Đang tải... (xem toàn văn)
ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN Môn học Quản trị học Đề TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN Giảng viên hướng dẫn Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần 22C1MAN50200113 Sinh viên Phạm Nguyễ[.]
ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN ôn học: Quản trị học Đề: TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần: 22C1MAN50200113 Sinh viên: Phạm Nguyễn Hồng Phúc Khóa – Lớp: K47 - DH47AD005 MSSV: 31211025023 Số thứ tự: 37 TP Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 10 năm 2022 Mục lục CHƯƠNG 1: Quản trị học I Trả lời cho câu hỏi “What” 1 Khái niệm quản trị Các chức quản trị .1 Thực hoạt động tổ chức kỹ quản trị Phân loại nhà quản trị .2 4.1 Phân loại theo chiều dọc 4.2 Phân loại theo chiều ngang Những đặc trưng nhà quản trị II Trả lời cho câu hỏi “How” Quản trị doanh nghiệp nhỏ Các tổ chức phi lợi nhuận .3 Năng lực nhà quản trị đại III Trả lời cho câu hỏi “Why” CHƯƠNG 2: Chương 7: Hoạch định I Trả lởi cho câu hỏi “What” Hoạch định thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu tổ chức .5 Hoạch định hoạt động điều hành Lợi ích giới hạn việc hoạch định 4.1 Lợi ích việc hoạch định 4.2 Giới hạn việc hoạch định II Trả lời cho câu hỏi “How” Hoạch định môi trường bất ổn .6 Các cách tiếp cận sáng tạo hoạch định .7 III Trả lời cho câu hỏi “Why” CHƯƠNG 3: Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi I Trả lời cho câu hỏi “What” Khái niệm hoạt động tổ chức .8 Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc 2.1 Chun mơn hóa cơng việc 2.2 Chuỗi mệnh lệnh Thiết kế phận cấu trúc tổ chức 10 II Trả lời cho câu hỏi “How” 11 Tổ chức phối hợp theo chiều ngang 11 Các yếu tố định hình cấu trúc .12 III Trả lời cho câu hỏi “Why” 13 CHƯƠNG 4: Chương 15: Lãnh đạo .13 I Trả lời cho câu hỏi “What” 13 Khái niệm lãnh đạo 13 Bản chất lãnh đạo 13 Lãnh đạo thời đại 14 Từ lãnh đạo đến quản trị .14 Những đặc trưng lãnh đạo 15 Tiếp cận theo phong cách lãnh đạo .15 6.1 Định hướng công việc đối lập với định hướng người 15 6.2 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo Blake Mouton 15 Cách tiếp cận theo tình .16 II Trả lời cho câu hỏi “How” 16 Lãnh đạo lơi chuyển hóa chất .16 Sự theo 17 Quyền lực ảnh hưởng 17 III Trả lời cho câu hỏi “Why” 18 CHƯƠNG 5: Chương 19: Kiểm soát 18 I Trả lời cho câu hỏi “What” 18 Ý nghĩa kiểm soát 18 Mơ hình kiểm sốt phản hồi 19 Kiểm soát ngân sách .19 Kiểm sốt tài .20 4.1 Các báo cáo tài 20 4.2 Phân tích tài 20 II Trả lời cho câu hỏi “How” 21 Sự thay đổi triết lý kiểm soát 21 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 21 Các khuynh hướng kiểm sốt chất lượng tài 21 III Trả lời cho câu hỏi “Why” 21 Quản trị học Phát triển giới ln biến động cập nhật nhanh chóng nhờ tiến công nghệ hiệu trình tồn cầu hóa sâu rộng dã tạo nên nhiều hội cho tổ chức, doanh nghiẹp nâng cao vị thị trường nước quốc tế Tuy nhiên ben cạnh hội có nguy cơ, thách thức tiềm ẩn đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp tự vạch chiến lược kinh doanh khoa học, hợp lý cho chặng đường lâu dài tương lai Để làm điều đó, tổ chức, doanh nghiệp cần vận hành nhà quản trị đa tài họ đầu tàu doanh nghiệp Việc dắt tổ chức hay doanh nghiẹp chuyện dễ, nhà quản trị làm công việc làm công việc điều giải đáp mơn Quản trị học I Trả lời cho câu hỏi “What” Khái niệm quản trị Định nghĩa quản trị suy nghĩ người hiểu theo cách rieng có định nghĩa khác quản trị Theo Mary Parke Follent: “Quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác.” Định nghĩa cho thông qua việc xếp giao việc cho người khác mà nhà quản trị điều hành dẫn dắt tổ chức đạt mục tiêu họ không tự hồn thiện cơng việc Định nghĩa James Stonner với người bạn đồng hành Stephen Robbin phát biểu rõ sau: “ Quản trị tiến hành hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra.” Một định nghĩa khác vè quản trị Giáo sư Richard Daft đưa sách “Quản trị học - Kỷ nguyên cua quản trị”: “ Quản trị bao gồm hoạt động hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức theo cách có hiệu hiệu suất cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát nguồn lực tổ chức.” Qua định nghĩa trên, nhận thấy làm