Đang tải... (xem toàn văn)
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TẠO ĐỘNG LỰC Môn học PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Mã lớp HRM3002 5 Giảng viên Nguyễn Quốc Tuấn Nhóm 3 Thành viên Lê Thị Hoài Linh Lê[.]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TẠO ĐỘNG LỰC Môn học: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Mã lớp: HRM3002_5 Giảng viên: Nguyễn Quốc Tuấn Nhóm: Thành viên: Lê Thị Hoài Linh Lê Thị Mỵ Nguyễn Thị Thùy Xuân Võ Vân Hoài Thương Võ Gia Hân Đà Nẵng, tháng năm 2022 HỌC PHẦN: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ PHIẾU ĐÁNH GIÁ THUYẾT TRÌNH “KỸ NĂNG TƯƠNG TÁC” (AM3 – Test2) Thông tin kiểm tra 1.1 Tên kiểm tra: Bài thuyết trình “Kỹ tương tác (interpersonal skills)” – Test 1.2 Nội dung đánh giá: Mỗi nhóm chọn kỹ tương tác (gồm kỹ truyền thông, quyền lực ảnh hưởng, giải xung đột, tạo động lực) thực việc thuyết trình với nội dung đánh giá cụ thể sau: 1.2.1 Nội dung báo cáo theo chủ đề chọn chủ đề thuộc nhóm kỹ tương tác thực việc nghiên cứu, tổng hợp, thực báo cáo chung cho nhóm (nhiệm vụ nhóm) 1.2.2 Mỗi cá nhân thực trình bày slide thuyết trình phần theo phân cơng nhóm 1.3 Tỷ lệ điểm đánh giá: 50% điểm TP1 Thông tin nhóm học viên 2.1 Nhóm số / tên nhóm: 2.2 Mã lớp học phần 2.3 Danh sách học viên Họ tên Lớp sinh hoạt Mã vị trí 1- Võ Gia Hân 46K02.1 31 2- Lê Thị Hoài Linh 46K02.1 32 3- Lê Thị Mỵ 45K02.4 33 4- Võ Vân Hoài Thương 46K02.1 34 5- Nguyễn Thị Thùy Xuân 45002.2 35 Điểm đánh giá 3.1 Thang điểm đánh giá Mức độ đạt chuẩn quy định Tiêu chí đánh giá Nội dung báo cáo (2a) Trình bày Slide Thuyết trình (2b) MỨC 1-F MỨC 2-D MỨC 3-C (0-3.9) (4.0-5.4) Khơng có nội Nội dung tương dung đối phù hợp với nội không dung yêu phù giải hợp với u cầu Bài trình bày rời rạc, khơng logic Sử dụng thuật không phù giải nội dung dung hợp Bài trình bày tương đối đầy đủ chưa logic Giọng nói Điểm rõ giải nội dung logic, ràng, mạch lạc rõ ràng, có ý tưởng Phần trình bày có nội dung đầy đủ, ngắn gọn, dễ hiểu Sử dụng thuật vượt trội nội dung Phần trình bày nội dung đầy đủ, súc tích, ngắn gọn Bố cục rõ ràng Giọng chưa rõ ràng Phần trình bày có nội dung đầy đủ bố cục rõ ràng Giọng nói vừa phải, ngữ nhỏ, phát âm rõ ràng, đúng, số từ thời gian phát âm không rõ, không rõ, dụng thuật ngữ thỉnh giọng nói phức tạp, nhỏ nghe hiểu MỨC 5-A (5.5-6.9) (7.0-8.4) (8.5-10) Nội dung phù hợp Nội dung đáp ứng Nội dung đáp ứng với yêu cầu Diễn tốt yêu cầu Diễn tốt yêu cầu Diễn cầu, diễn giải nội dung nội MỨC 4-B sử dễ nghe, ngữ đơn giản, trình bày hiểu Bố cục quy thoảng dễ nói rõ ràng, lưu rõ loát thu hút định, ràng Giọng nói rõ có ràng, lưu lốt Thời chưa tương tác với người gian trình bày ý người nghe, tương tác tốt người với nghe Người Người có tương tác với nghe Người nghe quy định Có tương nghe hiểu khơng người nghe hiểu kịp tác tốt với người theo kịp tất nội trình bày theo dõi nội dung nghe Người nghe dung trình bày trình bày - hiểu nội dung 3.2 Cách tính kết đánh giá: Test = (2a)x0,5 + (2b)x0,5 Báo cáo thuyết trình Nhóm nộp chung “Báo cáo nội dung thuyết trình” để chấm 2a Cá nhân “Trình bày slide thuyết trình” phần để chấm 2b BÀI BÁO CÁO NHĨM Thời gian trình bày quy định Phát triển kỹ quản trị GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn MỤC LỤC MỤC LỤC I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC II CHẨN ĐỐN NHỮNG VẤN ĐỀ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC III THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN chun mơn thành tích khứ Lẩn tránh Tập trung vào khía cạnh vai trị lãnh đạo Cường điệu đề thiếu khả Giải pháp cho vấn IV NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ Mơ hình Mơ hình Mơ hình V NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC kỳ vọng hiệu suất rõ ràng Thiết lập thực công việc Loại bỏ rào cản tăng cường thực Củng cố hành vi phần thưởng bật Cung cấp Sử dụng tiến trình cơng 10 Tặng phần thưởng lúc phản hồi xác 11 Tạo động lực Nhóm I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC - Động lực trạng thái nội người để hướng dẫn đạo hành vi người hướng tới thỏa mãn, chuỗi nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn, kích thích khiến người thực hành vi cách tích cực - Tạo động lực làm việc tổng hợp biện pháp cách hành xử tổ chức, nhà quản lý nhằm tạo khát khao cống hiến, tự nguyện người lao động, buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu để đạt mục tiêu mà tổ chức đề II CHẨN ĐOÁN NHỮNG VẤN ĐỀ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC Để tránh rơi vào tình trạng đơn giản hóa việc nhận thức vấn đề thực cơng việc, nhà quản trị cần mơ hình hệ thống dẫn dắt tiến trình phân tích họ Những nhà nghiên cứu chuyên sâu nhiều tổ chức khác đưa công thức tóm lược thực nhiệm vụ sau: o Sự thực = Khả * Động (Sự nỗ lực) o Khả = Thái độ * Đào tạo * Các nguồn lực o Động = Kỳ vọng (mong muốn) * Sự cam kết Người giám sát phải đưa câu chẩn đoán thành tích nhân viên có nguồn gốc từ thiếu khả thiếu động thúc đẩy? Để xác định cần trả lời câu hỏi: Mức độ khó khăn nhiệm vụ giao cho cá nhân nào? Khả nhân viên nào? việc? Nhân viên có khó khăn nỗ lực hồn thành cơng Có cách để cải thiện nhân viên? Các nhà quản trị phải trả lời câu hỏi “Điều vấn đề khả hay động cơ” Có nghiên cứu nhà quản trị có xu hướng quan tâm đến vấn đề người hơn, họ cảm thấy người không thực cách hiệu áp lực khơng thể kiểm sốt bên ngồi Phát triển kỹ quản trị III GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN Lẩn tránh chuyên môn Những nhà quản trị bộc lộ dấu hiệu thiếu khả họ xử lý tình khơng dựa vào sở quản lý mà dựa theo đặc tính chun mơn họ Điều thường xuất nhà quản trị tổng qt cảm thấy khơng an tồn vấn đề diễn bên lĩnh vực thành thạo kinh nghiệm họ Tập trung vào thành tích khứ Một dấu hiệu nguy hiểm khác đánh giá giá trị tổ chức theo thành tích khứ theo tiêu chuẩn cũ trước Nói chung tổ chức, hình thái lạc hậu thất bại nhường chỗ cho sứ mệnh họ việc đáp ứng điều kiện thay đổi thị trường Cường điệu khía cạnh vai trị lãnh đạo Nhiều nhà quản trị giao phó hầu hết trách nhiệm họ họ khơng cảm thấy thành thạo để thực chúng tốt Hoặc họ trở thành nhà quản trị hành cụ thể, xem xét kỹ lưỡng chi tiết đến mức vượt khỏi giá trị thực tiễn Mặc dầu người khác kịch liệt phản đối tính tiêu cực họ thúc đẩy khả sáng tạo mà lại ngăn cản nỗ lực nhằm thay đổi họ Giải pháp cho vấn đề thiếu khả Cung cấp lại Cung cấp lại tập trung vào nhu cầu hỗ trợ công việc, liên quan đến người, ngân sách, sách