Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Samsung tại thị trường Việt Nam

Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Samsung tại thị trường Việt Nam

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA KINH TẾ V À KINH DOANH QUỐC TÉ

C H U Y Ê N N G À N H KINH TÉ Đ Ố I NGOẠI

,***,

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đe tài:

CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN SAMSUNG

TẠI VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Lê Thị Phượng

MỤC LỤC

LỜI M Ở Đ Â U Ì

C H Ư Ơ N G ì: M Ộ T SỐ V Ấ N Đ Ề LÍ L U Ậ N CHUNG V Ề CHIẾN L Ư Ợ C

KINH DOANH 4 I.KHÁI NIỆM V È CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH 4

ì.Khái niệm 4

/ / Khái niệm chiến lược 4

1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh: 4

2.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối vói hoạt động sản xuớt của

doanh nghiệp 6

li CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH Q U Ó C T É 7

2 Một số loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế 8

3.1 Xác lập hệ thong mục tiêu của doanh nghiệp 9

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh 10

3.3 Phân tích các phương án và lựa chọn chiến lược 20

3.4 Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế 25

C H Ư Ơ N G II:CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH C Ủ A TẬP Đ O À N

SAMSUNG TẠI VIỆT NAM 28

I.GIÓI THIỆU CHUNG V È TẬP Đ O À N SAMSUNG 28

Ì Giới thiệu về lịch sử tập đoàn Sa [mung 28

2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính 29

3 Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn trong thòi gian gần

đây 29

li QUYẾT ĐỊNH M Ở RỘNG THỊ T R Ư Ờ N G SANG VIỆT NAM 32

ì Sự cần thiết phái tham gia vào thị truồng quốc tế

2 Phân tích môi trường kinh doanh tại Việt Nam 33

3 M ô i trường nội bộ doanh nghiệp 41

3.1 Nguồn vẩn kinh doanh 41

5 Phương thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam 47

5 / Sự ra đời của Samsung Vina 47

5.2 Lịch sử phát triển Công ty: 48

5.3 Cơ cấu tố chớc của Samsung Vìna 49

5.4 Các lĩnh vực kinh doanh của Samsung Vina: 50

5.5 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Samsung Vìna trong

5 năm trở lại đây 50

IU C H I Ê N L Ư Ợ C K I N H D O A N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N S A M S U N G T Ạ I

V I Ệ T N A M 52

1 Khác biệt hoa bang định vị thương hiệu của Samsung bằng yếu tố

"chát luông là hàng đầu" 53

2.Khác biệt hoa bằng chiến luỗc "hót phần ngỗn" 54

3 Khác biệt hoa bằng chiến luỗc đa dạng hoa sản phẩm và đỗi mới

sản phàm liên tục 56

3 ì Chiến lược đa dạng hoa săn phẩm 56

3.2 Chiến lược đối mới sản phẩm liên tục 57

4 Khác biệt hóa bằng chiến lược tiếp thị toàn cầu 59

IV Đ Á N H GIÁ K Ế T Q U Ả C Á C CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH C Ủ A

SAMSUNG 62

1 Đánh giá việc lựa chọn chiến lược và phương thức thâm nhập 62

2 Đánh gia việc thực hiện chiến lược cạnh tranh 65

1 Xu buông phát triến ngành điện tử trên thế giói 70

li ĐỊNH H Ư Ớ N G P H Á T TRIỀN N G À N H ĐIỆN T Ử C Ủ A C H Í N H P H Ủ

VIỆT NAM 76

1 Quan điếm và mục tiêu phát triển 76

/./ Quan điểm 76 1.2 Mục tiêu phát triển 76

2 Một số giãi pháp đề xuất nhằm phát triển ngành điện tử Việt Nam78

ì M Ộ T S Ệ GIẢI P H Á P Đ È XUẤT N H Ả M H O À N THIỆN CHIÊN

L Ư Ợ C KINH DOANH C Ủ A TẬP Đ O À N SAMSUNG TẠI THỊ

T R U Ô N G VIỆT NAM 81

1 Giãi pháp từ phía tập đoàn Samsung 81

2 Giãi pháp từ phía công ty Samsung Vina 82

2 ì Kết hợp chiến lược kinh doanh với chiến lược xây dựng thương

hiệu 82

2.2 Không ngừng cải tiến, sáng tạo để sản phẩm dịch vụ có tinh năng

vượt trội 85

2.3 Xây dựng chiến lược giá họp lý, năng cao chất lượng sản phàm 86

2.4.Nâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng

sau khi mua 88 2.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn Samsung trong 5

năm 2004-2008 30 Hình 1: Biếu đồ kết quả hoạt động kinh doanh cùa tập đoàn Samsung

trong 5 năm 2004-2008 31

Hình 2.: M ô hình CO' cấu tố chức của Samsung Vina năm 1996 49

Hình 3: Biếu đồ tống doanh thu của Samsung Vina qua các năm

2004-2008 53 Hình 4: Thị trường TY LCD tại Việt nam năm 2008 57

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2 C A E : Hiệp hội tiêu dùng hàng điện tử

3 C N T T : Công nghệ thông tin

5 EPS : Earning per share, lợi nhuận thu được trên một cô phiếu

6 Đ T G D : Điện tử gia dụng

7 FDI : Đ ầ u tư trực tiếp nước ngoài

1 1 PG : Nhân viên tiếp thị

12 S M A R T : Speciíic, measurable, achievable, realistic, timebound

13 S W O T : Strengths, vveaknesses, opportunities, threats

14 T V : T i v i

15 X K : Xuât khâu

16 W T O : Tô chức thương mại thê giới

L Ờ I M Ở Đ À U

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Thế kỉ 21 được xem như k i nguyên của thông tin kĩ thuật số với những thiết

bị công nghệ dịch chuyển toàn cầu, kết nối toàn thế giới Ngành điện t ử cũng không nằm ngoài dòng chuyển động đó với hàng loạt công nghệ tiên tiên tham gia phục vụ cuộc sống con ngưỏi Cùng với xu thế phát triển chung cùa thỏi đại, chất lượng cuộc sống của con ngưỏi ngày càng được cải thiện và nâng cao Đóng góp một phân không nhỏ vào sự phát triến đó là nhỏ sự xuất hiện của các thiết bị, đô điện từ hiện đại, mang tính ứng dụng cao Sự phát triển như vũ bão cùa khoa học công nghệ cũng như nhu cầu tiêu dùng ngày càng lớn đã và đang đặt ra cho các công ty sán xuất đồ điện tử viễn thông rất nhiều cơ hội và thách thức mới Cuộc chạy đua nhăm chiếm thị phần vẫn không ngừng diễn ra với mức độ ngày càng khốc liệt hơn Muốn có được một miếng bánh thị phần lớn buộc các công ty phái liên tục đoi mới, sáng tạo, tư duy tìm ra cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp

và hiệu quả

Samsung là một tập đoàn điện từ hàng đầu thế giới Sau khi thành công mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị trưỏng trong nước, Hàn Quốc, tập đoàn này bắt đầu chiến lược mỏ rộng hoạt động kinh doanh ra thị trưỏng quốc tế M ộ t trong những thị trưỏng mục tiêu m à Samsung lựa chọn là v i ệ t Nam- một đất nước có tiềm năng phát triển ngành điện tử viễn thông rất lớn nhưng chưa được khai thác hiệu quà Chính thức vào Việt Nam từ năm 1996 khi m à thị phần đã được chia cho các đại gia lớn như Panasonic hay Sony tuy nhiên Samsung không hề bị lép vế m à ngày càng khăng định được chỗ đứng của mình trên thị trưỏng Việt Nam Hiện nay, Samsung là thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam do Superbrands xếp hạng

trong năm 2009 vừa qua Thậm chí sau cuộc khùng hoang kinh t ế vừa rồi thì tập

đoàn này vẫn giữ vũng được vị trí hàng đầu cua minh trons nsành điện tứ viễn thông cùa Việt Nam cũns nhu cùa thế giới Một trong nhũn" yếu tố aóp phần vào

sự thành công của Samsung là nhờ Samsung đã đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả Do đó, từ định hướng tìm hiểu một số vấn đề lý thuyết về chiến lược kinh doanh em chọn chiến lược kinh doanh của tập đoàn này là đối tượng nghiên cứu trong bài khoa luận của mình