việc với nhau, hoạt động quản trị hạot động thiét yếu mang tính khách quan, họat động hướng tới nỗ lực đạt mục tiêu, mục đich cuối bàng việc sử dụng hiệu nguồn lực thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát Các chức quản trị Hoạch định đề cập đến việc thiết lập mục tiêu thực tương lai tổ chức, định công việc sử dụng nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu Tổ chức thường hoạt động sau hoạch định phản ánh cách thức mà tổ chức nỗ lực để hoàn thành kế hoạch Tổ chức bao hàm việc xếp nguồn nhân lực phối hợp họat động cá nhân, nhóm cho việc thực kế hoạch đạt hiệu hiệu suất cao Lãnh đạo chức liên quan đến việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên tạo giá trị văn hóa truyền thơng mục tiêu cách có hiệu đến mọt người toàn tổ chức với mong muốn họ thực công việc với hiệu cao Kiểm soát chức bao hàm việc giám sát hoạt động nhân viên, xác định tổ chức có hướng q trình thực mục tiêu hay không, tiến hành điều chỉnh cần thiết Thực hoạt động tổ chức kỹ quản trị Một khía cạnh đề cập đến định nghĩa quản trị việc đạt mục tiêu tổ chức theo cách thức có hiệu hiệu suất Trách nhiệm nhà quản trị việc phối hợp nguồn lực theo cách có hiệu hiệu suất để hoàn thành mục tiêu tổ chức Bên cạnh đó, đặc thù cơng việc nhà quản trị yêu cầu họ phải có loạt kĩ kỹ cần thiết cho việc quản trị phận tổ chức hay tồn tổ chức tập hợp thành ba nhóm: kỹ nhận thức, kỹ quan hệ người kỹ chuyên môn Mặc dù mức độ kỹ yêu cầu cấp quản trị khác thay đổi, nhà quản trị cần phải sở hữu số kĩ lĩnh vực quan trọng để thực cơng việc cách có hiệu Phân loại nhà quản trị 4.1 Phân loại theo chiều dọc Hoạt động quản trị hoạt động xã hội nên phải chun mơn hóa Trong tổ chức, công việc quản trị không chun mơn hóa mà cịn xếp cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng Tuỳ theo quy mô phạm vi hoạt động tổ chức mà tổ chức có nhiều hay nhà quản trị Các nhà quản trị thường chia làm cấp chủ yếu với đặc điểm công việc khác sau: Nhà quản trị cấp cao: - Chịu trách nhiệm hoạt động toàn tổ chức Các chức danh thường Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Giám đốc cấp cao, Tổng giám đốc hay Phó tổng giám đốc điều hành - Chịu trách nhiệm thiết lập mục tiêu tổ chức, xác định kế hoạch chiến lược, quan tâm môi trường bên định ảnh hưởng đến toàn tổ chức - Nhìn tương lai dài hạn, chịu trách nhiệm truyền đạt tầm nhìn chia cho tồn tổ chức, định hình văn hóa công ty Nhà quản trị cấp trung: - Bao gồm trưởng phận, trưởng ngành, chịu trách nhiệm hoạt động đơn vị kinh doanh phận chủ yếu - Nhiều tổ chức cải thiện hiệu suất cách cắt giảm nhà quản trị cấp trung mà cắt giảm cấp trung gian tỏng cấu tổ chức Nhà quản trị cấp sở (cấp thấp): - Thường có chức danh như: quản đốc, trưởng dây chuyền sản xuất, truỏng phận, trưởng phịng - Cơng việc họ thực quy định quy trình để đạt hiệu suất cao sản xuất, cung cấp hỗ trợ chuyên môn động viên nhân viên - Xét theo phương diện thời gian, hoạt động quản trị họ có tầm ngắn hạn thường nhấn mạnh vào việc thực mục tiêu ngày Tóm lại, cấp quản trị tổ chức phân bổ thời gian khác cho công việc quản trị Khi nhà quản trị dịch chuyển lên theo hệ thống thứ bậc, họ thực cơng việc hoạch định nhiều kiểm tra trực tiếp Tất nhà quản trị, cho dù cấp nào, định liên quan đến bốn chức tiến trình quản trị hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra hoạt động, thời lượng họ dùng cho hoạt động không thiết phải Hơn nữa, nội dung hoạt động quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị 4.2 Phân loại theo chiều ngang Sự khác biệt chủ yếu cơng việc quản trị cịn phân loại theo chiều ngang tố chức Các nhà quản trị chức chịu trách nhiệm phận chuyên thực chức đơn lẻ phân chức bao gồm người có kỹ lĩnh vực đào tạo (quảng cáo, bán hàng, tài chính, nguồn nhân lực, ) Các nhà quản trị chức nhà quản trị cấp trung cấp thấp Các nhà quản trị theo tuyến chịu trách nhiệm phận sản suất marketing để thực hoạt động sản xuất hay bán hàng cho loại sản phẩm hay dịch vụ Các nhà quản trị theo tuyến nhà quản trị cấp cao, cấp trung cấp thấp Các nhà quản trị tham mưu chịu trách nhiệm hoạt động phận tài nguồn nhân lực họ hỗ trợ nhà quản trị theo tuyến Các nhà quản trị tham mưu nhà quản trị cấp trung