Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ toàn cầu hóa

Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ toàn cầu hóa

khoa kinh tế và kinh doanh quốc tế chuyên ngành kinh tế đối ngoại

-o0o -

Khóa luận tốt nghiệp

Đề tài:

Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia

và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam

trong thời kỳ toàn cầu hóa

Sinh viên thực hiện : Đào Hồng Nhung

Giáo viên hướng dẫn : TS Từ Thuý Anh

Hà Nội, Tháng 05/2009

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA TRONG KINH DOANH 4

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA 4

1.1.1 Văn hoá dưới con mắt của các nhà xã hội học 4

1.1.2 Các lớp văn hóa 5

1.1.3 Các cấp độ văn hóa 8

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ VĂN HÓA 9

1.2.1 Học thuyết của Geert Hofstede 9

1.2.2 Học thuyết của Fons Trompenaars 13

1.3 ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN KINH DOANH QUỐC TẾ 16

1.3.1 Vai trò của văn hóa trong kinh doanh 16

1.3.2 Thái độ đối với sự đa dạng văn hóa trong môi trường kinh doanh đa văn hóa 20

1.3.3 Java Lounge – câu chuyện thành công của một doanh nghiệp biết thích nghi với văn hóa Arập 22

CHƯƠNG II: THỰC TẾ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TẠI CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA 27

2.1 CÁC KHÍA CẠNH CỦA SỰ ĐA DẠNG VĂN HÓA TRONG CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA 27

2.1.1 Khác biệt trong văn hóa dân tộc 28

2.1.2 Khác biệt trong văn hóa ngành 29

2.1.3 Khác biệt trong văn hóa tổ chức 30

2.1.4 Sự đa dạng văn hóa bên trong chính bản thân tổ chức 31

2.2 TÁC ĐỘNG CỦA SỰ ĐA DẠNG VĂN HÓA TRONG CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA 32

2.2.1 Tác động đến cảm xúc 34

2.2.2 Tác động đến nhận thức 35

2.2.4 Tác động đến giao tiếp 37

2.2.5 Tác động đến phân bổ nguồn lực 38

2.2.6 Tác động đến ảnh hưởng xã hội 38

2.2.7 Tác động đến cơ hội học hỏi lẫn nhau 38

2.2.8 Một số tác động tiêu cực 40

2.3 QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 41

2.3.1 Thiết kế tổ chức và công việc 41

2.3.2 Bố trí nhân lực 42

2.3.3 Đào tạo và phát triển 47

2.3.4 Quản lý hoạt động 49

2.3.5 Phát triển và cải tổ 50

2.4 QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ NHÓM LÀM VIỆC 51

2.4.1 Nhận diện những thách thức thường gặp 51

2.4.2 Bốn chiến lược quản trị nhóm đa văn hóa 59

2.4.3 Kết luận khái quát về quản trị đa văn hóa ở cấp độ nhóm 63

CHƯƠNG III: BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ TOÀN CẦU HÓA 66

3.1 CÁC BƯỚC TIẾN TỚI HÒA HỢP VỀ VĂN HÓA 66

3.1.1 Ý thức được sự khác biệt văn hóa 66

3.1.2 Tôn trọng sự khác biệt văn hóa 68

3.1.3 Hòa hợp sự khác biệt văn hóa 70

3.2 NÂNG CAO HIỂU BIẾT VỀ VĂN HÓA KINH DOANH TOÀN CẦU 76 3.2.1 Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Châu Á 76

3.2.2 Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Châu Âu 82

3.2.3 Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Hoa Kỳ 86

Kết luận 97

Danh mục tài liệu tham khảo 99

Những nhà quản lý thành công trong thực tế kinh doanh quốc tế có khả năng đương đầu với những khác biệt văn hóa Những người thực sự làm việc hiệu quả còn thấu hiểu rằng những nền văn hóa khác nhau tồn tại song song như một lẽ tất yếu Tuy nhiên, thay vì coi khác biệt văn hóa là một vấn đề mà

ta phải đối mặt, những nhà quản lý có thể coi đây là một cơ hội để phát triển những kỹ năng đặc biệt, sẽ giúp họ đương đầu với bối cảnh đa văn hóa và giải quyết những khó khăn một cách nhạy bén và tận dụng được sức mạnh cộng hưởng Nếu có thể làm vậy, họ có cơ hội tiến thêm một bước, hoặc còn hơn thế, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường

Phải thừa nhận một điều rằng thực tế kinh doanh hiện tại đã thách thức lối tư duy thông thường trên nhiều bình diện khác nhau Ví dụ, nếu một tổ chức hoạt động trên quy mô toàn cầu, nó cần quan tâm đến quản trị đa văn hóa, nhưng chính xác thì nó là gì? Và, có phải chỉ những doanh nghiệp có yếu

tố nước ngoài mới cần quan tâm đến điều đó? Thế còn những công ty bán hàng cho khách hàng ở những nơi khác nhau trên thế giới, hoặc mua bán với những công ty nước ngoài?

Hơn cả quan niệm về địa lý – chính trị của văn hóa: Cách đây không lâu, người ta nói về quản trị đa văn hóa có nghĩa là nhận thức được, và nhạy cảm với những kỳ vọng và chuẩn mực ứng xử khác nhau của con người đến

từ những quốc gia khác nhau Ngày nay, chúng ta biết rằng nó phức tạp hơn thế rất nhiều Hơn nữa, nó còn là mối quan tâm của những doanh nghiệp không có chi nhánh hay phân công lao động nước ngoài

Trong bối cảnh Việt Nam, một nền kinh tế đang hội nhập sâu rộng vào thế giới kinh doanh toàn cầu, các doanh nhân, doanh nghiệp đang đứng trước những

cơ hội hợp tác với nước ngoài lớn hơn bao giờ hết Không chỉ có những đối tác, những hợp đồng quốc tế, việc một công ty của Việt Nam sở hữu nhân sự nước ngoài, hay các tập đoàn quốc tế do người Việt Nam tham gia điều hành đã trở nên ngày càng phổ biến hơn Việc trau dồi những kỹ năng, kiến thức liên văn hóa để có thể ứng xử tự tin, giành được lòng tin của đối tác và cộng sự là hành trang không thể thiếu trên con đường dẫn tới thành công

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa nói chung

và các chiến lược quản trị kinh doanh trong bối cảnh văn hóa quốc tế Tuy nhiên, lĩnh vực này ở Việt Nam vẫn còn khá mới mẻ và chưa được khai thác đúng mức Vì vậy, khóa luận với đề tài “Quản trị đa văn hóa tại các tập

đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời

kỳ toàn cầu hóa” ngoài việc tìm hiểu những lý luận chung, còn đi sâu vào

các định hướng quản trị, những tình huống thực tiễn trong đời sống kinh doanh quốc tế, với mong muốn cung cấp một cái nhìn vừa tổng thể, vừa thực tế về môi trường kinh doanh đa văn hóa mà hàng ngày chúng ta vẫn đang tiếp xúc

2 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là mang đến một cách tiếp cận mới về nhận thức và quản trị đa văn hóa cho các doanh nghiệp – văn hóa với vai trò là một nhân tố quan trọng trong các chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực, giúp các doanh nghiệp hiểu được tầm quan trọng của quản trị đa văn hóa và các ứng dụng của nó tại các công ty trên thế giới, gợi ý những bước tiến đầu tiên trong việc đưa quản trị đa văn hóa đồng hành với quá trình kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Với mục đích trên, tác giả tập trung vào những học thuyết về đa dạng văn hóa đã được thừa nhận khá rộng rãi trên thế giới, những định hướng quản trị đa văn hóa ở cấp độ quản lý nhân sự trong công ty và cấp độ nhóm làm việc

4 Phương pháp nghiên cứu

Từ việc hệ thống hoá những khái niệm về văn hóa, đa dạng văn hóa, các thứ nguyên trong đại lượng văn hóa và tầm quan trọng của đa dạng văn hóa trong kinh doanh, tác giả lấy ví dụ những trường hợp cụ thể tại một số công ty trên thế giới thuộc các ngành nghề kinh doanh khác nhau với những bối cảnh đa văn hóa khác nhau và tương ứng với đó là các chính sách quản trị khác nhau Cuối cùng, tác giả khái quát lại bài học kinh nghiệm và đưa ra một

số gợi ý cho các doanh nghiệp

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận được chia thành 3 chương

Chương I: Tổng quan về văn hóa trong kinh doanh

Đưa ra một cách tiếp cận đa chiều về văn hóa, giúp lý giải sự khác biệt văn hóa và ý nghĩa của nó trong kinh doanh

Chương II: Thực tế quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia

Phân tích những thách thức thường gặp trong môi trường kinh doanh đa văn hóa, và định hướng khắc phục những bất lợi do sự khác biệt văn hóa mang lại

Chương III: Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ toàn cầu hóa

Cung cấp những câu chuyện thực tế, những lời khuyên và kiến thức văn hóa kinh doanh thế giới, giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể trang bị cho mình những kỹ năng quản lý và tư duy toàn cầu, giúp xây dựng đội ngũ lãnh đạo và nhân viên xứng tầm của thời đại mới

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA TRONG KINH DOANH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA

1.1.1 Văn hoá dưới con mắt của các nhà xã hội học

Hiện có khoảng trên ba trăm định nghĩa về văn hoá Văn hoá, theo các nhà văn hoá học, là sự kết tinh các giá trị vật chất và tinh thần, do con người sáng tạo ra, được truyền bá từ thế hệ này sang thế hệ khác và trở thành cốt cách con người, truyền thống của nhóm người, dân tộc Văn hoá thể hiện cách ứng xử của mỗi con người, nhóm người, dân tộc để người khác hiểu mình và mình hiểu người khác Văn hoá làm nên sự khác nhau giữa các nhóm người, tộc người, dân tộc Văn hoá được các nhà xã hội học định nghĩa như tập hợp các niềm tin, giá trị, tập tục, truyền thống, lối sống và những đặc trưng xã hội khác nữa Các nhà nhân học coi văn hoá là tập hợp những hành vi và quan niệm mà con người học hỏi được với tư cách là thành viên của xã hội Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng, văn hoá, theo nghĩa rộng, được hiểu là phương thức sống Người viết "văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cộng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn"

Người ta thường nói đến văn hoá dân tộc, văn hoá tộc người, văn hoá tổ chức hay văn hoá cộng đồng, đồng thời có những thành tựu văn hoá, văn minh, các giá trị được coi là tài sản của cả loài người Hơn nữa, ở cấp độ cá nhân, văn hoá được thấm vào nhân cách, lối tư duy, cách thức hành động của từng thành viên cộng đồng, văn hoá được thấm vào từng con người, trở thành nét văn hoá nhân cách