2 M ầ c đích nghiên cứu của đề tài:

Đ ê tài nhăm mầc đích nghiên cứu các chiến lược kinh doanh cùa tập đoàn Samsung trong bối cảnh môi trường kinh doanh tại Việt Nam Sau khi phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, phân tích điểm mạnh điểm yếu, thời

cơ, thách thức cùa tập đoàn này tại thị trường Việt Nam, người viết rút ra một số những thành công cần phát huy và những điểm còn hạn chế cần khắc phầc trong chiến lược kinh doanh quốc tế cùa tập đoàn, đồng thời đưa ra một số đề xuất nhằm giúp tập đoàn này tạo được lợi thế cạnh tranh lâu dài hơn nữa tại Việt Nam

3 Đ ố i tượng và phạm v i nghiên cứu:

Đ ố i tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề về lí luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực điện từ-viễn thông

Đ e tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Samsung tại thị trường Việt Nam từ năm 1996 đến nay, cầ thế là công ty Samsung Vina

4 Phưong pháp nghiên cứu:

Đ ê thực hiện tót mầc đích nghiên cứu của đề tài, khoa luận có sử dầng phối hợp các phương pháp như: tông hợp, so sánh, phân tích, thống kê

5 Két cấu bài khoa luận:

Ngoài các phần như lời mờ đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, bài khoa luận

có bô cầc gôm 3 phân chính như sau:

C h ư ơ n g ì: Một số vấn đề lí luận chung về chiến lược kinh doanh

C h ư ơ n g l i : Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Samsung tại thị trường

Việt Nam

C h ư ơ n g HI: M ộ t số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của tập đoàn Samsung tại thị trường Việt Nam

Tuy nhiên, do kiến thức của sinh viên còn hạn hẹp, khó khăn trong việc thu thập số liệu cũng như sự hạn chế về thời gian nghiên cứu nên bài khoa luận khó tránh khỏi nhớng thiếu sót Vì vậy, em rất mong nhận được các ý kiến nhận xét, đóng góp của các thầy cô để bài khoa luận được hoàn thiện hơn

Em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tê và Kinh doanh quốc tế nói riêng và các thầy cô giáo của trường đại học Ngoại Thương nói chung đã cung cấp cho sinh viên chúng em nhớng kiên thức bô ích trong suốt 4 năm học tập tại trường Đặc biệt, em x i n gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo, tiến sĩ Lê Thị Thu Thúy đã tận tình hướng dẫn đê em có thế hoàn thành bài khoa luận này

Hà Nội, ngày 14 tháng 5 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Phượng

C H Ư Ơ N G ì MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CHUNG VÈ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

ì KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN Lược KINH DOANH

1 Khái niệm

LI Khái niệm chiến lược

" Khái niệm chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự đê chì các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sỡ tin chắc một cái gì đối phương có thế làm và đối phương không thể làm" (Nguyễn Thành Đ ộ , Nguyễn Ngọc Huyền

2002, tr.27) Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược được hiêu là các chính sách phân

bố nguồn lực sịn có với mục đích làm thay đối thế cân bằng cạnh tranh và chuyên lợi thế cạnh tranh về phía minh N h ư vậy, hiểu một cách ngăn gọn, chiến lược là việc xác định được những mục tiêu cùng phương thức hoạt động và việc phân bồ nguôn lực đê đạt được mục tiêu ấy một cách hiệu quả nhất

1.2 Khải niệm chiến lược kinh doanh:

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, tùy theo góc độ nghiên cứu khác nhau

Trên góc độ cạnh tranh, Micheal Porter (1996, tr.67) cho rằng: "chiến lược kinh doanh đề đối đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cân đạt được v ớ i các phương tiện m à doanh nghiệp cẩn tìm đê đạt được mục tiêu đó"

Trên góc độ các đặc tính của chiên lược, VVilliam J.Glueck trong giáo trình

"Business policy and Strategic Management" quan niệm "chiến lược là một bản kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đè đám bao rằng các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ dược thực hiện" (Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bão 2005, tr 13)

Trên góc độ nội dung cùa chiên lược, Alfred Chandler cùa trườna đại học Havard lại cho rằng "chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ ban dài hạn

của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các phương thức hoặc tiến trình hành động

và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" (Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bão 2005, tr.13)

T ó m lại, ta có thể hiểu, chiến lưốc kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng v ớ i hệ thống chinh sách, biện pháp, cách thức phàn bổ nguồn lực của doanh nghiệp để đạt đưốc mục tiêu đó trong thời gian tương ứng

C ó nhiêu cách phân loại chiến lưốc khác nhau tùy theo cách tiếp cận, các

tiêu chí và cách nghiên cứu khác nhau v ề cơ bản, thì có 3 cấp chiến lưốc kinh

doanh, đó là:

- Chiến lược cấp công ty: là những chiến lưốc tổng thể đề cập đến những vấn

đề quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nào là chính, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doah nào cần tham gia đầu tư và các chính sách cơ bản để có thề thực hiện đưốc các mục đích của doanh nghiệp

- Chiên lược kinh doanh hay chiên lược cạnh tranh: là các chiên lưốc giúp

doanh nghiệp có thế đạt đưốc lối thế cạnh tranh trong từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể

- Chiên lược cáp chức năng: là chiên lưốc cùa từng bộ phận, chức năng

trong doanh nghiệp, bao gồm: chiến lưốc về tài chính, chiến lưốc về sản xuất, chiến lưốc về marketing, chiến lưốc nghiên cứu và phát triển

Các chiên lưốc này có mối quan hệ mật thiết v ớ i nhau và đưốc tiến hành song song cùng một lúc với nhau như các mát xích đưốc liên kết với nhau, nếu sai xót ở một mắt xích nào đó có the ảnh hường đến các mắt xích còn lại và ánh hướng đèn chiên lưốc chung, mục tiêu chung cùa chinh doanh nghiệp

2 V a i trò của chiến lược k i n h doanh đ ố i v ớ i hoạt động săn xuất của doanh nghiệp

Trong hoạt động của một doanh nghiệp, ngoại trừ các yếu tố rủi ro ngẫu nhiên, các yếu tố liên quan đến thành công hay sự thất bại của việc kinh doanh phụ thuộc vào tính đúng đắn của các chiến lược đã đề ra và việc thực hiện các chiến lược đó hiệu quả như thế nào M ộ t chiến lược đúng đắn, toàn diện và phù hợp có thể mang lại nhũng l ợ i ích vô cùng to lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, ngược lại, một chiến lược thiếu thông tin, phiến diện, thiếu những đánh giá chính xác về thọ trường mục tiêu lại có thể gây ra những hậu quả vô cùng nghiêm trọng cho một doanh nghiệp D ư ớ i đây là một số vai trò của một chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triến của một doanh nghiệp:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục tiêu,

hướng đi của doanh nghiệp trong các hoạt động kinh doanh của mình một cách rõ ràng, cụ thề T ừ đó doanh nghiệp thấy được cần tồ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào, cân làm gì đê đạt được những thành công trong lĩnh vực kinh doanh của mình và biết được khi nào doanh nghiệp đạt được những mục tiêu m à mình đã đặt ra trước đó Xác đọnh đúng mục đích và hướng đi là hai yếu tố cơ bản quan trọng đàm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí và nguồn lực nhò nhất

N ế u xác đọnh sai sẽ dẫn đến lãng phí, tốn công sức, tiền bạc, thời gian m à không đạt được mục tiêu kinh doanh Nhận thức đúng mục đích và hướng đi không chì giúp nhà quàn lý m à cả nhân viên có thể nắm vững những việc cần phải làm, khuyến khích họ thực hiện tốt công việc cùa minh trong ngắn hạn, tạo tiền đề tốt

đế thực hiện các mục tiêu dài hạn khác cùa doanh nghiệp nhăm mang lại lợi ích tối