cấp thấp Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm hoạt động nhiều phận thực chức khác Các nhà quản trị điều hành nhà quản trị cấp cao, cấp trung Những đặc trưng nhà quản trị Những bước đầu trở thành nhà quản trị thực chuyển đổi nhận dạng từ nhận dạng cá nhân đến nhận dạng nhà quản trị Từ nhận dạng cá nhân Là chuyên gia: thực công việc cụ thể Đến nhận dạng nhà quản trị Người khái quát hóa, phối hợp công viẹc đa dạng Làm cho công việc thực nỗ lực thân Làm cho việc thực người khác Nhà hành động cá nhân Người xây dựng mạng lưới Làm việc tương đối độc lập Hoạt động bối cảnh phụ thuộc cao II Trả lời cho câu hỏi “How” Quản trị doanh nghiệp nhỏ Hiện có hàng trăm doanh nghiệp nhỏ thành lập tháng với tầm quan trọng định môi trường hoạt động kinh doanh nhỏ ngày phức tạp Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ thường xem vai trị người phát ngơn quan trọng họ cần thúc đẩy cơng ty nhỏ, tăng trưởng họ bên ngồi cơng chúng Vai trò người khởi xướng kinh doanh xem có tầm quan trọng doanh nghiệp nhỏ nhà quản trị phải ln thực hoạt động cải tiến hay đổi hỗ trợ cho tổ chức họ phát triển ý tưởng để trì lợi cạnh tranh Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ thường xếp hạng ưu tiên thấp cho vai trò người lãnh đạo người xử lý thông tin so với công ty lớn Các tổ chức phi lợi nhuận Một số tổ chức phi lợi nhuận cần đến quản trị tuyệt hảo Các chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát áp dụng cho tổ chức phi lợi nhuận giống cách thức mà chúng sử dụng cho đơn vị kinh doanh, nhà quản trị tổ chức sử dụng kỹ tương tự thực công việc tương tự nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ Sự khác biệt nằm chỗ nhà quản trị đơn vị kinh doanh hướng hoạt động minh để tạo thu nhập cho cơng ty nhà quản trị tổ chức phi lợi nhuận hướng nỗ lực họ để tạo tác động xã hội => Các đặc trưng nhu cầu tổ chức phi lợi nhuận hình thành nét riêng biệt thể thách thức đặc thù cho nhà quản trị Nguồn lực tài cho tổ chức phi lợi nhuận đến từ khoản ngân quỹ dành riêng nhà nước, khoản tài trợ, vấn để lớn cho tổ chức đảm bảo dịng ngân quỹ ổn định để tiếp tục hoạt động Các tổ chức khơng có tiêu chuẩn cốt yếu theo quy ước, nhà quản trị gặp nhiều khó khăn việc đo lường việc thực cơng việc nhân viên nhà quản trị Năng lực nhà quản trị đại Trong năm gần đây, đổi nhanh chóng mơi trường dẫn đến chuyển hóa địi hỏi nhà quản trị có hiệu Các thành tựu công nghệ gia tăng công việc thực từ xa hay công việc ảo, áp lực thị trường toàn cầu, thay đổi kỳ vọng nhân viên khách hàng, Tất điều làm tăng nhu cầu áp dụng cách tiếp cận quản trị Thay trở thành nhà kiểm sốt, nhà quản trị có hiệu ngày tạo điều kiện, hỗ trợ cho nhân viên thực công việc với khả cao họ Nhà quản trị sử dụng phong cách quản trị trao quyền cho người lao động thay quản trị cách kiểm tra Những nhà quản trị tốt ngày phải người hướng tương lai Đó người thực thiết kế tổ chức văn hóa hướng sáng tạo, thích ứng, đổi thay cố gắng trì tình trạng hữu III Trả lời cho câu hỏi “Why” Quản trị có vai trị quan trọng phát triển tổ chức Sự cần thiết quản trị tổ chức thể qua vai trò sau đây: - Quản trị định tồn phát triển tổ chức Khơng có hoạt động quản trị, người tổ chức phải làm cơng việc gì, làm lúc nào, từ khiến cơng việc diễn cách lộn xộn - Bằng cách hoạch định công việc, hướng người phối hợp hoạt động mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động hiệu đạt mục tiêu đề - Quản trị giúp tổ chức điều khiển kiểm soát trình thực hiện, tạo hệ thống, quy trình phối hợp hợp lý, sử dụng tốt nguồn lực để trì hoạt động đạt mục tiêu với mức chi phí thấp - Trong hồn cảnh tổ chức có hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học khả đạt kết tốt cao Quản trị học cung cấp cho người học chức kỹ quản trị để thực hoạt động tổ chức nhằm kết hợp hoạt động cá nhân riêng lẻ với tổ chức để hoàn thành mục tiêu chung Môn học bắt đầu với quản trị nhà quản trị ai, làm gì, làm việc đâu? Tại phải nghiên cứu quản trị? Những tác động môi trường bên bên tổ chức ảnh hưởng đến việc lựa chọn đến việc ban hành định hiệu của tổ chức Thông tin coi giữ liệu đầu vào giúp cho nhà quản trị đưa định Chức quản trị học bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra coi nguyên lý ứng dụng tất lĩnh vực hoạt động trị Quản trị học môn học rộng phục vụ cho định hướng nghề nghiệp, không lĩnh vực kinh doanh mà lĩnh vực phi kinh doanh; không hoạt động tổ chức mà hoạt động cá nhân riêng lẻ; lẽ, để hoạt động có hiệu lĩnh vực cần thiết phải có kiến thức quản trị Chương 7: Hoạch định IV Trả lởi cho câu hỏi “What” Hoạch định thiết lập mục tiêu Hoạch định đề cập đến việc thiết lập mục tiêu thực tương lai tổ chức, định công việc sử dụng nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu Khái niệm hoạch định bao gồm hai hoạt động việc thiết lập mục tiêu mong đợi tương lai mà tổ chức cố gắng thực việc đưa kế hoạch trình bày chi tiết cách để đạt mục tiêu xác định việc phân bổ nguồn lực,lịch trình, nhiệm vụ hành động cần thiết khác Quy trình hoạch định tổ chức gồm giai đoạn Quy trình bắt đầu với việc nhà quản trị phát triển kế hoạch tổng thể cho tổ chức xác định rõ sứ mệnh mục tiêu chiến lược, trách nhiệm nhà quản trị cấp cao Thứ hai, nhà quản trị cần chuyển hóa kế hoạch thành hành động cách xác định mục tiêu kế hoạch chiến thuật, phát triển sơ đồ chiến lược để liên kết mục tiêu, thiết lập kế hoạch tình kịch bản, xây dựng đội thu thập thông tin tình báo, việc làm nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm Thứ ba, nhà quản trị cần hoạt động điều hành cần thiết để hoàn thành mục tiêu, liên quan đến thiết lập mục tiêu kế hoạch hoạt động, lựa chọn công cụ đo lường kết cần đạt để xác định xem việc có diễn phương hướng hay không, nhận dạng mục tiêu điều chình kế hoạch ứng phó vớ khủng hoảng cần thực hiện, việc làm nhà quản trị cấp thấp đảm nhiệm Thứ tư, công cụ triển khai kế hoạch bao gồm quản trị theo mục tiêu, bảng đo lường thực hiện, kế hoạch đo lường thực giao quyền cho cấp Cuối cùng, nhà quản trị cần định kỳ phân tích kết thực kế hoạch thực điều chỉnh cần thiết, khởi đầu quay lại quy trình hoạch định Thiết lập mục tiêu tổ chức Sứ mệnh tổ chức xem cấp bậc cao hệ thống cấp bậc mục tiêu cho biết lý tồn tổ chức - nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm Sứ mệnh mô tả rõ ràng tảng cho việc xác định mục tiêu kế hoạch bước tiếp theo, khơng có sứ mệnh rõ ràng mục tiêu kế hoạch phát triển không theo môt định hướng không làm cho tổ chức đường cần thiết Một tuyên bố sứ mệnh khẳng định thức tạo nên khác biệt tổ chức so với đơn vị khác lĩnh vực kinh doanh Các mục tiêu chiến lược (các mục tiêu thức) tuyên bố dứt khoát việc tổ chức muốn đến đâu tương lai, mục tiêu gắn liền với tổ chức hình thức tổng thể không gắn liền với đơn vị hay phận trực thuộc - nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm Các kế hoạch chiến lược sơ đồ hướng dẫn hoạt động tổ chức hoạt động phân bổ nguồn lực (tài chính, người, khơng gian, phương tiện vật chất, ) cần thiết để hoàn thành mục tiêu Hoạch định chiến lược có tính chất dài hạn xác định bước hành động tổ khoảng từ đến năm tương lai Các hoạt động mang tính chiến lược cấp công ty tổ chức Sau mục tiêu chiến lược thiết lập, bước xác định mục tiêu chiến thuật, kết mà đơn vị phận trực thuộc công ty cần đạt - nhà quán trị cấp trung chịu trách nhiệm Các kế hoạch chiến thuật có thời ngắn so với kế hoạch chiến lược, thường kéo dài năm Các hoạt động mang tính chiến lược cấp kinh doanh tổ chức Các kết mong đợi từ phận, nhóm làm việc cá nhân mục tiêu hoạt động điều hành Chúng cần có tính chất xác đo lường Các kế hoạch điều hành phát triển cấp thấp tổ chức - nhà quản trị cấp thấp chịu trách nhiệm, để xác định hành động hướng vào việc hoàn thành mục tiêu hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến thuật Các kế hoạch hoạt động điều hành công cụ điều hành theo ngày tuần nhà quản trị phận Các hoạt động mang tính chiến lược chức tổ chức Hoạch định hoạt động điều hành Hiện có vơ số phương pháp để thiết lập hoạt động điều hành, có hai phương pháp phổ biến phương pháp thiết lập mục tiêu theo kiểu truyền thống phương pháp thiết lập mục tiêu theo kiểu MBO 2.1 Chun mơn hóa cơng việc Chun mơn hóa cơng việc, đơi gọi chun mơn hóa lao động, tức chia nhỏ cơng việc giao cho cá nhân việc khối lượng cho phần việc lại tăng lên nhằm làm cho cơng việc thực cách có hiệu suất Ưu điểm chun mơn hóa công