Văn hoá là sự phát huy các năng lực bản chất của con người, là sự thể hiện đầy đủ nhất chất người, nên văn hoá có mặt trong bất cứ hoạt động nào của con người, dù đó là hoạt động trên các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, trong giao tiếp, ứng xử, hay trong những suy tư thầm kín nhất Các khái niệm

văn hoá nhân cách, văn hoá gia đình, văn hoá tổ chức, văn hoá cộng đồng, văn hoá lao động, văn hoá chính trị… đang được sử dụng rộng rãi trong ngôn ngữ xã giao Văn hoá tổ chức là cấp trung gian giữa văn hoá dân tộc và văn hoá chủ thể, có ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn nhân lực của tổ chức

1.1.2 Các lớp văn hóa

Văn hóa xuất hiện trong các tầng lớp, và được ví như một củ hành tây

Để hiểu nó, ta phải bóc ra từng lớp một

a Lớp bên ngoài – các sản phẩm bề nổi:

Điều đầu tiên ta gặp phải trong một cấp độ văn hóa là gì? Kinh nghiệm đầu tiên của một cá nhân trước một nền văn hóa mới là những nhân tố cụ thể hơn là những nhân tố bí mật Cấp độ này bao gồm văn hóa bề ngoài

Văn hóa bề nổi là những gì có thể quan sát được như ngôn ngữ, thức

ăn, cao ốc, nhà cửa, tượng đài, nền nông nghiệp, đền chùa, chợ búa, thời trang

và nghệ thuật Chúng là những biểu tượng của một cấp độ sâu hơn về văn hóa Các định kiến hầu hết xuất phát từ cấp độ biểu tượng và quan sát được này Chúng ta đừng bao giờ quên rằng mỗi ý kiến của chúng ta liên quan đến văn hóa bề ngoài thường nói nhiều về việc chúng ta đến từ đâu hơn là về cộng đồng chúng ta đang đánh giá

Nếu chúng ta thấy một nhóm các giám đốc người Nhật khom mình cúi chào, hiển nhiên là chúng ta đang thấy văn hóa bề nổi là hành động cúi chào đơn thuần Tuy nhiên, nếu chúng ta hỏi người Nhật rằng “Tại sao anh lại khom mình?” – một câu hỏi mà chắc là họ không thích nghe – chúng ta sẽ tiến vào lớp tiếp theo của văn hóa

b Lớp giữa – các chuẩn mực và giá trị

Chuẩn mực là cảm nhận chung của một nhóm có được về cái gì là

“đúng” và “sai” Các chuẩn mực có thể phát triển trên một cấp độ chính thức như các văn bản luật, và trên một cấp độ không chính thức như là sự kiểm

soát của xã hội Mặt khác, giá trị lại quyết định “tốt” và “xấu” có nghĩa là gì,

và từ đó có liên quan chặt chẽ đến các ý tưởng chung của nhóm

Một nền văn hóa tương đối ổn định khi các chuẩn mực phản ánh đúng các giá trị của nhóm Khi điều này không xảy ra, hầu như chắc chắn sự căng thẳng gây mất ổn định sẽ xuất hiện

Trong khi các chuẩn mực, dù vô tình hay hữu ý, cho chúng ta một cảm giác “đây là cách tôi nên hành xử”, thì các giá trị lại cho chúng ta cảm giác

“đây là cách tôi mong muốn và ao ước hành xử” Giá trị đáp ứng cho tiêu chuẩn xác định sự lựa chọn từ những khả năng sẵn có Nó là khái niệm một cá nhân hay một nhóm đánh giá sự kỳ vọng Ví dụ, trong một nền văn hóa, con người có thể chấp nhận giá trị: “làm việc chăm chỉ rất quan trọng để xã hội phồn vinh” Tuy thế, chuẩn mực hành vi bị cấm bởi nhóm sẽ có thể là:

“không làm việc nhiều hơn các thành viên khác của nhóm vì như thế tất cả chúng ta sẽ cùng phải làm việc nhiều hơn và sẽ càng nghèo hơn” Ở đây, chuẩn mực đã khác so với giá trị

Vài người Nhật có thể nói rằng họ khom mình vì họ thích chào đón người khác: đó là giá trị Những người khác sẽ có thể lại nói rằng họ không biết lý do tại sao ngoại trừ việc họ làm như thế vì người khác cũng làm như

họ Đó là chuẩn mực

Những ý nghĩa chung lâu bền và quan trọng của chuẩn mực và giá trị đối với truyền thống văn hóa của một nhóm phải được phát triển và duy trì Tại sao những nhóm người khác nhau, vô tình hay hữu ý lại chọn những định nghĩa khác nhau về cái tốt và cái xấu, cái đúng và cái sai?

c Lớp trong cùng – các giả định về sự tồn tại

Để trả lời các câu hỏi về những sự khác biệt cơ bản trong giá trị giữa các nền văn hóa chúng ta cần phải quay về nguồn gốc sự tồn tại của loài người Giá trị cơ bản nhất mà con người đấu tranh cho là sự sinh tồn Trong lịch sử và ngay cả hiện nay, chúng ta đã chứng kiến những nền văn minh đấu tranh hàng ngày với tự nhiên: người Hà Lan đấu tranh với mực nước biển,

người Thụy Sỹ chống lại núi non và tuyết lở, người Trung Mỹ và Châu Phi chống lại hạn hán và người Siberia đương đầu với cái lạnh khắc nghiệt

Mỗi dân tộc đã tự tổ chức lại để tìm các phương cách đối phó với môi trường hữu hiệu nhất, căn cứ vào những nguồn lực sẵn có Những vấn đề diễn

ra liên tục cuối cùng đã được giải quyết một cách tự động “Văn hóa” (Culture) có cùng một gốc với động từ “trồng trọt” (Cultivate), có nghĩa là phải canh tác trên đất đai: cách thức con người tác động đến tự nhiên Các vấn

đề của đời sống hàng ngày được giải quyết theo những cách hiển nhiên đến nỗi các phương pháp giải quyết không hề xuất hiện trong tiềm thức của chúng

ta Nếu không chúng ta sẽ phát điên lên mất Hãy tưởng tượng trong mỗi ba mươi giây ta lại phải tập trung vào nhu cầu oxy của mình Các biện pháp giải quyết biến mất khỏi nhận thức của chúng ta và trở thành một phần hệ thống của chúng ta về các giả định tuyệt đối

Cách tốt nhất để kiểm tra liệu đó có phải là một giả định cơ bản hay không là khi câu hỏi đó gây ra sự bối rối hay tức giận Ví dụ: ta có thể thấy một số người Nhật cúi chào thấp hơn những người khác Một lần nữa, nếu ta lại hỏi vì sao họ làm như vậy thì câu trả lời sẽ là họ không biết tại sao nhưng người khác cũng làm như vậy (chuẩn mực) hay họ muốn thể hiện sự tôn trọng quyền uy (giá trị) Câu hỏi kiểu Hà Lan điển hình tiếp theo sẽ là: “Tại sao bạn lại tôn trọng uy quyền?” Gần như chắc chắn phản ứng kiểu Nhật sẽ là bối rối hay nở một nụ cười (để che giấu sự khó chịu của họ) Khi hỏi về các giả định

cơ bản, chúng ta đang hỏi những câu chưa bao giờ được hỏi trước đó Nó có thể dẫn đến những cái nhìn sâu hơn từ bên trong, nhưng nó cũng có thể gây ra

Một nền văn hóa có tổ chức riêng, hay một nền văn hóa có chức năng riêng chỉ là cách các nhóm người tự tổ chức lại qua năm tháng để giải quyết các vấn đề và khó khăn gặp phải Những thay đổi trong văn hóa xảy ra vì cách

tổ chức đó không còn hiệu quả nữa Không khó khăn gì để thay đổi cộng đồng đang gặp nguy hiểm, khi đó sự tồn vong được xem là ưu tiên hàng đầu

Từ đây, mối quan hệ cơ bản với môi trường (tự nhiên) của con người,

và tiếp đến là cộng đồng, đã xác định ý nghĩa cốt lõi của cuộc sống Ý nghĩa sâu xa nhất này đã thoát khỏi những vấn đề tiềm thức và trở thành hiển nhiên, bởi vì nó là kết quả của những phản ứng đều đặn với môi trường

1.1.3 Các cấp độ văn hóa

Văn hóa cũng thể hiện dưới các cấp độ khác nhau Ở cấp độ cao nhất là văn hóa của một xã hội thuộc quốc gia hay một vùng, của Pháp hay Tây Âu, Trung Hoa hay châu Á Cách các quan điểm được thể hiện trong một tổ chức

cụ thể được miêu tả như là một công ty hay một nền văn hóa tổ chức Cuối cùng, chúng ta có thể nói về văn hóa của các chức năng đặc trưng trong các tổ chức, như văn hóa marketing, nghiên cứu và phát triển, nhân sự Những người trong chức năng nhất định sẽ có xu hướng chia sẻ các định hướng nghề nghiệp hay đạo đức cụ thể

Các khác biệt văn hóa không chỉ tồn tại giữa các quốc gia ở cách xa nhau, mà còn tồn tại giữa các quốc gia cùng trong một khu vực địa lý, giữa các nước láng giềng, và ngay cả giữa các vùng, miền khác nhau trong cùng một đất nước

Tóm lại, khái niệm văn hóa được đề cập dưới đây có ngoại biên rất rộng, không chỉ bó hẹp trong văn hóa dân tộc (được quyết định bởi quốc tịch),

mà còn là văn hóa vùng miền, văn hóa ngành nghề, văn hóa tổ chức, công ty, văn hóa ứng xử, văn hóa kinh doanh… Nội hàm của khái niệm văn hóa là tập hợp những quy tắc ứng xử được thừa nhận rộng rãi bởi một hoặc một vài nhóm người cụ thể, chi phối cách suy nghĩ và hành xủ của con người Văn

hóa không chỉ là phong tục tập quán, ngôn ngữ, trang phục… mà còn là lối sống, nếp nghĩ biểu hiện trong cuộc sống hàng ngày

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ VĂN HÓA

Cả hai học giả Geert Hofstede và Fons Trompenaars đều là những người tiên phong trong nghiên cứu liên văn hóa Họ đã đạt đến đẳng cấp bậc thầy trong lĩnh vực phát triển tổ chức và trong các ngành khoa học xã hội nói chung Sau đây là tóm tắt các mô hình và khái niệm nổi tiếng của họ:

1.2.1 Học thuyết của Geert Hofstede

Sinh ngày 3 tháng 10 năm 1928 tại Haarlem, Hà Lan, Hofstede đã có ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển của việc nghiên cứu văn hóa trong ngành khoa học xã hội kể từ khi ông xuất bản cuốn Culture’s Consequences vào năm

1980 Các nghiên cứu của ông (vào năm 1968 và 1972) dựa trên 116,000 bảng câu hỏi điều tra được tiến hành trong công ty IBM Hofstede thiết kế một mô hình gồm năm đại lượng để giải nghĩa sự khác biệt giữa các nền văn hóa Ông tìm ra năm đại lượng này thông qua lập luận lý thuyết và phân tích

số liệu thống kê Ông giả định rằng văn hóa không biến đổi, hoặc, vì ông thấy

có những sai biệt giữa giai đoạn một và giai đoạn hai trong nghiên cứu của ông, các nền văn hóa đều biến đổi theo cùng một cách, vì vậy sự biến đổi này không ảnh hưởng đến điểm số trên bảng câu hỏi điều tra

Các đại lượng trong mô hình của Hofstede bao gồm:

Khoảng cách quyền lực (Power Distance)

Ông định nghĩa Khoảng cách quyền lực là khoảng cách (về quyền lực)

mà ở đó những cá nhân ít quyền lực trong các tổ chức và doanh nghiệp ở một quốc gia thể hiện và chấp nhận rằng quyền lực đã được phân bổ bình đẳng

Con người ở trong một nền văn hóa có khoảng cách về quyền lực xa cảm thấy thoải mái với địa vị hòa hợp với những nhóm người khác nhau Về lãnh đạo thì họ phụ thuộc nhiều vào sếp của mình Họ thích kiểu lãnh đạo độc

tài “Các cuốn sách về quản lý khi viết về ‘lãnh đạo’ thường quên rằng ‘lãnh đạo’ chỉ có thể tồn tại nếu có phần bù của nó là ‘được lãnh đạo’ (sub-ordinateship) Lời khuyên dành cho các nhà quản lý như sau: nếu muốn biết nhân viên nhìn mình như thế nào thì đừng có nhìn vào gương, vì như thế chỉ cho thấy một hình ảnh đầy

mơ tưởng Hãy quay 180 độ và đối diện với chính cấp trên của mình.” Các tổ chức trong nền văn hóa có khoảng cách quyền lực xa thường tập trung quyền lực, cấu trúc rất phân cấp Cấp trên tức là có đặc quyền Ở một nền văn hóa có khoảng cách quyền lực không cao thì sự bình đẳng thể hiện rõ và hoàn cảnh là ngược lại với nơi có khoảng cách quyền lực xa

Các nước có chỉ số khoảng cách quyền lực thấp là Áo, Israel, Đan Mạch, New Zealand Các nước có chỉ số khoảng cách quyền lực cao có thể kể đến Malaysia, Philippines Ở châu Âu, khoảng cách quyền lực có xu hướng thấp ở các quốc gia Bắc Âu, và cao hơn ở Đông và Nam Âu

Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)

Thứ nguyên này của văn hóa nhấn mạnh mức độ mà xã hội đó ủng hộ những thành tựu cá nhân hay tập thể Những cá nhân trong xã hội thiên về cá nhân sẽ quan tâm nhiều đến bản thân và các quan hệ thường lỏng lẻo Trong những xã hội thiên về tập thể thì quan hệ là rất chặt chẽ và nhu cầu của tập thể được xếp hạng cao hơn nhu cầu cá nhân, các cá nhân muốn có sẵn thời gian

và tự do để theo đuổi những thách thức Khi đó, các tổ chức tuyển dụng họ vào làm việc cần phải tổ chức công việc và nhiệm vụ sao cho thỏa mãn nhu cầu đó của họ Trong một nền văn hóa thiên về cộng đồng thì việc các cá nhân làm việc trong nhóm là quan trọng, và sự trung thành với nhóm cũng trở nên thiết yếu

Văn hóa tổ chức sẽ khác nhau tùy vào nền văn hóa ở đó là thiên về cá nhân hay thiên về cộng đồng Điều này sẽ đem đến những hệ quả cho việc quản lý con người, tùy thuộc vào việc tổ chức đang quản lý bên trong một nền

văn hóa thiên về cá nhân, nơi mà thành tựu được đánh giá trên cơ sở cá nhân, hay trong một nền văn hóa thiên về cộng đồng, trong đó thành tựu được đánh giá dựa vào tập thể

Các nước châu Mỹ Latinh xếp hạng cao nhất về chủ nghĩa cộng đồng, trong khi Hoa Kỳ, Anh Quốc và Australia là những nền văn hóa mang tính cá nhân cao hơn cả

Nam tính (Masculiny) (hay có thể hiểu là khoảng cách về giới)

Một nền văn hóa trọng nam sẽ tập trung nhiều vào việc khuyến khích các mô hình vai trò công việc hướng đến các thành tựu kiểu nam giới Các vai trò đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiếm tiền, sự công nhận, thăng tiến

và thách thức Trong xã hội trọng nam, các cá nhân có xu hướng sống là để làm việc

Nền văn hóa trọng nữ nhấn mạnh vào tầm quan trọng của quan hệ công việc, sự hợp tác và an toàn Xung đột được giải quyết qua thương lượng và thỏa hiệp Phong cách lãnh đạo trong xã hội trọng nam thường thiên về hướng dứt khoát, quyết đoán và ra quyết định không cần tham vấn Trong nền văn hóa trọng nữ, người lãnh đạo thích đi đến quyết định bằng cách đạt được sự đồng thuận

Theo Hofstede, Nhật Bản và Slovakia được coi là nền văn hóa “nam tính” nhất, còn Thụy Điển lại “nữ tính” hơn cả Các nền văn hóa Anglo thì tương đối nam tính

Né tránh sự không chắc chắn (Uncertainty Avoidance)

Mức độ né tránh rủi ro phản ảnh mức độ chịu đựng những hoàn cảnh không chắc chắn và mơ hồ xảy ra bên trong xã hội đó Mức độ né tránh cao cho thấy sức chịu đựng thấp và ngược lại Trong những tình huống như vậy, luật lệ và các qui tắc sẽ rất nhiều “Nói về lãnh đạo và cải tổ, mức độ né tránh rủi ro thấp dẫn đến chấp nhận lỗi và khuyến khích cải tổ” Theo Hofstede, sự

khác biệt về mức độ né tránh rủi ro ngụ ý về sự khác biệt về khuôn mẫu động viên khuyến khích, tuy nhiên mọi thứ sẽ rõ ràng hơn nữa nếu xem xét vấn đề này cùng lúc với khoảng cách về giới

Trong hạng mục này, xếp hạng cao nhất là các nước Địa Trung Hải,

Mỹ Latinh và Nhật Bản, thấp nhất là Singapore và Jamaica

Định hướng dài hạn

Sau này, “Định hướng dài hạn” đã được Hofstede đưa vào mô hình của mình, dựa trên những nghiên cứu của Michael Harris Bond và các cộng sự

Đại lượng này nói lên tầm quan trọng được gắn với tương lai hay hiện tại

và quá khứ Trong những xã hội có định hướng dài hạn, những giá trị bao gồm

sự kiên định (hay bảo thủ), tính tiết kiệm, ý thức cao về sự mất mặt, và địa vị là yếu tố chi phối các mối quan hệ Trong khi đó, các xã hội định hướng ngắn hạn lại coi trọng những nhận định mang tính tiêu chuẩn, sự ổn định và chắc chắn của mỗi cá nhân, giữ thể diện cho mình, tôn trọng truyền thống, việc thăm hỏi, giúp đỡ lẫn nhau, việc tặng quà Trung Quốc, Nhật Bản và các nước Á Đông có chỉ số định hướng dài hạn đặc biệt cao, trong khi các quốc gia phương Tây có điểm số khá thấp Nhiều nước kém phát triển hơn có điểm số cực kỳ thấp Trung Quốc có định hướng dài hạn cao nhất, Pakistan thấp nhất

Cần lưu ý rằng, những khác biệt văn hóa này mô tả xu hướng, và được tính theo bình quân của mỗi quốc gia chứ không phải là cá tính riêng của từng con người Một người Nhật nào đó cũng có thể có rất ít tính “né tránh rủi ro”, trong khi một người đến từ Philippin lại có rất nhiều, mặc dù văn hóa quốc gia của họ ở hai chiều hướng đối lập hoàn toàn Do vậy, điểm số của một quốc gia không nhất thiết phải được sử dụng như những kết quả đã biết trước khi đánh giá văn hóa của một người hay nhóm người dựa vào quốc tịch của họ

Bảng 1: Kết quả nghiên cứu của Hofstede tại một số quốc gia trên thế giới:

Quốc gia hoặc

vùng lãnh thổ

Khoảng cách quyền lực

Chủ nghĩa

Né tránh sự không chắc chắn

1.2.2 Học thuyết của Fons Trompenaars

Học giả người Hà Lan Trompenaars nhận học vị tiến sĩ cho công trình nghiên cứu so sánh các khái niệm về cấu trúc tổ chức trong các nền văn hóa khác nhau Ông chọn các đại lượng đã được xác định để phân loại các nền văn hóa ông nghiên cứu, và lấy các đại lượng đó từ hai nhà nghiên cứu nổi tiếng là C Kluckhohn và F.L Strodtbeck Năm trong số bảy đại lượng của ông liên quan đến những quan hệ giữa con người, hai đại lượng còn lại mô tả quan hệ giữa con người với thời gian và môi trường Tính đến nay, tổng số các bảng câu hỏi điều tra được sử dụng trong các nghiên cứu của Trompenaars là xấp xỉ 50,000 Trompenaars cho rằng văn hóa biến đổi, và ông thường xuyên cập nhật các điểm

số của từng quốc gia Các bảng câu hỏi điều tra được thiết kế cho nhiều tổ chức

và quốc gia khác nhau

Các đại lượng trong mô hình của Trompenaars gồm có:

Trường phái Phổ biến (Universalism) đối lập với Trường phái Đặc thù (Particularlism)

Một đằng coi luật lệ là có thể áp dụng một cách phổ quát và phải tuân thủ nghiêm ngặt, đằng kia lại áp dụng luật lệ tùy theo bối cảnh (chẳng hạn như du di cho bạn bè hoặc người thân) Trong các nền văn hóa Đặc thù, người

ta tập trung nhiều hơn vào các nghĩa vụ của các quan hệ và từng hoàn cảnh riêng, người ta ít chú ý đến các quy tắc xã hội trừu tượng hơn Ví dụ: thay vì giả định rằng cách tốt duy nhất luôn phải được tuân theo, lý do riêng là tình bạn có những nghĩa vụ đặc biệt và do đó phải được đặt lên hàng đầu