Đào tạo lại Có lý chính: - Cơng nghệ thay đổi nhanh làm cho kỹ nhân viên sớm bị lạc hậu - Nhân viên bố trí vào vị trí khác suốt đời làm việc họ - Nhân học thay đổi xã hội dẫn đến gia tăng lực lượng lao động lớn tuổi Tạo động lực Nhóm Điều liên quan đến giảng dạy theo kỹ thuật tương tác trị chơi kinh doanh, mơ theo hoạt động nhà quản trị tổ chức, hình thức truyền thống đào tạo thiết lập chương trình liên kết với trường đại học, thảo luận tình quản trị Trang bị lại Trong nhiều trường hợp, hỗ trợ nguồn lực đào tạo lại không đủ khắc phục tình trạng thành tích Khi điều xảy bước nên xem xét cẩn thận, điều chỉnh lại nhân viên thành tích nhiệm vụ phân công cho họ Cần phân tích thành phần cơng việc họ, phối hợp khó khăn nhiệm vụ khả để đạt mục tiêu tổ chức, cần trọng đến việc cung cấp việc làm có ý nghĩa thỏa mãn cơng việc Phân công lại Nếu mô tả công việc duyệt lại không vận hành không tương xứng, phương án thứ tư phân cơng lại cho nhân viên có thành tích kém, vị trí trách nhiệm, vị trí cần kiến thức kỹ thuật kỹ quan hệ cá nhân Sa thải Giải pháp cuối sa thải, việc đào tạo lại xác định lại công việc phân công lại nhiệm vụ mà khơng có kết khơng có hội để phân cơng lại tổ chức, nhà quản trị nên xem xét sa thải nhân viên IV NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ Mơ hình Sự thỏa mãn → Động → Sự thực (Hiệu suất) Tuy nhiên, theo tiến trình phát triển hoạt động nhà nghiên cứu bắt đầu thu thập liệu theo chiều dọc người dự đốn hiệu suất cơng việc, họ phát logic nguyên nhân kết theo SMP khơng hợp lý Mơ hình Động → Sự thực → Sự thỏa mãn Phát triển kỹ quản trị GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn Tuy nhiên, tương quan nhân tố thấp thiếu số nhân tố Hiệu suất công việc cao → thỏa mãn công việc cao (Nếu nhân viên tin tổ chức họ tăng cường thực cao cách liên kết với phần thưởng có giá trị VD: Tơi muốn X tơi có khả thực X tơi thực tốt Mơ hình Động → Sự thực → Phần thưởng → Sự thỏa mãn Thêm yếu tố phần thưởng vào mơ hình số 2, tạo động lực cho thực nhân viên Nghiên cứu rõ quy trình bước mơ hình 3: Động thúc đẩy – Sự thực - Thiết lập mục tiêu vừa phải – thỏa thuận chấp nhận “Các nhân viên cấp có hiểu chấp nhận kỳ vọng hiệu không?” - Gỡ bỏ trở ngại cá nhân “Cấp cảm thấy có khả để đạt mục tiêu mong muốn không?” Sự thực – Phần thưởng - Phần thưởng kỷ luật để điều chỉnh hành vi “Nhân viên có cảm thấy người có thành tích cao nhận phần thưởng cao không?” Phần thưởng – Sự thỏa mãn - Thưởng bên bên ngồi “Các nhân viên có cảm thấy phần thưởng sử dụng để động viên thực công việc cao xứng đáng với nỗ lực họ không?” - Công “Cấp có cảm nhận lợi ích liên quan đến công việc phân chia cách công bằng?” - Đúng lúc, xác phản hồi trung thực Tạo động lực Nhóm “Chúng ta quản lý hầu hết phần thưởng bên cách quản lý chúng có sở kịp thời lúc phần tiến trình phản hồi thơng tin hay khơng?” “Cấp có biết họ thực công việc hội dài hạn?” V NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC Thiết lập kỳ vọng hiệu suất rõ ràng - Mục tiêu hữu hiệu phải cụ thể, qn, có tính thách thức phù hợp - Mục tiêu cụ thể đo lường, rõ ràng, dẫn dắt hành vi, làm giảm nhầm lẫn hành vi tưởng thưởng - Những mục tiêu khó khăn, thách thức có tính thúc đẩy cao mục tiêu dễ dàng - Các mục tiêu phải phù hợp: o Các mục tiêu mâu thuẫn “khơng thể hồn thành đồng thời cách logic” o Các mục tiêu không tương hợp "đòi hỏi nhiều nỗ lực thời gian, tạo nên suy sụp ghét bỏ mục tiêu.” - Sự phản hồi cung cấp hội rõ kỳ vọng, điều chỉnh khó khăn mục tiêu, có nhận thức Loại bỏ rào cản thực công việc Một thành phần then chốt chương trình mục tiêu hữu hiệu mơi trường làm việc có tính hỗ trợ Nhà quản trị cần cung cấp đào tạo cần thiết, bảo toàn nguồn lực cần thiết, trợ giúp hợp tác khích lệ từ đơn vị làm việc khác Cơng nhân có khả mà cơng việc địi hỏi Yếu tố thứ hai mà ảnh hưởng đến cấp độ tham gia quản lý đắn mong muốn cấp Ba đặc tính phân biệt ảnh hưởng đến kỳ vọng: mong muốn có tự quản, kinh nghiệm khả Những cá nhân mà quý trọng tự quản độc lập thích người quản lý có phong cách lãnh đạo khiêm tốn hịa đồng điều tạo cho họ quyền rộng rãi để kiểm sốt Phát triển kỹ quản trị GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn họ làm Ngược lại, người mà thích trợ giúp người khác định, hình thành ưu tiên giải vấn đề thích có tham gia quản lý nhiều Mối quan hệ lãnh đạo việc thực công việc cấp Củng cố hành vi tăng cường thực Một kết rõ ràng thiết lập đường dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu làm sáng tỏ quản lý, bước chương trình thúc đẩy có hiệu động viên việc hoàn thành mục tiêu việc liên kết cách ngẫu nhiên thực công việc với phần thưởng (khen thưởng trừng phạt) Sử dụng khen thưởng thứ để củng cố: Khi phần thưởng liên kết với hành vi mong muốn, chúng củng cố tăng cường xuất hành vi Nguyên tắc khen thưởng: (1) Trao phần thưởng cơng khai, (2) sử dụng phần thưởng, (3) tạo dấu ấn sâu cho phần thưởng trình khen thưởng đáng tin cậy, (4) sử dụng việc phát thưởng để công nhận người nhận phần thưởng trước đây, (5) bảo đảm phần thưởng có ý nghĩa văn hóa riêng tổ chức (Lawler) Vai trị hành động người quản lý yếu tố thúc đẩy: Các nhà quản lý phải thừa nhận hoạt động tương tác hàng ngày họ với cấp hình thành nên nguồn động lực thúc đẩy quan trọng Cách tốt để thay đổi hành vi cá nhân môi trường làm việc thay đổi hành vi người quản lý người Tạo động lực Nhóm Sử dụng khen thưởng kỷ luật cách thích đáng: Phương thức kỷ luật phản ứng tiêu cực nhà quản trị hành vi công nhân viên với ý định ngăn ngừa xuất hành vi mà nhà quản trị không mong muốn xuất tương lai; Phương thức khen thưởng việc liên kết hành vi mong muốn với kết nhân viên Những chiến lược việc định hình hành vi: - Tăng cường kết thực chất: Đây việc trả lương, thăng chức khen thưởng, mà thứ kiểm sốt người khơng phải thân người thực công việc - Thúc đẩy động viên công nhân cách thiết kế lại công việc: Thiết kế công việc tiến trình gắn kết đặc điểm cơng việc với kỹ lợi ích cơng nhân Mơ hình thiết kế cơng việc phổ biến cho khía cạnh đặc trưng cơng việc làm cho công nhân trải nghiệm phản ứng tâm lý cụ thể gọi “trạng thái” Cung cấp phần thưởng bật Việc tăng cường hành vi hài lòng người nhận thưởng phụ thuộc vào mức độ mà người Thực đánh giá cao kết cụ thể Tin tiến trình phân phối phần thưởng diễn cơng Nhận phần thưởng lúc Người quản lý cần hiểu rõ mối quan hệ nhu cầu cá nhân động thúc đẩy cá nhân Nhu cầu cá nhân động viên thúc đẩy cá nhân Nhu cầu đạt thành tựu định nghĩa “hành