việc làm cho việc đào tạo nhân lực dễ dàng nhanh chóng nên việc thay có người nghỉ việc trở nên dễ dàng hơn, từ việc giám sát bớt khó khăn Bên cạnh ưu điểm nêu trên, chun mơn hóa cơng việc tồn số nhược điểm khiến cho nhân viên trở nên biệt lập, làm loại công việc dẫn đến nhàm chán động lực cơng việc, lâu dài suất lao động giảm Thêm vào đó, việc chun mơn hóa sâu làm tăng tỉ lệ vắng mặt nghỉ việc nhân viên điều làm tăng thêm chi phí cho việc đào tạo nhân viên 2.2 Chuỗi mệnh lệnh Chuỗi mệnh lệnh thể chuỗi quyền lực liên kết người nhân viên tổ chức theo chiều dọc Chuỗi mệnh lệnh xây dựng dựa hai nguyên tắc bản: tính tính đa hướng Tính mệnh lệnh thể qua người nhân viên nhận mệnh lệnh từ cấp trực tiếp Tính đa hướng thể việc xác định tuyến quyền lực tổ chức bao quát tất người Quyền lực trách nhiệm công việc khác cần phân biệt rõ Quyền lực, trách nhiệm ủy quyền Quyền lực định nghĩa thẩm quyền thức hợp pháp nhà lãnh đạo việc định Quyền lực nhận dạng thông qua ba đăc trưng: Một là, quyền lực gắn với vị trí: nhà quản trị có quyền lực xuất phát từ vi trí họ giữ Hai là, quyền lực phân cấp từ xuống dưới: vị trí cao cấu trúc cấp bậc có nhiều quyền lực thức Ba là, quyền lực phải chấp nhận cấp dưới: nhà quản trị có quyền lực cấp sẵn lòng chấp hành mệnh lệnh họ, nhân viên cấp từ chối việc chấp hành mệnh lệnh mệnh lệnh nằm phạm vi chấp thuận họ, quyền lực nhà quản trị khơng cịn Trách nhiệm mặt quyền lực, thể hiê nghĩa vụ việc thực công việc công việc hay hoạt động phân công việc giao quyền phải tương xứng với trách nhiệm Ủy quyền khái niệm quan trọng khác liên quan đến quyền lực, trình theo nhà quản trị sử dụng việc giao quyền trách nhiệm cho giữ vị trí thấp họ cấu cấp bậc tổ chức Quyền lực tuyến quyền lực tham mưu Nhận thức rõ khác biệt quyền lực tuyến tham mưu vấn đề quan trọng nhiều tổ chức Các phận theo tuyến thực cơng việc nhằm hồn thành mục đích nhiệm vụ tổ chức Các phận tham mưu bao gồm tất phận cung cấp kĩ chuyên môn để hỗ trợ phận theo tuyến, tư vấn cho phận theo tuyến lĩnh vực marketing, quan hệ lao động, nghiên cứu, kế toán nhân lực, Thiết kế phận cấu trúc tổ chức Một đặc trưng khác cấu trúc tổ chức việc hình thành phận để làm sở giao việc cho phận tập hợp phận vào tổ chức Có hai cách tiếp cận tiếp cận truyền thống tiếp cận đại Cách tiếp cận truyền thống (chiều dọc): dựa vào chuỗi mệnh lệnh để xác định việc hình thành nhóm hay phận Cấu trúc chức Cấu trúc theo phận Cấu trúc ma trận theo chiều độc lập (đơn vị) dọc Đặc điểm Ưu điểm Các hoạt động gom vào phận chức năng, phận chức chịu trách nhiệm hoạt động có liên quan đến chức Cho phép đơn vị đạt hiệu kinh tế theo quy mô việc sử dụng nguồn lực có hiệu suất cao Tập hợp người vào phận có đầu tương tự nhau, phận hình thanhhf với tính chất đơn vị độc lập, có đầy đủ phận chức riêng biệt Kết hợp cấu trúc chức cấu trúc theo phận độc lập Có hai dịng quyền lực: theo chiều dọc cho phép kiểm soát truyền theo chức năng, theo chiều ngang cho phép phối hợp phận chức Lao động trực thuộc đồng thời hai nhóm thức: chức độc lập Khắc phụ nhược điểm cấu trúc chức năng: linh hoạt việc đáp ứng thay đổi môi trường, cải thiện phối hợp phận chức Có hiệu cao mơi trường phức tạp, sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, cho phép vấn đề giải thấu đáo 10 Nhược điểm Khó khăn việc trách nhiệm, nghẽn chức năng, phản ứng chậm trước vấn để đa chức Sự phối hợp phận độc lập kém, thiếu chun mơn hóa nghiệp vụ, không đạt hiệu kinh tế theo quy mô hiệu suất sử dụng nguồn lực Cách tiếp cận đại (chiều ngang) Tách rời mục tiêu phận chức độc lập, cạnh tranh hai mặt chức độc lập gia tăng khó khăn cho nhân viên, tốn nhiều thời gian Cấu trúc đội Cấu trúc mạng lưới ảo Đặc điểm Cho phép nhà quản trị thực phương thức ủy quyền chuyển trách nhiệm xuống cấp dưới, tạo linh hoạt phản ứng nhanh môi trường phức tạp Hai cách tiếp cận hình thành đội đa chức có trách nhiệm giải vấn đề có tính tương tác với nhau, đội thường trực Cách tiếp cận gần việc phân chia phận vượt xa khỏi ý tưởng phối hợp theo chiều ngang hợp tác vượt khỏi ranh giới tổ chức Thay làm tất thứ công ty, hoạt động kế toán, thiết kế sản xuất phân phối đực đặt hàng cho tổ chức độc lập bên Ưu điểm Giảm rào cản