Chủ nghĩa cá nhân (Individualism) đối lập với Chủ nghĩa cộng đồng (Communtarianism)

Một đằng chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với hành động của mình, suy nghĩ theo quan điểm “cái tôi”, đằng kia lại chia sẻ trách nhiệm với tập thể và suy nghĩ theo quan điểm cái chúng ta

Xu hướng Tách biệt (Diffuse) đối lập với Xu hướng Toàn cục

(Specific)

Một đằng là quan điểm tách biệt (coi các sự việc và sự kiện là riêng rẽ, không liên quan đến nhau), đằng kia là quan điểm toàn cục (vạn vật có liên quan với nhau)

Trường phái Trung lập (Neutral) đối lập với Trường phái Cảm

xúc (Emotional)

Một đằng không muốn biểu lộ cảm xúc, đằng kia thể hiện cảm xúc một cách tự do Cặp đại lượng này chỉ ra bản chất của các mối quan hệ nên là những mục đích và cần được giải quyết, hay việc thể hiện cảm xúc là điều chấp nhận được

Trường phái Thành tích (Achievement) đối lập với Trường phái

Quy gán (Ascription)

Một đằng coi trọng vị thế đạt được nhờ thành tích, đằng kia chú trọng

vị thế có được nhờ tuổi tác, giới tính, dòng tộc, v.v Trong một nền văn hóa theo định hướng thành tích, câu hỏi đầu tiên chắc chắn là “bạn đã học cái gì?”, trong khi ở một nền văn hóa thiên về định hướng quy gán thì câu hỏi nhiều khả năng sẽ là “bạn đã học ở đâu?” Chỉ khi đó là một trường đại học tốt hoặc một trường họ không biết, những người theo định hướng quy gán mới hỏi “bạn đã học gì?”

Thái độ với thời gian

Quá khứ, hiện tại và tương lai có tầm quan trọng thế nào trong các nền văn hóa, và các nền văn hóa có xu hướng cơ cấu thời gian theo một quá trình tuần tự (lên kế hoạch và thực hiện từng việc một) hay theo một quá trình đồng

bộ (làm việc theo những “lộ trình thời gian” diễn ra đồng thời)?

Các xã hội khác nhau nhìn nhận thời gian cũng khác nhau Ở một vài

xã hội, những gì mà người khác đạt được trong quá khứ không quan trọng Quan trọng hơn là biết được họ sẽ phát triển kế hoạch gì trong tương lai Tại một số xã hội khác, một người lại có thể gây được nhiều ấn tượng với những thành tích trong quá khứ hơn là những thành công của hiện tại Những khác biệt văn hóa đó ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động của công ty

Tại một số nền văn hóa, thời gian được nhận thức là trôi qua theo một đường thẳng, là sự tiếp nối của những sự kiện riêng rẽ Những nền văn hóa khác lại coi thời gian giống như một vòng quay Những khả năng này tạo nên các khác biệt đáng kể đến kế hoạch, chiến lược, đầu tư và các quan điểm về tự đào tạo lấy tài năng, đối lập với việc mua các tài năng về

Thái độ với môi trường

Một khác biệt văn hóa quan trọng có thể thấy trong thái độ đối với môi trường Một số nền văn hóa xem điểm tích tụ ảnh hưởng đến cuộc sống của

họ cũng như nguồn gốc tội lỗi và đức hạnh nằm trong bản thân con người Ở

đây, các động cơ và giá trị bắt nguồn từ bên trong Các nền văn hóa khác coi thế giới mạnh mẽ hơn các cá nhân Họ coi tự nhiên là thứ đáng sợ hoặc là đối thủ của mình

1.3 ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN KINH DOANH QUỐC TẾ

1.3.1 Vai trò của văn hóa trong kinh doanh

Trong kinh doanh quốc tế, văn hóa là một nhân tố không thể thiếu cấu thành môi trường kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào Sơ đồ dưới đây miêu tả vị trí và vai trò của văn hóa trong kinh doanh quốc tế:

Hình 1: Hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến kinh doanh quốc tế

Việc tiến hành kinh doanh phụ thuộc lớn vào mục tiêu và các chiến lược, công cụ giúp đạt được điều đó Các hoạt động kinh doanh gây ảnh hưởng và cũng chịu tác động bởi môi trường kinh doanh, bao gồm các nhân tố thuộc về

tự nhiên – xã hội, và các nhân tố liên quan đến môi trường cạnh tranh

Có thể thấy, văn hóa là một thành tố không tách rời của môi trường tự nhiên – xã hội, vì vậy mà khi tiến hành kinh doanh, không thể không chú ý tới vai trò của yếu tố văn hóa Các công ty tuyển dụng, được làm chủ, điều hành

và tiến hành grxiao dịch mua bán với con người Trong các tập đoàn đa quốc gia, mọi người đến từ những nền văn hóa khác nhau Vì vậy, tất cả các hoạt động – từ quản lý nhân sự, marketing, đến điều phối hàng hóa… đều phải đối mặt với những vấn đề tiềm ẩn về văn hóa Một công ty quốc tế cần có sự nhạy cảm với những khác biệt văn hóa để có thể dự đoán và kiểm soát các mối quan hệ và hoạt động kinh doanh Hơn nữa, những nhà quản lý cần ý thức được rằng những cách thức điều hành và tác nghệp mà họ vốn quen thuộc chưa chắc đã là cách duy nhất và tốt nhất Khi kinh doanh ở nước ngoài, đầu tiên các công ty cần nhận dạng những khác biệt tiềm ẩn trong tập quán kinh doanh mà họ vốn không thông thuộc Sau đó, các giám đốc cần quyết định xem những thay đổi, cải tổ nào cần tiến hành để thích nghi một cách hiệu quả trong một môi trường mới

Thế hệ các giám đốc quốc tế mới được giáo dục theo những triết lý quản trị hiện đại nhất của phương Tây Họ đều biết rằng trong “đơn vị kinh doanh chiến lược”, “quản lý chất lượng toàn diện” nên bao trùm, với các sản phẩm được giao “vừa đúng lúc”, nơi mà các “đội khách hàng đầu tiên” phân phối sản phẩm trong khi hướng đến “quản lý theo mục tiêu”, cần phải “tái cơ cấu quá trình kinh doanh”

Nhưng những giải pháp kinh doanh này phổ biến đến mức nào? Đúng hay sai khi nói đến những “chân lý” về quản lý hiệu quả là: những chân lý có thể áp dụng được ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ hoàn cảnh nào?

Thậm chí với những công ty quốc tế có kinh nghiệm, nhiều ứng dụng

“phổ biến” với mục đích tốt của lý thuyết quản lý đã có kết quả xấu Ví dụ, trong nhiều trường hợp, việc trả lương theo thành tích là một thất bại tại châu Phi, vì có những luật bất thành văn riêng về thời gian được thưởng và thăng tiến Tương tự, các kế hoạch quản lý bằng mục tiêu thường bị thất bại ở các

chi nhánh của các công ty đa quốc gia tại Nam Âu, vì các giám đốc đã không tuân theo bản chất trừu tượng của các hướng dẫn chính sách định trước

Thậm chí, ý niệm về quản lý nguồn nhân lực khó thể hiện ra được ở một số nền văn hóa khác, khi nó xuất xuất phát từ một học thuyết Anglo Saxon điển hình Nó mượn từ kinh tế học ý tưởng rằng con người là “nguồn lực” giống như các nguồn lực vật chất và tiền tệ Nó có xu hướng giả định các khả năng phát triển cá nhân gần như không có giới hạn Tại các quốc gia không có những niềm tin này, khái niệm này là khó nắm bắt và không phổ biến cho đến khi mọi người hiểu nó

Các giám đốc quốc tế gặp khó khăn vì điều này Họ phải điều hành dựa trên nhiều tiền đề khác nhau tại một thời điểm bất kỳ Những tiền đề này xuất phát từ nguồn gốc văn hóa của họ, nền văn hóa họ đang làm việc và văn hóa của tổ chức thuê họ

Trong các nền văn hóa trên thế giới, những hiện tượng như thẩm quyền, hành chính, sự sáng tạo, tình bằng hữu, sự thẩm tra và khả năng chịu trách nhiệm được hiểu và vận dụng theo các cách khác nhau Việc chúng ta sử dụng những từ giống như thế để miêu tả chúng có xu hướng dẫn tới việc chúng ta không nhận thức được những khác biệt văn hóa, và thói quen của chúng ta có thể không thích hợp, hoặc không thể chia sẻ được với người khác

Có một lý thuyết cho rằng quốc tế hóa sẽ tạo ra, hay ít nhất là dẫn đến một nền văn hóa chung trên toàn cầu Nó sẽ làm cho cuộc sống của các giám đốc quốc tế trở nên đơn giản hơn Mọi người nói đến McDonald hay CocaCola như các ví dụ về khẩu vị, thị trường giống nhau và do đó các nền văn hóa trở nên giống nhau ở mọi nơi Quả thật, có nhiều sản phẩm và dịch vụ đang trở nên giống nhau trên thị trường thế giới Tuy nhiên, điều quan trọng cần xem xét thì không phải chúng là gì và chúng được tìm thấy ở đây, mà chúng có ý nghĩa gì đối với người dân trong từng nền văn hóa Sự cần thiết của văn hóa không phải

là cái hiện hữu được trên bề mặt Nó là cách thức chung của các nhóm người hiểu và giải thích thế giới Vì thế, việc chúng ta đều có thể nghe nhạc từ máy

Walkman và ăn hamburger cho chúng ta thấy rằng có một vài sản phẩm mới lạ

có thể bán được dựa trên một thong điệp chung, nhưng nó không cho thấy việc

ăn hamburger hay nghe nhạc từ Walkman có ý nghĩa gì trong những nền văn hóa khác nhau Ăn tối ở nhà hàng McDonald có thể là một biểu hiện địa vị sang trọng ở Matxcơva, trong khi đó lại là một bữa ăn nhanh cho một người kiếm được ít tiền ở New York Nếu dân kinh doanh nuốn tăng hiểu biết và kiên định với các mục tiêu, chính sách, sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình tại nơi họ kinh doanh, thì họ cần phải hiểu những khía cạnh khác của quản lý có ý nghĩa gì tại các nền văn hóa khác nhau Các ứng dụng phổ biến của lý thuyết quản lý phương Tây không thích hợp, cũng sẽ dẫn đến sự gia tăng các tình huống khó xử mà các giám đốc quốc tế đang phải đối mặt