đa cho cá nhân người lao động cũng như toàn bộ doanh nghiệp

Thứ hai, trong môi trường kinh doanh biến đối nhanh chóng, tạo ra vô vàn

cơ hội, nhưng cũng tiềm ân không ít rủi ro thì việc có được một chiến lược kinh doanh tốt, phù họp sẽ giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt, tận dụng được nhữne

cơ hội vừa mới xuất hiện một cách tối đa, nhanh chóng và kịp thời đồng thời giảm bớt rủi ro tiềm ẩn trên thương trường B ờ i việc quản trị doanh nghiệp theo chiến lược buộc nhà quản lý phải phân tích, d ự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như tương lai xa, để t ừ đó tữp trung vào nhũng cơ hội tốt nhất đồng thời loại bỏ những rủi ro xấu nhất có thể đe dọa tới doanh nghiệp

Thứ ba, nhờ vữn dụng chiến lược kinh doanh vào m à các doanh nghiệp sẽ

gàn các quyết định đề ra của mình với các điều kiện của môi trường, giữa một bên

là nguôn lực, tài nguyên và mục tiêu cùa doanh nghiệp với một bên là các cơ hội thị trường đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu đề ra C ó một chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp sẽ chuẩn bị tốt hơn để chủ động đối phó với sự thay đổi cùa môi trường kinh doanh

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện

các yếu tố cùa môi trường vĩ mô, vi m ô giúp doanh nghiệp xác định được đúng đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó có thể đưa ra những biện pháp cụ thế, chính xác

đê nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường

l i C H I Ế N L Ư Ợ C K I N H D O A N H Q U Ố C T Ế

1 Khái niệm chiến lược k i n h doanh quốc tế

T r o n g nền k i n h tế hội nhữp toàn cầu như hiện nay, khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế ngày càng trờ nên phố biến và quen thuộc hơn

Chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược giúp doanh nghiệp đương đầu với tất cà các đối thù nội địa và nước ngoài khi m à nền kinh tế các quốc gia ngày càng gan kết chặt chẽ với nhau Chiến lược kinh doanh quôc tế còn bao g ô m các đánh giá các thị trườns mục tiêu nhằm tìm ra thị trường và thời diêm thâm nhữp phù hợp nhất cho sản phẩm cùa doanh nghiệp N h ư vữy, chiến lược kinh doanh quốc tế, nói một cách dễ hiểu, là chiên lược kinh doanh cùa doanh nghiệp đặt trên thị truồng thế giới, không chi giới hạn trong một quốc gia nội địa

2 M ộ t số loại hình chiến lược k i n h doanh quốc tế

C ó rất nhiều loại chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau, tùy theo từng tiêu chí và góc độ tiếp cận khác nhau Dựa trên cách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp, ta có 3 chiến lược như sau:

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tập trung

nỗ lực giảm thiếu mọi chi phí tới mức thấp nhất để có thể giảm giá thành nhịm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của mình bịng lợi thể về giá

- Chiên lược khác biệt hóa: là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp kiểm soát

lợi thế cạnh tranh nhờ vào các giá trị đặc thù cùa sản phẩm được thị trường chấp nhận và đánh giá cao

- Chiến lược trọng tâm: là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp kiêm soát lợi

thế cạnh tranh về chi phí và sự khác biệt hóa trên một hoặc một số phân đoạn thị trường nhất định

3 N ộ i dung chiến lược k i n h doanh quốc tế

Cũng giống như chiến lược kinh doanh, việc xây dựng chiến lược kinh doanh quôc tế là việc kết họp các hệ thống mục tiêu, các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp v ớ i các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như cơ hội và thách thức đế tìm ra chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, nó khác ờ một điểm đó là doanh nghiệp phái phân tích môi trường kinh doanh tại thị trường mục tiêu chứ không phải thị trường nội địa M ỗ i sự kết hợp giữa hệ thống các mục tiêu, các yếu tố bên trong cùa công ty với môi trường kinh doanh ờ thị trường mục tiêu sẽ đưa ra cho chúng ta một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển

3.1 Xác lập hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là những gì m à doanh nghiệp cẩn vươn tới, cân đạt được trong một khoảng thời gian xác định M ộ t mục tiêu bắt nguồn từ mục đích,

có cùng một dự tính như mục đích, nhưng nó cụ thể hơn, xác định được sọ lượng

và xác minh rõ ràng hơn là mục đích Trong quá trình xây dựng hệ thọng chiến lược cho doanh nghiệp thì việc xác đinh được hệ thọng mục tiêu của doanh nghiệp

là khâu mờ đầu và đóng một vai trò vô cùng quan trọng bởi vì chỉ khi xác định được mục tiêu một cách đúng đắn, rõ ràng thi mới tạo ra được sự chi đạo cụ thể, định hướng cho các bước đi tiếp theo Đặc biệt với một thị trường mới lạ m à doanh nghiệp không quen thuộc thì việc xác định được mục tiêu cụ thể, định hướng cụ thê cho việc phát trièn kinh doanh quọc tế, mở rộng thị trường ra nước ngoài lại càng thê hiện rõ được tầm quan trọng của nó Ngoài ra, hệ thọng mục tiêu cũng có thề giúp doanh nghiệp có thể đưa ra được những tiêu chuân kiếm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp và hiệu quà hơn

C ó rất nhiều cách có thể xác lập ra các hệ thọng mục tiêu chiến lược khác nhau, tùy theo cách tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá Tuy nhiên, bất cứ một mục tiêu nào cũng cần phải đảm bào các yêu cầu cụ thế cùa nó

M ỗ i mục tiên đều phải bắt đầu với từ "To" (để) Cách đơn giàn để nhớ những đặc tính của một chiến lược có mục tiêu tọt, đó là các từ viết tắt, "SMART" (sự khôn khéo, nhanh trí) Cụ thể là:

Speciíic _ Rõ ràng về tinh hình nào và ờ đâu, k h i nào và như thê nào thi nó

sẽ được thay đổi Phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, thời gian cụ thê là bao nhiêu, ai chị trách nhiệm về mảng nào, lĩnh vực nào nham thực hiện các mục tiêu đó Mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng bao nhiêu thì chiến lược cùa doanh nghiệp càng dễ dàng được thực hiện bấy nhiêu

M easurable _ Có thể đo lường được tức là có thè định lượna được mục tiêu

và lợi nhuận Mục tiêu là cơ sở đưa ra nauôn lực, tiêu chuàn đê đánh giá, kiêm tra

việc thực hiện, bởi vậy nó phải có tính định lượng tức là đo lường được bằng những con số cụ thể, những thang bậc cụ thể

A chievable _ Tính khả thi có thể đạt được mục tiêu đề ra (dựa vào khả năng cùa mình m à đề ra mục tiêu khả thi) M ộ t mục tiêu đề ra là để cho mủi người, các bộ phận cùng có thể thực hiện được nên nó phải có tính khả thi và sát với thực tế Vì vậy cần liên tục theo dõi và dự đoán được những biến động cùa thị trường, của hoạt động kinh doanh thực tế tại quôc gia m à mục tiêu hướng đến đề doanh nghiệp có thể đánh giá được liệu mục tiêu của minh đưa ra có khả thi hay không

R ealistic: Thực tế bao gồm nhưng mức độ thay đối được phản ánh trong mục tiêu và mục tiêu đó phải được những người thực hiện và các đối tượng liên quan chấp nhận Tức là mục tiêu ấy phải có khả năng thực hiện, thỏa mãn những nhu cầu nguyện vủng cùa các thành viên tham gia đang mong đợi mục tiêu ấy có thể mang lại

T ime-Bound _ Giới hạn thời gian: trình bày những cột mốc thời gian m à từng mục tiêu cụ the được hoàn thành

Khi việc xác định mục tiêu như là một phần của chiến lược trong việc chuẩn

bị một bản kế hoạch hay d ự án ta có thể sử dụng các ký tự tắt của S M A R T như một danh sách kiểm tra, để xem đó có phải là một mục tiêu tốt hay không, có phù hợp hay không

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố làm tác động đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp chủ động trong mủi tinh huống có thế xây ra trong hoạt động của mình, từ đó có các chính sách, cách thức phù hợp

đê có biện pháp ứng phó kịp thời V ớ i một doanh nghiệp muôn m ơ rộna thị trường vượt ra khói quốc gia thì thay vì phân tích môi trường kinh doanh cua thị trường

nội địa thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm hiểu thật kĩ môi trường kinh doanh tại thị trường của quốc gia mục tiêu bao gồm môi trường vĩ m ô và môi trường ngành