phận, gia tăng thỏa hiệp; thời gian cho phản ứng ngắn, định nhanh; tinh thần làm việc tốt hơn, nhiệt tình tham gia người nhân viên Thu hút chuyên gia phạm vi tồn cầu; tính linh hoạt cao phản ứng nhanh; giảm thiểu chi phí quản lý chung Nhược điểm Lịng trung thành kép xung đột; sử dụng nhiều thời gian nguồn lực cho họp; phi tập rung hóa khơnghoạch định trước Thiếu kiểm sốt, ranh giới mờ nhạt; yêu cầu cao nhà quản trị; lòng trung thành nhân viên VIII Trả lời cho câu hỏi “How” Tổ chức phối hợp theo chiều ngang Xu hướng hướng việc phá vỡ rào cản phận độc lập chức Một cấu tổ chức chưa hoàn thiện thiếu việc thiết kế khía cạnh cấu tổ chức theo chiều ngang chiều dọc Nhu cầu phối hợp Khi tổ chức tăng trưởng phát triển, hai điều xảy Thứ nhất, vị trí phận thêm vào cấu tổ chức để giải nhu cầu môi trường bên Thứ hai, nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm phương thức để liên kết tất phận lại với Tổ chức cần có hệ thống để xử lí thơng tin truyền thông chúng thông suốt rộng khách người thuộc phận cấp khác Sự phối hợp đề cập đến loại công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh làm đồng tất hoạt động đa dạng cá nhân phận khác Sự cộng tác thể nỗ lực liên kết người từ hai phận trở lên để tạo hệ lớn mà cá nhân hay phận đạt làm riêng lẻ 11 Sự hợp tác phối hợp quan trọng tổ chức: Nếu phối hợp bàn tay phải cơng ty khơng thể hoạt động hồ hợp với bàn tay trái nó, điều gây nên vướng mắc mâu thuẫn Sự phối hợp yêu cầu tối thượng tổ chức áp dụng cấu tổ chức (chức năng, phận độc lập, hay theo nhóm) Lực lượng đặc nhiệm, đội, quản trị theo dự án Lực lượng đặc nhiệm đội hay ủy ban tạm thời hình thành để giải vấn đề liên quan đến nhiều phận Các thành viên lực lượng đặc nhiệm đại diện cho phận họ chia sẻ thông tin đê đảm bảo phối hợp Một đội đa chức thúc đẩy hợp tác theo chiều ngang thành viên tham gia đến từ phận khác thường xuyên gặp mặt để giải vấn đề diễn liên quan đến lợi ích chung Tính chất đội tương tự lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ việc chúng hoạt động liên tục tồn nhiều năm thay hình thành để giải vấn đề có tính chất ngắn hạn Nhiều cơng ty dùng giám đốc dự án để gia tăng phối hợp Giám đốc dự án người chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động nhiều phận để hoàn dự án cụ thể Đặc trưng bật vị trí giám đốc dự án người đảm nhiệm chức vụ thành viên phận cần phối hợp dự án Phối hợp mối quan hệ Mức độ cao phối hợp theo chiều ngang Phối hợp mối quan hệ chế hay phương tiện để thực cấu trúc tổ chức mà phần tổ chức văn hóa tổ chức Trong tổ chức có phối hợp mối quan hệ cao, người chia sẻ thông tin cách tự vượt khỏi ranh giới phận Sự phối hợp thực thông qua mạng lưới mối quan hệ hữu thay dựa vào vai trị hay chế phối hợp thức Người nhân viên phối hợp trực tiếp liên phận với người khác Các yếu tố định hình cấu trúc Trong mơi trường ngày nay, tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần cân với chế định hướng theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết cao Những yêu cầu mang tính chiến lược đến từ bên ngồi tổ chức bao gồm bối cảnh mơi trường, định hướng chiến lược mục tiêu tổ chức tạo nên áp lực từ xuống cho việc thiết kế tổ chức tổ chức phải trở nên thích hợp với mơi trường hồn thành mục tiêu chiến lược Các định liên quan đến cấu trúc tổ chức đưa cần xem xét đến áp lực từ lên, chúng bao gồm cơng nghệ, quy trình sản xuất thực để tạo nên sản phẩm dịch vụ tổ chức Cấu trúc tương thích với chiến lược Kết kinh doanh bị tác động mạnh cách thức tương thích tốt cấu trúc tổ chức ý định chiến lược nhu cầu môi trường Thông thường mục tiêu chiến lược hiệu suất chi phí thường đặt mơi trường ổn định hơn, mục tiêu đổi linh hoạt thường đặt điều kiện môi trường có nhiều khơng chắn Các mục tiêu hiệu suất môi trường bền vững thường song hành với cấu trúc học - cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc phần lớn định đưa cấp quản trị cao Nếu mục tiêu chiến lược nhấn mạnh đến đổi môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức có khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn, dịng thơng tin dịch chuyển tự do, mang tính thích nghi, dạng cấu trúc hữu Cấu trúc định hướng theo chiều ngang nhiều quyền định phi