Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ
=> Nâng cao trình độ nguồn nhân lực
(Nguồn: tổng hợp của tác giả)Kết quả phân tích ma trận SWOT đưa ra 4 chiến lược sau:
Chiến lược S/O: Mở rộng hệ thống khách hàng
Chiến lược S/T: Nâng cao năng lực cạnh tranh
Chiến lược W/O: Nâng cao năng lực tài chính
Chiến lược W/T: Nâng cao trình độ nguồn nhân lực
Với 4 phương án chiến lược hình thành từ ma trận SWOT, tác giả sẽ áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra chiến lược tối ưu cho TCT 28.
Các chiến lược có thể lựa chọn
AS ATS AS ATS AS ATS AS ATS
1 Tình hình chính trị ổn định 0,061 2 0,12
2 Hệ thống pháp luật đang ngày càng hoàn thiện theo hướng hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp
3 Tăng trưởng GDP có xu hướng tăng trở lại 0,057 4 0.22
4 Lạm phát có xu hướng giảm 0,074 3 0,22
5 Lãi suất có xu hướng giảm 0,058 4 0,23
6 Nguồn nhân lực của Việt
Nam phù hợp phát triển ngành dệt may
7 Mức thu nhập bình quân đầu người đang ngày càng được cải thiện
8 Bước đầu chú trọng cải tiến 0,064 3 0,19 3 0,192 2 0,12 3 0,192 công nghệ dệt may 2 8
9 Xu hướng mở cửa và hợp tác tạo điều kiện mở rộng thị trường và cơ hội kinh doanh
10 Sự thay đổi chính sách tạo ra sự thiếu ổn định trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
11 Khó tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi từ tổ chức tín dụng 0,060 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18
12 Ngành công nghiệp dệt may chưa chủ động được nguyên liệu đầu vào
13 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty chưa được đánh giá cao
14 Đòi hỏi từ phía khách hàng ngày càng cao về chất lượng và mức giá
15 Áp lực về giá và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào từ phía nhà cung cấp
16 Nguy cơ từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0,041 3 0,12
17 Tình hình doanh thu và lợi nhuận có mức tăng trưởng tốt 0,064 4 0,25
18 Bố trí sản xuất đảm bảo tính khoa học 0,124 2 0,24
19 Trình độ công nghệ tương đối hiện đại 0,114 4 0,45
20 Tài sản được đầu tư nhiều cho 0,044 4 0,17 4 0,176 2 0,08 2 0,088 xuất 6 8
21 Yếu tố chất lượng sản phẩm được đảm bảo 0,114 3 0,34
22 Số lượng nhân sự tăng, đáp ứng khối lượng công việc 0,114 3 0,34
23 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ cho nhân viên được chú trọng
24 Chính sách marketing hợp lý 0,062 2 0,12
25 Nhân sự trình độ thấp 0,104 4 0,41
26 Lượng hàng tồn kho cao và tăng theo các năm 0,096 3 0,28
27 Lượng vốn khách hàng chiếm dụng cao 0,050 3 0,15 2 0,1 4 0,2 2 0,1
28 Khả năng thanh toán chưa đảm bảo 0,054 4 0,21
(Nguồn: tổng hợp của tác giả)
Từ ma trận QSPM, chiến lược mở rộng hệ thống khách hàng là chiến lược tối ưu cho TCT 28 trong thời gian tới, với tổng điểm là 6,343.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN
3.3.1 Giải pháp về tài chính
Lĩnh vực dệt may có đòi hỏi đầu tư vốn tương đối lớn vào tài sản cố định Vì thể để thực hiện chiến lược đã chọn, công ty cần tăng cường năng lực tài chính thông qua các biện pháp sau:
- Tăng vốn chủ sở hữu thông qua: Hình thức tự tài trợ, là hình thức mà đơn vị tự đáp ứng nhu cầu vốn của mình bằng nguồn vốn do chính mình tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh, bao gồm quỹ khấu hao tài sản cố định và quỹ tích luỹ tái đầu tư (lợi nhuận giữ lại)
- Tiếp cận nguồn vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác, để tận dụng đòn bẩy tài chính, nhất là việc mặt bằng lãi suất đang có xu hướng giảm xuống.