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc về vĩ m ô như môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học tại thị trường mục tiêu có m ố i tác động qua lại vữi nhau ảnh hường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hai hưững: hưững tích cực tạo ra thời cơ, cơ hội cho doanh nghiệp; hưững tiêu cực tạo

ra các nguy cơ đe dọa đến các hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp Đặc biệt khi m à doanh nghiệp mữi làn đầu tiên gia nhập thị trường, chưa có nhiều thông tin

về thị trường này việc tìm hiểu kĩ môi trường vĩ m ô g i ữ một vai trò vô cùng quan trọng có thể giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu cùa mình một cách chính xác hơn và đưa ra được những quyết định kinh doanh hợp lý

Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tê vĩ m ô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra nhũng tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hưững của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ánh hường của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đối khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân

tố quan trọng trong môi trường kinh tê vĩ mô:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ tăng trưữna kinh tế khác nhau cùa các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ánh hương đến chi tiêu của người tiêu dùng K h i nên kinh tê ữ giai đoạn có tốc độ phát triền cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội mờ rộng cho các hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp Ngược lại, khi nên kinh tê lâm vào tình trạng suy thoái, sa sút dẫn đến giảm tiêu dùns và gia tăng các lực lượng cạnh tranh, đặc biệt là cuộc chiến tranh giá ca trons các ngành san xuất đã trương thành

- Lãi suất: Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phàm của doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái, các chính sách tiền tệ, tín dụng, tài chính quốc gia cũng có thể tạo ra những vận hội tốt cho doanh nghiệp nhung cũng có thể là một mối đe dọa rất nguy hiểm cho sờ phát triển cùa chúng

- Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp: cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét đèn Trên thờc tế, nếu ti lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát aiá cả, tiền công có thể không làm chủ được Lạm phát tăng lên, d ờ án đầu tư có thể trở nên mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ giám nhiệt tinh đầu tư vào các d ờ án phát triển san xuất

Do đó, lạm phát cũng có the là một mối đe dọa cho doanh nghiệp trên con đườns chinh phục một thị trường hoàn toàn mới mẻ cùa minh

Môi trưò'ng công nghệ: bao gồm các thể chế, các hoạt độna liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyến dịch các kiến thúc đó đến các đầu ra, gồm: các sản phàm, các quá trình và các vật liệu mới Thay đôi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa Thay đôi còng nghệ tác động lên nhiều bộ phận cùa xã hội N ó mang lại những dịch vụ mới, nâng cao năng lờc cùa con người, thay đối phương pháp làm việc cũng như thái độ ứng xử của người lao động, qua đó tác động đến chất lượng, giá cà cua hàng hóa, dịch vụ Do đó, nó tác động đến thị trường, đến nhà cung cấp, đến khách hàng và quá trinh sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Trong không gian toàn cầu như hiện nay, các cơ hội và đe dọa cua công nghệ động lên mọi doanh nghiệp: băng việc mua từ bên ngoài hay tờ sáng tạo ra công nghệ mới N ó ảnh hưóna đèn chu kì sống của một san phàm hay dịch vụ Từ đó đòi hoi doanh nghiệp phái thường xuyên quan tâm đen sờ thay đồi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Môi trường văn hóa xã hội: Các yếu to thuộc về văn hóa xã hội có liên quan đến các thái độ xà hội và các giá trị văn hóa Các giá trị văn hóa và thái độ xà hội tạo nên nền tảng của xã hội, và có thê dẫn đến các thay đôi và các điêu kiện

công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khấu Các yếu tố văn hóa xã hội có thể ảnh hường đến cuộc sống và hành v i của con người, qua đó ảnh hường đến cơ cấu và hành v i mua sắm khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng Các tác động trên không thể hiện một cách rõ nét m à diễn ra chậm chạp, khó nhận thấy nhưng tâm ảnh hường lại rất lớn, có thể tạo ra các cơ hội và cũng có the là môi đe dọa Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sán xuất

Môi trường chính trị - luật pháp: Các nhân tố chính trị, pháp luật là nền tang quy định các yêu tô khác cùa môi trường kinh doanh Thê chê chinh trị g i ồ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt động sản xuất kinh doanh Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đèn mức

độ cùa các cơ hội và đe dọa từ môi trường Sự ồn định về chinh trị, sự nhất quán

về quan điếm chính sách tạo mòi trường kinh doanh thuận lợi và luôn là động lực hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài bởi nó đám bào cho sự an toàn vê đâu tư, quyền sờ hồu và các quyền lợi khác Một điều cần chú ý là cách thức tương tác giồa các doanh nghiệp & chính phu Nêu thay đôi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hướng đáng kế đến cạnh tranh, đến quyết định đầu tư cùa các công ty Vì the các bộ luật và quy định cùa chinh phú luôn là điều được các nhà đầu tư quan tàm

và phân tích, như: các chính sách mới có liên quan cua quán lý nhà nước, luật chông độc quyên, luật thuê, các ntỉành lựa chọn đè điêu chinh hav ưu tiên, luật lao động nhồng lĩnh vực trong đó các chính sách quan lý nhà nước có thế tác động đen hoạt động và khả năna sinh lợi cùa ngành hay cùa các doanh nghiệp Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phai đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật như các chinh sách thương mại, hay các rào càn bao hộ có tính quôc gia

Môi trường nhân khâu học: Phàn đoạn nhân khâu học trong môi trường vĩ

m ô liên quan đến: dân số cấu trúc tuôi, phân bô địa lý, cộng đồng các dân tộc, phàn phối thu nhập Nhân khâu học cũng đónti một vai trò quan trọna vi nó quyết

định tới lực lượng lao động, một trong những yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp mờ rộng sản xuất hay kinh doanh ra nước ngoài M ộ t quốc gia có cơ cấu dân sô trẻ, tỷ

lệ số người trong độ tuổi lao động cao luôn là một điếm đến hấp dẫn cho các công

ty muốn tăng tính cứnh tranh bằng cách giảm giá thành, chi phí nhàn công Hoặc nhũng quốc gia có mức thu nhập cao sẽ là lựa chọn đẩu tiên cho các công t y chuyên kinh doanh sàn phàm cao cấp, có mức giá tương đối cao

3.2.2 Phân tích môi trường ngành

C ó nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành môi trường nội bộ ngành nói chung và tứi thị trường mục tiêu nói riêng Theo Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng cùa trường đứi học Harvard trong cuốn sách "Chiến lược cứnh tranh" đã đưa ra nhận định về 5 áp lực cứnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh như sau:

- Thông tin về nhà cung cấp: trong thời đứi hiện tứi thông tin luôn là nhân tô thúc đẩy sự phát triển của thương mứi, thông tin về nhà cung cáp có ánh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp V ớ i tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp

và việc sỡ hữu các nsuôn lực quý hiêm Chính vì thê những nhà cung cáp các sán phàm đầu vào nhó lẻ (nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rát ít quyên lực đàm phán đòi với các doanh nghiệp mặc dù họ có sô lượng lớn nhưng họ lứi thiêu tô chức

Á p l ự c cạnh t r a n h t ừ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh

có thê ảnh hường trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực v ớ i doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm

và chính hặ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Tương t ự như áp lực t ừ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh t ừ khách hàng đối với ngành về quy mô, tầm quan trặng, chi phí chuyên đôi khách hàng và thòng tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phôi ta phải chú ý tầm quan trặng của hặ, hặ có thế trực tiếp đi sâu vào uy hiêp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Á p lực cạnh t r a n h t ừ đối t h ủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thê ánh hưởng tới ngành trong tương lai Đ ố i thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực cùa hặ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yêu tố này được thê hiện qua các chì tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn, bao gồm kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại như hệ thong phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng và các nguồn lực đặc thù như nguyên liệu đầu vào, bàng cấp, phát minh sáng chế, sự bão hộ của chính phủ

Đ ố i thủ cạnh tranh tiềm ân thực sự là một mối đe dặa cho các doanh nghiệp hiện tại vì càng có nhiều doanh nghiệp trong cùng một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị tri cùa doanh nghiệp

sẽ bị thay đổi Vì thế các doanh nghiệp luôn cố gắng ngăn càn sự gia nhập ngành cùa các đối thủ cạnh tranh tiềm ấn