Khi các thị trường được toàn cầu hóa, nhu cầu tiêu chuẩn hóa về sắp xếp tổ chức, hệ thống và quy trình cũng tăng lên Song, các giám đốc cũng chịu áp lực khi làm cho tổ chức của họ thích nghi với các đặc điểm của thị trường, pháp luật, thể chế tài chính, hệ thống chính trị – xã hội và hệ thống văn hóa Sự cân bằng giữa tính nhất quán và tính thích nghi là thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp

Việc quản lý nguồn nhân lực trong tương lai đứng trước mối lo ngại rất lớn khi chúng ta đề cập đến sự khác biệt văn hóa Muốn tuyển dụng những nhà quản lý tương lai giỏi, các công ty hiện nay đang phải tính đến một số bất lợi Tham vọng giành quyền lực bằng cách leo lên vị trí cao trong các công ty lớn đã trở nên lỗi thời, giờ đây người ta luôn khao khát sự độc lập, đặc biệt là

ở vùng Tây Bắc Âu Các công ty xuyên quốc gia thu hút các nhân viên mới chủ yếu ở kinh nghiệm, trình độ hiểu biết và cơ hội nghiên cứu các nền văn hóa Các nhân viên mới sẽ lên kế hoạch về cơ hội thăng tiến của họ trong tương lai ở các công ty đa quốc gia và nhiều “nấc thang danh vọng” trông giống như “những con đường dành cho người đi bộ” Những công ty thành công trong việc dung hòa những khó khăn trong việc tập trung và phân quyền

cũng hiểu rõ cách sử dụng người lao động ở khắp nơi trên thế giới (đặc biệt những người có nhiều tham vọng), cách làm việc sử dụng nhiều ngôn ngữ và cách để đưa ra quyết định ở mọi nơi trên thế giới mở rộng và cách để họ tạo

ra ảnh hưởng

Khái niệm quản trị đa văn hóa còn có thể được hiểu là quản trị (hay

quản lý) sự đa dạng văn hóa Một cách chung nhất, đó là những cách thức mà những người quản lý, nhà lãnh đạo hay các thành viên trong tổ chức giải quyết những vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hóa tại nơi làm việc (có thể là trong nội bộ hay khi làm ăn với đối tác bên ngoài), với mục tiêu biến văn hóa trở thành lợi thế thay vì những trở ngại Trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận, quản trị đa văn hóa có thể được tiếp cận từ góc độ quản lý nhân sự, quản lý nhóm hay từ chính các cá nhân

Theo cách hiểu thông thường nhất, các tập đoàn (hay công ty) đa quốc gia (Multinationals) là những thực thể kinh doanh hoạt động trên nhiều quốc gia qua hệ thống các chi nhánh Trong nghiên cứu được trình bày dưới đây, các cách gọi như: tổ chức, liên minh đa quốc gia, liên minh xuyên biên giới, liên minh đa văn hóa, liên doanh, các công ty được thành lập từ các vụ Sáp nhập và Mua lại (M&A), công ty quốc tế… đều dùng để chỉ khái niệm này Trong phạm vi nghiên cứu, tất cả các thuật ngữ trên còn có thể hiểu theo nghĩa rộng hơn là các nhóm làm việc (với quy mô không giới hạn) mà trong

đó các thành viên đến từ các nền văn hóa khác nhau, không phân biệt là văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền, hay văn hóa ngành nghề…

1.3.2 Thái độ đối với sự đa dạng văn hóa trong môi trường kinh doanh

đa văn hóa

Mức độ thích nghi với các nền văn hóa khác nhau không chỉ phụ thuộc hoàn cảnh trong nền văn hóa đó, mà còn vào thái độ của chính công ty và các nhà quản lý của nó Dưới đây là ba xu hướng chính trong thái độ phản ứng của công ty trước bối cảnh đa văn hóa

a Xu hướng Đa trung tâm (Polycentrism)

Trong một tổ chức mang theo trường phái Đa trung tâm, mọi người tin rằng các đơn vị kinh doanh ở các nước khác nhau nên ứng xử giống như các công ty bản địa Nhiều cuộc tranh luận tập trung vào những vấn đề liên quan đến thích nghi văn hóa mà các công ty quốc tế gặp phải khi kinh doanh ở nước ngoài đã góp phần củng cố xu hướng này Tuy vậy, xu hướng Đa trung tâm có thể bị coi là những phản ứng thận trọng thái quá đối với sự khác biệt văn hóa

Các ty theo mang nặng xu hướng Đa trung tâm thường né tránh một vài quốc gia nhất định, hoặc ngại ngùng khi áp dụng những tập quán và phương thức kinh doanh của công ty mẹ vào tình hình nước sở tại, ngay cả khi nó có hiệu quả cao Trên thực tế, để cạnh tranh thành công với những công ty bản

xứ, các công ty quốc tế thường thực hiện các chức năng của mình một cách hoàn toàn khác biệt, ví dụ như bán một sản phẩm mới, hoặc đưa ra những phương pháp sản xuất khác lạ Do đó, thái độ quá thiên về Đa trung tâm có thể dẫn tới sự bắt chước cách làm kinh doanh của nước sở tại, và công ty đánh mất sự sáng tạo, đổi mới của chính mình

M ột là, các nhà quản lý bỏ qua những yếu tố quan trọng trong văn hóa

ngoại quốc, bởi họ đã quá quen thuộc với những mối quan hệ nhân quả ở nước mình Để khắc phục xu hướng này, các nhà quản lý cần tham khảo danh sách những khác biệt văn hóa, để đảm bảo rằng họ luôn cân nhắc những nhân

tố chính yếu trong làm ăn kinh doanh

Hai là, các nhà quản trị nhận ra được những khác biệt trong môi trường làm việc, nhưng vẫn chỉ tập trung vào việc đạt được những mục tiêu của công

ty mẹ, thay vì những mục tiêu toàn cầu hoặc ở nước ngoài Hậu quả của nó có thể là giảm tính cạnh tranh trong dài hạn, do công ty không thể kinh doanh hiệu quả như các đối thủ, và sự đối đầu ngày càng tăng lên ở ngoài biên giới quốc gia của công ty mẹ

Ba là, các nhà quản lý nhận thức được sự khác biệt, nhưng lại cho rằng việc áp dụng những các thức mới để sản xuất và bán sản phẩm của mình là vừa cần thiết và dễ dàng, trong khi thực chất đó là một quá trình vô cùng phức tạp

Vị chủng không hoàn toàn tiêu cực Hầu hết những gì có hiệu quả ở nước nhà cũng có thể thành công ở nước khác, nhưng vị chủng một cách thái quá sẽ dẫn đến những thất bại đắt giá trong kinh doanh

c Xu hướng Địa cầu là trung tâm (Geocentrism)

Xen giữa hai thái cực Đa trung tâm và Vị chủng là một xu hướng mang tính thỏa hiệp hơn, đó là sự kết hợp giữa những tập quán của nước mẹ, nước

sở tại cũng như những tập quán hoàn toàn mới Ví dụ, công ty Toyota đã pha trộn một cách có chủ đích cả văn hóa Nhật và Pháp trong một phân xưởng sản xuất ô tô ở Pháp Xu hướng Geocentrism – Địa cầu là trung tâm tồn tại khi một công ty hoạt động của mình trên một nền tảng kết hợp cả tập quán, văn hóa và kiến thức kinh doanh của chính nó ở nước mẹ cũng như những nhu cầu, những khả năng và hạn chế của nước sở tại Đây là cách tiếp cận kinh doanh được ưa thích hơn cả khi đối mặt với những nền văn hóa khác, bởi nó kích thích sự sáng tạo, học hỏi và cách tân, đồng thời giảm thiểu những nguy

đến luật lệ và cách hành xử luôn xung đột với sự phát triển kinh tế và khoa học công nghệ hiện đại Các nhà chức trách của Arập Saudi đã phải ban hành những quyền hạn rộng hơn cho công dân của mình để xoa dịu những mâu thuẫn đó Nhiều phong tục truyền thống ngày nay đã không còn cứng nhắc như trước nữa Tuy nhiên, do biên độ quyền hạn và sự linh động khác nhau tùy theo từng vùng và từng ngành, các công dân Arập Saudi cũng như người nước ngoài thường cảm thấy lúng túng về những hành vi nào trong kinh doanh cũng như trong đời sống sẽ được chấp nhận Không chỉ có vậy, nhiều người nước ngoài còn cảm thấy nhiều tập tục của Arập Saudi hoàn toàn đối lập với những chuẩn mực và giá trị của chính họ

Trong bối cảnh đó, bốn chàng trai trẻ người Arập Saudi đã nhận định rằng thời cơ đã chín muồi để mở một nhà hàng theo kiểu quầy bar để phục vụ đối tượng khách hàng giàu có Cả bốn công dân Arập này đều đã từng sống và học tập ở nước ngoài, ba trong số họ có cha mẹ đến từ các quốc gia Arập (Ai Cập, Libăng và Yemen), nơi những tập tục không lạc hậu và bảo thủ như ở Arập Saudi Vì thế, không những được tận hưởng cuộc sống về đêm và các nhà hàng ngoại quốc, họ còn thực sự thích thú Họ lập luận rằng số lượng những người Arập Saudi có cùng nhu cầu với họ đủ lớn để mở một nhà hàng theo phong cách phương Tây Tuy nhiên, hoài nghi về những khó khăn tiềm

ẩn, họ quyết định thuê một công ty tư vấn của Libăng để khảo sát thị trường này Thông thường, các nhóm điều tra thị trường ở Arập Saudi không được phép tiến hành các cuộc phỏng vấn tại gia đình, do tập tục hạn chế giao tiếp nam – nữ, ngoại trừ chính những thành viên trong gia đình Người Arập Saudi coi gia đình là riêng tư, và những câu hỏi liên quan đến gia đình của họ bị cho

là thô lỗ, xâm phạm sự riêng tư của cá nhân Song, các tư vấn viên người Libăng vẫn phỏng vấn thành công những gia đình Arập Saudi bằng cách tiếp cận họ trong chính các nhà hàng, tất nhiên là sau khi được sự cho phép của chủ quán Họ cho biết, những người giàu có và đã từng du lịch hay làm việc ở nhiều nơi trên thế giới sẵn sàng tiếp chuyện họ Nhưng làm thế nào để nhận ra

và tiếp cận được những người như vậy? Thông thường, cả phụ nữ lẫn đàn ông Arập Saudi đều mặc áo choàng dài truyền thống, và phải am tường lắm về xã hội Arập Saudi mới có thể phân biệt được địa vị kinh tế của họ Các nhà điều tra đã phát hiện ra những người giàu qua hàng loạt biểu hiện của họ, ví dụ như thái độ và sự tự tin trong giao tiếp, phong cách của chiếc áo choàng là hoàn toàn truyền thống hay có cách điệu, những chiếc đồng hồ đeo tay đắt tiền lộ ra dưới ống tay áo cũng như cách họ tỉa râu gọn gàng Sau khi tiến hành điều tra, phỏng vấn, họ đã đi đến kết luận là thị trường hoàn toàn có đủ tiềm năng