- Tín dụng thương mại, trong hoạt động kinh doanh do đặc điểm quá trình cung ứng hàng hoá và thanh toán không thể khi nào cũng phải diễn ra đồng thời nên tín dụng thương mại tồn tại là một nhu cầu khách quan Thực chất, luôn diễn ra đồng thời doanh nghiệp nợ khách hàng tiền và chiếm dụng vốn của khách hàng Do vậy TCT 28 có thể tận dụng vấn đề này để tăng cường vốn cho mình, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo mức độ uy tín của mình với các đối tác
- Liên doanh, liên kết, theo hình thức này, TCT 28 liên doanh, liên kết với một hoặc một số doanh nghiệp khác nhằm tạo vốn cho một một số hoạt động hay dự án liên doanh nào đó Các bên liên doanh ký kết hợp đồng liên doanh thoả thuận về các vấn đề như phương thức hoạt động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên, thời hạn hợp đồng Với phương thức liên doanh, liên kết doanh nghiệp có một lượng vốn lớn cần thiết cho một (một số) hoạt động nào đó mà không làm tăng nợ Hiện nay, TCT 28 cũng đã thực hiện biện pháp này tuy nhiên cần đẩy mạnh hơn nữa
3.3.2 Giải pháp về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
+ Thành lập bộ phận quản trị chiến lược trực thuộc TCT: Đánh giá được vai trò cũng như tầm quan trọng của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp, và hàng năm công ty cũng đã khá chú trọng đến nội dung này Tuy nhiên hiện tại trong mô hình cơ cấu tổ chức của đơn vị lại không có phòng ban chuyên trách để thực hiện nhiệm vụ xây dựng chiến lược phát triển cho đơn vị trong từng thời kỳ, từng giai đoạn nhất định Hoạt động liên quan đến chuyên môn nghiệp vụ này do nhân viên phòng hành chính nhân sự đảm nhận và kiêm nhiệm, đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vậy trong thời gian tới nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức, TCT 28 nên đầu tư chi phí thành lập bộ phận quản trị chiến lược chuyên tráchtheo đề xuất của tác giả như hình 3.1.
Hình 3.1: Cơ cấu bộ phận quản trị chiến lược
+ Cơ cấu các phòng ban và các hoạt động phối hợp: Xây dựng chiến lược là công việc chung nằm trong cơ cấu về tổ chức nói chung của doanh nghiệp Do tính chất và phạm vi rộng của các hoạt động này có liên quan đến nhiều bộ phận khác trong đơn vị Hoạt động xây dựng chiến lược chỉ có thể đem lại hiệu quả khi bộ phận này có sự gắn kết và được sự hỗ trợ của tất cả các phòng ban, cá nhân Việc cung cấp thông tin của các phòng ban về khách hàng, về thị trường và các yếu tố khác có ý nghĩa vô cùng quan trong cho việc phân tích và hoạch định chiến lược của công ty Những quyết định mà bộ phận chiến lược sau khi được thống nhất cao trong công ty sẽ được đưa vào thực hiện một cách nghiêm túc và cần sự phối kết hợp của nhiều phòng ban Chỉ khi hoạt
Các hoạt động khác Đánh giá hi u qu ệ ả
Xây dựng chiến lược Triển khai thực hiện
Bộ phận quản trị chiến lược động xây dựng chiến lược được thực hiện một cách đồng bộ và có sự nhất trí cao giữa các phòng ban thì khi đó chiến lược này mới thực sự đem lại hiệu quả.
- Tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Với cán bộ quản lý: cần đào tạo cho họ một hệ thống kiến thức đầy đủ, bài bản về nền kinh tế thị trường, kiến thức về quản lý và các kỹ năng quản lý, kinh doanh Bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ quản lý về quan điểm tư tưởng kinh doanh trong giai đoạn mới Nhà quản lý biết cách tiếp cận và sử lý thông tin, để kinh doanh có hiệu quả, biết cách đánh giá thị trường và lĩnh vực doanh nghiệp đang kinh doanh, có kiến thức toàn diện về tâm lý - xã hội để làm việc tốt với con người. Đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn cần có đội ngũ thiết kế mẫu và thời trang chuyên nghiệp, có khả năng gắn kết thời trang với sản xuất, đạt trình độ quốc tế. Đối với công nhân lao động cần đào tạo cho người công nhân có tay nghề vững vàng, nắm vững khoa học- công nghệ tiên tiến Có chế độ khen thưởng với những lao động chăm chỉ, giữ chân những lao động có tay nghề, kinh nghiệm
Ngoài ra, để hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị đảm bảo hiệu quả và tính khoa học thì cần chú trọng những nội dung sau:
Nghiên cứu xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với đặc điểm nguồn nhân lực của ngành Dệt May Chương trình đào tạo–phát triển cần được tính toán từ hai phía: kế hoạch đào tạo - phát triển của TCT và một hệ thống cơ sở đào tạo đủ sức đáp ứng với yêu cầu của TCT
TCT chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo theo các bước: (1) Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực; (2) Xác định kế hoạch đào tạo; (3) Tổ chức thực hiện; (4) Xác định nguồn kinh phí cho đào tạo; (5) Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đặc biệt việc đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của TCT cần xem xét như đánh giá hiệu quả của dự án đầu tư, để giúp đơn vị có thể mạnh dạn bỏ những khoản tiền lớn cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra TCT cũng xây dựng các chính sách hỗ trợ để kích thích công nhân tự nâng cao tay nghề như chế độ tiền lương, tiền thưởng vượt định mức, chính sách thưởng, phạt trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng đối với khâu tuyển dụng đầu vào. Đào tạo cán bộ quản lý sẽ kết hợp ngắn hạn với dài hạn, kết hợp đào tạo trong nước với đào tạo ở nước ngoài, kết hợp đào tạo chính qui, tại chức, bằng 2 với các lớp không chính qui như các lớp cập nhật lại, đào tạo lại, chuyên đề. Liên tục mở các lớp đào tạo cán bộ công nghệ trình độ Đại học và cao đẳng. Thường xuyên mở các lớp cập nhật kiến thức Đối với công nhân: ưu tiên cho phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, kết hợp với các phương tiện hỗ trợ để đào tạo trong thời gian nghỉ của công nhân và thời gian rỗi việc Còn với công nhân đào tạo mới để cung cấp cho doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đào tạo nghề có sự liên kết bền vững với doanh nghiệp.
3.3.3 Giải pháp về marketing, truyền thông và xúc tiến thương mại a/ Marketing
- Đối với xuất khẩu: Hoạt động phân phối, mạng lưới xuất khẩu, và marketing của các doanh nghiệp dệt may nói chung và TCT 28 nói riêng chưa thực sự phát triển, phụ thuộc nhiều vào nhà buôn nước ngoài Tỷ lệ các hợp đồng gia công trực tiếp từ các nhà bán lẻ là rất ít, chủ yếu thông qua các nhà cung cấp khu vực Chính vì vậy, đã đến lúc TCT 28 phải phát triển hệ thống và các kênh phân phối ở các thị trường quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng thu nhập tác động đến người tiêu dùng ở Mỹ, EU và Nhật, hầu như đã thắt chặt chi tiêu của họ Đây là cơ hội cho các nhà bán lẻ phát triển thị phần các nhãn hàng riêng của mình Do vậy, trong thời gian tới công ty cần tái cơ cấu kenh phân phối sản phẩm của mình tại các thị trường trọng điểm, theo hướng ưu tiên cho các đơn hàng của các nhà bán lẻ.