Á p lực cạnh t r a n h t ừ sản p h ẩ m thay thế: sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa m ã n nhu cầu tương đương với các sàn phẩm dịch vụ trong ngành Á p lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu câu so với các sản phàm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chát luông , các yếu tố khác cùa môi trường như văn hóa, chính trị, công nghấ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa cùa sản phẩm thay thế Ngoài ra sản phẩm thay thế còn có tính bất ngờ, khó d ự đoán Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghấ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho chính ngành mình Điều này đòi hỏi doanh nghiấp phải thường xuyên có sự phàn tích, theo dõi thường xuyên các tiến bộ kĩ thuật, công nghấ, trong đó đặc biất liên quan là đổi mới công nghấ, đối mới sản phàm

Á p lực cạnh t r a n h n ộ i bộ ngành: Các doanh nghiấp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trờ lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thù

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trường ,số lượng đối thủ cạnh tranh

Cấu trúc cùa ngành : Ngành tập trung hay phân tán:

• Ngành phân tán: là ngành có rất nhiều doanh nghiấp cạnh tranh v ớ i nhau nhưng không có doanh nghiấp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiấp còn lại

• Ngành tập trung : ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiấp năm giữ vai trò chi phối

Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào can gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho viấc rút lui khỏi ngành của doanh nghiấp trơ nên khó khăn: rào càn về công nghấ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ, các tô chức liên quan, các ràng buộc chiến lược, kế

hoạch V ớ i xu hướng ngày càng có nhiều đối thủ sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn

Sau khi phân tích xong m ô hình 5 áp lực, doanh nghiệp có thể xây dụng sơ

đồ xác định nhóm chiến lược để phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đô, từ đó có thê giúp doanh nghiệp có thê xác định được vị trí của mình trên thị trường mục tiêu đề đưa ra chiến lược phát triên cho phù hợp

3.2.3 Phân tích mỗi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích này là tìm ra điểm mạnh điếm yếu cùa doanh nghiệp qua đó xác định được năng lực và các lợi thế cạnh tranh cùa doanh nghiệp trong ngành tại thị trường mục tiêu, làm cơ sấ cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp tức là tập trung phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp

Phân tích tài chính: Việc phân tích tài chính giúp doanh nghiệp có thể xác định được năng lực hiện tại và khả năng hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến vấn đề về vốn Tình hình tài chính của doanh nghiệp được thể hiện trong các chì tiêu về kết quả kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận), các chi tiêu về vốn của doanh nghiệp (cơ cấu nguồn vốn, cơ cấu tài sàn, quy m ô vốn của doanh nghiệp) và các chì tiêu thanh toán của doanh nghiệp (khả năng thanh toán nợ ngắn hạn và dài hạn cùa doanh nghiệp)

Phân tích hoạt động sán xuất: Doanh nghiệp cân phân tích đánh giá quy trình sản xuất của doanh nghiệp (doanh nghiệp sứ dụng công nghệ gì?, doanh

nghiệp sắp xếp, bố trí, huy ăộns, sàn xuất như thế nào?, đánh giá năng lực sản xuất

của doanh nghiệp, kiêm tra và đánh gia chất lượng sán phàm) đe so sánh với các đôi thú cạnh tranh, qua đó xác định được diêm mạnh và diêm yêu của minh

ị t y Ị ,

Ỉ LV ^ S 'c Ị

Phân tích hoạt động maketing: Doanh nghiệp xem xét các vấn đề như danh mục sàn phẩm cùa mình có đa dạng không? Qui m ô sản phẩm tiêu thụ thế nào, cao hay thấp? Chất lượng sản phẩm có tốt không, có đồng đều không? Thương hiệu sản phẩm, mức độ trung thành cùa khách hàng với thương hiệu của doanh nghiệp như thế nào? Giá bán của doanh nghiệp có cạnh tranh so với đối thù của mình không? Chính sách giá của doanh nghiệp có linh hoạt không? Kênh phân phôi sản phẩm hay các hoạt động xúc tiến thương mại có hiệu quả không?

Phân tích nguồn nhân lực: Nhân lực là lực lao động sáng tạo vô cùng to lớn của doanh nghiệp, quyết định sự thành công cùa doanh nghiệp D ù có chiên lược kinh doanh đúng đắn đến đâu nhưng nếu không có một đội ngũ nhân viên lao động tích cực, hiệu quà thì chiến lược ấy cũng không thê thành công được K h i phân tích yếu tố nguồn nhân lực, cển tập trung phân tích các yếu tố sau: sô lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực; công tác đào tạo, quản lý nguồn nhân lực cùa công ty; hệ thống chính sách đãi ngộ người lao động như che độ lương, thường, bảo hiểm xã hội, chế độ nghi phép; chính sách tuyền dụng của doanh nghiệp như quy trình tuyên dụng, đào tạo, khả năng đào tạo và g i ữ chân họ; ngoài ra cân phân tích đến năng suất lao động, hiệu quà lao động thực tế cùa đội ngũ nhân viên

3.2.4 Lập ma trận tông hợp SIVOT

Trong bối cảnh toàn cểu hóa hiện nay, việc m ờ cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thế tránh khói và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nho Vì vậy phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp "cân - đong - đo - đếm" một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc trước khi thâm nhập vào thị trường quốc tế SWOT được sử dụng trong việc lập kê hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thu cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phàm và dịch vụ, cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hướng tương đối đến khá năng cạnh tranh của công ty S W O T thường được kết họp với m ô hình 5 áp lực cạnh tranh đề tạo nên m ô hình phân

tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ S W O T là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)

Strengths: là thế mạnh của doanh nghiệp, là tổng hợp tất cả các thuộc tinh, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so v ớ i các đối thủ cạnh tranh Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lẫc m à doanh nghiệp

có thế huy động, sử dụng để thẫc hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn

so với đối thù cạnh tranh The mạnh của doanh nghiệp thường thè hiện à lợi thê

cùa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh trên thị trường N h ư lợi thế về quy cách, mẫu mã, chí phí, thương hiệu, tính chất quản lý, phàm chất kinh doanh, uy tín doanh nghiệp trên thị trường

Weaknesses: Là những diêm yếu cùa doanh nghiệp, là tất cá những thuộc tính làm suy giảm tiềm lẫc của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng m à doanh nghiệp có thế duy tri vị trí của mình một cách lâu dài và dành được thế mạnh, sẫ thắng lợi trên thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra

Strengths và Weaknesses của một doanh nghiệp được coi là yếu tố bên trong doanh nghiệp M ỗ i yếu tô bên trong cùa doanh nghiệp vừa là điếm yếu vừa

là điểm mạnh trong quá trinh kinh doanh trên thị trường, vấn đề là doanh nghiệp

đó phái cố gắng phát huy, phát hiện, khai thác, phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ

đế tim ra những ưu điếm, hạn chế, yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh Trên cơ sờ đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược diêm, phát huy thế mạnh của doanh nghiệp đế đạt được lợi thế tối đa trong cạnh tranh

Opportunities là thời cơ cùa doanh nghiệp, là những thay đôi, nhũng yếu tố mới xuất hiện trên thị trườna tạo ra cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay nói cách khác nó là việc xuất hiện kha năng cuna ứng hàna hoa, dịch vụ cho khách

hàng nhằm tăng doanh thu, m ờ rộng quy m ô và khẳng định un thế trên thị trường Tuy nhiên thời cơ xuất hiện chưa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp bời

có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Tuy thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường

Threats là nguy cơ của doanh nghiệp, là những đe doa nguy hiểm, bất ngờ

xẹy ra sẽ gày thiệt hại, tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp như thiệt hại về hàng hoa, tài sẹn, thu hẹp thị trường và tốn hại đen uy tín thương hiệu

Opportunities và Threats là nhũng yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp Quá trình tự do thương mại là thời cơ đem lại cho các doanh nghiệp được t ự do kinh doanh, ít gặp rào càn thương mại, tự do mờ rộng thị trường mua bán sẹn phàm cùa mình nhưng cũng đặt doanh nghiệp trước những thách thức như cạnh tranh trên thị trường sẽ gay gắt hơn cẹ về mức độ và phạm v i , chì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt thi tồn tại, doanh nghiệp cạnh tranh kém thì dẫn đèn thua lỗ, phá sàn