tập trung Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ Cơng nghệ bao gồm kiến thức, công cụ, kỹ thuật hoạt động sử dụng để chuyển hóa nguồn lực đầu vào tổ chức thành đầu Công nghệ bao gồm máy móc thiết bị, kỹ người nhân viên quy trình làm việc Cơng nghệ hoạt động chế tao khác với công nghệ tạo dịch vụ Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận Woodward 12 Woodward phát doanh nghiệp sản xuất phân nhóm dựa vào ba loại hình cơng nghệ sản xuất Một là, sản xuất đơn theo lô hàng nhỏ Hai là, sản xuất theo lô hàng lớn hàng loạt Ba là, công nghệ sản xuất liên tục: Công nghệ lĩnh vực dịch vụ Công nghệ dịch vụ xác định sau: Một là, đầu mang tính vơ hình: Các sản phẩm dịch vụ dễ hư hỏng khơng thể tồn trữ giống sản phẩm hàng hóa vật chất Dịch vụ tiêu dùng trực tiếp biến sau tiêu dùng Hai là, có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: Nhân viên khách hàng tương tác trực tiếp để cung cấp mua dịch vụ Quá trình tạo dịch vụ đồng thời trình tiêu dùng IX Trả lời cho câu hỏi “Why” Nếu tầm quan trọng công tác lập kế hoạch thể việc xác định mục tiêu phương án hành động chức tổ chức thể tầm quan trọng việc biến mục tiêu thành thực Sẽ khơng sai nói chức tổ chức nhân tố định thành bại tổ chức Tất định quản lý, kế hoạch, hoạt động lãnh đạo kiểm tra không trở thành thực tổ chức thực cách khoa học Chúng ta thấy vai trò to lớn chức tổ chức hoạt động quản lý là: Một là, xây dựng hoàn thiện máy quản lý với chế vận hành, phối hợp phận Từ đó, nâng cao hiệu hoạt động, giảm tối đa lãng phí việc vận hành hoạt động máy tổ chức Hai là, nhằm phát huy cao tiềm khả thành viên, việc phân cơng xác người cơng việc phát huy cao tiềm người Ba là, phối hợp sức mạnh riêng lẻ thành hợp lực Tổ chức tạo thống nhất, hợp tác (bộ phận, cá nhân với nhau, nguồn lực, mục tiêu) tạo nên tính trội hệ thống Nhờ có cơng tác tổ chức mà hoạt động phận khác không bị chồng chéo lên nhau, xác định mối liên hệ kết hợp phận q trình thực mục tiêu; chủ thể quản lý liên kết hoạt động cá nhân, phận hoạt động thành thể thống nhằm thực mục tiêu chung tổ chức hiệu hơn; đảm bảo tính hiệu lực hiệu hoạt động quản lý Thông qua q trình phân cơng cơng việc xác định mối quan hệ công việc phận làm cho hiệu lực định quản lý nâng cao Chương 15: Lãnh đạo X Trả lời cho câu hỏi “What” Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo chức liên quan đến việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên tạo giá trị văn hóa truyền thơng mục tiêu cách có hiệu đến mọt người toàn tổ chức với mong muốn họ thực công việc với hiệu cao Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến người khác, nhằm đạt mục tiêu đề tình định hành vi - hành động, thái độ - suy nghĩ Bản chất lãnh đạo Lãnh đạo đặc tính “tương tác hai chiều” xuất tương tác người Lãnh đạo hoạt động “con người”, đặc điểm làm cho khác biệt với cơng việc quản lý hành theo dạng “bàn giấy”, hoạt động giải vấn đề Có kết ảnh hưởng: Một là, tích cực kết hợp với nhiệt tình làm thay đổi hành vi thái độ 13 Hai là, tuân thủ kết hợp phục tùng làm thay đổi hành vi không thay đổi thái độ Ba là, kháng cự kết hợp với chống đối không thay đôie hành vi thái độ Lãnh đạo thời đại Khái niệm lãnh đạo tiến hóa nhu cầu tổ chức thay đổi Điều có nghĩa bối cảnh mơi trường ảnh hưởng đến cách tiếp cận lãnh đạo hiệu Bốn cách tieeps cận việc xem xét kía cạnh lãnh đạo mơi trường bất ổn ngày lãnh đạo cấp độ 5, lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo đáng tin cậy lãnh đạo tương tác dạng lãnh đạo dược gắn với phong cách lãnh đạo nữ giới - Mơ hình lãnh đạo cấp 5: đề cập đén mức độ cao hệ thống cấp bậc quản trị Cấp Hiệu Năng lực Sự đóng góp Khả Đóng góp tài năng, kỹ kiến thức Cấp 1: Cá nhân Những đóng góp cá nhân, làm việc nhóm tốt Cấp 2: Thành viên đội Quản trị nguồn lực thành viên đội để đạt mục tiêu Cấp 3: Nhà quản trị Kích thích chuẩn mực cao hơn, “người lính” đấu tranh cho cam kết Cấp 4: Lãnh đạo Hướng đến tuyệt hảo thơng qua cống hiến tính khiêm tốn Cấp 5: Nhà quản trị cấp cao Nhà lãnh đạo cấp thường tỏ nhún nhường khiêm tốn, nhận hoàn toàn trách nhiệm cho sai lầm, họ rời khỏi đơn vị cơng ty tiếp tục phát triển - Lãnh đạo phục vụ: người vượt qua tư lợi để phục vụ cho người