Ngoài ra, công ty cần mở rộng quy mô hoạt động và tăng cường tìm kiếm sự liên kết hợp tác với cộng đồng Việt Kiều ở các nước xuất khẩu mục tiêu (EU/Mỹ), đa số họ là người có kiến thức và lòng yêu nước, thông qua thiết lập kênh marketing xuất khẩu và tăng khả năng bán trực tiếp Sử dụng họ với tư cách vừa là khách hàng, cũng vừa làm các trung tâm thương mại, vì họ cùng là người Việt Nam nên sản phẩm của công ty sẽ gần gũi với họ, mặt khác họ cũng sẽ hiểu rõ tính cách, thị hiếu của thị trường xuất khẩu hơn và giúp cho công ty trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ở nước xuất khẩu. Đây là một kênh xuất FOB có triển vọng tốt.
- Đối với thị trường nội địa: Theo báo cáo VINATEX 2013 thì sản phẩm dệt may sản xuất trong nước chiếm khoảng 70% tổng mức tiêu thụ tại thị trường nội địa, 30% còn lại thuộc về hàng dệt may nước ngoài, trong đó có khoảng 20% là của trung quốc dưới dạng tiểu ngạch Đặc điểm thị trường nội địa là: hệ thống phân phối tại khu vực nông thôn gặp nhiều khó khăn do nhu cầu tiêu dùng chưa cao, kênh phân phối nhỏ, thường bị nợ đọng vốn, thị trường phân tán, tuy nhiên triển vọng tăng trưởng hàng năm của tiêu dùng nội địa được dự báo tốt với khoảng 12%/năm Chính vì thể, một số giải pháp marketing có thể thực hiện là:
KIẾN NGHỊ
- Xây dựng môi trường kinh doanh thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp:trong bối cảnh toàn cầu hoá, đồng nghĩa với việc Việt Nam sẽ chơi cùng sân, chung luật chơi và dùng chung một ngôn ngữ hội nhập với cả thế giới Điều này sẽ tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy Việt Nam tiếp tục chương trình cải cách, trong đó thúc đẩy các công ty dệt may nói chung vàTCT 28 phát triển hơn nữa.
- Hoàn thiện môi trường thể chế và pháp luật Thực tế chỉ rõ, thể chế nào, doanh nghiệp ấy Một thể chế kinh tế nếu phù hợp với nhu cầu phát triển doanh nghiệp, phù hợp với thực trạng đất nước và quy luật phát triển của thời đại sẽ có tác dụng to lớn đối với sự phát triển của các doanh nghiệp sản xuất hiện nay Điều đó đòi hỏi Chính phủ phải tạo hành lang pháp lý ổn định, bình đẳng giữa các doanh nghiệp, mọi lĩnh vực hoạt động đều phải tuân theo luật (luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật cạnh tranh…).
- Tiếp tục đơn giản hoá thủ tục hành chính:
+ Cải tiến, đơn giản hoá thủ tục hành chính, đặc biệt thực hiện nhanh gọn các thủ tục liên quan tới quản lý xuất nhập khẩu và các thủ tục về thuế quan
+ Xem xét nới lỏng quy chế gia công cho các doanh nghiệp trực tiếp làm hàng gia công xuất khẩu.
- Hỗ trợ việc xây dựng thương hiệu quốc tế cho các doanh nghiệp dệt may trong nước
- Áp dụng chính sách thuế và lệ phí hợp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh.
- Để hỗ trợ ngành dệt phát triển, đẩy mạnh sản xuất vải và nguyên phụ liệu trong nước cung cấp cho may xuất khẩu: Hỗ trợ việc di dời và hiện đại hoá các nhà máy dệt nhuộm tại các đô thị lớn theo Quyết định số 167/QĐ-TTg và Quyết định số 74/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ tới các khu công nghiệp để tránh tình trạng ô nhiễm môi trường.
- Có cơ chế khuyến khích mạnh hơn để thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào ngành dệt nhuộm tại Việt Nam Hỗ trợ đẩy mạnh sản xuất vùng trồng bông nguyên liệu phục vụ sản xuất:
- Hỗ trợ thực hiện các chương trình thủy lợi tại một số vùng trọng điểm canh tác bông có tưới như: Bình Thuận, Ninh Thuận, Quảng Nam,
Quảng Ngãi.Lập Quỹ phát triển cây bông để trợ giá thu mua bông với mức thấp.