Ý nghĩa của SWOT:

N ó không chì có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa m à còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quôc tê nhăm đáp ứng nhu câu phát triên cùa doanh nghiệp Một khi doanh nahiệp muôn phát triên, từng bước tạo lập uy tin, thương hiệu cho mình một cách chác chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thế thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3.3 Phân tích các phương án và lựa chọn chiến lược

Sau khi phân tích, đánh siá tì mì, chính xác các yếu tố bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp cần đưa ra quyết định lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường cho phù họp Các quvết định này cực kì quan trọng bời chúng dẫn đen việc doanh nghiệp đầu tư vào các vị tri và doanh nghiệp khác, điều này khó có thể thay

đổi trong ngắn hạn và nó liên quan đến m ô hình phát triển thị trường trong tương lai Lựa chọn phương án sai có thể làm tăng chi phí cho doanh nghiệp khi đánh giá

để thâm nhập thị trường quốc tế Trước khi lựa chọn phương thức thâm nhập, có hai quyết định cơ bản và then chốt m à bất kể một doanh nghiệp nào khi có ý định

mờ rộng đữu tư ra nước ngoài cữn phải xem xét đến, đó là: Thâm nhập vào thị trường nào? Khi nào thâm nhập?

T h â m nhập vào thị trường nào?

Hiện nay có hơn 160 quốc gia khác nhau trên thế giới và không phái các quốc gia đều đem lại cho một công ty nào có cơ hội bành trướng ra thị trường nước ngoài tiềm năng và thu lợi nhuận như nhau. v i ệ c lựa chọn các thị trường nước ngoài nào trong số các quốc gia phải được tiến hành trên cơ sờ đánh giá vê

t i ề m năng thi lợi nhuận lâu dài từ chúng K h i đánh giá lựa chọn một quốc gia đê thâm nhập, những cơ hội và đe doa sẽ được đánh giá ờ hai mức: môi trường kinh doanh chung cùa nước đó và thị trường sản phẩm hoặc dịch vụ xác định ơ mức quốc gia, cữn phải kiểm tra tính ấn định và tốc độ tăng trường kinh tế, cũng như môi trường chính trị, pháp luật, văn hoa xã hội và nhân khẩu học Ờ mức thị trường sản phàm thì quy m ô và sự tăng trường tiềm năng phải được nghiên cứu có quan hệ đến mức độ cạnh tranh và chi phi thâm nhập thị trường Ngoài ra, đối với doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế thì kiến thức về thị trường nước ngoài, tính tương tự của nó với thị trường nội địa thường là nhân

tố cốt lõi ảnh hướng đến việc lựa chọn quôc gia Những nước tương đồng ve ngôn ngữ, văn hóa, giáo dục, thực tiến kinh doanh, hoặc sự phát triển ngành thường có

môi trường thuận l ợ i đê thâm nhập hơn nhữne quõc gia khác

Khi nào thâm nhập?

Sau khi đã lựa chọn được một số các thị trường hấp dẫn, một vấn đề quan trọng là xem xét thời điếm nào thâm nhập là thích hợp nhất Trong kinh doanh quốc tế, việc nhập cuộc là sớm nếu công ty thâm nhập trước các công ty nước

ngoài khác và là muộn nếu như nó thâm nhập sau khi hoạt động kinh doanh của các công ty khác đã được thiết lập trên thị trường đó Việc thâm nhập sớm thường

đi liên với một số lợi ích như: công t y nhập cuộc sớm có thể có một số ưu tiên so với đôi thủ và nam được nhu cầu bằng việc thiết lập một thương hiệu mạnh, sớm

có khả năng tạo ra doanh số trong nước đó, sớm có ưu thế về chi phí so với người nhập cuộc sau do tích lũy được kinh nghiệm Tuy nhiên bên cạnh đó, người dẫn đầu cũng phải chịu một số bất lợi như: các chi phí dẫn đầu hay nhứng chi phí m à người thâm nhập phải gánh chịu trong khi nhứng người đi sau có thế tránh được hoặc các chi phí thất bại kinh doanh khi công ty mắc phái nhứng sai lầm do không nhận thức tót môi trường nước ngoài, hay các chi phí xúc tiến và thiết lập một sự cung cấp sản phàm tới khách hàng ờ thị trường tiềm năng

Lựa chọn được quốc gia thâm nhập, lựa chọn được thời điếm thâm nhập cho phù hợp, một lựa chọn cũng rất quan trọng nứa đó là phương thức thâm nhập K h i doanh nghiệp quyết định kinh doanh trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp có thê chọn một trong nhứng cách sau đê gia nhập thị trường:

X u ấ t k h ấ u (exporting): phần lớn các doanh nghiệp khi mới bát đầu gia nhập thị trường quốc tế đều bắt đầu bàng hoạt động xuất khẩu hàng hóa, dịch vụ ra thị trường nước ngoài Hoạt động xuất khấu hàng hoa là hoạt động mua bán hàng hoa giứa thương nhân Việt Nam và thương nhân nước ngoài Lỉu điếm cùa phương thức xuât khâu là vòn đâu tư ít, rủi ro tháp, doanh nghiệp khái thác được ít lợi thê theo quy mỏ và doanh nghiệp có thè khai thác được nhứng lợi thế liên quan đến vị trí quốc gia như tài nguyên phong phú hay chi phí nhân công rẻ Tuy vậy một doanh nahiệp lựa chọn phương thức xuất khấu cũng phải chấp nhận một số trớ ngại như doanh nghiệp không kiếm soát được hoạt động phân phối trên thị trường xuất khẩu, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc làm ra sản phẩm phù hợp với thị trường và trong trường hợp chi phí vận chuyến cao, phương thức xuất khẩu làm doanh nghiệp gặp nhứng khó khăn do các loại hàng rào thuế quan gây ra

H ợ p đồng hợp tác k i n h doanh ( B C C ) : "Doanh nghiệp Việt Nam có thể họp tác kinh doanh v ớ i nước ngoài bằng hợp đồng hợp tác kinh doanh như gia công hay mua bán giấy phép licensing" (Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bão 2005,

tr 354) Gia công là hoạt động trong đó bên nhận gia công trực tiếp tiếp thu các

k i n h nghiệm sản xuất, qui trinh kĩ thuật công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, phẩ liệu, máy móc thiết bị cũng như mẫu m ã cùa sản phẩm gia công Ngược lại bên đặt gia công tận dẩng được nguồn nguyên liệu rẻ, chi phí năng lượng tương đôi thấp, có điều kiện gia công ờ gần các thị trường toàn cầu quan trọng Mua bán giấy phép là việc một doanh nghiệp mua quyền sàn xuât kinh doanh một sàn phàm tương tự như người bán đã sản xuất và kinh doanh trên thị trường nội địa thông qua một hợp đồng Trong phương thức này, bên bán giấy phép cho phép bên mua giấy phép ờ nước ngoài sử dẩng bằng sáng chế, nhãn hiệu hàng hoa, quy trình công nghệ hay các dịch vẩ kĩ thuật của họ trong một thời gian và một phạm vi hạn chế nào đó Đ ố i lại, phía công ty mua giấy phép phải trà tiền bản quyền cho bên bán giấy phép Việc này có tác dẩng đưa nhanh tiến bộ khoa học công nghệ mới vào sản xuất và tạo nguồn hàng đế xuất khấu trên thị trường quốc tế Phương thức này có un điểm là: các doanh nghiệp không phải đầu tư nhưng vẫn có the tăng thêm lợi nhuận và mờ rộng thị trường thông qua việc tàng doanh thu, doanh nghiệp không phải chịu các chi phi phát triển và các rủi ro gàn với vịêc mờ rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường nước ngoài m à vẫn có thế tiếp cận nhanh chóng thị trường, đồng thời doanh nghiệp có the trực tiếp thúc đấy hoạt động xuất khâu thông qua việc thương hiệu của sản phàm của doanh nghiệp được quảng bá nhiều hơn

N h ư ợ n g quyền thương m ạ i (Franchising): theo điều 284 Luật Thương mại 2005, nhượng quyền thương mại là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hoa, cung ứna dịch vẩ theo các điều kiện sau:

Việc mua bán hàng hoa, cung ứng dịch vụ được tiên hành theo cách thức tô chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn v ớ i nhãn hiệu hàng hoa, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biếu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền Bên nhượng quyền có kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh Nhượng quyền thương mại mang lại cho người nhượng quyền những un thê sau: giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí thâm nhập và mờ rộng thị trường; doanh nghiệp không phải chịu rủi ro khi bẽn nhận quyền không hoạt động hiệu quả; giúp doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận thông qua chi phí chuyên nhượng Tuy nhiên, bên nhượng quyền cũng có thể chịu rủi ro khi bên nhận quyền không thốc hiện đúng các ý tường này, khiến công việc kinh doanh bị đồ bể, gây ấn tượng xấu cho hệ thống kinh doanh đồng thời làm giảm giá trị thương hiệu cùng như công việc kinh doanh cùa chính bên nhượng quyền

Liên d o a n h ( J o i n t v e n t u r e ) : "Liên doanh là một bản thoa thuận kí kết giữa hai công t y cùa hai nước khác nhau đê cùng nhau sàn xuât hoặc bán một sản phàm Qua thoa thuận liên doanh giữa hai công ty, việc thành lập liên doanh mới ờ nước ngoài, giúp cho công ty có thê phát triên ờ nước ngoài m à không phải bắt đầu từ diêm xuất phát do số góp sức của thành viên nước ngoài về vốn, bí quyết công nghệ, kĩ năng quản trị điều hành hay nhũng số chấp thuận cần thiết cùa chính phù hay chính quyền địa phương về cơ sờ của doanh nghiệp hay mạng lưới tiêu thụ sán phẩm của doanh nghiệp, lao động, đất đai cũng như điều kiện vật chất khác Liên doanh là một doanh nghiệp kinh doanh có cả hai yếu tố trong nước và quòc tê Do đó, số phàn chia kết quá cũng như lợi nhuận đạt được trong kinh doanh theo số thoa thuận kí két siữa các bèn trong liên doanh quyết định" (Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bào 2005, tr.355) Phương thức liên doanh này aiúp doanh nghiệp khai thác được các thê mạnh của đối tác, chia sẻ rủi ro với đối tác khai thác được các ưu đãi của nước chu nhà dành cho các công ty liên doanh Tuy nhiên, bẽn cạnh đó, doanh nghiệp sẽ bị giảm tố chu trong kinh doanh vì phai chia

sẻ quyền lực cũng như lợi nhuận cho đối tác, có thể gặp khó khăn trong phong cách quản lý cũng như phong cách văn hoa mới

Công t y 1 0 0 % v ố n nước ngoài ( 1 0 0 % foreign-owned capital): M ộ t doanh nghiệp lựa chọn phương thức thành lập doanh nghiệp 1 0 0 % vốn nước ngoài phải chịu toàn bộ chi phí để xây dựng công ty của mình (khác v ớ i liên doanh được chia sẻ chi phí hoặc cho phép sử dẫng bản quyền )- Tuy nhiên, k h i lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là nắm chắc kĩ năng về công nghệ hoặc b i quyết kì thuật, không muốn chuyền giao thì phương thức này vẫn được lựa chọn Thêm vào đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu, nhất là khi chiến lược đó dựa chú yếu trên sự phẫ thuộc chặt chẽ lẫn nhau trong việc chê tạo sản xuât các bộ phận khác nhau cùa một sản phẩm tại các quốc gia khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải thành lập những chi nhánh hoặc công ty 1 0 0 % vốn nước ngoài của mình ờ nước ngoài Chì có hình thức mở các chi nhánh hoặc công ty 1 0 0 % vốn nước ngoài mới cho phép các hãng đa quốc gia g i ữ được quyền kiểm soát cẩn thiết

Lựa chọn phương thức thâm nhập thường là nhân tố quan trọng thúc đấy việc tăng trường kinh tế của doanh nghiệp Các quyết định này không chi phán ánh yêu cầu nguồn lực đối với thị trường quốc tế m à còn xác định mức độ kiềm soát các hoạt động kinh doanh và chiến lược trên các thị trường này và khá năng của doanh nghiệp điều chinh nhũng thay đổi về các điều kiện thị trường

3.4 Triền khai thực hiện chiến lược kinh (loanh quốc tế

3.4 ì Xác định mục tiêu hàng năm

Mẫc tiêu hàng năm là quá trình cẫ thè hoa mẫc tiêu chiến lược, phân chia mẫc tiêu tống quát thành mẫc tiêu bộ phận, từ đó làm cơ sớ đế giao cho các bộ phận chức nàng thực hiện N ó là cơ sờ đê doanh nghiệp phân bổ nguồn lực và kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mẫc tiêu dài hạn m à doanh nghiệp đã đặt ra Mẫc tiêu hàng năm thườna được xác định bẳnu các chi

tiêu định lượng như: lợi nhuận, thị phần hay tốc độ tăng trường cùa các đơn vị kinh doanh theo khu vực địa lý hay theo nhóm khách hàng, sản phẩm của doanh nghiệp

3.4.2 Hoạch định phân bô nguồn lực

Sau khi đã xác định được mục tiêu cụ thể hàng năm doanh nghiệp cần phải

t i ế n hành hoạch định và phân bổ các nguừn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó Doanh nghiệp cần phải xác định rõ để thực hiện được chiến lược, mục tiêu thì cần có những nguừn lực nào với số lượng bao nhiêu Sau đó, sẽ tiên hành phân bố nguừn lực dựa trên nhu cầu thực tế của từng bộ phận, kết hợp với sự đánh giá chủ quan cùa ban lãnh đạo cũng như múc đọ ưu tiên cùa các mục tiêu m à doanh nghiệp cần đạt đến Đừng thời cũng phải xem xét đến bối cảnh rằng các bộ phận khác nhau có thể hỗ trợ và ảnh hường nhau và ảnh hường đến chiến lược chung

3.4.3 Thiết kế cơ cấu tô chức

Các cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia và phối hợp trong doanh nghiệp nhàm đạt được các mục tiêu m à doanh nghiệp đã đặt ra C ơ cấu tô chức quyết định cách thức doanh nghiệp phối hợp hoạt động của các bộ phận không đừng nhất có lợi ích khác nhau đề cùng hướng tới một mục tiêu chung cùa doanh nghiệp Cách thức phối hợp sẽ quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và khả năng thực hiện các mục tiêu m à chiên lược đê ra Sự thav đôi trong chiên lược

sẽ dẫn tới sự thay đôi trong tô chức, và cơ cấu tò chức sẽ tác động tới việc lựa chọn chiến lược cùa doanh nghiệp Vì thế khi triên khai thực hiện chiến lược thi doanh nghiệp cân phải điêu chình, thiết kế lại cơ cấu tổ chức đế có thể thực hiện chiến lược một cách hiệu qua nhất

3.4.4 Kiêm soát chiên lược

Kiểm soát chiến lược là quá trình kiêm tra, đánh giá, điều chinh các mục tiêu chiến lược, đám bao thực hiện các mục tiêu chiến lược m à doanh nghiệp đã đề

ra Thông qua việc kiểm soát này sẽ cho phép các nhà quản lý trong doanh nghiệp

có một cái nhìn đúng đắn về tình hình hiện tại của doanh nghiệp và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược cùa doanh nghiệp.Trên cơ sờ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được sự sai lệch và chiều hướng của sự sai lệch nếu có, từ đó t i m ra nguyên nhân và dự kiến cá biện pháp để điều chỉnh sai lệch một cách kịp thời

C H Ư Ơ N G l i

C H I Ê N L Ư Ợ C K I N H D O A N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N S A M S U N G T Ạ I

V I Ệ T N A M

ì G I Ớ I T H I Ệ U C H U N G V Ề T Ậ P Đ O À N S A M S U N G

1 Giới thiệu về lịch sử tập đoàn Samsung

Tập đoàn Samsung do Lee Byung-Chul sáng lập vào năm 1938, là một trong những tập đoàn thương mại lớn nhất Hàn Quốc Chủ tịch hiện nay là ông Lee Kun-hee Bên cạnh lĩnh vực điện tử (Samsung Electronics) quen thuộc v ớ i công chúng, tập đoàn Samsung còn có hai ngành kinh doanh khác để tạo nên thế chân vạc vững chợc là công nghiệp nặng (Samsung Heavy Industries) và kỹ thuật xây dựng (Samsung Engineering & Construction) Samsung trong bài viết chi về Samsung Electronics