khác, tổ chức xã hội Vận hành theo hai cấp độ hỗ trợ cho viêc hoàn thành mục tieu, thỏa mãn nhu cầu nhân viên; nhận dạng mục đích lớn hay sứ mệnh tổ chức - Lãnh đạo đáng tin cậy: người biết hiểu thân họ, tán thành hành động phù hợp với giá trị đạo đức Những đặc trưng lãnh đạo đáng tin cậy: + Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy theo đuổi mục tiêu họ với đam mê + Những nhà hoạt động đáng tin cậy tiến hành hoạt động dựa giá trị bền vững + Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy dẫn dắt người khác với trái tim khối óc + Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy hình thành mố quan hệ liên kết + Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy thể hiẹn kỷ luật tự giác - Những khác biệt giới lãnh đạo + Lãnh đạo nữ: phong cách lãnh đạo tương tác - nhà lãnh đạo tìm kiếm đồng thuận hợp tác, ảnh hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay quyền lực vị trí thẩm quyền thức + Mặc dù nam nữ thực lãnh đạo tương tác nghiên cứu phong cách lãnh đạo nữ thường có điểm số cao nam số lực thấp tầm nhìn Từ lãnh đạo đến quản trị 14 Quản trị tốt điều cần thiết cho tổ chức, nhiên nhà quản trị tốt chưa dã nhà lãnh đạo giỏi phẩm chất gắn liền với nhà quản trị nhà lãnh đạo khác tổ chức Khác biệt quản trị lãnh đạo quản trị đặt ưu tiên vào ổn định trật tự phạm vi cấu trúc hệ thống tổ chức hữu Ngược lại, lãnh đạo xúc tién tầm nhìn thay đổi Lãnh đạp ohair đặt câu hỏi vè tình trạng tại, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để chuẩn mực lỗi thời, khơng hữu ích, khơng phù hợp mặt xã hội thay nhằm đáp ứng thách thức Những đặc trưng lãnh đạo Những nổ lực ban đầu để thấu hiểu thành công lãnh đạo tập trung vào đặc trưng nhà lãnh đạo Các đặc trưng thể đặc tính cá nhân riêng biệt nhà lãnh đạo: Đặc trưng thể chất Tràn đầy lượng Thể lực ổn định Sự thơng minh khả Năng lực trí tuệ nhận thức Kiến thức Phán đoán đoán Tính cách cá nhân Tự tin Trung thực liêm Lạc quan Khát vọng lãnh đạo Độc lập Các đặc trưng xã hội Các kỹ tương tác cá nhân hòa đồng Sự hợp tác Khả tạo phối hợp Sự tế nhị, có tài ngoại giao Đặc trưng liên quan đến công việc Động lực hướng thành tựu Quyết tâm theo đuổi mục tiêu Kiên trì vượt trở ngại, bền bỉ Khát vọng vượt trội Nền tảng xã hội Giáo dục Độ linh hoạt Tiếp cận theo phong cách lãnh đạo 6.1 Định hướng công việc đối lập với định hướng người Các nhà nghiên cứu Ohio nhận dạng hai nhóm hành vi tâp trung chủ yếu mà họ gọi quan tâm hình thành cấu trúc Sự quan tâm thuộc vào nhóm hành vi định hướng người thể mức độ nhà lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới, tôn trọng ý tưởng cảm xúc họ, xây dựng lòng tin lẫn Hình thành cấu trúc thuộc vào nhóm hành vi hướng nhiệm vụ, mức độ mà người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hướng dẫn cấp tiến hành hoạt động để đạt mục tiêu đề Quản trị trung dung (5.5) Các kết thực thỏa đáng tổ chức đạt thông qua cân đối cần thiết phải hồn thành, đồng thời trì tinh thần làm việc mức độ thỏa mãn định Quản trị suy giảm (1.1) (9.1) Sử dụng nổ lực tối thiểu để làm cho công việc thực hiện, thích hợp với việc trì thành viên tổ chức Tuân thủ quyền lực Hiệu suất hoạt động đén từ việc xép điều kiện làm việc cho yếu tố người gây trở ngại mức tối thiểu đồ có quan tâm chia thành cấp độ sơ đồ đây: Quan tâm đến người 6.2 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo Blake Mouton Sơ Câu lạc đồng hương (1.9) Quản trị theo đội (9.9) Quan tâm sâu sắc đến việc thỏa mãn Con người cam kết hoàn thành nhu cầu người, tạo môi trường công việc, phụ thuộc lẫn để và bầu khơng khí thân thiện, thoải mái hồn thành mục tiêu, mối quan hệ dựa lòng tin tôn trọng 15 ... 1: Quản trị học I Trả lời cho câu hỏi “What” 1 Khái niệm quản trị Các chức quản trị .1 Thực hoạt động tổ chức kỹ quản trị Phân loại nhà quản. .. cao Quản trị học cung cấp cho người học chức kỹ quản trị để thực hoạt động tổ chức nhằm kết hợp hoạt động cá nhân riêng lẻ với tổ chức để hoàn thành mục tiêu chung Môn học bắt đầu với quản trị. .. “Why” Quản trị có vai trị quan trọng phát triển tổ chức Sự cần thiết quản trị tổ chức thể qua vai trò sau đây: - Quản trị định tồn phát triển tổ chức Khơng có hoạt động quản trị, người tổ chức