Nhóm bốn người Arập Saudi khai trương một nhà hàng rất thời thượng gồm 250 chỗ ngồi có tên Java Lounge vào năm 2003 Họ chọn thành phố cảng Jeddah bởi nó là nơi thông thương với rất nhiều người nước ngoài và cũng ít bảo thủ hơn các thành phố khác Ở một số nơi nằm sâu trong lục địa, chẳng hạn như Riyadh, phụ nữ luôn phải đeo mạng che mặt, nhưng ở Jeddah thì không Trong nước còn có những đội tuần tra chuyên trừng phạt những phụ nữ ăn mặc không đúng cách, ví dụ như để lộ mái tóc ở nơi công cộng Tuy nhiên, những đội tuần tra này lại khá thoáng với cách ăn mặc của phụ nữ

ở trong và xung quanh Jeddah

Thiết kế của Java Lounge không khác gì những nhà hàng cao cấp mà ta

có thể dễ dàng bắt gặp ở những thành phố lớn trên thế giới Thêm vào đó, vị bếp trưởng người Pháp của họ, người đã từng làm việc tại Cô-oét còn có thể chế biến nhiều món trong thực đơn thịnh hành nhất ở Châu Âu hay Bắc Mỹ Song, bên dưới vẻ ngoài hào nhoáng đó, Java Lounge đã phải chọn một lối đi rất khác so với những gì người ta nhìn thấy ở các nhà hàng bên ngoài Arập Saudi trong hoạt động kinh doanh của mình

Ban đầu, tất cả nhân viên của Java là nam Mặc dù Arập Saudi đã phê chuẩn công ước quốc tế loại bỏ phân biệt đối xử với nữ giới từ năm 2000, những quy định về việc phụ nữ được làm gì vẫn rất nghiêm ngặt, khiến nhiều người còn cảm thấy rất ngược đời Một mặt, số sinh viên nữ vượt trội sinh viên nam ở các trường đại học Arập Saudi (họ học tại các trường riêng biệt),

phụ nữ làm chủ 20% số doanh nghiệp (khách hàng chủ yếu là nữ), công ty lớn nhất Arập Saudi có giám đốc điều hành là một phụ nữ, và nữ giới chiếm tỷ lệ khá lớn trong đội ngũ giáo viên, bác sĩ của nước này Mặt khác, phụ nữ chi chiếm 7% trong lực lượng lao động Họ không thể trở thành kỹ sư hoặc kiến trúc sư Họ không được phép lái xe, vì điều này có thể dẫn tới những hành vi xấu Phụ nữ chỉ được làm việc cùng nam giới trong một số ngành nghề nhất định, trước đây là y dược, và bây giờ là khách sạn và ngân hàng Nếu phụ nữ được tuyển vào nơi có nam giới làm việc, họ phải đi bằng lối đi riêng, ngăn cách với nam giới qua các bức vách Thường thì một phụ nữ cần có một người thân là nam đi cùng khi họ phải giao dịch với các nhân viên nam

Do phải tách biệt nam nữ, các khách hàng nam đến Java Lounge vào ban ngày mà không có nữ giới đi cùng phải tiến vào nhà hàng qua một lối đi riêng và ngồi ở các tầng trên, tránh xa tầm mắt của các gia đình, hay các khách hàng nữ ở tầng dưới Vào buổi tối, cả hai tầng đều dành cho gia đình Cách phân chia này cũng phổ biến trong tất cả các địa điểm mua sắm, với các tầng, hay khu vực dành riêng cho nữ giới

Người dân ở các nước có sự tách biệt khắt khe về tôn giáo và địa vị, hay ở những nơi hiếm có người nào tham gia vào tôn giáo một cách chủ động cảm thấy sự hiện diện tràn ngập của tôn giáo trong đời sống xã hội Arập Saudi có phần đáng sợ Java Lounge không được phép bán thịt lợn và đồ uống

có cồn, cũng không được trình diễn nhạc sống Ở Arập Saudi rượu được bán rất nhiều ở các chợ đen Do đó, các nhân viên của Java Lounge phải đảm bảo rằng không một khách hàng nào được mang rượu vào nhà hàng Nếu nhà chức trách biết được có sự tiêu thụ rượu, họ sẽ tiêu hủy giấy phép kinh doanh của Java Trong tháng lễ Ramadan của người Hồi giáo, mọi người nhịn ăn ban ngày, vì vậy mà Java chỉ phục vụ vào buổi tối

Java đã thành công ngay từ bước đầu Những người chủ của nó hiểu rằng có một bộ phận người tiêu dùng giàu có ở Arập Saudi muốn được tận hưởng sự xa hoa của thế giới phương Tây Trên thực tế, họ còn được coi là

những người bảo tồn những bộ y phục sang trọng theo phong cách Paris Mặc

dù Arập Saudi cấm các loại tạp chí và phim ảnh thời trang, những khách hàng này vẫn biết thế nào là mốt thời thượng Phụ nữ Arập Saudi mua hàng từ bộ sưu tập của các nhà thiết kế để diện khi ra nước ngoài, hay chỉ trước các đấng lang quân Bên dưới lớp áo choàng kín mít, họ vận những bộ nữ trang đắt tiền

và dùng mỹ phẩm cao cấp Đàn ông Arập Saudi cũng muốn diện những bộ cánh tân thời nhất khi ra nước ngoài Nắm bắt được điều đó, những người chủ của Java Lounge nhận ra rằng người Arập Saudi đang tiếp xúc ngày càng nhiều hơn với người nước ngoài, và những biến đổi trong giá trị và xã hội cũng diễn ra ngày một nhiều hơn khi kinh tế đang dần đi lên Tuy vậy, những thay đổi là không đều đặn tuần hoàn, và ở các trình độ học vấn, vùng miền khác nhau cũng có những mức độ thay đổi khác nhau Do vậy, Java Lounge vẫn phải bám chặt vào những chuẩn mực truyền thống đang tồn tại trong xã hội Arập Saudi

CHƯƠNG II: THỰC TẾ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TẠI CÁC

TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA

2.1 CÁC KHÍA CẠNH CỦA SỰ ĐA DẠNG VĂN HÓA TRONG CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA

Trong các tập đoàn đa quốc gia (bao gồm cả những doanh nghiệp mua lại

và sáp nhập (M&A) và các liên doanh), những khác biệt văn hóa có thể được xem như một bất lợi hay một khởi đầu thuận lợi cho những điều mới mẻ

Một trong những biến số quan trọng nhất trong thành công của các tập đoàn đa quốc gia là văn hóa, nói một cách cụ thể hơn là những khác biệt văn hóa hay khoảng cách giữa các công ty

Khoảng cách văn hóa được phản ánh và lan truyền qua nhân tố con người Trong các liên doanh và M&A quốc tế, nó được thể hiện trong cấu tạo nguồn nhân lực, với những nhân viên và các nhà quản lý là kênh dẫn dắt cho những ảnh hưởng văn hóa lan truyền vào công việc kinh doanh Những nhóm nhân viên khác nhau mang đến những đầu vào khác nhau gắn liền với văn hóa dân tộc, văn hóa ngành và văn hóa công ty, làm nên bức tranh văn hóa đa diện của một liên minh đa quốc gia

Trong phần này, văn hóa được đề cập đến như những thành tố độc nhất của những giả thuyết, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ và định hình sự xã hội hóa, biểu tượng, ngôn ngữ, chuyện kể và hành vi của một nhóm người Theo đó, văn hóa cung cấp một bối cảnh để lý giải những sự kiện và truyền đạt ý nghĩa Văn hóa phát triển cả trong những nhóm lớn và nhỏ, vì vậy mà những khác biệt văn hóa diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau Một vài sự khác biệt trở nên rõ ràng nhất khi so sánh giữa những khu vực địa lý rộng lớn, trong khi một vài điểm khác biệt lại có thể tìm thấy ở cấp độ quốc gia, các vùng trong một quốc gia, các ngành, các tổ chức, các nhóm nghề nghiệp, các nhóm dân số trong một quốc gia… Trong bất cứ tập đoàn đa quốc gia nào

cũng vậy, những khác biệt văn hóa ở nhiều, hay tất cả các cấp độ đều có thể trở nên quan trọng và thích đáng Khoảng cách giữa các nền văn hóa trong một tổ chức có thể có những tác động đáng kể đến mối quan hệ giữa các thành viên Trên thực tế, nó có thể cản trở mối quan hệ Tuy nhiên, chính những đặc tính và vị trí cụ thể của công ty đa quốc gia mới quyết định thành

tố nào của văn hóa trở nên nổi bật và cần chú ý đến nhiều nhất

2.1.1 Khác biệt trong văn hóa dân tộc

Tùy thuộc vào khoảng cách văn hóa giữa những nền văn hóa quốc gia

có liên hệ đến công ty đa quốc gia, quản lý sự khác biệt văn hóa trong văn hóa dân tộc và văn hóa vùng miền có thể có tầm quan trọng tương đối lớn hoặc không đáng kể Trong một vài tập đoàn đa quốc gia, ví dụ như liên minh giữa

Mỹ và Canada, khác biệt về văn hóa dân tộc là khá nhỏ Trong các trường hợp khác, khác biệt văn hóa ở những khía cạnh mấu chốt như phong cách lãnh đạo

và quá trình ra quyết định có thể là rất đáng kể Ngay cả khi một liên doanh được thành lập giữa những công ty trong cùng một quốc gia, khác biệt văn hóa cũng có thể trở thành vấn đề do khác biệt giữa các vùng