Samsung Electronics, thành lập năm 1969, là một bộ phận lớn nhất của tập đoàn Samsung, và hiện nay được coi là một trong những cõng ty điện t ử lớn nhất thế giới Theo bảng xếp hạng 500 thương hiệu mạnh nhát toàn câu mới nhát cùa Fortune năm 2007, trong số các công ty điện - điện tử, Samsung có mức doanh thu đứng thứ hai thế giới với 106 tì USD nhưng lợi nhuận lại đạt mức cao nhất thế giới với gần 8 tỉ USD Bằng nhũng thay đối hợp lý trong quản lý và tiếp thị, Samsung đã bứt phá ngoạn mục khi dần vươn lên trờ thành một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới kê từ năm 1997, thời diêm m à các nước trong khu vực như Philippines, Hông Kong, Indonesia, Malaysia nói chung và Hàn Quốc nói riêng đều bị ánh hường nặng nề bời cuộc khủng hoàng tiền tệ, dẫn đến phai thu nhỏ quy mô

Từ năm 2000 đến nay, Samsune là doanh nghiệp tiên phong trong "thời đại

kỹ thuật số" mang lại sự thay đòi và ca cơ hội mang tính cách mạne cho kinh

doanh toàn cầu bằng những công nghệ tiên tiến, sản phàm cạnh tranh và sự đôi mới không ngừng

Samsung là xương sống chính cùa nền kinh tế Hàn Quốc bên cạnh các công

ty như Hyundai, Daewoo, SK Telecom, Kia Theo nhật báo Wall Street Journal, tại Hàn Quốc, Samsung là tập đoàn kinh tế lớn nhất, đóng góp 1 5 % kinh tế quốc gia và 2 0 % xuất khẩu của cả nước T u y nhiên, từ lâu, Samsung đã vượt ra biên giới Hàn Quốc, trờ thành tập đoàn đa quốc gia và đã có mịt ờ hơn 61 nước

2 Lĩnh vực hoạt động k i n h doanh chính

Samsung dẫn đầu thị trường thế giới với hơn 60 sản phàm thuộc các lĩnh vực:

+ M à n hình kỹ thuật số ( LCD, plasma, OLED),

+ Điện thoại di động, thiết bị nghe nhìn (ti v i , đầu DVD, đầu Blu-ray, hệ thống rạp hát tại gia, máy chiêu ),

+ Các sản phẩm v i tính (màn hình, laptop, đầu CD và D V D cho máy tính, máy

in laser ),

+ Đ ồ điện tử gia đinh (tủ lạnh, máy giịt, lò v i sóng )

+ Chip bán dẫn ( D R A M , SRAM, bộ nhớ flash, đĩa cứng)

V ớ i việc tuân thù theo tiêu chi World's Best, 13 sản phẩm của Samsung đạt được thị phần lớn nhất thế giới (bao gồm chip bán dẫn, màn hình LCD, màn hình máy tính, điện thoại công nghệ CDMA ) Công ty này đang địt mục tiêu thêm các sản phẩm mới như máy in vào danh sách các sàn phẩm hàna đầu thế giới hiện tại

3 Két quả hoạt động k i n h doanh của tập đoàn t r o n g thời gian gần đây Với tầm nhìn chiến lược của Samsune Electronics là "dẫn đầu cuộc cách mạng hội tụ kỹ thuật số", tập đoàn Samsuna luôn sử dụng các công nghệ kỹ thuật

cầu Tất cả các thành viên của tập đoàn đều cố gắng m ở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao giá trị thương hiệu Samsung ờ m ợ i nước m à Samsung có mặt Trong 5 năm trở lại đây, công t y Samsung Electronics đã kinh doanh rất hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn Samsung trong 5

K D 56,892,753 56.720.306 91.954.388 78.367.39 96.495.083 Thu nhập

khác 2,109.320 2.637.077 3.670.845 3,297,485 8.611.193 Tồng chi

phí 46.045,976 50.600.747 85.046,497 74.001.49 99,873.360

Thu nhập

trước thuế 12.956.097 8,756.636 10.578.736 7,663.383 5,232,916 Lợi nhuận

Hình 1: Biểu đồ kết q u ả hoạt động k i n h doanh của t ậ p đoàn Samsung

2007 Giá trị xuất khẩu các mặt hàng điện tẫ, điện thoại di động vào thị trường Việt Nam đều tăng mạnh qua các năm do nhu cầu và thị hiếu cua người tiêu dùng

ngày càng cao, buộc Samsung phái liên tục cho ra đời các mẫu sàn phẩm m ớ i đáp

ứng nhu cầu của khách hàng đặc biệt là giới trẻ, đi đầu về công nghệ trên thị

trường

Tuy nhiên do ảnh hưởng của khủng hoàng tài chính toàn cầu cuối năm 2007

gây tác động tới sức mua cua người tiêu dùng nên chi phí sán xuất và nhập khẩu sản phẩm năm 2008 tăng mạnh lên tới 99 tỷ $ làm cho lợi nhuận sau thuế thấp hơn

so với năm 2007 Tỷ suất lợi nhuận chi đạt 4.45% thấp hơn 4 lần so với năm 2004

có tý suất tăng mạnh nhất vào thời điểm ngành điện tẫ đang rất phát triển

Đối với các nhà đầu tư, năm 2008 cũng là lúc thị trường chứng khoán sụt giám nghiêm trọng, những nhà đầu tư mua cổ phiếu của Sam sung cũng chi đạt

thu nhập là khoảng 29$ /Ì cổ phiếu, thấp hơn nhiều so với những năm trước đó và

sự kỳ vọng cùa nhà đầu tu

Nhìn chung sang năm 2009, tình hình kinh tế trong nước đã dần ồ n định, nhu cầu về mặt hàng điện tử tăng mạnh làm cho lội nhuận của Samsung tăng cao, lội nhuận toàn cầu từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong quý l i của tập đoàn Samsung đạt mức 2.52 nghìn tỉ won, tăng 5 % so với cùng kỳ n ă m ngoái và tăng

4 3 6 % so với quý 1/2009 Lội nhuận toàn cầu trước thuế đạt 2.86 nghìn tỉ won L ộ i nhuận ròng cùa công ty mẹ đạt 2.25 nghìn tỉ won V ớ i sự cố gắng nỗ lực cùa toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty, kết quà kinh doanh của tập đoàn Samsung sẽ ngày một tăng trường khẳng định vai trò đi đầu thị trường về công nghệ và tạo dựng thương hiệu hàng đầu trên thế giới

l i Q U Y Ế T ĐỊNH M Ở R Ộ N G THỊ T R Ư Ờ N G S A N G V I Ệ T N A M

1 Sự cần thiết phái tham gia vào thị trưòng quốc tế

Xuất phát từ mục tiêu trở thành tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới, Samsung không chỉ dừng lại ờ thị trường nội địa Hàn Quốc m à còn dự định m ớ rộng hoạt động kinh doanh, xâm nhập sang các thị trường tiềm năng để tiếp cận với những nguồn lực khan hiếm hoặc rè hơn so với khi chì sử dụng nguồn lực trong nước K h i đầu tư vào thị trường Việt Nam, một thị trường có nền chính trị

ôn định, kinh tế đang tăng trường, tập đoàn Samsung có thê tận dụng đưộc lội thế

là một nước có nguồn lao động dồi dào, chi phí thấp, giá nhân công rẻ Đ a dạng hóa danh mục và nước đầu tư bao giờ cũng giúp các cõng ty giảm thiêu đưộc rủi

ro và bất trắc khi chì đầu tu vào một nước Vì thế đây cũng là một trong những lý

do khiên các công ty luôn có mục tiêu mớ rộng kinh doanh ra nước ngoài

M ở rộng đầu tư giúp các công ty tránh các rào cán thương mại và tiếp cận với những khuyến khích đầu tư từ việc ký kết các hiệp định song phương và đa phương giữa chính phú các nước Theo quy chế Tối Huệ Quốc các hàna rào thuế quan, hạn ngạch cùng dần đưộc xóa bó, tạo mọi điều kiện cho vấn đề giao lưu