3.4.2 Đối với Hiệp hội dệt may và tập đoàn dệt may Việt Nam
- Tập hợp, phân tích và cung cấp thông tin: Bên cạnh việc cung cấp, cập nhật thông tin chiến lược, thông tin về sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, pháp lý; Hiệp hội còn là cầu nối trong hợp tác sản xuất, kinh doanh, đầu tư giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho toàn ngành; xây dựng, quảng bá hình ảnh ngành và thương hiệu quốc gia: là đầu mối tập hợp thông tin toàn ngành cũng như đầu mối thông tin quốc tế, Hiệp hội đóng vai trị quan trọng trong việc định hướng, phát triển và xây dựng chiến lược chung Thông qua các hoạt động xúc tiến thương mại trọng điểm, các hoạt động quảng bá thống nhất Hiệp hội tạo lập hình ảnh đẹp về ngành dệt may Việt nam tại các thị trường quốc tế.
- Hỗ trợ xây dựng và tăng cường năng lực doanh nghiệp thông qua việc hỗ trợ xúc tiến thương mại và hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực:
+ Hỗ trợ xúc tiến thương mại: hoạt động xúc tiến thương mại chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi được tiến hành một cách hệ thống và tích cực thông qua sự phối hợp chặt chẽ cả trong và ngoài nước Các chương trình xúc tiến thương mại được tổ chức một cách hệ thống mang tính toàn ngành có tác dụng tích cực trong việc quảng bá, xây dựng hình ảnh về ngành dệt may Việt nam, về doanh nghiệp dệt may Việt Nam và gây ấn tượng đối với khách hàng quốc tế.
+ Hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực trong ngành dệt may được đánh giá rất dồi dào ở lao động may phổ thông đơn thuần nhưng đang thiếu hụt các cấp độ quản lý cao hơn Chính điều đó đang làm lỗ hổng và làm ảnh hưởng không nhỏ tới việc phát huy triệt để năng lực và hiệu quả sản xuất của các doanh nghiệp Với chức năng của mình, Hiệp hội cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động đào tạo một cách có hệ thống đặc biệt đối với đội ngũ quản lý trung và cao cấp của ngành dệt may
- Giúp doanh nghiệp kiến nghị với Chính Phủ và Nhà Nước các cơ chế, chính sách nhằm thúc đẩy mở cửa thị trường và chống các biện pháp phi thuế trong thương mại quốc tế: Đại diện cộng đồng doanh nghiệp dệt may Việt nam toàn ngành trước các cơ quan nhà nước và đại diện của ngành có tiếng nói mạnh mẽ trong việc kiến nghị cơ chế chính sách đối với nhà nước nhằm hoàn thiện môi trường kinh doanh tại Việt nam và thúc đẩy mở cửa thị trường nhằm xây dựng các điều kiện thương mại quốc gia bình đẳng so với các nước khác cho ngành dệt may Việt nam cũng như phản hồi các biện pháp phi thuế quan hạn chế xuất khẩu dệt may Việt Nam Hiệp hội cần tham gia hoạt động của các tổ chức quốc tế để vận động bảo vệ quyền lợi của ngành dệt may Việt nam trong chính sách thương mại quốc tế.
Trên cơ sở vận dụng những lý thuyết ở chương 1 và những phân tích,đánh giá chiến lược kinh doanh của TCT 28 ở chương 2 kết hợp với định hướng phát triển của TCT 28 Chương 3 của luận văn đã tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh của TCT 28 đến năm 2020 qua việc xây dựng ma trận EFE và EFI, ma trận SWOT và ma trận QSPM Từ đó, đưa ra các giải pháp về tài chính, nguồn nhân lực, marketing, khoa học công nghệ đồng thời là các kiến nghị đối với Chính phủ, Hiệp hội dệt may Việt Nam để thực hiện chiến lược theo hướng đã chọn của TCT 28.