Một nghiên cứu khảo sát hơn 700 nhà quản lý ở các thành phố lớn tại sáu phân khu hành chính lớn nhất của Trung Quốc đã chỉ ra rằng có ít nhất ba nhóm tiểu văn hóa tồn tại bên trong đất nước này, cụ thể là tại vùng Đông nam, vùng Đông bắc, và vùng Trung tâm kết hợp phía Tây Nhóm tiểu văn hóa của khu vực Đông nam mang nặng tính cá nhân nhất, trong khi ở vùng Trung tâm kết hợp phía Tây thì lại mang tính cộng đồng cao hơn cả Văn hóa của khu vực Đông bắc nằm giữa hai thái cực này Vì vậy, sự đa dạng văn hóa

có thể tạo ra một thách thức to lớn cho một liên minh giữa những công ty đến

từ những vùng khác nhau của Trung Quốc, cũng như đối với các liên minh khác

Sự khác biệt (hay tương đồng) trong các môi trường làm việc của đối tác có thể làm phức tạp thêm (hoặc giảm nhẹ) khó khăn khi quản lý những

khác biệt trong văn hóa quốc gia Ví dụ, liên minh Châu Âu, APEC và NAFTA đều là những định chế cố gắng mang đến một khuôn khổ hay tầm nhìn chung có thể được sử dụng để định hướng mối quan hệ giữa các công ty tại các nước thành viên Khi những định chế này được sắp xếp và có trình độ

tổ chức cao hơn, rất có khả năng các liên minh kinh tế giữa những khu vực kinh tế thương mại có thể trở nên thuận lợi hơn ngay cả khi vấp phải những khác biệt lớn trong văn hóa dân tộc Tuy vậy, ngay cả trong những khu vực mậu dịch tự do, những khác biệt trong môi trường định chế của các quốc gia lại dẫn đến những khác biệt trong sự vận hành của các ban điều hành và đội ngũ quản lý hàng đầu, cũng như trong các cách tiếp cận để quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức

2.1.2 Khác biệt trong văn hóa ngành

Tương tự như vậy, những khác biệt trong văn hóa ngành cũng có thể trở nên quan trọng hay không quan trọng trong các liên minh đa văn hóa khác nhau Văn hóa ngành có thể không mang nhiều ý nghĩa khi một liên minh được thành lập giữa các công ty cùng ngành, nhưng khi tổ chức từ các ngành riêng biệt tạo thành một liên minh, những khác biệt có thể lớn như những khác biệt trên bình diện quốc gia Ranh giới ngành khá mờ nhạt và không ổn định, vì vậy câu hỏi “Chúng ta thuộc ngành nào?” không phải lúc nào cũng dễ trả lời Hơn nữa, một số công ty cạnh tranh bằng cách không ngừng mở rộng ranh giới ngành, và dần dần xác lập lại những ngành, những lĩnh vực mà họ tham gia vào cạnh tranh Song, vào một thời điểm nào đó, một ngành thích hợp nhất sẽ hình thành từ nhóm các công ty đưa ra các sản phẩm và dịch vụ tương đối giống nhau Các công ty trong cùng một ngành nghề trải qua những hình thức phát triển tương tự, và cứ như vậy, văn hóa chung của một ngành cũng phát triển Nói chung, các công ty cùng ngành là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của một hãng bất kỳ, và cũng là những đối tác tiềm năng nhất cho một liên minh chiến lược

Hiện nay có rất ít những bằng chứng từ các nghiên cứu có tính thực nghiệm để giúp chúng ta hiểu được sự khác biệt dựa trên nền tảng văn hóa ngành Hofstede đã đưa ra ý tưởng văn hóa ngành dựa trên bốn thứ nguyên như được trình bày dưới đây:

• Định hướng con người: mối quan tâm

tập trung chủ yếu vào những con người

đang chia sẻ công việc

• Tính chất địa phương: nhân viên đồng

nhất với tổ chức mà họ làm việc

• Hệ thống mở rộng: nhiều tuýp người

có thể cảm thấy thoải mái khi làm việc cho

tổ chức

• Kiểm soát lỏng lẻo: các quy tắc ứng

xử cho phép nhiều biến thể và ngoại lệ

trong giới nhân viên

• Định hướng công việc: chủ yếu tập

trung vào làm thể nào để hoàn tất công việc được giao

• Tính chất chuyên ngành: nhân viên

đồng nhất với công việc mà họ tham gia

• Hệ thống khép kín: chỉ một vài tuýp

người nhất định mới cảm thấy hòa hợp với

tổ chức của mình, phải mất một thời gian dài để nhân viên cảm thấy công ty là như nhà của họ

• Kiểm soát chặt chẽ: những quy tắc,

luật lệ thành văn hay bất thành văn áp đặt lên cách cư xử một sự chi phối mạnh mẽ

Mặc dù những thứ nguyên Hofstede dùng để mô tả khác biệt văn hóa ngành chưa được ứng dụng rộng rãi trong các nghiên cứu thực nghiệm, công trình của ông đã củng cố luận điểm cho rằng những xung đột văn hóa có nhiều khả năng nổ ra trong những liên minh được thành lập từ những công ty khác ngành

2.1.3 Khác biệt trong văn hóa tổ chức

Cũng như đối với văn hóa ngành, miêu tả những khác biệt trong văn hóa tổ chức cũng không hề dễ dàng Có rất ít nghiên cứu thực nghiệm có thể cung cấp cách nhìn nhận và thấu hiểu ngọn nguồn của những khác biệt này,

và cách nó biểu hiện ở các quốc gia khác nhau Một hệ thống khá phổ biến miêu tả văn hóa tổ chức sử dụng hai thứ nguyên để tạo thành mô hình bốn kiểu văn hóa, với mỗi kiểu lại được khắc họa bởi những giá trị ẩn giấu bên trong Trong mô hình này, một thứ nguyên phản ánh “định hướng quản lý

chính quy”, dao động từ vững chắc đến linh hoạt Thứ nguyên thứ hai phản ánh “trọng tâm của sự chú ý”, thay đổi từ những hoạt động bên trong đến bên ngoài Khi hai thứ nguyên này được kết hợp lại, chúng hình thành mô hình

bốn kiểu văn hóa tổ chức thuần túy: tính quan liêu, tính bè đảng, tính doanh

nghi ệp và tính thị trường

Trên cơ sở nghiên cứu tại 10 công ty có trụ sở trên ba nước châu Âu, Hofstede đề xuất việc sử dụng sáu thứ nguyên để hiểu và khái quát văn hóa tổ chức: định hướng quá trình đối lập với định hướng kết quả; định hướng con người đối lập với định hướng công việc; tính địa phương đối lập với tính ngành nghề; hệ thống mở rộng đối lập với hệ thống khép kín; kiếm soát lỏng lẻo đối lập với kiếm soát chặt chẽ; và tính quy phạm đối lập với tính thực dụng

Sử dụng cách tiếp cận thứ ba để khái quát hóa văn hóa tổ chức, dự án GLOBE đã đưa ra giải định cho rằng khác biệt trong văn hóa tổ chức có thể được thấu hiểu qua việc sử dụng ba thứ nguyên giống như khi dùng để phân biệt văn hóa quốc gia

2.1.4 Sự đa dạng văn hóa bên trong chính bản thân tổ chức

Trong bất kỳ tổ chức nào, sự khác biệt về tính cách cá nhân và phong cách cư xử cũng đóng góp vào sự đa dạng trong lực lượng lao động của chính

tổ chức Các dạng thức khác của sự đa dạng nội tại gắn liền với tư cách thành viên ở các nhóm dân số khác nhau Không nói đến các dạng thức còn lại của

đa dạng văn hóa tồn tại trong các công ty đa quốc gia, sự đa dạng văn hóa nội tại luôn là một vấn đề

Tại Mỹ, nghiên cứu về đa dạng văn hóa nội tại được dựa trên giả định rằng tư cách thành viên trong một số nhóm người dẫn đến những kinh nghiệm

xã hội hóa đã tạo ra những nhóm tiểu văn hóa dễ nhận thấy bên trong một quốc gia Giới tính, chủng tộc và tuổi tác là những đặc điểm thường gắn với ảnh hưởng văn hóa trong dân số Chắc chắn là có những bằng chứng về sự khác biệt giữa các nhóm người về giá trị và cung cách cư xử trong các nhóm

dân số khác nhau Ngay trong bối cảnh Bắc Mỹ, những khác biệt giới tính trong giao tiếp văn bản và phi văn bản, khả năng gây ảnh hưởng, cách ứng xử giữa con người với con người và phong cách lãnh đạo đã được ghi nhận một cách chi tiết Bên cạnh đó còn có những khác biệt về tuổi tác và khuynh hướng tụ tập (bè phái) trong thái độ và giá trị công việc Rõ ràng là, những khác biệt trong các nhóm chủng tộc và ngôn ngữ trong các quốc gia có xu hướng phản ánh khác biệt văn hóa giữa nước sở tại và nước bản xứ của chủng tộc đó (Song, cùng với thời gian, sự hội nhập và thích ứng có thể sẽ thu nhỏ những khác biệt, và/ hoặc một khác biệt mới về văn hóa hay ngôn ngữ trên cơ

sở chủng tộc sẽ lại hình thành)

Hiển nhiên là những khác biệt thấy được giữa các nhóm dân số trong cùng một quốc gia được hình thành và cũng góp phần xây dựng nền văn hóa dân tộc Ví dụ, khác biệt về giới là rõ rệt hơn ở một số nước so với những nước khác, cũng giống như trong quan hệ giữa nữ giới và nam giới Hơn nữa,

ở các nước khác, nhiều khả năng những biến đổi văn hóa có ý nghĩa gắn liền những nhóm dân số nhỏ, ví dụ, khác biệt văn hóa vì lý do tôn giáo có thể nổi bật hơn, trong khi nếu vì lý do chủng tộc và sắc tộc, nó lại không đáng kể 2.2 TÁC ĐỘNG CỦA SỰ ĐA DẠNG VĂN HÓA TRONG CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA

Các học giả nghiên cứu về văn hóa ở các cấp độ phân tích khác nhau bất đồng về cách miêu tả văn hóa, cấp bậc phân tích tương thích với việc ứng dụng những khái niệm về văn hóa, và nhiều vấn đề khác vượt ra ngoài phạm

vi của khóa luận này Bây giờ chúng ta sẽ đưa ra những giả thuyết giản đơn

về bản chất của văn hóa

Một giả thuyết được đưa ra là việc thấu hiểu những hệ quả của đa dạng văn hóa trong môi trường làm việc đa quốc gia vẫn có thể tiến triển ngay cả khi chưa giải quyết được câu hỏi làm thế nào để đánh giá tốt nhất “dung lượng” của văn hóa Không nhất thiết phải thấu hiểu các nền văn hóa của các

nhóm giống và khác nhau như thế nào để lý giải việc khác biệt văn hóa định hình cách cư xử trong các tổ chức Có nghĩa là, chúng ta giả định rằng cấu trúc của đa dạng văn hóa có những hệ quả có thể dự đoán được, và rằng nó xảy ra bất kể dung lượng của đa dạng văn hóa tồn tại trong một liên minh quốc tế cụ thể nào

Chúng ta cũng giả định rằng việc nhiều nền văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân gắn liền với tư cách thành viên của người