vi hướng đến tranh đua với tiêu chuẩn xuất sắc” (Mc Clelland et al, 1953, trang 111) Các cá nhân có nhu cầu cao thành tựu có đặc điểm sau: Có khuynh hướng đặt mục tiêu có độ khó vừa phải Mong muốn mạnh mẽ thừa nhận trách nhiệm cá nhân hoạt động công việc Phát triển kỹ quản trị GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn Chỉ tập trung tâm trí vào việc hồn thành nhiệm vụ Ước muốn mạnh mẽ có phản hồi chi tiết việc thực nhiệm vụ Nhu cầu mối quan hệ với tổ chức, bao hàm điều thu hút cá nhân khác để cảm thấy tái khẳng định chấp nhận Nhu cầu quyền lực, mong muốn gây ảnh hưởng lên người khác kiểm sốt mơi trường Các cá nhân có nhu cầu quyền lực thường hướng đến vị trí lãnh đạo có khuynh hướng ảnh hưởng lên người khác phong cách trực tiếp cởi mở Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thường - Phần thưởng làm thỏa mãn nhu cầu, sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn - Khó khăn mà nhiều người quản lý gặp phải việc lường trước xem phần thưởng hấp dẫn cấp - Nhu cầu lực lượng lao động đa dạng nhà quản lí cần phải đánh giá xác nhu cầu để làm thỏa mãn nhân viên giúp tăng hiệu cơng việc Sử dụng tiến trình cơng Tính cơng liên quan đến cảm nhận cơng nhân tính vơ tư cơng phần thưởng Đánh giá tính cơng dựa q trình so sánh họ nhận từ mối quan hệ cơng việc (kết quả, lợi ích) họ đóng góp vào mối quan hệ cơng việc (đầu vào) Kết lợi ích gồm thứ lương tiền, phúc lợi, trách nhiệm uy tín tăng, đầu vào thời gian làm việc chất lượng công việc học vấn kinh nghiệm Nếu nhân viên có bất công họ điều chỉnh mặt hành vi ý thức, đầu vào đầu riêng họ nhân viên làm với họ Trong số trường hợp việc làm giảm động lực thúc đẩy thực công việc Ý nghĩa việc tạo động lực, nhấn mạnh tầm vai trò quan trọng người quản lý việc tổ chức giải vấn đề Từ thảo luận nhà quản lý nhận so sánh hay hiểu vấn đề cách sai lệch 10 Tạo động lực Nhóm Tuy nhiên, số trường hợp ta tìm khơng công thật thông qua việc trao đổi với nhân viên Việc nhận diện sửa chữa bất cơng có tính hợp pháp sinh nhiều cam kết lòng trung thành Điều quan trọng ln ln ghi nhớ tính cơng vơ tư đề cập đến cảm nhận Vì vậy, dù chúng xác hay bị méo mó, hợp lẽ hay khơng hợp lẽ chúng xác có lý tâm trí người cảm nhận chứng minh ngược lại Tặng phần thưởng lúc phản hồi xác Đến thời điểm ta cần phải hiểu chấp nhận tiêu chuẩn thực công việc; họ cần cảm thấy ban quản lý làm việc chăm để giúp họ đạt mục tiêu thực công việc họ; phần thưởng bên bên có tính hấp dẫn mặt cá nhân; họ tin phần thưởng khiển trách thực công bằng; họ nên cảm thấy kết thực chủ yếu dựa tảng thực công việc Tầm quan trọng thời gian trở nên rõ ràng hơn, ta thấy tất phát nghiên cứu việc củng cố hành vi tích cực hay tiêu cực hệ thống động lực thúc đẩy, cho kết lợi ích ( phần thưởng trừng phạt ) nên sau hành vi Điều thực chất nhân viên có thành tích cao, nhà quản trị cần có phản hồi kết lợi ích kịp thời sau Mặc dù thời gian yếu tố đóng góp quan trọng cho tiềm củng cố phần thưởng, ngày thường bị nhà quản lý quên Ngược lại, nhà quản trị giỏi hiểu tầm quan trọng phần thưởng trao nhanh chóng kịp thời Họ sử dụng tiến trình đánh giá thực công việc cách nghiêm túc để thảo luận khuynh hướng dài hạn thực công việc, đưa mục tiêu trình thực công việc 11