đó và sự tham gia vào một loạt những thực thể xã hội (như các đoàn thể, tổ chức, ngành nghề, nhóm dân tộc, v.v) Sự đa dạng văn hóa này đưa đến cho

cá nhân một loạt những hệ giá trị (mà không nhất thiết phải nhất quán với nhau) để lý giải và phản ứng lại với môi trường Tùy thuộc vào bối cảnh xã hội, một vài hệ giá trị sẵn có với cá nhân đó trở nên quan trọng và chi phối, định hướng hành vi

Trong liên doanh Davidson-Marley, lực lượng lao động người Hà Lan được thuê để làm việc trong xí nghiệp lắp ráp có chung một nền tảng văn hóa

xã hội, nhưng sự đa dạng văn hóa nội tại dưới các hình thức khác nhau đã gây

ra một thách thức thực sự Hoạt động tuyển dụng và lựa chọn đã cố tình nhắm đến sự tương ứng trong đa dạng dân số (giới tính, tuổi tác, v.v) của thị trường lao động Hà Lan trong xí nghiệp Tuy nhiên, sự đa dạng lại được tăng thêm một cách không chủ đích, vì nhân viên được thuê theo hai đợt khác nhau Tất

cả các nhân viên được thuê phải đáp ứng những yêu cầu kỹ thuật như nhau, nhưng những phẩm chất cá nhân khác nhau lại là tiêu chí cho hai đợt tuyển riêng rẽ Khi tuyển chọn 100 nhân viên đầu tiên, liên doanh tìm kiếm những người sẵn lòng cống hiến cho hãng trong giai đoạn tiên phong Khả năng nhận dạng và giải quyết vấn đề là những tiêu chí được yêu cầu Thêm vào đó, liên doanh hướng đến những nhân viên có khuynh hướng quốc tế, bởi những nhân viên này sẽ phải đến Mỹ hoặc Anh để huấn luyện Nhóm 100 nhân viên đầu tiên này làm việc trong giai đoạn khởi đầu của xí nghiệp, và tham gia sâu sát

vào việc xây dựng cách thức vận hành của nó Sau khi xí nghiệp hoạt động được một thời gian, liên doanh thuê thêm 200 lao động Trong đợt tuyển lần này, họ tìm kiếm những con người có thể dễ dàng chấp nhận và thích nghi với công việc kinh doanh đang có chiều hướng phát đạt, và là những người có khả năng làm việc nhóm tốt Thời gian làm việc khác nhau cũng tương ứng với tính các khác nhau giữa các nhân viên Thêm vào đó, nó còn làm cho hai nhóm nhân viên cảm thấy họ lao động dưới những hợp đồng khác nhau Do những chênh lệch trong kinh nghiệm làm việc mà nhóm đầu tiên luôn được giao những nhiệm vụ tinh vi phức tạp hơn, và hưởng lương cao hơn Sự chia cắt trong lực lượng lao động đã gây ra những xung đột không lường trước được, và khi nhìn nhận lại, người quản lý nhân sự đã nhận ra rằng tuyển dụng liên tục đã

có thể là phương án tốt hơn nhiều so với việc tuyển riêng rẽ thành hai đợt

Xung đột trong nhóm là gần như không thể tránh khỏi, một khi những rạn nứt liên quan đến văn hóa xảy ra, bất kể những giá trị và chuẩn mực văn hóa chia rẽ các thành viên trong nhóm Ngược lại, khi những khác biệt lan rộng hay khuếch tán, vấn đề điều phối hoạt động còn trở nên phức tạp hơn những va chạm bề ngoài, nhất là trong giai đoạn đầu phát triển của nhóm Tuy nhiên, khi có đủ thời gian, một nhóm đa dạng văn hóa nhất, mặc dù ban đầu hoàn toàn không có cơ sở thành lập dựa trên tương đồng quốc tịch, một khi đã giải quyết được những rắc rối đó thì về lâu về dài sẽ có khả năng vượt trội cả những nhóm đồng nhất hơn

Môi trường đa văn hóa trong công ty có thể ảnh hưởng đến cách con người suy nghĩ và cảm nhận Dần dà, những cảm xúc và suy nghĩ của họ chuyển thể thành hành động và có thể quan sát được Sự thu hút, khó chịu, ngưỡng mộ, thói quen đánh đồng, nhận thức về địa vị và quyền lực – tất cả đều bị chi phối bởi sự đa dạng văn hóa

2.2.1 Tác động đến cảm xúc

Bất kể cơ sở để phân biệt con người giống hay khác nhau là gì (ví dụ, những điểm chung về quốc tịch, ngành nghề, văn hóa tổ chức hoặc văn hóa

chủng tộc) mọi người đều cảm thấy thoải mái và suy nghĩ tích cực hơn về những người mà họ cảm thấy tương đồng Sự trung thành và yêu quý chính là biểu hiện con người đối xử với những ai giống mình Trong khi đó, sự thiếu tin tưởng và thái độ đối địch là phản ứng phổ biến dành cho những người không giống họ Xu hướng bị thu hút và thiên vị những người tương tự như mình trở nên phổ biến đến mức nó còn diễn ra khi con người đánh giá sự tương đồng dựa vào những thông tin hoàn toàn vô nghĩa (kiểu như tự xếp mình là thành viên một nhóm nào đó)

Ở cấp độ nhóm và các đơn vị tổ chức lớn hơn, cảm giác yêu quý các thành viên khác chuyển thành chất keo gắn kết trong nhóm Mối liên hệ giữa

sự tương đồng – sức thu hút – sự gắn bó có thể tạo ra những hệ quả đáng kể trên bình diện tình cảm mà từ đó các thành viên của liên minh đa văn hóa hợp tác và làm việc

2.2.2 Tác động đến nhận thức

Môi trường đa văn hóa còn giúp hình thành khía cạnh nhận thức của các liên minh đa quốc gia Để đơn giản hóa và biến một thế giới phong phú đầy màu sắc vào tầm kiểm soát, con người, một cách rất tự nhiên, dựa vào thói quen đánh đồng, rập khuôn để đánh giá, đối xử và suy diễn hành vi của người khác

Một hiện tượng tâm lý nữa cũng khác biệt giữa các nền văn hóa là quan niệm của con người về ảnh hưởng của tính cách cá nhân và môi trường bên ngoài giải thích hành động của chính mình và người khác Trong khi người Bắc Mỹ thường giải thích cách cư xử của một người là hệ quả của bản tính, thì người Hindu lại có xu hướng cho rằng những nguồn lực tự nhiên là nhân

tố quan trọng quyết định hành vi Một nghiên cứu khác lại chỉ ra rằng văn hóa Bắc Mỹ thường quy kết trách nhiệm cho cá nhân trong mỗi hành động của mình Trong khi đó, những nền văn hóa khác quy trách nhiệm cho tổ chức hay nhóm lớn hơn mà người đó thuộc về

Những ví dụ trên cho chúng ta thấy rằng, những hiện tượng tâm lý như trên không chỉ đơn thuần phản ảnh những trải nghiệm quá khứ, mà còn tác động đến những khía cạnh của môi trường mà con người tham gia vào, và định hướng hành động của chúng ta Vì vậy, nó có thể đóng góp một cách tích cực, hoặc gây cản trở đối với những hoạt động chung Khi đa dạng văn hóa tạo nên đa dạng trong những hiện tượng tâm lý, những hiểu lầm giữa các thành viên của nhóm, hay tổ chức càng có khả năng xảy ra Vì vậy, sẽ cần nhiều thời gian và công sức để ngăn ngừa và sửa chữa những tác hại mà những hiểu lầm đó gây nên

Mặc dù địa vị có những tác động khác nhau đối với hành vi ở những nền văn hóa khác nhau, khác biệt về địa vị có thể được tìm thấy ở tất cả các nền văn hóa

Địa vị còn ảnh hưởng đến chức năng, nhiệm vụ trong một tổ chức, nhất

là khi những cá nhân có chức vụ thấp hơn nắm trong tay những kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần thiết cho công việc, trong khi người có thứ bậc cao hơn không có So với những người cấp dưới, những người có chức vụ cao hơn thường thể hiện sự giao tiếp tự tin hơn Họ nói nhiều hơn, chỉ trích nhiều, đưa

ra nhiều yêu cầu, hay ngắt lời người khác, có nhiều cơ hội và cố gắng tạo tầm ảnh hưởng, và thực sự họ cũng tạo ra ảnh hưởng lớn hơn Vì vậy, những người cấp dưới thường tham gia ít hơn Do những kiến thức kỹ năng chuyên môn của người có vị trí thấp không được tận dụng một cách tối đa, sự chênh

lệch địa vị đã hạn chế tính sáng tạo, góp phần gây ra những mất mát, và gây cản trở đối với quá trình ra quyết định hiệu quả

Tính cách coi trọng địa vị còn gây ra sự bất mãn và khó chịu Ban đầu, các thành viên trong nhóm cư xử tích cực hơn với những người cấp trên Những thành viên cấp dưới thường nhận được những phản ứng tiêu cực từ người khác, và chính vị địa vị thấp, mà họ phải chấp nhận nó thay vì phản ứng lại và bảo vệ mình

2.2.4 Tác động đến giao tiếp

Văn hóa định hình cách thức con người giao tiếp theo nhiều cách khác nhau Mỗi nền văn hóa đều có ngôn ngữ và phong cách giao tiếp khác nhau, nên hiểu lầm là điều khó tránh khỏi khi con người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau tìm cách đối thoại Mặc dù đã được lên kế hoạch kỹ lưỡng, các kỹ

sư người Mỹ của phân xưởng Davidson-Marley tại Hà Lan vẫn gửi bản thiết

kế được đo đạc bằng feet, inch và gallon Điều này khiến cho các đối tác Hà Lan phải chuyển đổi tất cả sang hệ thống đo lường bằng met trước khi trình lên các quan chức chính phủ bản thiết kế và hợp đồng để được thông qua Song, sự thiếu chính xác trong giao tiếp và những hiểu lầm không phải là biểu hiện ngắn hạn duy nhất của đa dạng văn hóa, và cũng chưa phải là điểm quan trọng nhất Đa dạng văn hóa còn định hình ai nói chuyện với ai, mức độ thường xuyên và nội dung đối thoại

Một cách tổng quát, cấu trúc của mạng lưới giao tiếp trong một tổ chức phản ánh cơ cấu đa dạng văn hóa, vì khi con người bị thu hút bởi những người giống mình, họ dành nhiều thời gian hơn để đối thoại với người đó Ví

dụ, những cuộc gặp gỡ chính thức và không chính thức giữa những người đồng cấp và với cấp dưới trực tiếp thường ít diễn ra hơn trong những nhóm đa dạng sắc tộc Sự tương đồng trong tuổi tác và tuổi nghề giữa đồng nghiệp cũng tương ứng với mức độ giao tiếp giữa các kỹ sư trong một dự án